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Bienvenue à la formation sur
la Conduite de projet !
1
Philippe DORNBUSCH
Responsable du service Projets RH & Management
Responsable de la Mission Handicap
Direction des Ressources Humaines du CA IDF
Le tour de table des participants à cette formation
2
3
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
Organisation pratique de cette journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés
10h30 - 11h00 Pause
4
13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques
11h00 – 12h30 Mise en pratique/Travail en équipe de 3 personnes
12h30 - 13h30 Pause Déjeuner
15h00 - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Quiz individuel
16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée
Programme de la formation
C’est quoi un projet ?
Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS (QVT)
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Méthode classique ou méthode agile ?
Conduite de projet 5
Quiz
Quiz
Quels outils pratiques pour le chef de projet ?
Comment gérer le risque ?
Introduction : c’est quoi un projet ?
Conduite de projet 6
Introduction
Conduite de projet 7
Travailler par
projet s’impose
petit à petit
Une méthode solideL’art du pilotage
Des outils efficacesLe sens du collectif
Le sens de l’organisation
Définition d’un projet
 Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à des besoins
 Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie, caractérisée par
une date de début et une date de fin
 Il peut être multi technique, mono
technique, collectif ou individuel
Conduite de projet 8
9
Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?
Un projet est basé sur 4 éléments
Des acteurs
Responsable Projet,
contributeurs…
Des bonnes
pratiques
Des étapes
Cadrage, conception,
bilan…
Trois
contraintes
10Conduite de projet
Les 3 principes fondamentaux
1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en
amont des projets
 Évaluer l'opportunité du projet
 Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
 Identifier les marges de manœuvre
2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée
 Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA)
animée par un pilote
 Fixer des objectifs clairs (SMART)
 Réorienter si nécessaire
Conduite de projet 11
La naissance, qui marque l’émergence de l’idée
originelle.
La maturation, au cours de laquelle cette idée est
validée par des enquêtes et/ou un travail de
concertation.
La préparation, qui consiste essentiellement dans
l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les
grandes échéances et reposant sur un compte à
rebours.
L’expérimentation, qui permet de procéder aux
ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve
confronté à la réalité.
Le lancement, dont la date doit être choisie avec
soin.
Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé
sur le terrain et le retour d’informations, et peut
inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire.
Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats
sur la base des critères choisis en amont, permet de
tirer les enseignements du projet.
Naissance et
maturation
correspondent
au fondement
du projet
Préparation,
expérimentation
et lancement du
projet sont
parties
intégrantes du
plan d’action
(temps 2 de tout
projet)
Suivi et bilan
constituent le
plan
d’animation
(temps 3 de tout
projet)
1
2
3
Les temps fort de la vie d’un projet
12Conduite de projet
Quiz sur les caractéristiques d’un projet
Conduite de projet 13
Quiz sur les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :
 Vrai ou Faux ?...
Conduite de projet 14
Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le
résultat d'un projet :
 Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national,
régional...
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui
s'appliquent au projet :
 Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse,
contraintes de délais, temporaire...
Les méthodes classiques et les méthodes agiles
Conduite de projet 15
Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique)
16Conduite de projet
Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles
de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et
complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession
de sprints.
Cas du cycle en V dans les méthodes classiques
(dites aussi prédictives)
Conduite de projet 17
Définition du
backlog du
nouveau sprint
Développement
du sprint en cours
Livraison du sprint
en cours
Rétrospective du
sprint
Eventuelle revue
du backlog du
produit
Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog
= la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final
(logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du
Lean Management (amélioration continue)
18
Le cycle de développement ScrumLancement
Définition du
backlog initial
du produit
Livraison du
produit final
SPRINT
19
Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et
signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour
d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but,
comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le
ballon pendant une mêlée.
Conduite de projet
La méthode Scrum (une méthode Agile)
Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et
maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent
successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées
Sprint.
Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini
par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à
implémenter dans cet incrément.
Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel
de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure.
20
Le principe des méthodes agiles est la participation
active du client. Cela permet de choisir plus
finement les fonctionnalités réalisées à chaque
incrément. Le directeur de projet (Product owner)
peut à tout moment compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains Sprints.
Conduite de projet
La méthode Scrum (une méthode agile)
Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet
d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou
Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient
obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le
Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe
Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet.
La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est
limitée par le but immuable d’un sprint.
21
Scrum définit 3 rôles :
1. Product Owner (le propriétaire du produit)
2. Le Scrum Master (le coach)
3. Le membre de la Scrum Team (le développeur)
Conduite de projet
La méthode Scrum (une méthode agile)
Les 3 piliers du Scrum :
1. La transparence. Scrum met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun
entre l’équipe et le management.
2. L’inspection. A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les
différents produits, afin de détecter toute variation indésirable.
3. L’adaptation. Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit
alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est
possible. Il s’agit de la réunion de planification de sprint, de la mélée
quotidienne, de la revue de sprint ainsi que la rétrospective de sprint
22
Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des
utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé.
Schématisation des missions du product owner
Conduite de projet
Les méthodes agiles
23
En tant que facilitateur,
le Scrum Master aide
l'équipe à déterminer
quelles interactions
avec l'extérieur lui sont
utiles, et lesquelles
sont freinantes.
Garantir que la méthode Scrum sera comprise et
correctement appliquée par toute l’équipe de développement
Conduite de projet
Les méthodes agiles
24Conduite de projet
Quelle langue parle-t-on quand on fait de l’Agile ?
A chaque projet son approche
Conduite de projet 25
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Conduite de projet 26
Les caractéristiques de la conduite de projet
 Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
 Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)
 Réactive
 Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
 Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
 Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de
résultat
 Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)
Conduite de projet 27
La définition d'un objectif
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif
introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se
regroupent sous l’acronyme SMART :
1. Simple/Spécifique
2. Mesurable
3. Atteignable
4. Réaliste
5. Temporel
Conduite de projet 28
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, cochez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés :
2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er juin 2018. Vrai
3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients étrangers. Faux
4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux
5 – Etre moins stressé. Faux
6 – Améliorer les techniques de travail du département logistique. Faux
8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux
9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux
10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au 31
décembre 2017.
