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Système de gestion de la configuration [outil] / Configuration Management
System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet.
Ce sous-système se compose d'un ensemble de procédures documentées formelles
qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l'identification et la documentation des
caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service
ou d'un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques,
l'enregistrement et le compte-rendu de chaque modification avec l'état d'avancement
de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de support à l'audit de
conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences
correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les
niveaux définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des
modifications. Dans la plupart des champs d’application, le système de gestion de la
configuration inclut le système de maîtrise des modifications.
Compte de contrôle [outil] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de
management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où
la performance est mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de
contrôle choisis (composants spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de
découpage du projet. Chacun de ces comptes peut comporter un ou plusieurs lots de
travail, mais un lot de travail ne peut être associé qu'à un seul compte de contrôle.
Chaque compte est associé à un seul composant spécifique de l'organigramme
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fonctionnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir aussi Lot de travail.](https://image.slidesharecdn.com/00contextegn-managementdelintgration-131125091909-phpapp01/85/00-contexte-gen-management-de-l-integration-62-320.jpg)
Téléchargé parSAAD Mohamed, MBA,CISA, ITIL, PMP, ISO 27001 LA, CRISC
00 contexte gén management de l'intégration
Le document présente une préparation à la certification PMP© par Mohamed Saâd, un expert en gestion de projet avec plus de 22 ans d'expérience. Il décrit l'importance croissante de la gestion de projet dans un contexte mondial et les exigences pour obtenir la certification PMP©, y compris les conditions d'éligibilité et le format de l'examen. De plus, il aborde divers aspects de la gestion de projet, tels que les compétences requises, le cycle de vie des projets, et les défis rencontrés dans leur mise en œuvre.
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00 contexte gén management de l'intégration
- 1. Préparation à la certificationPMP© Mohamed SAÂD Certifié CISA, PMP, ITIL, ISO 27 001 LA, CRISC 1
- 2. Mohamed SAAD • Ingénieur deformation, Directeur des Systèmes d’Information de la Bourse de Casablanca • 22 ans en management des SI • VP Isaca-Casablanca, VP Club de la Continuité de l’Activité au Maghreb, membre de l’AUSIM • Enseignant partenaire de plusieurs établissements de formation et d’enseignement (UIR, ENSIAS, INSEA, UQAC, UQTR, ESCA…) • Certifié CISA, PMP, CRISC, ISO 27001, ITIL • @mail: saad@casablanca-bourse.com 2 • Tel: +212 661 08 16 60
- 3. Pensées Le chemin estlong, du projet à la chose Molière L'homme n'est rien d'autre que son projet, il n'existe que dans la mesure où il se réalise. Jean-Paul Sartre 3
- 4. La gestion deprojet dans le monde Project Management Institute (PMI) • Plus de 500 000 membres • Dont 250 000 sont certifiés PMP • 328 certifiés PgMP ! • Certifications PMI: • • • • • • • CAPM PMP PgMP OPM3 PMI-RMP (Risk Mgmnt Prof) PMI-SP (Scheduling Prof) Croissance annuelle de 35% International Project Management Association (IPMA) • Plus de 30 000 membres 4
- 5.
- 6. La certification PMP© •Elligibilité: – Bac +4 et +: (Bachelor) – 4500 h (durant les 3 dernières années) de participation ou de conduite de projets – Bac +2 et +3: (High School) – 7500 h (durant les 5 dernières années) de participation ou de conduite de projets – 35 h de formation en GP: A. PMI Registered Education Providers (R.E.P.s) B. PMI Component organizations C. Employer/company-sponsored programs D. Training companies or consultants E. Distance-learning companies, including an end-of-course assessment F. University/college academic and continuing education programs 6
- 7. La certification PMP© • Examen: – – – – No.of Scored Questions: No. of Pretest (Unscored) Questions: Total Examination Questions: Allotted Examination Time: Domain 175 25 200 4h Percentage of Questions Initiation 13% Planning 24% Executing 30% Monitoring and Controlling 25% Closing • 8% PMP Credential fees: – Paper testing (PBT) – Computer-based testing (CBT) member nonmember $405 $555 € 340 7 € 465
- 8.
