La 3ème session de formation vise à développer les compétences en création et gestion de projets communautaires, avec un accent sur l'ingénierie et le management au sein du programme « MSR » dans la province de Taroudant. Les participants apprendront à mieux comprendre le cycle de projet, les prises de décision, ainsi que l'utilisation du cadre logique, tout en échangeant sur les bonnes pratiques. L'atelier inclut des activités pratiques pour élaborer et présenter des fiches techniques de projets, en mettant l'accent sur la nécessité d'une approche participative et structurée.

1. Bienvenue aux participants
À la 3ème
session de formation
en Création et Management de
projets communautaires
EL Yaacoubi Equipe Pédagogique EL Mahoti

2. 2
Nom et prénom
Fonction
Années d’expérience
Formation en gestion de projet
Présentation des participants

3. Le thème de la session 3.
Ingénierie et Management
de projet d’appui au
programme « MSR »
Dans la province de Taroudant
Région SMD

4. Programme de l’atelier

5. Pré test

6. Approche pédagogique préconisée SVA
Avantage de approche:
 constructiviste
Centrée sur la démarche des participants
Construction personnelle et collective des connaissances
À partir des connaissances antérieures
Engagement actif des participants

Ce que je Sais (identification des connaissances
antérieures)
 Ce que je Veux Savoir ( détermination des attentes)
 Ce que j’ai Appris: (évaluation de la journée)
Activité2.

7. Compétences
à
développer

8. 8
Objectif général
:
Développer les compétences des
participants en matière ce création
et de gestion de projets dans le
domaine de la MSR
.
Les objectifs de l’atelier

9. Objectifs Spécifiques
:
A la fin de la formation, les participants comprendront
mieux:
 le cycle de projet, les points de prise de décision, les
documents-clés et l’utilisation du cadre logique dans le
management des projets.
• les principes inhérents à l’approche cadre logique et aux
principaux outils analytiques
Les objectifs de l’atelier

10. A l’issue de la formation, les participants :
 Auront échangé leurs points de vue sur
les bonnes pratiques et les difficultés en
lien avec l’élaboration et la gestion des
projets de promotion de la santé dans le
cadre de la MSR
 S'exercer à l’élaboration et à la
présentation de la fiche technique du
projet
Les objectifs de l’atelier

11. Normes de travail
 Horaire :
 Matin 8h.30
 Pause café 10h 30 – 10h 45
 Pause déjeuner : 13h -14h
 Retour sur SVA, Évaluation : 17h 00
 Mise des portables sous vibreur
 Gestion de feed-back : construire positivement sur les
idées des autres
 Respect des idées des autres
 Participation active
 User des apprentissages de la 1ère
et de la 2ème
session
 ...

12. Activité n°3
Introduction au Management
de projets communautaires

13. C'est quoi le Management
de projet ?...

14. slide 14
Qu’est-ce qu’un projet?
Définition:
 Un projet est un ensemble d’activités visant des
objectifs concrets dans un temps et à l’aide d’un budget
déterminé
 Un projet doit avoir clairement identifié :
 les problèmes à résoudre
 les acteurs et bénéficiaires
 Les éléments du cadre logiques
 les modalités de suivi et d’évaluation
 les avantages durables et les coûts attendus

15. Le projet
 Définition (suite)
 Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à un besoin exprimé
 Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie, caractérisée par
une date de début et une date de fin
 Il peut être collectif ou individuel
Projet

16. Qu’appelle-t-on un projet ?
Qu’appelle-t-on un projet ?
 C’est la mise en oeuvre d’une idée pour améliorer une
situation donnée (par ex. contribuer à la réduction de la MMI)
 Un projet = objectifs à atteindre (différent d’une activité
permanente ou d’une fonction)
 Un projet = limité dans le temps (en général, durée de
l’accord de financement)
Le Cycle Projet
Le Cycle Projet