Vrai
11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour dans 6 mois. Vrai
12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés. Faux
1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin de l’année. Faux
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion
complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des salaires et des
qualifications, définition du potentiel d’évolution).
Vrai
29
Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :
Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet
objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ;
Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés
en termes de comportements observables ;
Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.).
Conduite de projet 30
Ce qu’il faut retenir
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Pourquoi une gestion de projet ?
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
 Qualité
 Coûts
 Délais
Favoriser l'atteinte des résultats attendus
 Par l'optimisation de la planification
et des moyens
 Par l'optimisation de
l'organisation
Conduite de projet 31
Les avantages d'un fonctionnement par projet
Opération extraordinaire
Action à risques
Objectifs ambitieux
l Exigence de délais
l Situation temporaire
l Management d'une équipe pluridisciplinaire
l Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'œuvre
l Objectifs partagés
 Lettre de mission
l Transversalité maîtrisée
 Équipe et contributions négociées et officialisées
l Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources
Conduite de projet 32
33
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
Mise en situation par sous-groupes
PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs
en ligne personnalisé.
 Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail,
ce service est proposé aux enfants des salariés
du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20
ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des
salariés de 6 à 20 ans.
 Le coût du service est pris en charge à 100%
par notre entreprise => Gratuité totale pour
les salariés
Conduite de projet 34
La plateforme Prof Express
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Le projet Prof Express
 Comment réaliser le cadrage du
projet ?
 Qui sont les parties prenantes du
projet et quelles sont leurs
interactions?
Conduite de projet 35
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Cadrage du projet Prof Express
Conduite de projet 36
La note de cadrage
Conduite de projet 37
La note de cadrage
Conduite de projet 38
Liste des parties prenantes du projet
Conduite de projet 39
Conduite de projet 40
PROF
EXPRESS
MOE
Utilisateurs
Enfants de 6
à 20 ans des
salariés
CADIF
Equipe
Projet QVT
Donneurs
d’ordre
DRH+DRE
Professeurs
de
l’Education
Nationale
reporte oriente
renforce
guide installe
spécifie
réalise
sous-traite
Les parties prenantes et leurs interactions
Qui sont les parties prenantes d’un projet ?
Conduite de projet 41
Les 5 parties prenantes d’un projet
Conduite de projet 42
Conduite de projet 43
Leurs contributions
Donneur
d’ordre
Equipe
Projet
Fonction
soutien
• Fixe les objectifs
• Désigne les principaux
acteurs
• Valide la progression (en
comité de pilotage)
• Construit le plan d’action
• Elabore le budget
prévisionnel
• Conduit les études amont
• Supervise
• Pilote le changement
• Supervise les tests/essais
• Organise le support
• Apporte méthodes et
outils à l’équipe projet
• Assure le suivi du
planning et du budget
Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants
• Participent à l’expression du besoin et
aux essais de validation
• Contribuent aux tâches de gestion du
changement
• S’approprient le nouveau système
• Produisent les études techniques
détaillées
• Réalisent et testent
• Installent
Les acteurs : le chef de projet
Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
Un communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
– Il informe également ses
partenaires
Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...
Conduite de projet 44
Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projet
 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fonds documentaire
Conduite de projet 45
Quelles sont les qualités du chef de projet ?
Conduite de projet 46
Conduite de projet 47
Les compétences du chef de projet : une rose des vents !
Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles
Qualités d'un chef de projet
Imagination
Raisonnement
Savoir-faire
Expertise
Curiosité
Sensibilité
Ecoute
Ouverture d'esprit
Communication
Relationnel
Motivation
Influence
Solidarité
Responsabilité
Synthèse
Efficacité
Délégation
Direction
Mobilisation
Autonomie
Confiance
Créativité
Méthodologie
Initiative
Capacité à défendre
une idée
Capacité d'interpellation
Conduite de projet 48
Les qualités du chef de projet
Un élément indispensable au
déroulement du processus
 Prises de décisions
 Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
 Soutien au chef de projet
Un garant
 De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
Conduite de projet 49
Les acteurs : la structure de pilotage
La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
– En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère
Conduite de projet 50
Les acteurs : l'équipe projet
Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette
méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,»)
– Communiquer vers qui ? (Who)
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
– Communiquer pourquoi ? (Why)
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
– Communiquer quoi ? (What)
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
– Communiquer quand ? (When)
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
– Communiquer comment ? (hoW)
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
Conduite de projet 51
La communication est essentielle
Le tableau de bord de suivi du projet
• Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires
• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...
Conduite de projet 52
Délais
Ce qui rassemble les acteurs
Visibilité
Dossier projet
Tableau de bord...
Les règles du jeu
(définis lors de la réunion de lancement)
Communication
Maîtrise des risques
Le projet
Risques
CoûtsQualité
Conduite de projet 53
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
Conduite de projet 54
La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
55Conduite de projet
Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de
la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le
réalise).
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité
porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente,
à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître
d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les
conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout
conformément à un contrat ou un cahier des charges.
La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
56Conduite de projet
L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider
le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un
rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le
maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du
projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage.
Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un
projet.
En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les
responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.
La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation
avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
Orchestre et supervise la communication sur le
projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
57Conduite de projet
58
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
 Quels sont les risques
anticipés du projet et
comment les réduire ?
Conduite de projet 59
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Identification des risques du projet
Conduite de projet 60
Les risques opérationnels du projet
Conduite de projet 61
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir / réduire ces risques ?
Les risques opérationnels du projet
Conduite de projet 62
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir/réduire ces risques ?
 Analyse financière de la société Prof Express
 Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les
Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)
 Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)
Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai
63
La gestion des risques projet ?
► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet »
► Un risque a toujours :
 Une cause
 Un niveau d’impact
 Une probabilité d’occurrence
 Une criticité
 Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas…
► Les risques sont représentés via une matrice :
► Le risque est à différencier du problème
64
La gestion des risques
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la
maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place
les mesures préventives
Conduite de projet 65
La typologie des risques
Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
 Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
 Le délit de marchandage et le risque d’immixtion
Risques liés à la sécurité
Conduite de projet 66
Réaliser une check-list des risques du projet
Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet
Conduite de projet 67
Besoins imprécis
Indisponibilité
Défaillance d’un sous-traitant
Concurrence
Evolution de la réglementation...
Délais
Risques
CoûtsQualité
Le principe : déclencher des actions correctives
Nature
– Réaffectation de moyens
– Affectation de nouvelles ressources
– Modification de la cible technique
– Nouveau découpage des tâches
– Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions
– Par le chef de projet
– Par la maîtrise d'ouvrage
– Par le comité de pilotage
Lister les tâches et établir un planning
69
Conduite de projet 70
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Conduite de projet 71
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tôt
Calcul des dates au plus tôt
Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début jusqu'à la
fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d'une activité est reportée
comme date de début au plus tôt de l'activité ou des activités suivantes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où 8 et 10
sont des candidats possibles pour l'activité D), on reporte la date la plus défavorable :
la plus grande des dates de fin au plus tôt, soit 10.
Conduite de projet 72
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tard
Calcul des dates au plus tard
Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en remontant
vers le début. La date de début au plus tard d'une activité est reportée comme date de
fin au plus tard de l'activité ou des activités précédentes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où 10 et 8 sont
des candidats possibles pour l'activité A), on reporte la date la plus défavorable : la plus
petite des dates de début au plus tard soit 8 ici.
MT = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt
ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt
MT ML
8 | 11
Conduite de projet 73
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Détermination du chemin critique
Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme d'enchaînement des
activités. Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être retardées ou allongées
sans mettre en péril la date de fin de projet, ou la date de fin de phase.
Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au
plus tard.
Calcul de la marge libre et de la marge totale
La marge totale (MT) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur la date de fin prévue du
projet. La marge totale d'une activité est égale à la date de début au plus tard diminué
de la date de début au plus tôt.
La marge libre (ML) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur aucune des autres activités
suivantes. ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus
tôt
Conduite de projet 74
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Conduite de projet 75
Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le
principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la
présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la
visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et
très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des
ressources et pour la flexibilité du planning
76
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
 Le planning
Comment organiser la mise en
œuvre des tâches à réaliser suivant
un planning ?
Lister les tâches et les ordonnancer
sur un diagramme de Gantt
Conduite de projet 77
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Les tâches, les acteurs et la planification
Conduite de projet 78
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
79
L’accompagnement au changement
Conduite de projet 80
• L’implication des métiers dans la phase amont de
description des besoins
• L’information voire la formation des opérationnels
pour une bonne prise en main des livrables
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
et à jour
• L’importance des visuels dans les bagages pour
synthétiser les concepts
81
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet Prof Express
 La communication
Comment mettre en marché le
projet pour un lancement de PROF
EXPRESS en mode Big Bang
(déploiement en une fois sur tous
les salariés CADIF)
Conduite de projet 82
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
Le lancement orchestré
Conduite de projet 83
Lancement
• 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers
• 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs
• 15 septembre : Article dans l’IDF Flash
Deux animations au T4 2017
• à l’entrée du RIE du Siège Rapée
• à la plénière Dir. Rég. d’Etampes
La communication Chorale net
Conduite de projet 84
La communication IDFLASH
Conduite de projet 85
La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage
Le suivi des coûts du projet
86
La particularité du suivi des coûts
Il est nécessaire de faire un suivi
des coûts à avancement donné
 Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers
Conduite de projet 87
La gestion des coûts
La courbe en "S" à la date "t"
– Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
– Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Ecart coût final
prévisionnel
Conduite de projet 88
Délai final
prévisionnel
89
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 90
Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF
via un espace Partenaire
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 91
Le principe des bilans et les clés de la réussite
92
Le bilan quantitatif du 1er
trimestre de mise en service
Conduite de projet 93
Après 2 mois et demi de mise en
service, le taux d’adhésion ressort
à 44% de la population cible. En
effet 1011, enfants de salariés CA
IDF sont inscrits à Prof Express sur
la population cible des 2.300
enfants des salariés de 6 à 20 ans.
Par ailleurs, le service Prof Express
est bien utilisé par les inscrits, avec
153h de soutien scolaire
dispensés au T4 2017.
Ceci représente environ 400
sessions enfant/enseignant d’aide
aux devoirs pou une moyenne de
23 minutes d’échange par session.
Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre
Conduite de projet 94
La maman me dit que Louna aime beaucoup
consulter les fiches de cours et plus
particulièrement en mathématiques. C’est
complet et ça l’aide beaucoup à mieux
comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le
temps de bien tout copier en classe et ose encore
moins demander aux professeurs de répéter…
La maman trouve le concept de Prof Express
vraiment très bien et intéressant pour les enfants.
Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa
direction.
J'ai discuté avec le papa qui travaille
au Crédit Agricole, il a 4 enfants de
différents niveaux donc Prof Express
est le bienvenu !
Monsieur D. nous félicite pour notre
réactivité, son aîné a fait plusieurs fois
appel aux enseignants et à chaque
fois dans le quart d'heure qui suit il a
le prof en ligne, c'est super car il n'a
pas le temps de perdre le fil de sa
réflexion.
Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par
téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles
bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du
service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après
le lancement du service.
Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
– Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
– Analyser ces écarts
– Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
– Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
– Comparer à l'étude de justification
– Capitaliser pour les futures
réalisations
Conduite de projet 95
La finalité des bilans
Les bilans intermédiaires
 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Conduite de projet 96
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
A chaque jalon d'étape
 Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
 Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
Conduite de projet 97
Conclusion : quelques clés de réussite
Organisation des tâches
 Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)
 Limiter au maximum le chemin critique
 Etre vigilants au points de rencontre (jalons)
Affectation des ressources
 Bien identifier les ressources rares
 Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)
 Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)
 Etre vigilant aux ressources partagées
Dispositif de suivi
 Tenir un tableau de bord de suivi
avec quelques indicateurs clés (KPI)
Conduite de projet 98
Merci de votre attention
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Formation en conduite de projet

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  • 2. Le tour de table des participants à cette formation 2
  • 3. 3 Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain L’importance de la mise en pratique pendant cette formation
  • 4. Organisation pratique de cette journée 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés 10h30 - 11h00 Pause 4 13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques 11h00 – 12h30 Mise en pratique/Travail en équipe de 3 personnes 12h30 - 13h30 Pause Déjeuner 15h00 - 15h30 Pause 15h30 - 16h30 Quiz individuel 16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée
  • 5. Programme de la formation C’est quoi un projet ? Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS (QVT) Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Méthode classique ou méthode agile ? Conduite de projet 5 Quiz Quiz Quels outils pratiques pour le chef de projet ? Comment gérer le risque ?
  • 6. Introduction : c’est quoi un projet ? Conduite de projet 6
  • 7. Introduction Conduite de projet 7 Travailler par projet s’impose petit à petit Une méthode solideL’art du pilotage Des outils efficacesLe sens du collectif Le sens de l’organisation
  • 8. Définition d’un projet  Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à des besoins  Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation  Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin  Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel Conduite de projet 8
  • 9. 9 Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?
  • 10. Un projet est basé sur 4 éléments Des acteurs Responsable Projet, contributeurs… Des bonnes pratiques Des étapes Cadrage, conception, bilan… Trois contraintes 10Conduite de projet
  • 11. Les 3 principes fondamentaux 1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets  Évaluer l'opportunité du projet  Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance  Identifier les marges de manœuvre 2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée  Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires 3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA) animée par un pilote  Fixer des objectifs clairs (SMART)  Réorienter si nécessaire Conduite de projet 11
  • 12. La naissance, qui marque l’émergence de l’idée originelle. La maturation, au cours de laquelle cette idée est validée par des enquêtes et/ou un travail de concertation. La préparation, qui consiste essentiellement dans l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les grandes échéances et reposant sur un compte à rebours. L’expérimentation, qui permet de procéder aux ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve confronté à la réalité. Le lancement, dont la date doit être choisie avec soin. Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé sur le terrain et le retour d’informations, et peut inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire. Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats sur la base des critères choisis en amont, permet de tirer les enseignements du projet. Naissance et maturation correspondent au fondement du projet Préparation, expérimentation et lancement du projet sont parties intégrantes du plan d’action (temps 2 de tout projet) Suivi et bilan constituent le plan d’animation (temps 3 de tout projet) 1 2 3 Les temps fort de la vie d’un projet 12Conduite de projet
  • 13. Quiz sur les caractéristiques d’un projet Conduite de projet 13
  • 14. Quiz sur les caractéristiques d'un projet La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :  Vrai ou Faux ?... Conduite de projet 14 Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le résultat d'un projet :  Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional... Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet :  Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire...
  • 15. Les méthodes classiques et les méthodes agiles Conduite de projet 15
  • 16. Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique) 16Conduite de projet Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession de sprints.
  • 17. Cas du cycle en V dans les méthodes classiques (dites aussi prédictives) Conduite de projet 17
  • 18. Définition du backlog du nouveau sprint Développement du sprint en cours Livraison du sprint en cours Rétrospective du sprint Eventuelle revue du backlog du produit Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog = la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final (logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du Lean Management (amélioration continue) 18 Le cycle de développement ScrumLancement Définition du backlog initial du produit Livraison du produit final SPRINT
  • 19. 19 Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but, comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le ballon pendant une mêlée. Conduite de projet La méthode Scrum (une méthode Agile) Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées Sprint. Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à implémenter dans cet incrément. Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure.
  • 20. 20 Le principe des méthodes agiles est la participation active du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Le directeur de projet (Product owner) peut à tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à produire pour les prochains Sprints. Conduite de projet La méthode Scrum (une méthode agile) Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet. La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est limitée par le but immuable d’un sprint.
  • 21. 21 Scrum définit 3 rôles : 1. Product Owner (le propriétaire du produit) 2. Le Scrum Master (le coach) 3. Le membre de la Scrum Team (le développeur) Conduite de projet La méthode Scrum (une méthode agile) Les 3 piliers du Scrum : 1. La transparence. Scrum met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun entre l’équipe et le management. 2. L’inspection. A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les différents produits, afin de détecter toute variation indésirable. 3. L’adaptation. Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est possible. Il s’agit de la réunion de planification de sprint, de la mélée quotidienne, de la revue de sprint ainsi que la rétrospective de sprint
  • 22. 22 Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. Schématisation des missions du product owner Conduite de projet Les méthodes agiles
  • 23. 23 En tant que facilitateur, le Scrum Master aide l'équipe à déterminer quelles interactions avec l'extérieur lui sont utiles, et lesquelles sont freinantes. Garantir que la méthode Scrum sera comprise et correctement appliquée par toute l’équipe de développement Conduite de projet Les méthodes agiles
  • 24. 24Conduite de projet Quelle langue parle-t-on quand on fait de l’Agile ?
