Le séminaire du GNDA, animé par David Vallat, explore l'importance de la connaissance scientifique dans la prise de décision et souligne la nécessité d'adopter une pensée complexe face à l'incertitude et à l'environnement en mutation. Vallat insiste sur la nécessité de changer mentalités et organisations pour s'adapter à un monde de plus en plus complexe, tout en intégrant la complexité et l'incertitude dans nos pratiques de décision. Le séminaire aborde également les défis liés à l'engagement des employés et l'importance de la compréhension systémique dans le contexte VUCA.

1. DÉCIDER
DANS UN ENVIRONNEMENT
COMPLEXE
Séminaire du
GROUPEMENT NATIONAL DES DIRECTEURS GENERAUX
D’ASSOCIATIONS (GNDA)
Marseille – 3 octobre 2018
#GNDA2018
David VALLAT
Université Claude Bernard Lyon 1
david.vallat@univ-lyon1

2. Pourquoi connaissance scientifique ?
Prise de décision informée
Une convention
2
Qu’est ce que la connaissance ?
 Dialogue de Platon : le Théétète (IVe av.
JC)
 Science = sensation ? ou Science =
opinion ?
 « Croyance vraie justifiée »

3. Connaisance : « Croyance vraie justifiée »
Croyance = opinion
Vraie = observation
Justifiée = méthode (reproductibilité).
3
Methode
 Dialogue (opposition)
 Apporter des preuves réfutables
(contextualiser) => K. Popper (Logique
de la découverte scientifique, 1935)

4. Les
connaissances
scientifiques
4
4
CONNAITRE POUR DECIDER
@DavidVALLAT
POURQUOI SE FIER AUX
CONNAISSANCES PRODUITES ?
LES CONNAISSANCES SCIENTIFIQUES =
UNE CONVENTION

5. 5
5
OBSERVATION
@DavidVALLAT
VERIFICATION
HYPOTHESE
FALSIFIABLE
(discussion)
Popper K.R. (1973), La
logique de la découverte
scientifique, Paris, France,
Payot, 1989.
INFIRMATION
GENERALISATION
La démarche
scientifique

6. "Une idée fausse, mais claire et précise, aura toujours plus de
puissance dans le monde qu'une idée vraie, mais complexe. » (Alexis
de Tocqueville, De la démocratie en Amérique)

7. UNE
CONVERSATION
Lien pour accéder au pad : http://urlz.fr/7RXM
(ou via mon compte Twitter : @DavidVALLAT)
HASHTAG TWITTER : #GNDA2018
@DavidVALLAT 7

8. PLAN
• 1. Pourquoi changer ?
• 2. Que faut-il changer ?
• 3. A quoi servent les organisations ?
• 4. S’ouvrir à la complexité
• 5. Comprendre l’environnement
• 6. Apprendre pour s’adapter
@DavidVALLAT 8

9. 1.
POURQUOI
CHANGER ?
@DavidVALLAT 9

10. Abaque de Régnier :
Pourquoi changer ?
• Pour le plaisir du changement
• Ne changeons pas (blanc)
• Pour survivre
10@DavidVALLAT

11. Nous sommes entraînés dans la
course à la Reine Rouge (Van Valen, 1977)
david.vallat@univ-lyon1.fr
11@DavidVALLAT

12. La taylorisme, une habitude
organisationnelle difficile à dépasser
12@DavidVALLAT

13. @DavidVALLAT 13
Un petit monde…

14. …en « crise ».
@DavidVALLAT
14
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_portfolio_management_futu
re_of_strategy_most_adaptive_companies_2012/

15. Amplifiéparlenumérique(1)
david.vallat@univ-lyon1.fr
15@DavidVALLAT

16. Amplifié par le numérique (2)
david.vallat@univ-lyon1.fr
16@DavidVALLAT

17. « Life is a story told by an idiot, full of noise and
emotional disturbance but devoid of meaning ».
(W. Shakespeare, Macbeth, acte 5, scène 5)
Est-ce si nouveau ?
david.vallat@univ-lyon1.fr
17@DavidVALLAT

18. 2.
QUE
FAUT-IL
CHANGER ?
@DavidVALLAT 18

19. Abaque de Régnier :
Que faut-il changer ?
• Nos organisations
• Ne changeons pas (blanc)
• Nos mentalités
19@DavidVALLAT