17. t
Projet –Organisation
idée Vision
stratégique
Cadre
logique
Opportunité
Plan de mise
en œuvre et
de suivi
• Planification
• Articulation avec le Cadre logique
• Planification opérationnelle
• Planification financière
• Examen des hypothèses critiques
• Collecte de fonds
• Attraction d’autres ressources (additionnelles …)

18. Le projet : les phases de vie
 La pré-étude
 Elle permet au travers d'une identification première des actions, des
acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures, de bâtir un
dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de faisabilité
 L'étude
 Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précise les
contours du projet ( cadre logique)
 La réalisation
 Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation
 L'exploitation
 idem mais avec des rapports d'étapes
 Le désinvestissement : céder le projet aux bénéficiaires pour en
assurer la continuité.
 Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant

19. Le cycle projet
Le cycle projet
 Six étapes clés
Evaluation
Programmation
Instruction
Mise en oeuvre
Identification
Financement

20. La Gestion du Cycle de Projet
La Gestion du Cycle de Projet
 A quoi cela sert-il ?
De l’approche de gestion
traditionnelle
À l’approche de gestion par la Qualité
Cadre stratégique flou Approche clairement définie
Analyse de situation insuffisante Analyse rigoureuse
Programmation et mise en œuvre
structurées par activités
Programmation et mise en œuvre
structurées par objectifs
Résultat non vérifiable Résultat vérifiable
Pression pour l’amortissement Priorité donnée à la qualité
Vision court-terme Priorité à la durabilité
Documents improvisés Documents standardisés
Pas de vision partagée
Compréhension commune des objectifs et
de la façon de les atteindre / de les
mesurer

21. Approche participative de
développement de Projets
Communautaires

22. Schéma des étapes de création et de gestion du projet
dans le cadre de l’approche communautaire
1. Analyse de la situation et
définition des problèmes
4. La réalisation du projet
(Suivi des Activités du
projet et évaluation des
risques)
5.« Les outils de
communication et de
pilotage du projet »
3.Indicateurs Objectivement
vérifiables
2. Etude du projet à
travers les éléments du «
Cadre Logique »
6. Elaboration de la
fiche du projet
ACTION
COMMUNAUTAIRE
(Projet)

23. Chapitre I.
La pré-étude
du projet

24. Chapitre1 : Analyse de la
situation et définition des
problèmes
 Méthodes :
 Approche par indicateurs
 Approche par Informateurs clés
 Expérience personnelle
 Brainstorming
 Analyse documentaire…
Le dossier de pré-étude

25. Travail en sous groupe:
Identifier une idée de projet pouvant contribuer à la réduction de
la MMI dans l’aire géographique desservie par votre formation
sanitaire.
Indiquer en forme claire et schématique ce qu’on prétend à faire,
en présentant la stratégie générale de l’action permettant la
compréhension globale du projet :
20 mns
Activité n° 4 : Identification d’une idée de projet
• :

26. Pré-étude et statuts d'un projet
 Quelques précisions sur la
phase de pré-étude
 Rien n'est acquis
 L'arbitrage est permanent
 Il peut s'écouler plusieurs mois
entre l'arbitrage et le début de la
réalisation
Une pré-étude n'est jamais
perdue, quelles qu'en soient les
suites...
Vert
Idée
Autorisable
Autorisé
Pré-étude
Arbitrage
?
Lancement ?
Roug
e
Rejeté
noir
Noir
Noir
Orange

27. Récapitulons...
 Un exemple d'enchaînement logique
Idée Projet Processus
Plan
d'action

28. Tache en sous groupe:
Faites une description de l’idée en la situant dans le contexte
politique, économique et social de la zone et du secteur affecté.
Partant de la vision générale à une vision particulière.
dans ce contexte on présentera la problématique que nous
voulons résoudre par le projet et les facteurs positifs identifiés,
On mentionnera aussi si des études préalables ont été réalisées
en termes de diagnostic de situation dans la zone ou le secteur
concernés par le projet.
45 mn
Activité n°: 5
Décrire l’idée et la situer dans son contexte ( la
problématique que vous voulez résoudre).