  • 25. A chaque projet son approche Conduite de projet 25
  • 26. Nos objectifs sont-ils toujours SMART ? Conduite de projet 26
  • 27. Les caractéristiques de la conduite de projet  Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié  Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)  Réactive  Aléas de la réalisation, ré arbitrages...  Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...  Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de résultat  Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité) Conduite de projet 27
  • 28. La définition d'un objectif Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif introduit par Peter Drucker. Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se regroupent sous l’acronyme SMART : 1. Simple/Spécifique 2. Mesurable 3. Atteignable 4. Réaliste 5. Temporel Conduite de projet 28
  • 29. Savez-vous bien formuler vos objectifs ? Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, cochez dans la liste suivante ce qui vous semble des objectifs bien formulés : 2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er juin 2018. Vrai 3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients étrangers. Faux 4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux 5 – Etre moins stressé. Faux 6 – Améliorer les techniques de travail du département logistique. Faux 8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux 9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux 10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au 31 décembre 2017. Vrai 11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour dans 6 mois. Vrai 12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés. Faux 1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin de l’année. Faux 7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des salaires et des qualifications, définition du potentiel d’évolution). Vrai 29
  • 30. Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que : Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ; Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés en termes de comportements observables ; Vous précisiez l’échéance de votre objectif ; Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.). Conduite de projet 30 Ce qu’il faut retenir Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
  • 31. Pourquoi une gestion de projet ? Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes :  Qualité  Coûts  Délais Favoriser l'atteinte des résultats attendus  Par l'optimisation de la planification et des moyens  Par l'optimisation de l'organisation Conduite de projet 31
  • 32. Les avantages d'un fonctionnement par projet Opération extraordinaire Action à risques Objectifs ambitieux l Exigence de délais l Situation temporaire l Management d'une équipe pluridisciplinaire l Autorité reconnue  Commanditaire : maître d'ouvrage  Responsable : maître d'œuvre l Objectifs partagés  Lettre de mission l Transversalité maîtrisée  Équipe et contributions négociées et officialisées l Adaptation des ressources aux objectifs Mobilisation Rapidité Coordination Ressources Conduite de projet 32
  • 33. 33 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 34. Le projet Prof Express Mise en situation par sous-groupes PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs en ligne personnalisé.  Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail, ce service est proposé aux enfants des salariés du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20 ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des salariés de 6 à 20 ans.  Le coût du service est pris en charge à 100% par notre entreprise => Gratuité totale pour les salariés Conduite de projet 34 La plateforme Prof Express QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
  • 35. Le projet Prof Express  Comment réaliser le cadrage du projet ?  Qui sont les parties prenantes du projet et quelles sont leurs interactions? Conduite de projet 35 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 36. Cadrage du projet Prof Express Conduite de projet 36
  • 37. La note de cadrage Conduite de projet 37
  • 38. La note de cadrage Conduite de projet 38
  • 39. Liste des parties prenantes du projet Conduite de projet 39
  • 40. Conduite de projet 40 PROF EXPRESS MOE Utilisateurs Enfants de 6 à 20 ans des salariés CADIF Equipe Projet QVT Donneurs d’ordre DRH+DRE Professeurs de l’Education Nationale reporte oriente renforce guide installe spécifie réalise sous-traite Les parties prenantes et leurs interactions
  • 41. Qui sont les parties prenantes d’un projet ? Conduite de projet 41
  • 42. Les 5 parties prenantes d’un projet Conduite de projet 42
  • 43. Conduite de projet 43 Leurs contributions Donneur d’ordre Equipe Projet Fonction soutien • Fixe les objectifs • Désigne les principaux acteurs • Valide la progression (en comité de pilotage) • Construit le plan d’action • Elabore le budget prévisionnel • Conduit les études amont • Supervise • Pilote le changement • Supervise les tests/essais • Organise le support • Apporte méthodes et outils à l’équipe projet • Assure le suivi du planning et du budget Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants • Participent à l’expression du besoin et aux essais de validation • Contribuent aux tâches de gestion du changement • S’approprient le nouveau système • Produisent les études techniques détaillées • Réalisent et testent • Installent
  • 44. Les acteurs : le chef de projet Un animateur – Il fédère l'équipe projet Un communicateur – Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage – Il informe également ses partenaires Un responsable – Il dispose de moyens et d'obligations – Il doit tenir ses objectifs Il ne porte pas tout sur ses épaules... Conduite de projet 44
  • 45. Les acteurs : le chef de projet Les missions du Chef de projet  Définition du projet  Planification du projet  Pilotage du projet  Négociations internes et externes au projet  Animation des équipes  Reporting interne et externe  Gestion du fonds documentaire Conduite de projet 45
  • 46. Quelles sont les qualités du chef de projet ? Conduite de projet 46
  • 47. Conduite de projet 47 Les compétences du chef de projet : une rose des vents !
  • 48. Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles Qualités d'un chef de projet Imagination Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosité Sensibilité Ecoute Ouverture d'esprit Communication Relationnel Motivation Influence Solidarité Responsabilité Synthèse Efficacité Délégation Direction Mobilisation Autonomie Confiance Créativité Méthodologie Initiative Capacité à défendre une idée Capacité d'interpellation Conduite de projet 48 Les qualités du chef de projet
  • 49. Un élément indispensable au déroulement du processus  Prises de décisions  Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche  Sollicitation de la Direction  Facilitation auprès des autres services (transversalités)  Soutien au chef de projet Un garant  De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité Conduite de projet 49 Les acteurs : la structure de pilotage
  • 50. La créativité permanente – L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent Des partenaires – En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche La transparence – Par la communication – Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère Conduite de projet 50 Les acteurs : l'équipe projet
  • 51. Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,») – Communiquer vers qui ? (Who) • Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet – Communiquer pourquoi ? (Why) • Fédérer, mobiliser l'équipe projet • Associer les utilisateurs finaux – Communiquer quoi ? (What) • Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... – Communiquer quand ? (When) • Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement – Communiquer comment ? (hoW) • Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale... Conduite de projet 51 La communication est essentielle
  • 52. Le tableau de bord de suivi du projet • Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires • Aidant à la prise de décision • Disponible à chaque revue du projet Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif... Conduite de projet 52
  • 53. Délais Ce qui rassemble les acteurs Visibilité Dossier projet Tableau de bord... Les règles du jeu (définis lors de la réunion de lancement) Communication Maîtrise des risques Le projet Risques CoûtsQualité Conduite de projet 53
  • 54. La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE) Conduite de projet 54
  • 55. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre 55Conduite de projet Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le réalise). La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout conformément à un contrat ou un cahier des charges.
  • 56. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre 56Conduite de projet L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage. Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un projet. En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.
  • 57. La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE) Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de réalisation Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation Assure la cohérence du projet et son articulation avec le reste de l’organisation Organise le passage d’une étape à une autre Orchestre et supervise la communication sur le projet Livre le produit du projet Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire Rend les arbitrages au cours du projet Assume le coût du projet Valide les étapes successives Réceptionne le livrable 57Conduite de projet
  • 58. 58 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 59. Le projet Prof Express  Quels sont les risques anticipés du projet et comment les réduire ? Conduite de projet 59 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 60. Identification des risques du projet Conduite de projet 60
  • 61. Les risques opérationnels du projet Conduite de projet 61 Les risques potentiels identifiés Défaillance de Prof Express Désintérêt des salariés pour le service proposé Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants… Comment contenir / réduire ces risques ?
