Management de projet 2

MANAGEMENT DE
PROJET (MdP)
david.vallat@univ-lyon1.fr @DavidVALLAT

Definition
• Project management is the process and activity of planning, organizing,
motivating, and controlling resources, procedures and protocols to achieve
specific goals in scientific or daily problems.
• A project is a temporary endeavor designed to produce a unique product,
service or result with a defined beginning and end (usually time-constrained,
and often constrained by funding or deliverables), undertaken to meet unique
goals and objectives, typically to bring about beneficial change or added
value.
• The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual
(or operations), which are repetitive, permanent, or semi-permanent
functional activities to produce products or services. In practice, the
management of these two systems is often quite different, and as such
requires the development of distinct technical skills and management
strategies.
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management
david.vallat@univ-lyon1.fr 4

Un peu d’histoire…
david.vallat@univ-lyon1.fr

Approche disciplinaire récente
FW Taylor
H Fayol
H Gantt

Pourquoi gérer un projet ? (1)
• Besoin d’une méthode (poursuite ou recherche d’une
voie) car l’organisation spontanée ne fonctionne pas
• Planifier pour maximiser l’utilisation des ressources -
matérielles, humaines, financières

Pourquoi gérer un projet ? (2)
Les pièges organisationnels
Levitt, B. and March, J. (1988), « Organizational Learning », Annual
Review of Sociology, vol 14, pp. 319–40.
• Knowledge in Organization = Routines
• Competency Trap
• The Innovator’s Dilemma (C. Christensen)
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/05/clayton-
christensen-and-the-innovators-smackdown/
http://www.youtube.com/watch?v=35z03U3wugs
• Surpersticious Learning http://blogs.hbr.org/2011/07/superstitious-
learning/
= GOD COMPLEX http://www.youtube.com/watch?v=K5wCfYujRdE

Scientific Management
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L’échelle d’inférence

Building shared vision
• When there is a genuine vision (as opposed to the all-to-familiar ‘vision statement’),
people excel and learn, not because they are told to, but because they want to.
• But many leaders have personal visions that never get translated into shared visions
that galvanize an organization…
• What has been lacking is a discipline for translating vision into shared vision – not a
‘cookbook’ but a set of principles and guiding practices.
• The practice of shared vision involves the skills of unearthing shared ‘pictures of the
future’ that foster genuine commitment and enrolment rather than compliance.
• In mastering this discipline, leaders learn the counter-productiveness of trying to
dictate a vision, no matter how heartfelt. (P. Senge 1990: 9).
interview with P. Senge: http://www.mutualresponsibility.org/science/what-is-systems-
thinking-peter-senge-explains-systems-thinking-approach-and-principles

Les phases du MdP (1)
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management

Les phases du MdP (2)
http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA
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Créativité

Brainstorming

Mind Mapping
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DO
CHECK
ACT

Do-Check-Act

Deux applications
complémentaires du PDCA
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Pourquoi gérer
en mode Agile ?
• An imperative for survival in a VUCA world.
• Business agility is the ability of a business to adapt
rapidly and cost efficiently in response to changes in
the business environment.
• Une présentation vidéo
:https://www.youtube.com/watch?v=OJflDE6OaSc
• History: http://agilemanifesto.org
23

Pourquoi gérer en mode
Agile ?
http://www.venveo.com/articles/agile-vs-waterfall-project-management

Agility = people
• All about people…
• Theory X and Y:
http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y
• Freedom Inc. http://www.amazon.com/Freedom-Inc-
Employees-Business-Productivity/dp/0307409384
• SEMCO: http://en.wikipedia.org/wiki/Maverick_(book)
• GORE:
http://en.wikipedia.org/wiki/W._L._Gore_and_Associates
• IDEO: http://en.wikipedia.org/wiki/IDEO

Les valeurs du projet Agile
Les méthodes agiles prônent 4 valeurs fondamentales (entre parenthèses, les citations du manifeste) :
• L'équipe (« Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils ») : dans l'optique agile, l'équipe est
bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable
d'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables),
plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion
fondamentale.
• L'application (« Des logiciels opérationnels, plus qu'une documentation exhaustive ») : il est vital que l'application
fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Une
documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail
importante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le
code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la
communication).
• La collaboration (« La collaboration avec les clients, plus que la négociation contractuelle ») : le client doit être
impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger
les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un compte rendu continu sur l'adéquation du
logiciel avec ses attentes.
• L'acceptation du changement (« L'adaptation au changement, plus que le suivi d'un plan ») : la planification initiale
et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long du
projet. Les premières livraisons du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolution.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile

Les principes du projet Agile
Ces 4 valeurs se déclinent en 12 principes généraux communs à toutes les méthodes agiles :
• La plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à forte valeur ajoutée.
• Le changement est accepté, même tardivement dans le développement, car les processus agiles
exploitent le changement comme avantage concurrentiel pour le client.
• La livraison s’applique à une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec
une préférence pour la période la plus courte.
• Le métier et les développeurs doivent collaborer régulièrement et de préférence quotidiennement au
projet.
• Le projet doit impliquer des personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont elles
ont besoin et faites leur confiance quant au respect des objectifs.
• La méthode la plus efficace de transmettre l'information est une conversation en face à face.
• L’unité de mesure de la progression du projet est un logiciel fonctionnel (ce qui exclut de comptabiliser
les fonctions non formellement achevées).
• Les processus agiles promeuvent un rythme de développement soutenable (afin d’éviter la non qualité
découlant de la fatigue).
• Les processus agiles recommandent une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de
la conception.
• La simplicité et l'art de minimiser les tâches parasites, sont appliqués comme principes essentiels.
• Les équipes s'auto-organisent afin de faire émerger les meilleures architectures, spécifications et
conceptions.
• À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son
processus de travail en conséquence.. Les premières livraisons du logiciel vont souvent provoquer
des demandes d'évolution.
• http://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile david.vallat@univ-lyon1.fr
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Comment gérer un projet en
mode Agile (SCRUM) ? (1)
• Méthode de management agile en gestion de projet : SCRUM
http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode)
• Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie mêlée.
• La méthode Scrum a été conçue lors de projets de développement de logiciels.
• Le principe de Scrum est de focaliser l'équipe sur une partie limitée et
maîtrisable des fonctionnalités à réaliser.
• Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe de
une à quatre semaines, appelées sprints.
• Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre défini par
le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à
implémenter dans cet incrément.
• Un sprint aboutit toujours à la livraison d'un produit partiel fonctionnel.
• Pendant ce temps, le ScrumMaster a la charge de former le directeur de produit,
l'équipe et l'organisation entière à la méthode Scrum.

Comment gérer un projet en
mode Agile (SCRUM) ? (2)
• Un principe fort des méthodes Agiles est la participation
active du client.
• Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités
réalisées à chaque incrément. Le directeur de produit
peut à tout moment compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains sprints.
• Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le
pilotage du projet.
• La notion d'itération couvre l'adaptabilité au quotidien.

Les trois piliers de SCRUM
• La transparence – Il est important d'avoir un langage commun entre
l'équipe et le management. Ce langage commun doit permettre à tout
observateur d'obtenir rapidement une bonne compréhension du
projet.
• L'inspection - À intervalle régulier, Scrum propose de faire le point
sur les différents artéfacts produits, afin de détecter toute variation
indésirable. Ces inspections ne doivent pas être faites trop
fréquemment, ou par un inspecteur mal formé : cela nuirait à
l'avancement du projet.
• L'adaptation - Si une dérive est constatée pendant l'inspection, le
processus doit être adapté. Scrum fournit des rituels durant lesquels
cette adaptation est possible. Il s'agit de la réunion de planification de
sprint, de la mêlée quotidienne, de la revue de sprint ainsi que de la
rétrospective de sprint.

Les Rôles dans SCRUM
Scrum définit trois rôles : le Propriétaire du produit (Product Owner), le
ScrumMaster et le Développeur. Il est à noter que le rôle de développeur
couvre plusieurs métiers d'une organisation traditionnelle.
• Le propriétaire du produit (Product Owner) est le représentant des
clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du
produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et
responsabilités.
• Le ScrumMaster est responsable de la méthode. Il doit s'assurer que
celle-ci est comprise, et bien mise en application. Ce n'est pas un chef de
projet, ni un intermédiaire de communication avec les clients.
• Le développeur : l'équipe ne comporte pas de rôles prédéfinis, elle est
auto-organisée et pluridisciplinaire.