- 9. Définition Un projet estune entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique » PMBOK « 9
- 10. Les caractéristiques d’unprojet Contenu Un projet est unique ; ce n’est pas une opération répétitive Un projet est délimité; il a un début et une fin définie Un projet est précis; il a des précis objectifs clairement définis Risques Un projet est complexe; il complexe implique des acteurs d’unités différentes Un projet est risqué; il faut risqué anticiper 10
- 11. Les Projets auMaroc • Tanger Med: – 2015: 8 Millions de conteneurs, 7 MM de passagers, 2 MM de véhicules, 10 MM de tonnes d’hydrocarbures • • • • • • • • • Parc éolien du Nord: 215 Gwt/h Maroc Numeric 2013 Plan Azur Vision Artisanat 2015 Maroc Vert 2020 Plan URGENCE Le réseau autoroutier 2015 Tramway Rabat – Casablanca … 11
- 12. Ce qui estbon pour un client n‘est pas forcément bon pour un autre Aucun projet ne ressemble à un autre 12
- 13. Constats Les entreprises fontface à un nombre croissant de projets; Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités; Le Top Management a une visibilité limitée sur l’utilisation de ses ressources; Les projets potentiels s’accumulent, sans que l’on sache si la capacité nécessaire à leur réalisation est disponible; La gestion de projet s’accroît pour soutenir le rythme des changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de projet n’est pas l’activité principale. 13
- 14. Etat des lieux •Standishgroups, Chaos, 2009: 68 % des projets échouent: Dérapage dans les coûts Dérapage dans les délais N’ont pas atteint les spécifications client initiales 14
- 15. Etat des lieux •Réussite projet: – – – – Implication des utilisateurs Support du Top Management Clarté des exigences Pilotage 15.9% 13.9% 13% 9.6% • Facteurs de dérives: – – – – Manque d’expression de besoins des utilisateurs Exigences et spécifications incomplètes Exigences et spécifications changeantes Manque de support du Top management 12.8% 12.3% 11.8% 7.5% • Facteurs d’échec: – – – – Exigences et spécifications incomplètes Manque d’implication des utilisateurs Manque de ressources Attentes irréalistes 13.1% 12.4% 10.6% 9.9% 15
- 16. Portefeuille • Gestion despriorités • Gestion des capacités • Gestion financière Programme Portefeuille Projets 16
- 17. PMI : PMBOK •Section I : Le cadre du Management de Projet – Chapitre 1 : Introduction – Chapitre 2 : Cycle de vie du projet et organisation PMBOK : Project Mangement Body Of Knowledge 17
- 18. PMI : ProjectManagement Institute • Section II : Normes de management du projet – Chapitre 3 : Processus de management d’un projet 18
- 19. PMI : ProjectManagement Institute • Section III : Domaines de connaissance en management de projet – – – – – – – – – Chapitre 4 : Management de l'intégration du projet Chapitre 5 : Management du contenu du projet Chapitre 6 : Management des délais du projet Chapitre 7 : Management des coûts du projet Chapitre 8 : Management de la Qualité du projet Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet Chapitre 10 : Management des communications du projet Chapitre 11 : Management des risques du projet Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet 19
- 20. Section I: Cadredu management de projet 1- Introduction • Domaines d'expertise nécessaires à l'équipe de management de projet 20
- 21. 1- Introduction • Compétences interpersonnelles(Annexe G: PMBoK V4) 1. Leadership : – Avoir l’habilité à faire faire les choses par les autres, les faire travailler comme une équipe 1. Team Building : – Avoir l’habilité à faire travailler une équipe en tant qu’unité, à insuffler un état d’esprit d’équipe, de telle façon à ce qu’ils aient (les membres de l’équipe) le même objectif 1. Motivation : – L’équipe projet est composée de plusieurs membres ayant différentes formations, différents background, différentes appréhensions…, il s’agira de les impliquer dans le projet et de les faire croire que c’est le leur, en vue d’avoir une bonne motivation pour atteindre l’objectif du projet 1. Communication : – Elle a été identifiée comme l’un des plus grands critères du succès ou de l’échec du projet 21
- 22. • 1- Introduction Compétences interpersonnelles(Annexe G: PMBoK V4) 5. Influence : – Est la stratégie qui permet de partager le pouvoir et d’utiliser les qualités interpersonnelles pour amener les autres à coopérer et avoir un objectif commun, à travers les axes suivants : » Donner l’exemple » Clarifier comment la décision sera prise » Utiliser un style interpersonnel flexible et l’adapter à l’audience » Utiliser le pouvoir minutieusement et avec doigté, penser à la relation à long terme 6. Prise de décision : – – Il existe 4 styles de prise de décision utilisés par les chef de projets : » Commander » Consulter » Consensus » Aléatoire La prise de décision passe par les 6 étapes décrites ci-dessous : » Définition du problème » Génération de la solution au problème » Des idées à l’action : Identifier les avantages et inconvénients pour chaque alternative » Planification de la mise en place de la solution » Planification de l’évaluation de la solution » Evaluation du retour du processus (Extension de l’étape précédente) 22
