Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation de nos equipes de projet sans augmenter les effectifs

Colloque en gestion de projet 2018
1
Comment accroître la capacité de réalisation de nos
équipes de projet, sans en augmenter les effectifs
Simon Tanguay
Directeur services conseils
ABna services conseils
simon.tanguay@abnaconseils.com
2 PISTES!

2
PROGRAMMATION
• PRÉAMBULE
• PISTE 1 – UNE QUESTION D’ENGAGEMENT
• PISTE 2 – UNE QUESTION D’HABITUDE
• CONCLUSIONS ET QUESTIONS

3
UN ENVIRONNEMENT EN CHANGEMENT
Volatile
Incertain
Complexe
Ambigu

4
Face à cet environnement VICA, l’alignement
de nos ressources et de leurs capacités devient
un incontournable… On doit mettre toutes nos
capacités et notre habileté à :
• Nous transformer, apprendre, innover, nous réorganiser, nous redéfinir et
nous adapter rapidement et en continu, dans cet environnement en
perpétuel changement
Ce qui nous permet de continuer à prospérer dans cet environnement de type
VICA en accélérant et en augmentant de façon durable la valeur et les
bénéfices produits par nos actions, et ce, AVEC DES RESSOURCES CRITIQUES
DE PLUS EN PLUS LIMITÉES

5
DANS CE CONTEXTE:
• Les promesses (mal comprises) du LEAN de « FAIRE PLUS AVEC MOINS » ont
été remplacées par l’obligation de « FAIRE PLUS AVEC LES RESSOURCES
QU’ON A »
• Parmi nos ressources critiques de plus en plus limitées, nous devons
considérer les impacts de la démographie en Occident, le vieillissement de la
population et les déficits de main d’œuvre à venir

6
LA GESTION DE PORTEFEUILLE est un grand pas vers un meilleur usage de ces
ressources limitées
Elle permet de mettre en place des processus efficaces pour :
• Identifier et prioriser les bons projets alignés sur les objectifs
stratégiques de l’organisation
• Bien évaluer la capacité organisationnelle à réaliser les projets
sélectionnés
• Utiliser nos ressources limitées sur les bonnes choses
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES

7
Une fois qu’on a associé les bonnes ressources (limitées) aux bons projets,
peut-on augmenter leur capacité et leur performance?
La réponse est OUI et nous vous proposons aujourd’hui deux pistes de
solution :
PISTE 1 – Accroître l’engagement de nos membres d’équipes de
projets
PISTE 2 – Changer nos habitudes et routines de travail en mode
multiprojet et multitâche

8
PISTE 1
UNE QUESTION
D’ENGAGEMENT

9
L’engagement dans le monde selon Gallup (2013)
Pour chaque personne engagée dans
son travail, il y a 2 personnes
«activement» désengagées
À l’échelle mondiale, plus de 85% des
travailleurs sont désengagés
Au Canada et aux États-Unis seulement :
600 milliards de $ de pertes de productivité par année liées à ce manque
d’engagement
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx

10
Les conditions de l’engagement individuel et de la
performance en projet
TEMPS
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LE « PAIEMENT » DES
BÉNÉFICES ASSURE UNE
PERFORMANCE
DURABLE ET LE SUCCÈS
ULTIME DU PROJET

11
On s’engage….
… lorsqu’on est capable
«CAPACITÉ»
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
(ma capacité)
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
(les possibilités
de retour)
Valence ou
valeur du
Résultat
(ce que ça
représente
pour moi)
Niveau de
motivationX X =
La formule de motivation de Vroom

12
Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir
• Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi
• Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment
• Pouvoir = « savoir-faire », expérience, outils et autres ressources requises…
et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet et multitâche, n’est
certainement pas égale à 100 %)

13
On s’engage….
… lorsqu’on le désire
«DÉSIRABILITÉ»
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
(ma capacité)
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
(les possibilités
de retour)
Valence ou
valeur du
Résultat
(ce que ça
représente
pour moi)
Niveau de
motivationX X =
La formule de motivation de Vroom

14
Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer en
équipe
• Le « what’s in it for me »
• Les bénéfices personnels associés à faire ce projet
• Les intérêts et le retour sur l’effort… Les individus aussi essaient de
maximiser le ratio « valeur/effort » pour eux-mêmes
• Dans un contexte multiprojet et multitâche, c’est un enjeu important à
gérer

15
Les « LIVRABLES » qu’on oublie !

16
CONFIANCE
MUTUELLE
VISION
COMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
PROJET EN PÉRIL
SINON
DÉSIR DE
PARTICIPER AU
PROJET
CONDITION
8 « livrables »
favorisant
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
continu
Les « livrables » favorisant l’engagement en projet

17
Les «livrables» favorisant l’engagement en projet
RECONNAIS-
SANCE
(incitatifs)
RESSOURCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
PERFORMANCE
ALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUX
DÉMARRAGE
DÉCOURA-
GEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
COLÈRE
CONDITION SINON
8 « livrables »
favorisant
l’émergence
d’un
engagement
collectif et
continu