29. Résultat de l’activité n°5 : en travaux de groupes
Documentation de l’idée :
 Effet : Mortalité maternelle et Infantile
 Disponibilité
 Qualité
 Utilisation
 Informations
 Autres …
 Causes : Par déterminant (RH , Absence de
supervision , Standards …)

30. Les avantages d'un fonctionnement par projet
 Opération extraordinaire
 Meilleur gestion des risques
 Objectifs ambitieux
 Exigence de délais
 Situation temporaire
 Management d'une équipe pluridisciplinaire
 Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'oeuvre
 Objectifs partagés
 Lettre de mission
 Transversalité maîtrisée
 Equipe et contributions négociées et officialisées
 Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources

31. Tâches en sous groupes:
Spécifier le nombre de bénéficiaires directs et indirects du
projet:
• leurs caractéristiques,
• les bases de données sociales et économiques,
• les critères de sélection des bénéficiaires et les
responsables de cette sélection.
• Identifier les intérêts respectifs des différents acteurs du
projet,
• leur perception et leur interaction.
45 mns
Activité n°: 6
Identification des Acteurs et des Bénéficiaires des actions
du projet :

32. slide 32
Identification et Analyse des bénéficiaires et
des Parties Prenantes
Qui? Tout groupe de personnes qui a un intérêt/ rôle dans la
résolution des problèmes identifiés et la recherche de
solutions pertinentes.
Par exemple :
 institutions et organisations gouvernementales
 secteur privé et entreprises individuelles
 groupes de la société civile
 membres de communautés de base
 Les habitants d’une région

33. slide 33
Analyse des parties prenantes
Principales étapes

identifier le problème de développement qui se
pose

identifier les parties prenantes à ce problème

recueillir des informations sur leurs rôles
respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants,
pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, …

interpréter ces informations et en tirer des
conclusions pour la conception du
projet/programme

34. Taches en sous groupes:
Expliquer l’histoire des relations entre les bénéficiaires:
• La contre partie locale et l’organisation sollicitant l’initiative de
l’action.
• Le processus d’identification des besoins pour l’action,
conception et négociation du projet ,
• Démontrer que le projet s’inscrit dans une stratégie de
développement durable ;
• Il faut décrire aussi les politiques régionales et sectorielles en
cohérence avec le projet.
• Décrire les initiatives semblables développées par d’autres
organismes publics et privés ou en cours d’exécution
45 mns
Activité n° : 7
Histoire de l’action et justification

35. Cheminement du raisonnement de montage de projet
phase de pré étude
Idée à:
• documenter
• clarifier
• avoir le consensus
• valider
• identifier les acteurs et les bénéficiaires
MMI Dysfonctionnements
Idée de projet
Idée retenue:
( Projet )
Devant avoir un
impact positif sur le
dysfonctionnement
(MMI)
Autres étapes
d’élaboration
de projet

36. Chapitre II.
Etude du projet à travers
les éléments du
« Cadre Logique »
36

37. Qu’est-ce que c’est, le cadre
logique?
37

38. Cadre Logique: définition
 Une Matrice qui résume d’une manière logique le
plan général d’un projet en exposant les éléments
clés compris dans les différents niveaux de sa
planification.
38

39. A quoi ça sert?, le cadre
logique
39

40. Cadre Logique: a quoi ça sert? (1)
 Il permet d’identifier et formuler logiquement les
éléments clés d’un projet suite à l’identification
des problèmes et besoins.
 Il expose de façon claire et synthétique le plan
général du projet en un seul cadre
 Il permet d’identifier les facteurs clés qui
conditionnent la réussite du projet
40

