Le document présente un projet de séminaire d'équipe visant à améliorer la gestion de projet au sein d'une organisation en transition. Il décrit les attentes et objectifs, ainsi que les méthodes pédagogiques à mettre en œuvre pour favoriser l'engagement des collaborateurs et définir une feuille de route collective. Le consultant, Jean-Louis Guéroult, propose une série d'ateliers pour évaluer les compétences, identifier les risques et développer des stratégies adaptées aux objectifs de l'équipe.

1. Jean-Louis Guéroult Consultant Agreement 81 300 34 76 30 Portable : 06 25 40 33 33 jeanlouisgueroult@sfr.fr
GGEESSTTIIOONN DDEE PPRROOJJEETTSS

2. 2
TABLE DES MATIERES
PUBLIC CONCERNE …………………………………………………………………………………………………………………………….. 3
VOTRE CONTEXTE ………………………………………………………………………………………………………………………………… 3
VOS ATTENTES ……………………………………………………………………………………………………………………………………. 3
OBJECTIFS…… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 4
METHODES.….…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 5
APPROCHE PEDAGOGIQUE..………………………………………………………………………………………………………………. 6
LES ATELIERS ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 7
ANNEXE………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 9
LE CONSULTANT………………………………………………………………………………………………………………………………… 12
LE PLANNING …….……………………………………………………………………………………………………………………………….. 12

3. 3
PUBLIC CONCERNE :
Equipe support de 10 personnes
VOTRE CONTEXTE
Vous avez pour projet d’organiser un séminaire dont le thème choisi est : « Séminaire d’équipe projet »
Vous souhaitez :
 Mener une réflexion pro active dans le but d’appréhender et d’intégrer sans résistance et plus efficacement la gestion de
projet.
 Accompagner les acteurs dans cette période de transition dont on suppose qu’ils éprouvent certaines difficultés à se projeter
dans l’avenir et à se positionner au sein même de cette nouvelle organisation projet.
 Uniformiser les pratiques et donner des bases communes à ces collaborateurs en charge de projets pour fédérer, développer
l’identité et le sentiment d’appartenance du groupe.
VOS ATTENTES
 Mobiliser les acteurs pour faire émerger des idées et donner du sens.
 Permettre l’élaboration collective d’une feuille de route avec ses futures étapes de sa mise en place. Bref, un véritable projet
fédérateur de la gestion du changement.
 Amener vos collaborateurs à être plus réactifs, attentifs, participatifs et préventifs à la nécessité de s’adapter au
changement.
 Redéfinir les responsabilités et développer les compétences des acteurs par l’utilisation de tous vos outils mis à disposition.
 Préparer l’avenir et les prochaines étapes afin d’accompagner efficacement le développement de l’organisation pour en
favoriser la performance globale au niveau des équipes.

4. 4
OBJECTIFS :
Evaluer le contexte actuel pour permettre un positionnement de départ du projet adapté en fonction du niveau de maturité et de
compétences des équipes
Mettre en place une démarche d’appropriation par les acteurs de la conduite de projet à travers 3 ateliers
Objectifs initiaux : le constat
Connaissance du concept »projet »
Niveau de communication.
Type de méthodes utilisées et degré d’efficacité.
Travail en équipe
Degré d’intégration de la notion de gestion du changement et de projet
Identifier les risques et les faiblesses
Objectifs finaux : quelle stratégie ?
Construire un projet d’équipe et des plans d’action parfaitement adaptés.
Définir des systèmes de mesure et de suivi permettant l’évaluation des progrès réalisés.
Faire améliorer confiance et engagement
Faire construire des règles nouvelles : mettre en place d'autres mécanismes dans le quotidien

5. 5
LA METHODE
Atelier 1 : modélisation d’un projet
 Découverte de l’existant
 Place et rôle de chacun.
 Evaluation des capacités d’adaptation et des résistances aux changements.
 Evaluation du niveau de compétences et de motivation des participants
Atelier 2 : évaluation des risques
 Recherches des risques à tout niveau du projet de changement et du développement des valeurs.
 Modélisation avec l’aide de vos outils de gestion de projet appropriés.
Phase 3 : stratégie
 Analyse et projection vers les nouveaux objectifs avec vos outils.
 Établissement du projet de développement.
 Mise en place d’un plan d’action adapté aux besoins et à la situation.