- 23. 1- Introduction • Compétences interpersonnelles(Annexe G: PMBoK V4) 7. Sensibilisation politique et culturelle : 8. Négociation : – C’est une stratégie pour traiter une affaire par la discussion ; concertation entre plusieurs partenaires en vue d’obtenir un accord ; » Elle passe par les étapes ci-dessous : » Analyser la situation » Différentier entre le « vouloir » et « le besoin » » Mettre le focus sur les intérêts plutôt que sur les positions » Être réaliste » Quand on fait des concessions, agir comme si on donne qq chose ayant de la valeur » Toujours s’assurer que les 2 parties ont gagné (Win/Win) (PMIisme) » Faire un bon travail d’écoute et d’articulation 23
- 24. • Compétences interpersonnelles(Annexe G: PMBoK V4) 24
- 25. 1- Introduction • Programmeset management de programme : Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est coordonné afin d'en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément Exemple: Un programme de conception d'un nouveau modèle de voiture peut être divisé en projets pour la conception et les mises à niveau de chaque composant essentiel (transmission, moteur, intérieur, extérieur, etc.) pendant que la fabrication se poursuit sur la chaîne de montage 25
- 26. 1- Introduction • Portefeuilleset management du portefeuille : Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni en relation directe 26
- 27. Fonctions du bureaude projets Donner un statut officiel à la gestion de projet Fournir une vision globale (portefeuille de projets) Mettre les projets en ordre de priorité Développer des mécanismes de contrôle et de suivi Optimiser les ressources Supporter et « coacher » toutes les personnes reliées de près ou de loin aux projets Bâtir une mémoire corporative (leçons apprises) Instaurer une vigie Intégration / Coordination / Communication 27
- 28. 2- Cycle devie du projet et organisation • Quelques caractéristiques du Cycle de vie: 28
- 29. 2- Cycle devie du projet et organisation • Relations entre le cycle de vie du produit et celui du projet 29
- 30. 2- Cycle devie du projet et organisation • Parties prenantes du projet (Stakeholders): – Personnes et organisations activement impliqués dans le projet – Elles peuvent influencer les objectifs ou les résultats du projet – L’équipe projet doit les identifier et déterminer leurs exigences et leurs attentes De façon à assurer le succès du projet ! 30
- 31. 2- Cycle devie du projet et organisation • Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent : – – – – – – – le chef de projet le client/l'utilisateur les membres de l'équipe de projet l'équipe de management de projet le commanditaire les personnes influentes le bureau des projets 31
- 32. Relations entre lespartie prenantes et le projet 32
- 33. 2- Cycle devie du projet et organisation • Influences organisationnelles: – Systèmes organisationnels – Cultures et styles organisationnels : • les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs membres, • les politiques et procédures internes, • la perception des relations d'autorité, • l'éthique du travail et les horaires de travail. Exemple: • Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement des problèmes dans une organisation à la hiérarchie rigide et, inversement, un chef de projet autoritaire aura tout autant de problèmes dans une organisation participative 33
- 34. Organisation Fonctionnelle le rôledu chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager 34
- 35. Organisation matricielle faible lerôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager 35
- 36. Organisation matricielle équilibrée lerôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager 36
- 37. Organisation matricielle forte lerôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un facilitateur que celui d’un manager 37
- 38. Organisation par projets Directeurgénéral Responsable de projets Responsable de projets Responsable de projets Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité importantes 38
- 39. Influence de l’Organisationsur les projets 39
- 40. 3- Processus demanagement d’un projet • • • • • le groupe de processus de démarrage, le groupe de processus de planification, le groupe de processus d'exécution, le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, le groupe de processus de clôture. 40
- 41. «Tu peux toutaccomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l'intelligence d'en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien. » Sidney A. Friedman 41
- 42. 3- Processus demanagement d’un projet 42
- 43. 3- Processus demanagement d’un projet 43
- 44. 3- Processus demanagement d’un projet • Interaction des groupes de processus dans un projet: 44
- 45. Section II –Introduction Formalisme • Méthodologie d’étude des processus: Données d’entrées Outils et Techniques Données de Sortie 45
- 46.