41. Cadre Logique: a quoi ça sert? (2)
 Il fournit une base pour assurer le suivi et l’évaluation
du projet
 Il fournit un résumé et un document de référence pour
informer les personnes, qui travaillent sur le projet,
les bailleurs, les bénéficiaires, et autres acteurs.
 C’est un Outil de négociation et de plaidoyer
41

42. Logique
d’intervention
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
(Risques)
Objectif 1
général
8 9
Objectifs 2
spécifiques
10 11 7
Résultats 3 12 13 6
Activités 4 Moyens Coût 5
Conditions
préalables
Cadre Logique: la matrice
Note: Au fur et à mesure de la formulation de chaque partie de la matrice, la
logique des autres parties devrait être testée et, le cas échéant, révisée.
→ c’est un processus ‘itératif’

43. Quand utiliser le cadre
logique?
43

44. Cadre Logique: quand l’utiliser? (1)
Juste après le diagnostic initial
(analyse des données)
Phase de programmation
Phase d’implémentation
Phase de suivi et évaluation
44

45. Cadre Logique: quand l’utiliser? (2)
Lors d’une recherche de financements
Lors d’un partage du projet avec
différents acteurs
Lors du recrutement des membres de
l’équipe
Bilan internes (capitalisation d ’action)
45

46. Cadre Logique: présentation
 Matrice de 4 colonnes et 4 lignes
 Logique Verticale
 Logique Horizontale
 En 2-3 pages maximum (Police 10-11)
46

47. slide 47
Les différents niveaux de description d’un projet
 Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges
auxquels contribuera le projet
 Le flux d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s)
 Les biens et services fournis par le projet
 Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les
résultats ( programme de travail / tâches)
Objectif global
Objectif
spécifique
Résultats
Activités

48. Logique verticale
 Identifier la logique d ’intervention et clarifier les liens de
causalité.
 La logique (Haut en Bas) :
SI on veut contribuer aux objectifs généraux, ALORS on doit
atteindre l’Objectifs Spécifiques (OS),
SI on veut atteindre l’OS, ALORS on doit produire les résultats,
SI on veut produire les résultats, ALORS les activités doivent
être mises en place, et
SI on veut mettre en place les activités, ALORS on doit
dégager les ressources nécessaires.
48

49. Logique verticale
La chaîne de causalité (Bas en Haut):
 SI des ressources adéquates sont disponibles, ALORS les
activités peuvent être mises en place,
 SI les activités sont effectuées, ALORS les résultats peuvent
être produits,
 SI les résultats sont produits, ALORS l’OS devrait être atteint,
 SI l’OS est atteint, ALORS celui-ci contribuera à atteindre
l’OG
49

50. 50
 Objectifs Généraux: décrivent ce que le projet vise à
contribuer;
 Objectif Spécifique: décrit ce que le projet vise à
atteindre;
 Les Résultats: décrivent ce que le projet doit produire
pour atteindre l’objectif spécifique;
 Les Activités: décrivent ce que le projet doit mettre en
œuvre pour produire des résultats.
Les éléments de la logique d ’intervention
Les éléments de la logique d ’intervention

51. Objectif général:
Définir l’objectif général de développement vers lequel le
projet veut arriver.
Objectifs spécifiques
Décrire les fins que l’on se propose d’attendre en tenant compte
des moyes disponibles, un objectif spécifique est la
formulation positive d’un problème identifié, c'est-à-dire une
nouvelle situation une fois le problème est résolu totalement
ou partiellement
Résultats attendus:
On doit définir les services et / ou les produits concrets qu’on
réalisera dans le cadre du projet, ces résultats seront
identifiés appréciés par rapport à chacun des objectifs
spécifiques
45 mns
Activité n°: 8
Objectifs et résultats escomptés:

