Si la prudence est une vertu, alors le schéma d’implémentation incrémental proposé par SAFe est vertueux ! Mais quand la maison brûle vraiment, a-t-on le choix de n’essayer d’éteindre le feu que sur une seule pièce ? Contrainte par son environnement, Médiamétrie a dû faire le choix d’y aller direct full scope, à fond, sans filet. En choisissant de renforcer sa gestion de projets, à contrecourant de la tendance actuelle… Comment les collaborateurs vivent-ils un changement aussi radical ? quel impact réel (après 1 an de transfo) peut-on constater ? Quels leviers ont pour l’instant bien fonctionné ? où avons-nous sous-estimé l’ampleur de la tâche ? Nous vous partagerons volontiers nos apprentissages après 3 premiers PI bien denses !

1. 20 & 21 septembre 2022 - New Cap Event Center
Une transfo agile à l’échelle
full scale from scratch…
REX Médiamétrie après 1 an

2. Remerciements à nos sponsors et partenaires
Partenaire

3. Le K2,
sommet
le plus mortel
a été « vaincu »
en hivernale
pour la première fois
par une équipe en 2021
Tenter l’impossible dès la première fois ?

4. Le K2,
sommet
le plus mortel
a été « vaincu »
en hivernale
pour la première fois
par une équipe en 2021
La cordée pour témoigner de notre expérience
Charles Gislard
Scrum master
Alexandre Karimjy
Méthodes projet

5. Contexte Médiamétrie
S’adapter, une nécessité
pour accompagner l’hyper transformation du paysage des medias
5

6. S’adapter, une nécessité
pour accompagner l’hyper transformation du paysage des medias
6
ACCELERER
Organisation
MOA/MOE qui
fige beaucoup
Moyens
limités
Des outils de mesure peu
adaptés aux nouveaux
besoins

7. 5 principes directeurs mis en œuvre dans une réponse à 3 niveaux
7
Simplicité et transparence pour les
clients
Pilotage et performance(s)
Responsabilisation
et autonomie
des collaborateurs
Transversalité
et agilité
Créativité comme
moteur de l’organisation
1. Organisation matricielle
& rôles nouveaux
2. Gouvernance « agile à l’échelle »
3. Mindset, culture, habitus

8. 1.Organisation et rôles nouveaux
Chef de produit Chef de projet
Responsable de
son produit
Etude
d’opportunité
Roadmap produit
(valeur client) Décision et
validation Planning projet
Etude faisabilité
Tests
Pilotage transversale
(budget, risques…)

9. Une transformation à 3 niveaux
9
1. Organisation matricielle
& rôles nouveaux
2. Gouvernance « agile à l’échelle »
3. Mindset, culture, habitus

10. Trimestrielle
2. Gouvernance agile pour pouvoir pivoter rapidement et
saisir des opportunités business
10
Portefeuille
Produits
PI Planning
Synchronisation, coordination
et alignement des projets et de
leurs parties prenantes
CODIR, Equipes projets et produits +
Pilote de portefeuille
Pré-requis : contexte, vision et roadmap, top 10
évolutions par projets
2
Liste d’objectifs avec valeur business,
roadmap détaillée avec les
dépendances et jalons pertinents
Revue forecast
CODIR
Pré-requis : hypothèses et priorités du
portefeuille
Mise à jour de la vision budgétaire
Revue
portefeuille
projets
CODIR
+ Pilote de portefeuille
Pré-requis : Etat des projets
1
Priorités 3

11. La transformation comme une réponse à 3 niveaux
11
1. Organisation matricielle
& rôles nouveaux
2. Gouvernance « agile à l’échelle »
3. Mindset, culture, habitus