20. S’organiser autrement ?
20@DavidVALLAT

21. Changer les façons de penser : Poser
les problemes
@DavidVALLAT 21
« Avant tout, il faut savoir poser des
problèmes. Et quoi qu'on dise, dans la
vie scientifique, les problèmes ne se
posent pas d'eux-mêmes. C'est
précisément ce sens du problème qui
donne la marque du véritable esprit
scientifique. Pour un esprit
scientifique, toute connaissance est
une réponse à une question. S'il n'y a
pas eu de question, il ne peut y avoir
connaissance scientifique. Rien ne va
de soi. Rien n'est donné. Tout est
construit» (Bachelard, La formation de
l’esprit scientifique, 1938, p.17).

22. Commencer par lâcher le marteau
• « I suppose it is tempting, if the only tool
you have is a hammer, to treat everything
as if it were a nail »
• (A. Maslow, The Psychology of Science: A
Reconnaissance, 1966, Ch. 2, p. 15)
A. Maslow, (1908-1970)
22

23. Avant de changer d’outils, changer
d’épistémologie
• En acceptant l’incertitude, le désordre, l’entropie
comme étant la règle, nous quittons la vision
cartésienne d’un monde prévisible, contrôlable,
maîtrisable…
• … et ouvrons la possibilité d’expérimenter, de se
tromper et donc d’apprendre.
23

24. Pour résoudre
un problème :
le simplifier
@DavidVALLAT 24

25. "Une idée fausse, mais claire et précise, aura toujours plus de
puissance dans le monde qu'une idée vraie, mais complexe. »
(Alexis de Tocqueville, De la démocratie enAmérique)
@DavidVALLAT 25

26. Deux modèles : ingénieur vs
bricoleur
26@DavidVALLAT

27. Une pensée systémique plus
qu’analytique
27

28. S’organiser pour créer des
connaissances
@DavidVALLAT 28

29. @DavidVALLAT 29
La structure organisationnelle conditionne la
structure mentale
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT

30. 3.
À QUOI SERVENT
LES
ORGANISATIONS ?
@DavidVALLAT 30

31. La règle :
l’entropie
(≠ l’équilibre)
david.vallat@univ-lyon1.fr
31@DavidVALLAT

32. Contre l’entropie :
l’organisation
david.vallat@univ-lyon1.fr
32@DavidVALLAT

33. J. Tati, Playtime (1967)
L’organisation comme processus (néguentropie) plutôt que comme
structure
david.vallat@univ-lyon1.fr
33@DavidVALLAT

34. 4.
S’OUVRIR
À LA
COMPLEXITE
@DavidVALLAT 34

35. Nouveaux outils pour penser/agir la
complexité à l’ère numérique
@DavidVALLAT 35

36. Abaque de Régnier :
L’incertitude c’est :
• Angoissant
• Ni l’un, ni l’autre (blanc)
• Amusant
36@DavidVALLAT

37. 41.
ACCEPTER
L’INCERTITUDE
@DavidVALLAT 37

38. Quatre tragédies…
• une « tragédie bibliographique » correspondant à
l’accroissement exponentiel constant des savoirs dans
tous les domaines ;
• une « tragédie de la réflexion » puisque nous sommes
plus incité à résoudre (vite) les problèmes plutôt que de
bien les poser (Bachelard, 1938) ;
• une « tragédie de la complexité » (comment
opérationnaliser ?) ;
• Une « tragédie phénoménologique». Il est indispensable
de réintégrer l’observateur dans l'observation
38@DavidVALLAT

39. Face à l’incertitude, une méthode de
production de connaissances
Les principes de cette méthode (cf E. MORIN) de production de
connaissances :
• relier la/les connaissance(s) ;
• questionner nos connaissances (tout particulièrement leur
nature phénoménologique ; concevoir une connaissance qui
produise son auto- connaissance.) ;
• réintégrer constamment le sujet dans la connaissance ;
• accepter une connaissance incomplète (donc humble) ; nous
rejoignons ici le principe de réfutation de Popper (1973) ;
• produire des connaissances émancipatrices (dans un projet de
reliance - Morin, 2004) ;
• penser/produire des connaissances ouvertes (pour faciliter leur
démultiplication).
39@DavidVALLAT