52. slide 52
Décrire clairement les objectifs
 Objectif
Général
 Objectif
Spécifique
 Résultats
 Activités
(exemple pour le
résultat 1
uniquement)
Contribuer à réduire la mortalité maternelle et infantile et dans la RSMD
Améliorer l’accès aux services de santé maternelle et infantile
répondant aux critères de qualité minimum
1.Systèmes de gestion et d’administration cliniques améliorés
2.Compétences techniques du personnel renforcées
3.Infrastructures médicales existantes améliorées
4.Etablissement d ’une nouvelle infrastructure médicale
1.1 Conduire un audit participatif du système de santé
1.2.Préparer un plan rentable d’amélioration du système basé sur les
besoins locaux et les capacités
1.3 Mettre en œuvre les améliorations identifiées
1.4 Effectuer un suivi des progrès et des performances

53. Objectif général
Description de la situation future que le projet cherche à
réaliser en tenant compte de la contribution des autres
contributions
.
Exp. Contribuer à la réduction du taux de MM
.
L’Objectif Général doit s’inscrire dans les orientations
stratégiques du département concerné
L’objectif général constitue la référence déterminant le
contenu de l’intervention à réaliser

54. Démarche de Définition des objectifs
 Démarche : C’est la formulation des
problèmes identifiés en objectifs ou résultats
à atteindre .
 Exemples :
 Problème :Mortalité maternelle élevée
Objectif :Réduire la mortalité maternelle
 Problème :Faible utilisation des SOU par les
populations rurales éloignées
Objectif : Améliorer l’utilisation …
 Problème : Problèmes de qualité des SOU
Objectif : Améliorer la qualité des SOU

55. Hiérarchie des objectifs
Niveau 1 : Objectif Général
 Objectif au sens large que le projet peut
réaliser. Élément d’un plan stratégique.
 C’est la transformation que le projet aura
entraînée à long terme
 Exemple : Réduire la mortalité maternelle et
néonatale ..

56. Hiérarchie des objectifs
Niveau 2 : Objectifs Spécifiques
Ce que le projet va permettre de changer grâce aux
réalisations. « C’est la description de la situation qui doit
prévaloir si les produits du projet correspondent à ce qui est
escompté et si les hypothèses concernant des facteurs
extérieurs devant concourir à la réussite du projet s’avèrent
être exactes ».
Exemple :
Utilisation des services de santé

57. Hiérarchie des objectifs
Niveau 3 : Résultats
 Ce sont les résultats auxquelles on est en droit
de s’attendre et pour lesquels les ressources
ont été fournies
 Exemples :
Améliorer la disponibilité , la qualité ,
l’information de la population …

58. Hiérarchie des objectifs
Niveau 4: ACTIVITES
 Principales actions qui indiquent comment on va réaliser le
projet. Ce que l’équipe doit entreprendre pour arriver aux
réalisations
 Les activités doivent attaquer les causes du problème
principal/des problèmes principaux.
 Dans la première matrice , ils sont formulées en grappes
(Activités non détaillées)
 Ex: Formation du personnel en SOU , mise en place du soutien
clinique , implantation de l’audit , diffusion des standards …

59. Exemple d’éléments de la logique d’intervention pour la
contribution à la réduction de la MM (Projet de création d’un
SAMU régional SMD)
Objectif Général Objectifs spécifiques Résultats attendus activités
Réduire la mortalité et la
Réduire la mortalité et la
morbidité maternelle et
morbidité maternelle et
néonatale au niveau de la
néonatale au niveau de la
Région SMD de 30% à
Région SMD de 30% à
l’horizon 2015
l’horizon 2015
- Améliorer la qualité de
Améliorer la qualité de
prise en charge de
prise en charge de
l’accouchement et des
l’accouchement et des
cas compliqués
cas compliqués
- Améliorer la qualité de
Améliorer la qualité de
prise en charge de la
prise en charge de la
consultation prénatale et
consultation prénatale et
du post partum
du post partum
Système d’évacuation et
Système d’évacuation et
de transfert renforcé
de transfert renforcé
Système de
Système de
coordination et
coordination et
d’information appliqué
d’information appliqué
Stratégie IEC élaborée
Stratégie IEC élaborée
et appliqué
et appliqué
- Acquisition des ambulances
- Acquisition des ambulances
- Définition du mode de
- Définition du mode de
fonctionnement
fonctionnement
- Système de coordination et
- Système de coordination et
d’information appliqué
d’information appliqué
- désigner un comité de
- désigner un comité de
coordination régionale MSR
coordination régionale MSR
- élaborer un planning de
- élaborer un planning de
réunions provinciales et
réunions provinciales et
Régionales
Régionales
- Redynamiser la cellule de
- Redynamiser la cellule de
suivi et d’évaluation
suivi et d’évaluation
régionale;
régionale;