18
Mesurer l’engagement et la performance des
équipes de projets
Le radar de Olivier ZARA
Source:
« Le management de
l’intelligence collective »,
Olivier Zara
Entraide
Ouverture
Autonomie
Discussion
Engagement
Leadership

19
PISTE 2
UNE QUESTION
D’HABITUDE

20
Gestion multi-projet et livraison des bénéfices
Projet D
Projet C
Projet B
Projet A
Efforts
Temps
Livraison de
bénéfices
Livraison de
bénéfices
Livraison de
bénéfices
A B C
Livraison de
bénéfices
Livraison de
bénéfices
Livraison de bénéfices Livraison de bénéfices
Livraison de
bénéfices
Livraison de
bénéfices
Livraison de
bénéfices
Approche court terme et plusieurs livraisons rapides pour chacun des projets
RessourceA
RessourceB

21
Les BONNES HABITUDES
Favoriser un environnement collaborACTIF
= Performance et meilleure gestion de la capacité organisationnelle
= Maximisation des bénéfices pour l’organisation
• Une bonne organisation des tâches à réaliser dans chacun des projets
• Participation active des ressources métiers dans la planification de
chacun des projets
• Découpage des livrables en petits morceaux et pas
« de chevauchement » entre les tâches
• Une bonne communication avec les chargés de projet
• Le respect de ses engagements MALGRÉ LES INTERRUPTIONS ET LE
TRAVAIL EN MODE MULTITÂCHE

22
Équipé pour les INTERRUPTIONS EN MODE
MULTITÂCHE

23
La gestion multiprojet – le multitâche
Quelques mots sur la « théorie des contraintes » de Goldratt
Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la
gestion « multitâche » en projet
Goulot d'étranglement
• En projet, GOULOT principal: Capacité, désir
ET habitudes de travail des individus et
équipes à réaliser ce qui est demandé
Figure extraite de :
http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
Lesressources

24
• Les goulots déterminent le débit de réalisation
des livrables d’une activité et les niveaux du
travail en attente
• Toute perte de temps sur un goulot est une perte
pour tout le système
• Tout gain de temps sur un non-goulot est un
leurre
Quelques règles de la TOC sur la gestion des goulots

25
• Le cherry-picking, consistant à choisir les tâches par
préférence plutôt que selon un ordonnancement déterminé
• La Loi de Parkinson : « La réalisation d'un travail occupe
entièrement le temps alloué pour celui-ci »
• Le syndrome de l'étudiant : Commençant au dernier
moment possible, il ne lui est plus possible de réagir en cas
d'aléa qui, selon la loi de Murphy, ne manquera pas de se
produire
Certaines contraintes comportementales à surveiller selon Goldratt
+ Mauvaise habitudes de gestion des
interruptions en mode multitâche
La gestion multi-projet – le multi-tâches

26
Gestion multiprojet et multi-tâche
INTERRUPTIONS ET TRAVAIL EN MODE MULTITÂCHE
Quel est le % de temps que
vous passez à faire des
tâches NON PLANIFIÉES
dans une semaine
(interruptions)?

27
Gestion multiprojet et multitâche
Quel est l’impact de ces
interruptions sur la livraison
de vos engagements
hebdomadaires?
INTERRUPTIONS ET TRAVAIL EN MODE MULTITÂCHE

28
GESTION DES INTERRUPTIONS
Bonne habitude # 1 : découpage en plus petits objectifs
Temps de « redémarrage » + rapide suite à une interruption
pour de plus petits lots de travail

29
La gestion multi-projet – le multi-tâches
GESTION DES INTERRUPTIONS
Bonne habitude # 2 : Optimisation de la gestion multi-tâches
Le multitâche – En parallèle ou en série ?

30
Gestion multiprojet et multitâche
Les effets du travail en mode MULTITÂCHE
A EXÉCUTER EN PARALLÈLE A EXECUTER EN SÉRIE
Projet A
(1 à 10)
Projet B
(a à j)
Projet C
(I à X)
Projet A
(1 à 10)
Projet B
(a à j)
Projet C
(I à X)
Temps : secondes Temps : secondes
EXERCICE PRATIQUE

31
Conclusion
Dans notre environnement changeant et en constante évolution, les
organisations font face à une capacité limitée de main d’œuvre qualifiée
2 des pistes de solution efficaces pour accroître la performance de ces
ressources sans avoir à augmenter les effectifs :
• Une gestion de projet centrée sur l’humain, visant à maximiser
l’engagement individuel et collectif
• Des comportements inspirés de la théorie des contraintes, visant de
meilleures habitudes de travail face aux interruptions et la livraison en
mode multitâche

32
Merci de
votre écoute

33
Cette présentation sera disponible sur le site web
du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018

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