  • 62. Les risques opérationnels du projet Conduite de projet 62 Les risques potentiels identifiés Défaillance de Prof Express Désintérêt des salariés pour le service proposé Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants… Comment contenir/réduire ces risques ?  Analyse financière de la société Prof Express  Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)  Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)
  • 63. Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai 63
  • 64. La gestion des risques projet ? ► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation, incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet » ► Un risque a toujours :  Une cause  Un niveau d’impact  Une probabilité d’occurrence  Une criticité  Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas… ► Les risques sont représentés via une matrice : ► Le risque est à différencier du problème 64
  • 65. La gestion des risques La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives Il faut donc :  Développer la capacité d'analyse au préalable  Identifier et mettre en place les mesures préventives Conduite de projet 65
  • 66. La typologie des risques Risques organisationnels  Clarté des objectifs, cahier des charges... Risques de type humain  Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation... Risques commerciaux et marketing  Offres de la concurrence, clients... Risques techniques  Normalisation, cohérence des spécifications, documentation... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques  Le délit de marchandage et le risque d’immixtion Risques liés à la sécurité Conduite de projet 66
  • 67. Réaliser une check-list des risques du projet Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet Conduite de projet 67 Besoins imprécis Indisponibilité Défaillance d’un sous-traitant Concurrence Evolution de la réglementation... Délais Risques CoûtsQualité
  • 68. Le principe : déclencher des actions correctives Nature – Réaffectation de moyens – Affectation de nouvelles ressources – Modification de la cible technique – Nouveau découpage des tâches – Arrêt du projet Validation suivant l'importance de ces actions – Par le chef de projet – Par la maîtrise d'ouvrage – Par le comité de pilotage
  • 69. Lister les tâches et établir un planning 69
  • 70. Conduite de projet 70 Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
  • 71. Conduite de projet 71 Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tôt Calcul des dates au plus tôt Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début jusqu'à la fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d'une activité est reportée comme date de début au plus tôt de l'activité ou des activités suivantes. Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où 8 et 10 sont des candidats possibles pour l'activité D), on reporte la date la plus défavorable : la plus grande des dates de fin au plus tôt, soit 10.
  • 72. Conduite de projet 72 Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tard Calcul des dates au plus tard Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en remontant vers le début. La date de début au plus tard d'une activité est reportée comme date de fin au plus tard de l'activité ou des activités précédentes. Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où 10 et 8 sont des candidats possibles pour l'activité A), on reporte la date la plus défavorable : la plus petite des dates de début au plus tard soit 8 ici. MT = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt MT ML 8 | 11
  • 73. Conduite de projet 73 Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation Détermination du chemin critique Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme d'enchaînement des activités. Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être retardées ou allongées sans mettre en péril la date de fin de projet, ou la date de fin de phase. Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au plus tard. Calcul de la marge libre et de la marge totale La marge totale (MT) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur la date de fin prévue du projet. La marge totale d'une activité est égale à la date de début au plus tard diminué de la date de début au plus tôt. La marge libre (ML) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur aucune des autres activités suivantes. ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt
  • 74. Conduite de projet 74 Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
  • 75. Conduite de projet 75 Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des ressources et pour la flexibilité du planning
  • 76. 76 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 77. Le projet Prof Express  Le planning Comment organiser la mise en œuvre des tâches à réaliser suivant un planning ? Lister les tâches et les ordonnancer sur un diagramme de Gantt Conduite de projet 77 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 78. Les tâches, les acteurs et la planification Conduite de projet 78
  • 79. L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux 79
  • 80. L’accompagnement au changement Conduite de projet 80 • L’implication des métiers dans la phase amont de description des besoins • L’information voire la formation des opérationnels pour une bonne prise en main des livrables • Le bagage collaborateur et manager bien documenté et à jour • L’importance des visuels dans les bagages pour synthétiser les concepts
  • 81. 81 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS
  • 82. Le projet Prof Express  La communication Comment mettre en marché le projet pour un lancement de PROF EXPRESS en mode Big Bang (déploiement en une fois sur tous les salariés CADIF) Conduite de projet 82 Projet Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !
  • 83. Le lancement orchestré Conduite de projet 83 Lancement • 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers • 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs • 15 septembre : Article dans l’IDF Flash Deux animations au T4 2017 • à l’entrée du RIE du Siège Rapée • à la plénière Dir. Rég. d’Etampes
  • 84. La communication Chorale net Conduite de projet 84
  • 85. La communication IDFLASH Conduite de projet 85 La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage
  • 86. Le suivi des coûts du projet 86
  • 87. La particularité du suivi des coûts Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné  Nécessaire à la reprogrammation éventuelle du projet  Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée  Nécessaire aux financiers Conduite de projet 87
  • 88. La gestion des coûts La courbe en "S" à la date "t" – Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement – Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" Coût Evaluation du "Reste à faire" Temps date "t" Fin Initiale Fin prévisionnelle Ecart coût final prévisionnel Conduite de projet 88 Délai final prévisionnel
  • 89. 89 La mise en pratique en sous-groupe avec le projet PROF EXPRESS Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule
  • 90. Le pilotage de la montée en charge Conduite de projet 90 Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF via un espace Partenaire
  • 91. Le pilotage de la montée en charge Conduite de projet 91
  • 92. Le principe des bilans et les clés de la réussite 92
  • 93. Le bilan quantitatif du 1er trimestre de mise en service Conduite de projet 93 Après 2 mois et demi de mise en service, le taux d’adhésion ressort à 44% de la population cible. En effet 1011, enfants de salariés CA IDF sont inscrits à Prof Express sur la population cible des 2.300 enfants des salariés de 6 à 20 ans. Par ailleurs, le service Prof Express est bien utilisé par les inscrits, avec 153h de soutien scolaire dispensés au T4 2017. Ceci représente environ 400 sessions enfant/enseignant d’aide aux devoirs pou une moyenne de 23 minutes d’échange par session.