- 47. 4- Management del'intégration du projet • Le domaine de connaissance du « management de l'intégration du projet » comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de projet 47
- 48. 4- Management del'intégration du projet • 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise formellement un projet ou une phase du projet. • 4.2 Elaborer le plan de management du projet : documenter les actions nécessaires à la définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les plans subsidiaires dans le plan de management du projet. • 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet: exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans l'énoncé de son contenu. • 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet : surveiller et maîtriser les processus utilisés pour le démarrage, la planification, l'exécution et la clôture du projet, afin d'atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de management du projet. • 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : effectuer le suivi de toutes les demandes de modifications, les approuver, et maîtriser les modifications apportées aux livrables et à l'actif organisationnel. • 4.6 Clore le projet ou la phase : finaliser toutes les activités de l'ensemble des groupes de processus de management de projet pour clore formellement le projet ou l'une de ses phases. 48
- 49. 4- Management del'intégration du projet • 4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise formellement un projet ou une phase du projet 49
- 50. 4- Management del'intégration du projet • 4.1 Elaborer la charte du projet : – DE: • • • • • Énoncé des travaux du projet Étude économique Contrat Facteurs environnementaux de l’etse Actifs organisationnels – OT: • Jugement d’expert • Techniques de facilitation – DS: • Charte du projet 50
- 51. 4- Management del'intégration du projet • 4.2 Elaborer le plan de management du projet : – DE: • • • • Charte du projet Données de sortie des processus de planification Facteurs environnementaux de l’etse Actifs organisationnels – OT: • Jugement d’expert • Techniques de facilitation – DS: • Plan de management de projet 51
- 52. PMP Vs Documentsdu projet Plan de Management du projet (4) Documents du Projet Plan de Management du Contenu (5) Les attributs des activités Métriques Qualité Plan de Management du Délais(6) Estimation des coûts des activités Matrice d’affectation des responsabilités Plan de Management des coûts (7) Liste des activités Matrice de traçabilité des exigences Plan de Management de Qualité (8) Registre des Hypothèses Structure de Découpage des Ressources Plan de Management des Ressources Humaines (9) Bases des estimations Calendrier des Resources Plan de Management de Communication (10) Registre des changements Besoins en ressources Plan de Management des Risques (11) Charte Registre des risques Plan de Management des Approvisionnements (12) Contrats Roles et Responsibilitiés Estimations des durées List e des vendeurs Prévision Critères de selection des sources –SDP Registres des problèmes Analyse des parties prenantes –DSDP Liste des Jalons Stratégie de Management des Parties Prenantes Rapports de performance Registre des parties ptrenantes Référence de base du contenu Référence de base de l’échéancier Exigences en financement du projet Exigences des parties prenantes Référence de base de Performance des coûts Offres Enoncé des travaux Plan d’amélioration des processus (8.1.3) Documents des approvisionnements Accords de partenariat Plan de Management des exigences (5.1) Structure Organisationnelle du projet Evaluation des performances des équipes Plan de Management de configuration Mesure de contrôle Qualité Information sur la performance du travail Plan de Management de Changement Liste de contrôle Mesure de performance de travail 52
- 53. 4- Management del'intégration du projet • Facteurs environnementaux de l'entreprise Lors de l'élaboration de la charte du projet, tous les facteurs et systèmes environnementaux de l'entreprise de l'organisation qui entourent et influencent le succès du projet doivent être pris en compte. Citons parmi d'autres : – – – – – – – – – • la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise, les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics, normes de produit, de qualité et de façon), l'infrastructure les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les achats), l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans de compétences des employés, suivi individuel de la formation), le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise, les conditions du marché, les bases de données commerciales les systèmes de gestion de l'information du projet Actifs Organisationnels 53