40. D’un réel complexe à une pensée
complexe
40« C’est le voyage à la recherche d’un mode de pensée qui respecterait la
multidimentionnalité, la richesse, le mystère du réel, et saurait que les déterminations
cérébrale, culturelle, sociale, historique que subit toute pensée co-déterminent toujours
l’objet de la connaissance. C’est cela que je nomme pensée complexe ». (Morin, 1980, p.10)
Tableau 5. Du réel complexe à la pensée complexe
Le réel est ontologiquement : COMPLEXE
Adapter la production de
connaissances à ce réel suppose une :
Epistémologie
constructiviste
Le constructivisme s’attache à prendre
en compte les interrelations entre
sujets et objets au sein d’un :
SYSTEME
Comprendre la complexité du système
suppose d’adopter une :
PENSEE COMPLEXE
Source : l’auteur
@DavidVALLAT

41. 42.
LA PENSÉE COMPLEXE
@DavidVALLAT 41

42. L’idée de système
L’idée de système combine quatre concepts (Durand, 1979,
pp.10 sq. ; Morin, 1977, pp.101–102) :
• celui d’interaction (qui s’oppose au principe de relation
causale ou autrement dit au 3e précepte cartésien, celui
d’ordonnancement) ;
• celui de globalité qui souligne que le tout n’est pas réductible
à la somme des parties (ce qui s’oppose au 2e précepte
cartésien, l’analyse) ;
• celui d’organisation (un état, un agencement de relations
mais surtout un processus finalisé ; « l’organisation donc :
transforme, produit, relie, maintient » - Morin, 1977, p.104,
souligné par l'auteur) ;
• celui de complexité qui s’oppose à la simplification
cartésienne et qui, surtout, prend en considération l’incertitude.
42@DavidVALLAT

43. La pensée complexe
Dépasser l’habitus de simplification en se concentrant sur les principes
sous-jacents d’une pensée complexe
• «Le principe dialogique peut être défini comme l’association
complexe (complémentaire/concurrente/antagoniste) d’instances,
nécessaires ensemble à l’existence, au fonctionnement et au
développement d’un phénomène organisé » (Morin, 1986, p.98,
souligné par l'auteur).) ;
• le principe de récursion organisationnelle : « c’est un processus
où les effets ou produits sont en même temps causateurs et
producteurs dans le processus lui-même, et où les états finaux sont
nécessaires à la génération des états initiaux. Ainsi le processus
récursif est un processus qui se produit / reproduit lui-même à
condition évidemment d’être alimenté par une source, une réserve ou
un flux extérieur » (Morin, 1986, p.101).)
• le principe hologrammatique s’inspire d’une analogie à
l’hologramme. «L’hologramme démontre donc la réalité physique d’un
type étonnant d’organisation, où le tout est dans la partie qui est dans
le tout, et où la partie pourrait être plus ou moins apte à régénérer le
tout » (Morin, 1986, p.101).
43@DavidVALLAT

44. De l’optimisation des ressources (efficience) à
l’optimisation de la prise de décision (Le Moigne,
1999, p.82) … en situation d’incertitude
@DavidVALLAT 44

45. D’où la stratégie…
…qui permet « [de] s’avancer dans l’incertain et
l’aléatoire [...] d’utiliser les informations qui
surviennent dans l’action, de les intégrer, de
formuler soudain des schémas d’action et d’être
apte à rassembler le maximum de certitudes pour
affronter l’incertain » (Morin, 1990, p. 178).
45@DavidVALLAT

46. Construire une stratégie en bricolant
[...] Voyageur, le chemin
C'est les traces de tes pas
C'est tout; voyageur,
il n'y a pas de chemin,
Le chemin se fait en marchant
Le chemin se fait en marchant
Et quand tu regardes en arrière
Tu vois le sentier que jamais
Tu ne dois à nouveau fouler
Voyageur! Il n'y a pas de chemins
Rien que des sillages sur la mer [...]
Antonio Machado
(1875-1939)
@DavidVALLAT 46