12. 3.Quid du mindset ?
12/10/2022 12

13. « all-in » certes, mais une montée en puissance progressive
PI#0 = onboarding
•Kick-off
•Ateliers
•Formations nouveaux rôles
•Premières EO / EF
•Projets pilotes découpés en itérations avec ateliers
clients toutes les 6 semaines
•CoP chefs de projets
•Cadencement et alignement (PI, sprints)
PI#1 = « première fois »
•Un PI planning initial en mode hybride avec une
journée en présentiel en plein confinement…
Enthousiasme!
•« collaboration » avant les process et outils
•Alignement, vision, échanges
•Vocabulaire commun, premiers réflexes
•Calage de la gouvernance projets vs les rituels
d’équipes agiles en place
PI#2 = « amélioration »
•Outillage mieux adapté (program board, JIRA)
•Gestion de dépendances au niveau inter-projet et
inter-équipes
•Les « gates » EO/EF portent du fruit
•Mesure et amélioration continue (KPI de
prévisibilité, rétros…)
PI#3 = « retour sur terre »
•Quelques (bonnes) habitudes ancrées
•Risque de retour des mauvaises habitudes
•CoP chefs de produits
•Reste à travailler sur {Effet pastèque
Engagements non tenus Collaboration dans
la préparation (découpage…)
L’agilité de certaines équipes…}
Q4-2021
Q1-2022
Q2-2022
Q3-2022

14. Bienvenue auprès des collaborateurs Médiamétrie
12/10/2022 14
Nous avons entrepris un bilan approfondi auprès des
collaborateurs … voici la synthèse des feedbacks

15. Ce qui est mieux qu’avant
au niveau personnel
Au niveau de l’entreprise
et de son fonctionnement
Chef de produits Construire et partager la vision
Engagement des équipes de réalisation avant de
publier une roadmap aux clients
EO/EF : réfléchir « besoin client » avant d’agir
« solution »
Rôles +clairs
Coordination & collaboration
Chef de projets Moins d’éparpillement et plus de clarté
Mon rôle ultra visible / leadership
Rôles clairs
Collaboration transverse
Équipe déjà agile Vision
Engagement réaliste
Vocabulaire,
« agile » pour tous,
PI = réalisation commune
Équipe classique Ecoute, dialogue
Priorisation, vision
vocabulaire, réalisation commune
Bilan : un ressenti humain très positif
15

16. Ce qu’il faut encore améliorer Ce qui s’est dégradé
Chef de produits Vraie agilité (livrer plus souvent, plus petit, …)? Éloignement du client en direct
Trop de réunions, plus d’outils
Chef de projets Découpage / granularité
Équipe déjà agile Attention au manque de collaboration (trop
d’outils)
Respecter nos rôles (besoins vs solutions)
L’articulation projets en V (et d’avant la transfo) et le
cadencement en priorités PI
Équipe classique Il faudrait adapter la méthode à « notre »
fonctionnement
Trop de dossiers [et pas de WIP limit]
Rythme élevé (pas d’IP sprint en fin d’incrément), trop
de réunions
Bilan : des points à améliorer
16
Résistance au
changement
Rôle pas encore
totalement assumé

17. Irritant Motivant
Chef de produits Avant : trop de métiers cumulés
Désormais : bcp de réunions (induit par la
coordination), manque de temps
Pas de clarté dans mon rôle
Les collègues, le collectif, l’ambiance
Chef de projets Limites du rôle sur le découpage des projets
(besoin vs solution, facilitateur vs acteur)
Les outils divergents entre les parties prenantes
Travailler en équipe, ateliers…
Voir les travaux avancer
Équipe déjà agile Avant : manque de vision
Désormais : manque de ressources (dév,
dévops…)
Voir le résultat de ses actions, travail en équipe, gout
du challenge
Équipe classique Désormais = surcharge en fin de PI, surcharge des
« experts », beaucoup de réunions de synchro
Équipe, plaisir
Challenges techniques à relever
Bilan
17

18. Next level
18
« bottleneck »

19. Et si c’était à refaire ?
Plateau de consolidation ou vallée de l’humilité ?
OUI
on s’apprête même à ajouter une couche d’accélération : si on n’avait pris le train il y a un an,
et ce directement à l’échelle de l’entreprise, on ne sera pas du tout prêt…
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