- 54. 4- Management del'intégration du projet • 4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet : – DE: • • • • Plan de management de projet Demandes de modification approuvées Facteurs environnementaux de l’etse Actifs organisationnels – OT: • Jugement d’expert • Système de gestion de l’information du projet • Réunions – DS: • • • • • Livrables Données de performance du travail Demandes de modification Mises à jour du PMP Mises à jour des documents du projet 54
- 55. 4- Management del'intégration du projet • 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet : – DE: • • • • • • • PMP Prévisions de l’échéancier Prévisions des coûts Modifications validées Information sur la performance du travail Facteurs environnementaux de l’entreprise Actifs organisationnels – OT: • • • • Jugement d’expert Techniques analytiques Système de gestion de l’information du projet Réunions – DS: • • • • Demandes de modification Rapports d’avancement Mises à jour du PMP Mises à jour des documents du projet 55
- 56. 4- Management del'intégration du projet • 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications: – DE: • • • • • PMP Rapports d’avancement Demandes de modification Facteurs environnementaux de l’etse Actifs organisationnels – OT: • Jugement d’expert • Réunions de maîtrise des modifications • Outils de maîtrise des modifications – DS: • Mises à jour de l’état des demandes de modification • Mise à jour du PMP • Mise à jour des documents du projet 56
- 57. 4- Management del'intégration du projet • 4.6 Clore le projet ou la phase: – DE: • PMP • Livrables acceptés • Actifs organisationnels – OT: • Jugement d’expert • Techniques analytiques • Réunions – DS: • Transfert du produit, du service ou du résultat final • Mises à jour des actifs organisationnels 57
- 58. 4- Management del'intégration du projet • Question: Quel est le rôle principale du Project Manager ? • Réponse: Assurer l’Intégration du projet ! 58
- 59. Résumé • La charte Projet: –Établie le but stratégique du projet, – Énumère les livrables du projet à un haut niveau – Nomme officiellement le Project Manager, – Autorise le PM à utiliser les ressources organisationnelles de l’entreprise pour dérouler et achever le projet – Elle est approuvée par un Top Manager (sponsor, senior manager, comité…) – Elle est signée par toutes les personnes autorisant la charte • Après signature de la charte projet, le PM peut démarrer la constitution de l’équipe et les processus de planification peuvent débuter 59
- 60. Résumé • Le PMP (Plande Management de Projet) est le: – « Parapluie » du projet – Un classeur regroupant les plans subsidiaires (8), les références de base (3) et d’autres plans (4) 15 Documents • Les changements apportés au projet doivent se faire d’une manière intégrée: – Impact sur les différents plans subsidiaires et par suite sur le PMP • Le Groupe de processus de Planification et d’Exécution bouclent entre eux tout au long du projet 60
- 61. Résumé • Attention ! –Jusqu’à 8 questions sur la charte projet: 61
- 62. Résumé • • Système de gestionde la configuration [outil] / Configuration Management System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet. Ce sous-système se compose d'un ensemble de procédures documentées formelles qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l'identification et la documentation des caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service ou d'un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques, l'enregistrement et le compte-rendu de chaque modification avec l'état d'avancement de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de support à l'audit de conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les niveaux définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des modifications. Dans la plupart des champs d’application, le système de gestion de la configuration inclut le système de maîtrise des modifications. Compte de contrôle [outil] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où la performance est mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de contrôle choisis (composants spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de découpage du projet. Chacun de ces comptes peut comporter un ou plusieurs lots de travail, mais un lot de travail ne peut être associé qu'à un seul compte de contrôle. Chaque compte est associé à un seul composant spécifique de l'organigramme 62 fonctionnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir aussi Lot de travail.