60. Tâches en sous groupes:
Définir les activités prévues :
on doit définir les activités
concrètes qui permettront
l’atteinte des résultats, on
peut les classer par
catégorie :
Activité n°: 9
Exécution du projet :
Résultats attendus Activités prévues
1.
1
2
3
4
5
2.
1
2
3
4
5
3.
1
2
3
4
5
4
1
2
3
4
5
5.
1
2
3
4
6.
1
2
3
4
30 mns

61. slide 61
Les différents niveaux de description d’un projet
 Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges
auxquels contribuera le projet
 Le flux d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s)
 Les biens et services fournis par le projet
 Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les
résultats ( programme de travail / tâches)
Objectif global
Objectif
spécifique
Résultats
Activités

62. Cheminement du raisonnement de montage de projet
phase de pré étude
Idée à:
• documenter
• clarifier
• avoir le consensus
• valider
• identifier les acteurs et les bénéficiaires
MMI Dysfonctionnements Idée de projet
Projet
(idée retenue)
Devant avoir un
impact positif sur le
dysfonctionnement
(MMI)
Autres étapes
d’élaboration
de projet

63. Logique
d’intervention
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Sources de
vérification
Hypothèses
(Risques)
Objectif 1
général
Objectifs 2
spécifiques
Résultats 3
Activités 4 Moyens Coût
Conditions
préalables
Cadre Logique: la matrice

64. Activité n° : 10
Elaboration d’Indicateurs Objectivement vérifiables
Logique
D’Intervetion
indicateurs Sources de
vérification
Risques
Objectifs général
Objectifs spécifiques
Activités
Tâche en sous groupes
1. Détermination des indicateurs d’évaluation del’Obj G, Obj S, et
des Activités:
2. Déterminer les sources de vérification des indicateurs:
3. Déterminer les hypothèses/risques éventuels
20 mns

66. 66
QU’EST-CE QU ’UN INDICATEUR ?
C’est une variable mesurable définie, utilisée pour suivre la
qualité ou l'adéquation d'importantes activités cliniques et de
gestion.
C’est un élément qui permet de mesurer une caractéristique
recherchée par un programme ou les changements intervenus

67. 67
EXEMPLE D’INDICATEUR
L ’indicateur mesure les intrants :
Le nombre et le pourcentage des maisons
d’accouchement qui appliquent les fonctions SOUB

68. 68
EXEMPLE D’INDICATEUR
L ’indicateur mesure le processus des soins :
Le nombre et le pourcentage de femmes enceintes
identifiées comme présentant un risque élevé qui ont été
orientées d’un centre de santé vers l’hôpital pour
accouchement.

69. 69
EXEMPLE D’INDICATEUR
L ’indicateur mesure le résultat (l ’efficacité du
processus de recours) :
Le nombre et le pourcentage de femmes enceintes
identifiées comme présentant un risque élevé qui ont été
orientées vers l ’hôpital et dont l ’enfant est né à la
maternité.