47. 43.
DÉPASSER NOS
AVEUGLEMENTS
@DavidVALLAT 47

48. Abaque de Régnier :
Les cygnes noirs…
• Existent
• Ne sais pas (blanc)
• N’existent pas
48@DavidVALLAT

49. @DavidVALLAT 49

50. 50@DavidVALLAT

51. 51
Des aveuglements statistiques
TROP
CONFIANCE
TROP PEU
CONFIANCE
Ludic Fallacy
Narrative Fallacy
Biais cognitifs
(influences, préjugés,
etc.)@DavidVALLAT

52. 44.
LA COMPLEXITÉ ULTIME :
LES AUTRES…
@DavidVALLAT 52

53. Abaque de Régnier :
Le principal problème dans
l’organisation…
• Les salariés
• Les tutelles (blanc)
• Les usagers/clients
53@DavidVALLAT

54. Le projet « Aristote »
• https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-
learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=0
En définitive deux
comportements repérés dans les
équipes efficaces :
 Temps de parole équitablement
partagé
 Empathie
=> « sécurité psychologique » (et
des objectifs clairs)
54

55. Une confirmation de phénomènes
connus
Dans des études menées
de 1928 à 1932, Elton
MAYO (professeur à la
Harvard Business
School) identifie « l’Effet
Hawthorne ».
« There have been few experiences for me as impressive as seeing the expression
in children’s faces change during the first day of autocracy. The friendly, open, and
co-operative group, full of life, became within a short half-hour a rather apathetic
looking gathering without initiative. The change from autocracy to democracy
seemed to take somewhat more time than from democracy to autocracy. Autocracy
is imposed upon the individual. Democracy he has to learn. »
Lewin, K. (1948) Resolving social conflicts; selected papers on group dynamics. New York: Harper & Row, p. 82.
https://www.youtube.com/watch?v=J7FYGn2NS8M (1953)
55

56. Abaque de Régnier :
Quel rapport au travail ?
• Je suis un(e) femme/homme-orchestre,
je suis sur tous les fronts
• Je travaille sérieusement dans le cadre
de ma fiche de poste (blanc)
• Je sabote le travail de mes collègues
(c'est si bon !)
56@DavidVALLAT

57. •15% des salariés européens sont
engagés dans leur travail (10% en
France). Donc 85% sont
désengagés ou activement
désengagés (90% en France).
• Source : Institut Gallup (State of the Global Workplace, 2017 -
http://shop.gallup.com/books/state-of-the-global-workplace-report.html)
MALAISE dans
les organisations
57

58. 5.
COMPRENDRE
L’ENVIRONNEMENT
@DavidVALLAT 58

59. Comprendre l’environnement
59
https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
@DavidVALLAT

60. S’adapter à l’environnement
60
donc de combattre VUCA par VUCA.
Figure 5. VUCA contre VUCA
Source : anonyme
- la volatilité (volatility) peut être contrebalancée par une vision de long terme
(Senge, 2006), c’est-à-dire une orientation stratégique forte, assumée et
communiquée afin de rassurer les parties prenantes ; produire cette vision est un
exercice peu aisé qui à la fois renvoie à des techniques (storytelling – Johnstone,
2002 ; métaphores, analogies, symboles – Nonaka, 1991) et aux qualités propres
du leader (Nonaka & Zhu, 2012 ; Nonaka & Takeuchi, 2011) ;
- l’incertitude (uncertainty) se combat par la compréhension (understanding).
Comprendre son environnement suppose d’écouter toutes les parties prenantes
(et donc d’avoir les instances permettant de pratiquer cette écoute, de capitaliser
l’information et de développer les actions afférentes) ; la compréhension se
• la volatilité peut être contrebalancée par une vision de long terme (rôle du leader)
;
• l’incertitude (uncertainty) se combat par la compréhension (understanding).
Comprendre son environnement suppose d’écouter toutes les parties prenantes
(KM) ;
• La complexité (complexity) de l’environnement induit un besoin de clarté (clarity)
qui passe d’abord par un travail de compréhension de cet environnement à partir
d’une approche systémique (=>modélisation=>expérimentation) ;
• l’ambiguïté, source d’erreurs, demande à ce que les ajustements soient rapides,
c’est le propre des organisations qui pratiquent l’agilité.
@DavidVALLAT