Notes de l'éditeur
- #4 l'homme n'est rien d'autre que son projet, il n'existe que dans la mesure où il se réalise, il n'est donc rien d'autre que l'ensemble de ses actes, rien d'autre que sa vie L’existentialisme est un courant philosophique et littéraire qui postule que l'être humain forme l'essence de sa vie par ses propres actions, en opposition à la thèse que ces dernières lui sont prédéterminées par quelconques doctrines théologiques, philosophiques ou morales. L'existentialisme considère donc chaque personne comme un être unique qui est maître non seulement de ses actes et de son destin, mais également - pour le meilleur comme pour le pire - des valeurs qu'il décide d'adopter. Walter Kaufmann décrit l'existentialisme comme « le refus d'appartenir à une quelconque école de pensée, la répudiation de l'adéquation d'une quelconque croyance, et en particulier des systèmes, et une insatisfaction de la philosophie traditionnelle considérée comme superficielle, académique et éloignée de la vie[1]. » Bien que des auteurs tels que Søren Kierkegaard, Friedrich Nietzsche, Fiodor Dostoïevski, Franz Kafka et Léon Chestov aient largement évoqué ces thèmes dans leurs œuvres dès le XIXe siècle, l'existentialisme a pris sa forme explicite de courant philosophique au XXe siècle dans la philosophie continentale, d'abord dans les travaux de Karl Jaspers et Martin Buber dans les années 1930 en Allemagne, puis dans les travaux de Gabriel Marcel, Jean-Paul Sartre, Albert Camus, Simone de Beauvoir et Maurice Merleau-Ponty dans les années 1940 et 1950 en France, et au Canada avec Jacques Lavigne. Leurs travaux ont porté sur des thèmes tels que « la peur, l'ennui, l'aliénation, l'absurde, la liberté, l'engagement et le néant » comme éléments fondamentaux de l'existence humaine[2]. Bien qu'il existe un certain nombre de tendances communes entre les penseurs « existentialistes », il y a de grandes différences et des désaccords majeurs entre eux (il y a notamment un fossé entre les existentialistes athées, comme Sartre et les existentialistes théistes comme Tillich ou Gabriel Marcel). Certains tels que Camus ou Heidegger ont même refusé d'être « étiquetés » comme existentialistes, Sartre également mais en créant sa propre définition et conception de l'existentialisme. Il donnera une conférence sur le sujet, L'existentialisme est un humanisme.
- #26 Les programmes comportent également un certain nombre d'activités répétitives ou cycliques.
- #39 Exo Page 40: Oreilly.Head.First.PMP.2nd.Edition.Aug.2009.pdf
- #51 13. La charte de projet est un document émis par : Gestionnaire externe au projet Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus) - Culture organisationnelle, Structures et processus - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…) - Infrastructure - RH existantes (compétences, connaissances…) - Systèmes d’autorisation des travaux - Conditions de marché - Tolérances aux risques des PP - Climat politique - Bases de données Cciales - Systèmes d’Information de Management de Projet Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances
- #52 Requirements Management Plan: Est une partie des processus du management du contenu, il inclue le recueil des exigences. Un RMP décrit comment les exigences seront identifiés, gérés et contrôlés Change Management Plan: Le CMP décrit comment les changements seront gérés et contrôlés, il peut contenir: Les procédures de control des changements (Comment et Qui) Les niveaux d’approbation pour les changements autorisés La création d’un CAB pour approuver les changements Qui doit assister aux réunions de validation des changements Les outils organisationnels à utiliser pour pister et contrôler les changements Il y a un plan de changement du projet; et il y en a aussi pour chaque domaine de connaissance (inclus dans les Plan de management de chaque DC) Configuration Management Plan: Avec toute la documentation sur le produit et le projet et les changements à cette documentation qui surviendra durant le cycle de vie du projet; ils serait utile de savoir quelle est la dernière version du contenu, de l’échéancier et des autres composants du projet; C’est le rôle du CMP; il définit comment les changements seront apportés aux livrables et la documentation qui en résulte, incluant aussi les outils organisationnels qui seront utilisés Process Improvement Plan: Faisant partie de la planification, le PM identifie les processus existant dans le projet et peut créer les siens; Planifier dans l’effort d’améliorer les processus est une partie requise de la gestion de projet, du fait que les bons processus aident les équipes à travailler plus vite, moins cher et avec une bonne qualité. Une tâche répétitive comme l’installation d’une centaine de PC peut être élaboré et amélioré au fur et à mesure Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus) - Culture organisationnelle, Structures et processus - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…) - Infrastructure - RH existantes (compétences, connaissances…) - Systèmes d’autorisation des travaux - Conditions de marché - Tolérances aux risques des PP - Climat politique - Bases de données Cciales - Systèmes d’Information de Management de Projet Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances
- #53 Requirements Management Plan: Est une partie des processus du management du contenu, il inclue le recueil des exigences. Un RMP décrit comment les exigences seront identifiés, gérés et contrôlés Change Management Plan: Le CMP décrit comment les changements seront gérés et contrôlés, il peut contenir: Les procédures de control des changements (Comment et Qui) Les niveaux d’approbation pour les changements autorisés La création d’un CAB pour approuver les changements Qui doit assister aux réunions de validation des changements Les outils organisationnels à utiliser pour pister et contrôler les changements Il y a un plan de changement du projet; et il y en a aussi pour chaque domaine de connaissance (inclus dans les Plan de management de chaque DC) Configuration Management Plan: Avec toute la documentation sur le produit et le projet et les changements à cette documentation qui surviendra durant le cycle de vie du projet; ils serait utile de savoir quelle est la dernière version du contenu, de l’échéancier et des autres composants du projet; C’est le rôle du CMP; il définit comment les changements seront apportés aux livrables et la documentation qui en résulte, incluant aussi les outils organisationnels qui seront utilisés Process Improvement Plan: Faisant partie de la planification, le PM identifie les processus existant dans le projet et peut créer les siens; Planifier dans l’effort d’améliorer les processus est une partie requise de la gestion de projet, du fait que les bons processus aident les équipes à travailler plus vite, moins cher et avec une bonne qualité. Une tâche répétitive comme l’installation d’une centaine de PC peut être élaboré et amélioré au fur et à mesure Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus) - Culture organisationnelle, Structures et processus - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…) - Infrastructure - RH existantes (compétences, connaissances…) - Systèmes d’autorisation des travaux - Conditions de marché - Tolérances aux risques des PP - Climat politique - Bases de données Cciales - Systèmes d’Information de Management de Projet Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances
- #55 Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus) - Culture organisationnelle, Structures et processus - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…) - Infrastructure - RH existantes (compétences, connaissances…) - Systèmes d’autorisation des travaux - Conditions de marché - Tolérances aux risques des PP - Climat politique - Bases de données Cciales - Systèmes d’Information de Management de Projet Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances
- #56 Surveiller maîtriser toujours par rapport au PMP Système d’autorisation du travail: C’est le système du PM, à travers lequel il autorise le démarrage des lots de travail Exemple:L’électricien et le plombier qui ne peuvent pas travailler en même temps Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus) - Culture organisationnelle, Structures et processus - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…) - Infrastructure - RH existantes (compétences, connaissances…) - Systèmes d’autorisation des travaux - Conditions de marché - Tolérances aux risques des PP - Climat politique - Bases de données Cciales - Systèmes d’Information de Management de Projet Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances
- #57 Processus détaillé des changements: Prévenir contre les causes des changements Identifier les changements Étudier l’impact du changements Créer la demande de changement Effectuer le changement intégré: Évaluer le changement Étudier les options Le changement est approuvé ou rejeté Mettre à jour le statut du changement au niveau du système de contrôle des changements Mettre à jour le PMP, les documents du projets et les références de base (baselines) Gérer les attentes des partie prenantes par la communication du changement aux PP affectées par le changement Gérer le projet avec le PMP / DP / Baselines révisés Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus) - Culture organisationnelle, Structures et processus - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…) - Infrastructure - RH existantes (compétences, connaissances…) - Systèmes d’autorisation des travaux - Conditions de marché - Tolérances aux risques des PP - Climat politique - Bases de données Cciales - Systèmes d’Information de Management de Projet Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances
- #58 La clôture administrative comprend toutes les activités suivantes sauf : 1) Acceptation du produit (Livrables) 2) Archivage de la documentation du projet 3) Leçons apprises Clôture du contrat (Clore le projet ou la phase = Clôture administrative + Clôture des contrats) Un projet devra toujours être clôture qq soit les circonstances qui arrêtent, terminent ou mettent fin au projet: Actifs Organisationnels: - PnPs - Canevas, modèles - Informations historiques et base de connaissances