  • 94. Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre Conduite de projet 94 La maman me dit que Louna aime beaucoup consulter les fiches de cours et plus particulièrement en mathématiques. C’est complet et ça l’aide beaucoup à mieux comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le temps de bien tout copier en classe et ose encore moins demander aux professeurs de répéter… La maman trouve le concept de Prof Express vraiment très bien et intéressant pour les enfants. Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa direction. J'ai discuté avec le papa qui travaille au Crédit Agricole, il a 4 enfants de différents niveaux donc Prof Express est le bienvenu ! Monsieur D. nous félicite pour notre réactivité, son aîné a fait plusieurs fois appel aux enseignants et à chaque fois dans le quart d'heure qui suit il a le prof en ligne, c'est super car il n'a pas le temps de perdre le fil de sa réflexion. Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après le lancement du service.
  • 95. Le principe : faire des bilans Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation – Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales – Analyser ces écarts – Capitaliser pour les futures réalisations Des bilans d'exploitation – Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus – Comparer à l'étude de justification – Capitaliser pour les futures réalisations Conduite de projet 95
  • 96. La finalité des bilans Les bilans intermédiaires  Vérifier que les jalons sont respectés  Analyser les causes de dérapage  Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation  Tirer les enseignements du projet  Faciliter la capitalisation pour des expériences futures  Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation  Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement)  Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail... Conduite de projet 96
  • 97. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?... A chaque jalon d'étape  Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable  Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation  Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation  Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité Conduite de projet 97
  • 98. Conclusion : quelques clés de réussite Organisation des tâches  Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)  Limiter au maximum le chemin critique  Etre vigilants au points de rencontre (jalons) Affectation des ressources  Bien identifier les ressources rares  Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)  Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)  Etre vigilant aux ressources partagées Dispositif de suivi  Tenir un tableau de bord de suivi avec quelques indicateurs clés (KPI) Conduite de projet 98
  • 99. Merci de votre attention 99

Notes de l'éditeur

  1. Accueil des participants à la formation conduite de projet (1 journée)
  2. Ecrire sur le tableau les attentes des participants Piste d’orientation sur les projets Une ligne de conduite Structurer un projet Savoir mieux… Acquérir les bases sur la conduite de projet Améliorer et gagner en efficacité
  3. Interroger les participants
  4. Thème : Présentation des objectifs et du contenu du stage, animateur et participants Mettre les horaires et temps de pause Donner en premier l’objectif
  5. Thème : Présentation des objectifs et du contenu du stage, animateur et participants Mettre les horaires et temps de pause Donner en premier l’objectif
  6. Tout le monde a des projets et souhaite les réussir, mais le dynamisme et la volonté ne suffisent pas. C’est pourquoi il est urgent et essentiel de s’y préparer et ce, d’autant plus si vous n’êtes pas seulement acteur d’un projet, mais responsable du projet et que dans l’entreprise comme dans la vie associative, travailler par projet s’impose petit à petit. Vous aurez besoin d’une méthode solide et d’outils efficaces pour avancer mais aussi d’un talent bien entretenu pour la planification et la coordination. Vous découvrirez que conduire un projet à son terme est passionnant et en même temps très formateur : il s’agit de clarifier les objectifs, anticiper, prévoir, réagir vite, ajuster. En travaillant par projet, vous expérimenterez l’art du pilotage car il faut du tact pour mobiliser une équipe et faire face aux obstacles et aux résistances. Tout projet développe le sens du collectif : vous serez amenés à mobiliser des acteurs, chercher des appuis, communiquer avec l’entourage pour faire accepter le projet et l’amener à trouver sa place, qu’il s’agisse de lancer le projet ou de le clôturer. Et par-dessus tout, vous mesurerez combien le sens de l’organisation est la compétence centrale dans la réussite de vos projets. La rigueur ainsi que la discipline personnelle, seront vos meilleures alliées: s’organiser et bien organiser sont les clés de votre capacité à progresser. Beaucoup de projets pêchent par manque de suivi. Vous devez vous familiariser avec la pratique des revues de projet, les relevés de décision, les fiches de reporting.