61. COMMENT ?
@DavidVALLAT 61

62. 6.
APPRENDRE
POUR
S’ADAPTER
@DavidVALLAT 62

63. Nous sommes entraînés dans la
course à la Reine Rouge (Van Valen, 1977)
david.vallat@univ-lyon1.fr
63@DavidVALLAT

64. Économie de la
connaissance
@DavidVALLAT
• « Le savoir fait la richesse » (David Landes, 1999) et la
puissance…
• D’après l’Organisation de coopération et de
développement économiques (OCDE - 1996), l’ère de
l’économie du savoir est celle où la performance
économique des pays, dépendent de plus en plus du
savoir, de l’éducation, de l’information et de la
technologie.
• Pour Peter Drucker le knowledge worker est au cœur
de l’économie de la connaissance (Drucker, 1999).
• Cette économie de la connaissance repose sur des
milieux innovateurs (Michael Porter, 1998) comme la
Silicon Valley.
64

65. Créer des connaissances, innover,
apprendre, pour s’adapter
• « In an economy where the only
certainty is uncertainty, the one
source of lasting competitive
advantage is knowledge »
• Nonaka, I. (1991). « The Knowledge-creating company »,
Harvard Business Review, 69(6).
65

66. 61.
S’ORGANISER POUR
CRÉER DES
CONNAISSANCES
@DavidVALLAT 66

67. S’organiser pour créer des
connaissances, comment ?
@DavidVALLAT 67

68. S’organiser pour créer des
connaissances : exemple 1
Expert :
Contribution distribuée :
68

69. S’organiser pour créer des
connaissances : exemple 2
69

70. Un modèle organisationnel basé sur la
communauté
• Nécessité de collaborer face à l’ampleur de la tâche
(conquête spatiale, santé, physique, etc.)
• Culture de la collaboration comme régulateur des
échanges (réciprocité => Mauss)
70

71. Un modèle organisationnel basé sur la
communauté : les tiers lieux
71
science représente, avec
e emblématique etplac
tifiques
LE BLOGDE
COEXI SCI EN CE
Blo
ACTUALI TÉS
14/10/2017

72. Une société basée sur la communauté
: le Japon
@DavidVALLAT 72

73. 62.
QUI FIXE LE CAP ?
QUEL CAP ?
QUELLES VALEURS ?
(volatilité/vision)
@DavidVALLAT 73

74. Quelle morale (déontologique ou
téléologique) ?
• https://www.franceculture.fr/philosophie/la-morale-dans-
game-thrones-quelle-sera-votre-maison-philosophique
74@DavidVALLAT

75. Pour conclure : des utopies
pragmatiques…
@DavidVALLAT 75
Entre les mains et le cerveau, le cœur doit être le médiateur

76. Intelligence de la
foule/collective –
repenser la
collaboration
@DavidVALLAT 76

77. Deux visions de l’organisation
77

78. 3e forme : le commun
@DavidVALLAT 78

79. Qu’est ce qu’un « communs » ?
david.vallat@univ-lyon1.fr
79@DavidVALLAT

80. Différents types de biens…
david.vallat@univ-lyon1.fr
80
Critère de rivalité (privation)
faible fort
Exclusion
difficile Biens publics
(air, coucher de soleil,
éclairage public,
défense nationale,
connaissances)
Biens communs
(forêt, pâturage,
poissons, eau fraiche,
système d’irrigation,
bibliothèque)
facile Monopoles naturels /
biens de clubs
(péage, cinéma,
abonnement internet,
wifi, salle de sport)
Biens privés
(ordinateur, pain au
chocolat)
@DavidVALLAT

81. Le « commun »
« Commons is a general term that refers to a
ressource shared by a group of people. In a commons,
the ressource can be small and serve a tiny group (the family
refrigerator), it can be a community-level (sidewalks, playgrounds,
libraries, and so on), or it can extend to international and global levels
(deep seas, the atmosphere, the internet, and scientific knowledge). The
commons can be well bounded (a community park or library);
transboundary (the Danube River, migrating wildlife, the Internet); or
without clear boundaries (knowledge, the ozone layer). »
Hess, C., & Ostrom, E. (2011). Understanding Knowledge as a Commons: From Theory to Practice. MIT
Press, pp. 4-5.
david.vallat@univ-lyon1.fr
81@DavidVALLAT