Evènements dans SCRUM
• Le sprint est une période d'un mois au maximum, au bout
de laquelle l'équipe délivre un incrément du produit,
potentiellement livrable.
• Au quotidien, une réunion, la mêlée quotidienne (Daily
Scrum), permet aux développeurs de faire un point de
coordination sur les tâches en cours et sur les difficultés
rencontrées. Cette réunion dure 15 minutes au maximum.
Le Scrum Master s'assure que la réunion ait lieu à heure
fixe.

Artefacts de SCRUM
• Carnet de produit (Product Backlog). Scrum utilise une approche
fonctionnelle pour récolter les besoins des utilisateurs. L'objectif est d'établir
une liste de fonctionnalités à réaliser, que l'on appelle carnet du produit.
• À chaque élément du carnet sont associés trois attributs : une description
(User Story), une estimation (souvent exprimée en points arbitraires) et un
ordre, qui est défini par le directeur de produit.
• Carnet de sprint (Sprint Backlog). En début de sprint, un but est décidé.
Pour atteindre cet objectif, l'équipe choisit quels éléments du carnet de
produit seront réalisés. Ces éléments sont alors groupés dans un carnet de
sprint.
• Graphique d'avancement (Burndown Chart) qui représente l'évolution du
reste à faire total de jour en jour (pour les sprints), ou de sprint en sprint
(pour les releases).

SCRUM en image

What is design thinking ?
1.Design Thinking is human-centered
2.Design Thinking is an iterative learning
process
3.Design Thinking projects consist of diverging
and converging phases
4.Design Thinking is prototyping

... human-centered

an iterative learning process

… diverging and converging
phases

… prototyping
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Pour aller plus loin
• Les fondamentaux du management de projet - cours en vidéo :
http://rb.ec-
lille.fr/l/Projets/v1/Projet_les_fondamentaux_video.html
• SCRUM :
http://www.codeproject.com/Articles/704720/SCRUM-
explained
• Design thinking : http://frenchweb.fr/le-design-thinking-un-
nouvel-avantage-competitif/122936
• Outils :
• https://trello.com
• http://kanbanize.com

Initiation à SCRUM
• Comprendre la méthode SCRUM par la pratique
• Objectif : gérer un projet consistant à construire un
quartier ou une ville… en Lego.
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Programme
Etape 1 : Organisation des équipes et de
l’espace de travail

Etape 2 : Définition du projet (en tant que
Product Owner/Client)
Construire un village Alzheimer en France
Client : le conseil départemental des Landes et l'agence
régionale de santé Aquitaine-Limousin-Poitou-Charentes.
Programme
https://www.youtube.com/watch?v=BdcvilCpFr8
Un exemple de village Alzheimer au Pays-Bas : https://www.youtube.com/watch?v=afIrD98JVVE
http://www.leparisien.fr/societe/a-dax-le-premier-village-alzheimer-15-
03-2017-6762951.php

Programme
Etape 3 : Définition du Backlog (liste des tâches)
• 5 maisons pour accueillir 100 personnes âgées sans étage
• 1 bâtiment avec 1 étage pour le personnel administratif
• 1 bâtiment technique sans étage (laverie, chaudière, etc.)
• 1 salle polyvalente (spectacles, thés dansant, etc.)
• 1 lieu de culte
• 1 épicerie
• 1 arrêt de bus
• 1 parc

Programme
Etape 4 : Estimation (Swimlanes Wall, estimation
du temps pour chaque tâche)

Programme
Etape 5 : Action
• Planification du Sprint 1 (Planning Wall)
• Sprint 1
• Revue du Sprint 1 (rétroaction/feed back)
• Planification du Sprint 2
• Etc.

Programme
Etape 5 : Action (planification du Sprint)

http://www.chronometre-en-ligne.com
Programme
Etape 5 : Action (Sprint)

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http://en.wikipedia.org/wiki/Burn_down_chart
Programme
Etape 5 : Action (actualisation de la burn
chart)

So what ?
Programme
Etape 6 : Debriefing

Management de projet 2

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