  7. Interroger les participants
  8. Séquence interactive Avant de passer à un autre chapitre, demander aux apprenants si tout est OK pour eux et s’ils ont des questions
  9. Le classique cycle en V très utilisé en France
  10. Lancement Pendant la phase de lancement du projet, une étude d’opportunité et une expression de besoins seront réalisées. L’étude d’opportunité réunit les éléments nécessaires à la prise de décision quant au lancement ou non du projet (bénéfices, évaluation préliminaire et risques). L’expression de besoins a pour but de cadrer le projet et d’effectuer une première analyse globale du besoin. Ce document n’est pas un document contractuel le besoin pouvant évoluer au fil des sprints. Définition du backlog initial du produit La première étape du projet est l’établissement de la liste des fonctionnalités du projet. Cette liste est appelée backlog. A chaque item de cette liste sont associés une description, une estimation et un ordre (priorité). L’estimation est rarement réalisée en jour/homme. Chaque Histoire utilisateur de la backlog se voit attribuer un nombre de points correspondant à sa complexité de réalisation. Les complexités utilisées sont les nombres de la suite de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, …). A chaque itération, le nombre de jours constaté pour réaliser le sprint permet de calculer ratio qui lie la charge constatée au nombre de points correspondant. Plus l’équipe avance et plus ce ratio sera fiable. Définition du backlog du nouveau sprint Le sprint est la période pendant laquelle l’équipe délivrera un incrément du produit. En début de sprint, l’équipe (le product owner, les développeurs et le Scrum Master) constituera la backlog du sprint à partir des éléments de la backlog du produit en choisissant ceux ayant la plus haute priorité (ceux apportant le plus de valeur ajoutée au produit). Le sprint durera entre quelques heures et un mois. Réunion de planification Toute l’équipe projet est présente à cette réunion qui ne doit pas durer plus d’une journée. Après la définition du backlog du sprint, chacun de ces items est décomposé en tâches. Le product owner peut être sollicité afin de donner des précisions sur le comportement du produit. Les tâches sont estimées en heure. Le découpage des items doit être assez fin pour que la réalisation des tâches n’excède pas 16h. Une fois les tâches définies les membres de l’équipe vont se les affecter. Développement du sprint en cours La mêlée quotidienne Tous les jours, une réunion a lieu. Elle permet aux développeurs de faire un point de coordination sur les tâches en cours et sur les difficultés rencontrées. Le Scrum Master s’assure que cette réunion d’1/4 heure a lieu à heure fixe. Seuls les développeurs participent à celle-ci. Ils doivent à tour de rôle répondre aux 3 questions suivantes : Qu’ai-je fait hier, Que dois-je faire aujourd’hui, Quelles sont les difficultés que j’ai rencontrées. Développement A chaque instant, il existe une version du produit potentiellement disponible. La phase de réalisation comprend les phases de spécifications fonctionnelles et techniques, de réalisation et de test du sprint. Les spécifications ne sont produites qu’au moment de produire le sprint. En fonction de l’approche retenue par l’équipe, les spécifications peuvent être formalisées soit à l’aide des Histoires Utilisateur, des tests associés et du code source ou soit par des cas d’utilisation. La rédaction de spécifications très détaillées n’a pas de sens dans le cadre d’une méthode agile le Product Owner ayant une vision de son application au fil de l’eau. Livraison du sprint en cours A la fin du sprint, l’équipe se réunit afin de faire la revue du sprint. L’objectif de cette réunion est d’inspecter le sprint, faire un point d’avancement de cette version et d’adapter si besoin le backlog du produit. Livraison du produit final Cette phase ne diffère de la livraison du sprint en cours que dans le fait qu’il n’y ait plus d’itération à la suite de cette livraison. Rétrospective du sprint A la fin de chaque sprint, une réunion animée par le Scrum Master réunit l’équipe. Celle-ci permet à l’équipe de s’exprimer sur les points positifs du sprint écoulé et des points à améliorer. Chacun de ces items se verra affecter une pondération afin de pouvoir les prioriser. Eventuelle revue du backlog du produit A chaque itération, la backlog du produit peut être revue (ajout, suppression, modification des items) par le directeur du produit.
  11. Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et responsabilités. Il explicite les éléments (items) du carnet du produit. Il définit l'ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées. Il prend les décisions importantes concernant le projet. Il s'assure que le carnet du produit est visible et compris de tous. Cela permet qu'à tout instant, chacun sache sur quoi travailler. Enfin, il valide fonctionnellement les développements.
  12. Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et responsabilités. Il explicite les éléments (items) du carnet du produit. Il définit l'ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées. Il prend les décisions importantes concernant le projet. Il s'assure que le carnet du produit est visible et compris de tous. Cela permet qu'à tout instant, chacun sache sur quoi travailler. Enfin, il valide fonctionnellement les développements.
  13. Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et responsabilités. Il explicite les éléments (items) du carnet du produit. Il définit l'ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées. Il prend les décisions importantes concernant le projet. Il s'assure que le carnet du produit est visible et compris de tous. Cela permet qu'à tout instant, chacun sache sur quoi travailler. Enfin, il valide fonctionnellement les développements. Product owner Le product owner est le responsable du produit. Il est le sponsor du projet. Il définit les éléments de la backlog produit. Il rédige les spécifications des Histoires Utilisateur et les cas de tests associés. Il définit l’ordre des éléments de la backlog. Il valide fonctionnellement les développements. Scrum Master Le Scrum Master est responsable du processus de développement. Il s’assure de la bonne utilisation des éléments de Scrum. Il doit protéger l’équipe de toute perturbation pendant l’exécution du sprint. L’équipe L’équipe est auto-gérée et pluridisciplinaire (toutes les compétences nécessaires à l’accomplissement du projet sont dans l’équipe : développeurs, architectes, experts techniques, experts fonctionnels, …). Il n’y a pas de notion de hiérarchie : toutes les décisions sont prises collégialement. Les développeurs interagissent directement avec le Product Owner.
  14. Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé. De ce fait, cet acteur se charge de différents rôles et responsabilités. Il explicite les éléments (items) du carnet du produit. Il définit l'ordre dans lequel les fonctionnalités seront développées. Il prend les décisions importantes concernant le projet. Il s'assure que le carnet du produit est visible et compris de tous. Cela permet qu'à tout instant, chacun sache sur quoi travailler. Enfin, il valide fonctionnellement les développements.
  15. stratégie
  16. Quelles sont les caractéristiques d’un objectif ?
  17. Questionnement des participants
  18. Interroger les participants
  19. Interroger les participants
  20. Je choisis dans la liste les risques les plus adaptés au projet en cours
  21. Je choisis dans la liste les risques les plus adaptés au projet en cours
  22. ON PARLE DES RISQUES CAR LE PROJET PAR NATURE VIT DANS UN MONDE INCERTAIN UN PROJET NE PEUT PAS SE DEROULER DANS UN ENVIRONNEMENT CERTAIN A CHAQE FOIS IL SERAIT NON PROFESSIONNEL DE NE PAS GERER LES RISQues On peut le transfé&rer L’accepeter Réduire sa criticité APPETENCE AU RISQUE : au-delà d’un certain niveau de risque, on peut ne pas vouloir démarrer le projet Fleche du rouge ves le vert ou le orange pour réduire le risque DES QUE C4EST DANS LE ROUGE ON ACCEPTE PAS DE CONTINUER LE PROJET SI RISQUE PAS TRAITe (pol des risques dans l’entreprise) Important : ne pas tricher , faire une vraie analyse de risques.
  23. Je choisis dans la liste les risques les plus adaptés au projet en cours
  24. Interroger les participants
  25. La clé de l’appropriation du changement
  26. Interroger les participants
  27. Le dispositif complet en un seul slide
  28. Interroger les participants