70. Indicateurs
Indicateurs
 Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)
décrivent les objectifs du projet de façon à ce qu’ils
puissent être mesurés facilement, en décrivant de
quelle façon les indicateurs vont être mesurés
 « Objectivement mesurable » signifie que
différentes personnes mesurant le même objectifs
atteindraient le même résultat
 Cinq qualités d’un bon IOV
 Qualité (que mesure-t-on)
 Le groupe cible (qui)
 Lieu (où)
 Quantité (combien)
 L’aspect temporel (quand)

71. Exemple d’IOV
Exemple d’IOV
 Amélioration de l’état de santé
 Qualité : taux de MM
 Groupe cible : FAR
 Lieu : dans le rural de la province de Taroudant
 Quantité (combien) : de 112 %000 à 100%000 NV
 Quand: avant 2015
 + source de vérification :
 Identification des décès FAR:
 les registres de l'état civil (municipalité et délégation).
 les registres hospitaliers public et privés.
 les informateurs clés.

72. slide 72
Sources de vérification (I)
Rapports
administratifs
Rapports de
gestion
Rapports tech-
niques et/ou spé-
cialisés
Enquêtes
spécialisées
Statistiques
disponibles
Observation /
inspection du site
Par exemple:

73. slide 73
Sources de Vérification (II)
Coût
Complexité
Rapports
administratifs
Rapports de
gestion
Statistiques
disponibles
Statistiques disponibles
retravaillées
Enquêtes
spécialisées

74. Tâche en sous
groupes: Face
à chaque
activité
marquez le
mois de
réalisation de
cette activité
30 mns
Activité n°:11
Calendrier
des
activités :
Activité
s
Respons
able
(Qui)
MOIS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

75. Activité n°:12
Détermination des Ressources nécessaires (Humaines, matérielles,
et techniques) et coût du projet.
Type de ressources Coût en dhs
1. Ressources Humaines : décrire la catégorie de travail, la
relation du travail avec le projet, le type de compétences,
le salaire mensuel, préciser si le personnel est local ou
étranger
1. Ressources matérielles : Déterminer, Quantifier et
indiquer le prix par unité
1. Les ressources techniques : assistance techniques,
Consultations, Etude de recherche etc… (valoriser en
monnaie )
45 mns
Apport local Coût
Bailleur de fond
Bénéficiaires :
Apport total
Apport local : (spécifier et quantifier l’apport local)

76. Lots d’activités Contribution externes Contributions locales Coût
total
aides Fond
propre
autres total contributi
on
autres total
construction
Équipement
Ressources
Humaines
Formation
Appui technique
Etc……
Activité n°: 12 (suite)
Estimation du Budget Général par lots et co-financement
en dhs

77. Le principe : évaluer périodiquement la réalisation
 Remontée des informations sur :
 Ce qui est fait
 Qualité de ce qui est réalisé
 Coûts liquidés
 Temps passé
 Ce qui reste à faire
 Modification du cahier des charges
 Coûts prévisionnels
 Temps restant à allouer
 Consolidation au niveau du projet
Communiquer...

78. Chapitre III.
La réalisation du projet
(Suivi des Activités du projet et
évaluation des risques)

79. Le principe : comparer réalisation et référentiel
 Mise en évidence des écarts constatés
 Qualité technique
 Délais
 Coûts
 Analyse de la cause de ces écarts
 Dérive constatée
 Dérive prévisionnelle en fin de projet
 Proposition d'actions correctives
Informer le comité de pilotage...