6. 6
APPROCHE PEDAGOGIQUE
Tout au long de la démarche…confrontation permanente entre les savoirs fondamentaux de la gestion de projet et les réalités
terrain de la relation entre les collaborateurs.
Les techniques pédagogiques permettent de :
Se poser les bonnes questions qu’ils ne se seraient pas posé tout seul
D’effectuer des prises de conscience qui entraînent des prises de décisions
De mettre en place ses nouvelles règles de fonctionnement
De définir les étapes concrètes d'un projet de changement, et s’organiser pour les réaliser
D’éviter les résistances au changement et permettre l’adhésion du groupe au projet
Cela devra se traduire sur le terrain par :
De nouvelles habiletés pour certains, de nouvelles exigences pour d’autres…
 Les conséquences
De faire prendre conscience de la réelle nécessité d’enrichir la démarche actuelle.
De proposer une méthodologie comportant des repères simples pour une auto évaluation.
D’enrichir leur démarche avec ce nouvel apport produit par ce travail collectif et individuel.
D’assurer la cohérence et donner du sens grâce aux mêmes concepts comportementaux.
De s’attacher à rester pragmatique, concret en phase avec le terrain.
A chaque partie s’appliqueront vos méthodes, vos techniques, vos outils avec nos supports pédagogiques spécifiques.

7. 7
LES ATELIERS DU PROJET DE CHANGEMENT (Du Diagnostic à l'action)
Exemple de Déroulement
Utilisation de la pédagogie de savoir « apprendre à apprendre » selon référence à Carl Rogers (1968) en 3 étapes
1. Retour sur les expériences et les partager
Le constat : évaluer le niveau de compétences / motivation / maturité des participants/niveau de résistance au changement
Prise de conscience du groupe par l’évaluation des risques.
2. Concept Théorie selon vos propres outils
A partir du socle de leurs connaissances, de méthodes, de références partagées élaborer un processus de prise de décision
A partir de réflexions sur les problématiques et les résistances potentielles sur la mise en place d’une organisation projet.
3. Expérimenter
Mise en place d’une stratégie commune fédératrice et valorisante pour la confiance du groupe
Préparer un plan d’action collectif et individuel pour le futur.
ATELIER I
Utilisation d’un modèle projet pour que les participants exprimés les risques et les contraintes grâce à un exercice avec des Post-It sur
une ligne de temps qui représente les jalons majeurs du projet.
Brainstorming : Présentation une vue d’ensemble du projet, ses buts clefs, objectifs, livrables, jalons, contraintes
 Echanges /Permet au groupe d’échanger les problématiques et les succès.
Le consultant va pouvoir ensuite se servir de cette production pour bâtir et servir de socle aux futurs process et qui permettra
de :
Se positionner dans un registre de « coopération » facilitant ainsi l’apprentissage.
Anticiper et diminuer les résistances au changement.
Donner confiance et impliquer le groupe.
Valoriser le groupe car gestionnaire du projet.
Créer un début d’identité de groupe.
Chaque groupe doit produire au moins une description d’événements de risque pour chaque jalon du projet

8. 8
 Hiérarchisation des risques.
Assignation d’un score à chaque événement de risque basé sur la probabilité que l’événement survienne
’Établissement “d’un seuil de tolérance de risque”.
Stratégies de réduction des risques identifiés dans la phase 1
ATELIER II
 ’identifier les stratégies de réduction les plus efficaces.
 identifier des déclencheurs
ATELIER III
 stocker les informations une feuille de calcul de tableur,
 . Les stratégies capturées dans le WBS (la Structure de Répartition de Travail)
 Les risques devraient être passés en revue périodiquement pour s’assurer que les stratégies de réduction sont toujours
efficaces, identifier de nouveaux risques et identifier des risques obsolètes.
Timing des ateliers :
Travail en 2 sous-groupes : 30 mn
Débriefing : 15 mn par groupe
Modélisation : 30 mn par thèmes
Mise en situation si besoin : 30 mn par thèmes
Synthèse et plan d’action : 1h30