82.  Selon les attributs « exclusion » (bien privé vs bien public) et
« privation » (rivalité) ; historiquement les communs n’existent
que là où l’exclusion était difficile et la privation forte
(poissons, prés communaux, etc.)
 Selon des faisceaux de droits (droits d’accès et de prélèvement,
droit de gérer, droit d’exclure, droit de céder ou de vendre)
 Selon le mode de gouvernance organisant les
faisceaux de droits (pour éviter free riding et organiser la durabilité
du commun)  forte dimension politique
david.vallat@univ-lyon1.fr
82
Traits constitutifs des communs
@DavidVALLAT

83. le commun un
principe
organisationnel
@DavidVALLAT 83

84. Des règles pour gouverner les communs
• Des recherches empiriques sur la gouvernance de ressources communes ont permis
d’établir des principes de fonctionnement facilitant la pérennisation de cette
gouvernance commune (et donc permettant la protection de la ressource commune).
• Ces principes ne signifient pas automatiquement le succès de la gouvernance en
commun mais ils ont été repérés dans toutes les situations de succès. Ces principes
sont (Ostrom, 1990, pp. 90-102) :
• 1) les limites du bien commun sont nettement définies (y compris les limites des utilisateurs) ;
• 2) les règles d’utilisation du bien commun sont adaptées aux besoins et conditions locales (par
exemple en fonction de la disponibilité du bien) ;
• 3) un système permettant aux individus de participer régulièrement à la définition et à la modification
de ces règles ;
• 4) un système d’auto-contrôle du comportement des membres de la communauté a été mis en place ;
• 5) un système gradué de sanctions pour ceux violent les règles de la communauté est prévu ;
• 6) un système peu coûteux de résolution des conflits est accessible aux membres de la communauté ;
• 7) le droit pour les membres de la communauté de définir ses propres règles de fonctionnement est
reconnu par les autorités extérieures à la communauté ;
• 8) s'il y a lieu (un bien commun entre plusieurs frontières ou un bien commun décliné à plusieurs
échelles territoriales), une organisation de la prise de décision peut se faire à plusieurs niveaux en
respectant les règles ci-dessus.
david.vallat@univ-lyon1.fr
84@DavidVALLAT

85. En résumé, quelques principes
organisationnels du commun
•  Organiser le débat d’idées, faciliter une prise de
parole équitable (« sécurité psychologique »)
•  S’accorder sur les règles (notamment celles de la
production de connaissances scientifiques)
•  Accepter erreur/critique
•  Se baser sur des faits/ des observations/ des
hypothèses non infirmées
•  Transparence de l’élaboration des hypothèses
•  Autonomie, responsabilité, réciprocité, confiance
85

86. les communs sont des
communs de la
connaissance
(Hess & Ostrom, 2007)
@DavidVALLAT 86

87. La connaissance,
un bien commun
•  La connaissance croît en étant partagée.
Plus cette ressource est sollicitée plus elle se
développe. Cela est rendu d’autant plus facile
que les technologies de l’information et de la
communication rendent le coût de ce partage
quasi nul (Rifkin, 2014).
•  Internet rend accessible toute production (de
connaissance en particulier) et ainsi
démocratise la créativité (Anderson, 2011,
2012) et l’innovation (Von Hippel, 2005).
•  Mais retour des enclosures (droits de
propriété) ≠ innovation ouverte (Hess & Ostrom,
2011)
@DavidVALLAT 87

88. Aaron Swartz
88david.vallat@univ-lyon1.fr
@DavidVALLAT
(1986-2013)
Alexandra
Elbakyan
(1988- )
Sci-Hub
LUTTER CONTRE LES
« ENCLOSURES »

89. MISE EN
COHÉRENCE
@DavidVALLAT 89

90. david.vallat@univ-lyon1.fr
90
Du commun des connaissances à
l’organisation comme commun
Environnement complexe,
incertain, volatile, ambigu
Créer des connaissances
Pour s’adapter
Stratégie KM
Approche de la
connaissance
comme un
commun
Approche de
l’organisation
comme un
commun
Amélioration
des condition
de travail
Motivation
Compétence
Créativité
Innovation
@DavidVALLAT