80. La gestion des risques
 La finalité de tous les outils et méthodes liés au
management de projet, c'est la maîtrise des risques
 Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un
planning", mais pour prendre des mesures préventives
 Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place
les mesures préventives

81. La typologie des risques
 Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
 Risques de type humain
 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
 Risques commerciaux et marketing
 Offres de la concurrence, clients...
 Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
 Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
 Risques juridiques
 Risques liés à la sécurité

82. Information interne
Dr. Mustapha EL Mahoti, Consultant expert en management des organisations
Le principe : déclencher des actions
correctives
 Nature
 Réaffectation de moyens
 Affectation de nouvelles
ressources
 Modification de la cible
technique
 Nouveau découpage des tâches
 Arrêt du projet
 Validation suivant
l'importance de ces actions
 Par le chef de projet
 Par la maîtrise d'ouvrage

83. Le principe : faire des bilans
 Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
 Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
 Analyser ces écarts
 Capitaliser pour les futures réalisations
 Des bilans d'exploitation
 Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
 Comparer à l'étude de justification
 Capitaliser pour les futures
réalisations

84. La finalité des bilans
 Les bilans intermédiaires
 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
 Le bilan de fin de réalisation
 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
 Le ou les bilans d'exploitation
 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion
de retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...

85. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
 A chaque jalon d'étape
 Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage
 A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
 A la fin de réalisation
 Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et
la structure de pilotage
 Après une première étape d'exploitation
 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité

86. La particularité du suivi des coûts
 Les principes précédents s'appliquent au suivi des
coûts, cependant...
 Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres

87. La particularité du suivi des coûts
 Il est nécessaire de faire un
suivi des coûts à avancement
donné
 Nécessaire à la reprogram-
mation éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance
du coût final prévisionnel
 Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers

88. Chapitre IV.
L’exploitation du projet
« Les outils de
communication et de
pilotage du projet »

89. 1. La communication est essentielle
 Application de la règle de : QPQQC
 Communiquer vers qui ?
 Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
 Communiquer pourquoi ?
 Fédérer, mobiliser l'équipe projet
 Associer les utilisateurs finaux
 Communiquer quoi ?
 Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
 Communiquer quand ?
 Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
 Communiquer comment ?
 Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...

90. 2. Les outils de pilotage
 Des logiciels certes ...
 Mais aussi...
 Des règles de management
 Des réunions préparées
 Un fond documentaire solide
 Un tableau de bord
 Un dossier projet
 Une communication adaptée
Boite à Outils

91. Le tableau de bord
 Synthétique
 Des données chiffrées
 Des commentaires
 Informatique
 Aidant à la prise de décision
 Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques
ainisi que le qualitatif...

92. Le tableau de bord, un exemple
 Des indicateurs, un peu
 Indicateurs de délais
 Indicateurs de coûts
 Indicateurs de performance
 Des éléments de planning ... pas seulement
 Mais aussi des commentaires
 Problèmes rencontrés
 Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de
dérapage, de non respect d'un jalon...)
 Solutions envisagées
 Avantages/Inconvénients...

93. Les gestionnaires de projet : définitions
 Le diagramme de Gantt
 Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons
 Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches
Nº Tâche / Table de structure initiale
1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain
3 Pré-étude
4 Achat sous conditions
5 Conception
6 Demande permis de construire
7 Achat
8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
9 Finition extérieure
10 Finition intérieure
11 Réception
A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O
1993 1994

94. Activité n°:13
Pérennisation du projet
après réalisation
(désinvestissement)
1.démontrer comment on peut garantir la
pérennité du projet socialement,
culturellement et politiquement :
2. clarifier le degré d’engagement des
bénéficiaires et leur contribution pour
réussir le projet :
3. Quel est l’impact du projet sur
l’amélioration du niveau sanitaire de la
population :
4. Le responsable du projet après sa
réalisation et sa capacité de financement
et de gestion du projet :
Tâche en sous groupes

95. Elaboration de la fiche technique du projet:
Co financeurs Montant % sous total
• commune
• Conseil provincial
• conseil régional
• ONG
• Autres
Présentation et résumé du projet :
 Titre du projet : ……………
 Lieu d’implantation du projet : ………
 Secteur d’activité : …………
 Durée de projet : ……………
 Date prévue de commencement : ………
 Date prévue d’achèvement : ……………
 Coût total : …………
 Prévisions de financement :