9. 9
ANNEXE
Exemples de questions pour développer la réflexion :
 Pourquoi ce projet ?
Synthèse du diagnostic
Les objectifs, le but
Les résultats attendus
Votre “vision” du changement
Comment ?
Les différents scénarios
Les contraintes, les opportunités
La faisabilité
« Quoi » : Contenu du projet
Etat des lieux.
Recensement et collecte de tout type d’informations nécessaire à la mise en œuvre. Plusieurs problématiques peuvent être
explorées dans cette étape
« Pourquoi » Objectifs/finalités du projet
Quels dysfonctionnements ont été identifiés ?
Quelles évolutions sont souhaitables ?
 Les Acteurs
Quels sont les « modèles culturels » et les« Systèmes d’action » présents chez les acteurs ?
Quelles sont les « résistances » manifestées par les acteurs ?
Quels sont les comportements à promouvoir pour être en cohérence avec les facteurs clés de succès ?
L’analyse culturelle des relations de travail
L’analyse stratégique des organisations, au service du diagnostic.
 En final : Passer du diagnostic a l’action
Le diagnostic: état des lieux et hypothèses sur les stratégies des acteurs
Le projet: son pourquoi, son but, ses objectifs, et son comment
Le choix du plan d’action retenu
La validation du plan d’action au regard du diagnostic
La mise en œuvre du plan d’action

10. 10
En option : ATELIER IV
 Réflexions sur l’élaboration de la charte du projet :
Le but du projet. Description.
Les priorités.
Le cahier des charges
Les objectifs et les critères de succès
Les étapes et découpage du projet (PBS. WBS. OBS) Les rôles et responsabilités
Organisation et communication.
Les incontournables, importants, superflus
Les parties prenantes.
Elaboration d’un cahier des charges fonctionnelles. La feuille de route.
Le plan de formation
 Liste d’outils à la disposition du consultant
Outils généraux
QQOCQ
Types de risque
Outils d’analyse
« Qui fait quoi »
Tableau de répartition des activités
Tableau d’analyse du système de pilotage
Fiche de définition de fonction
Organigramme
Matrice de pouvoirs décisionnels
Style de management
Outils d’analyse du « ou »
Méthode des chaînons

11. 11
Outils d’analyse du « quand »
Chronogramme
Outils d’analyse du « comment »
Evaluation des contrôles
Autodiagnostic Qualité
Tableau d’analyse des taches
Outils d’analyse du « combien »
Tableau de bord
Carte de contrôle
Traitement des écarts
Relevé de non-conformité
Outils d’analyse du « pourquoi »
Arbre des causes
Tirer les enseignements pour les projets futurs
Feuille de révélation et d’analyse de problème
Outils de créativité
Brainstorming
Analogies
 Débriefing et coaching
Les débriefings se feront toujours à 2 niveaux : d’abord sur le fond mais aussi sur le fonctionnement du groupe.
Cela augmente de façon significative l’ancrage des techniques et l’appropriation personnelle.
La progression des compétences permet de développer davantage la confiance en soi et le partage de valeurs communes.
(Respect, acceptation de l’autre, communication, respect des engagements etc.).

12. 12
LLEE CCOONNSSUULLTTAANNTT :: Jean-Louis GUEROULT
COMPETENCES
Formation, gestion de projet audit, conseil, accompagnement, développement personnel.
Coach certifié en français et en anglais de la méthode internationale SPIN de HRG
Coach agile scrum
Références professionnelles :
Analyse Transactionnel Vincent Lenhardt
Analyse systémique Joël de Rosnay
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE
Depuis 1996 Formateur Consultant
Coach certifié HRG, spécialiste des formations vente, management, développement personnel, coaching
Après ses études universitaires, a dirigé les services formation de différentes : American Express et Digital Equipment.
Depuis 1996, développe en France, Maroc, Algérie, Tunisie, Togo et en Europe des séminaires en français et en anglais pour des grands
groupes comme Airbus, Général Motors, Nortel, Thalès, Moov Togo, Banque Populaire du Maroc, RAM… pour des groupes de 10 à 300
personnes.
Consultant en management pour Renault, VAG, Volvo Trucks, Toyota France et Algérie Nissan Algérie, Diamal Alger
MISSIONS IDENTIQUES GESTION DE PROJET:
CCE, Beringer Aéronautique Air Courtage aviation, Gaumont Montpellier, Moov Togo, Lesieur Maroc, Ciments Lafarge Algérie
PPLLAANNNNIINNGG
Durée : 3 jours
Disponibilité : du 6 au 8 septembre ou 13 au 15 septembre

13. 1
3
1
3
13

14. 14