Le symposium PMI-Montréal 2012 présente l'intégration des approches agiles et traditionnelles dans la gestion de projets, soulignant que les meilleures pratiques dépendent du contexte. L'intervenant, Claude Besner, insiste sur l'importance d'adapter les méthodes agiles aux divers types de projets pour une gestion efficace de l'incertitude. Des recherches montrent que les pratiques traditionnelles sont souvent inadaptées en cas d'incertitude élevée, promouvant une approche plus flexible et collaborative.

1. Symposium
PMI-Montréal
2012
L'intégration des approches
agiles et traditionnelles
au bénéfice de tous les types de projets
Conférencier : Claude Besner, Ph. D., MBA, B. Arch. , PMP

2. Ma carte de visite
• Claude Besner, Ph. D., PMP
professeur‐chercheur titulaire au
département de management et
de technologie de l’École des
sciences de la gestion (ESG) de
l’UQAM.
• Responsable de l’axe de recherche
« processus et nouveaux outils » au
sein de la Chaire de gestion de
projet de l’ESG‐UQAM.
Ex‐directeur des programmes de
2e cycle en gestion de projet à
l’UQAM.
2

3. Plan de la présentation
1. Mon parti pris et mes A priori
2. Des résultats de recherche qui illustrent les
limites du paradigme actuel
3. Un modèle intégrateur: incertitude; cycle de
vie du projet; groupe de processus; etc.
4. Une métaphore: Agile comme un Gagaku
5. Une période de questions

4. Mon parti pris et mes A priori
1. Les meilleures pratiques ne sont pas
universelles, elles dépendent du contexte.
2. J’adore les méthodes agiles (système de pratiques
mis au point pour les projets de développement de logiciel).
3. Les bonnes idées et meilleures pratiques
agiles méritent d’être adaptées à d’autres
contextes.

6. Cadre de la recherche
• Questionnaire Web
• Support département du PMI
2500 répondants; majorité PMP Contexte de projet
Expérience moyenne 16 ans • Buget (médian) 1 M$
• Durée (médiane) 9 mois
Types de projet
• Projet externe 58%
• TI et télécommunication 54%
• Projet international 41%
• Services d’affaires et financier 18%
• Projet privé 76%
• Ingénierie et construction 17%
• Projet innovant 54%
• Développement logiciel 11%
• Mature (CMMI 3, 4 et 5) 53%

8. Deux questions pour
chaque pratique
1‐ “What is the extent of actual use”
“Not use” = 1
“Very extensive use” = 5
2‐ “In your opinion, more extensive or better use of this tool or
technique would improve project performance.”
“No improvement” = 1
“Very extensive improvement” = 5

9. Liste des boîtes à outils ordonnées selon
leur niveau d’utilisation et de potentiel

10. La boîte à outil
de la gestion du risque

11. Le niveau d’utilisation et de potentiel
de la gestion de risque

12. Le niveau d’utilisation et de
potentiel de la gestion de risque
Un test 

13. Discussion
• Plus le projet et ses objectifs sont bien définis,
plus on utilise les pratiques de gestion des
risques, plus on a du succès.
• Les pratiques du modèle traditionnel de gestion
de projet semblent mal adaptées aux contextes
où règne une grande incertitude.
• Que faut‐il faire?
1. Il faut réduire l’incertitude avant l’exécution
et
2. Il faut gérer l’incertitude pendant l’exécution

14. • Afin de gérer l’incertitude, il faut:
Être alerte et vigilant, flexible et Agile durant le projet
1. Être à l’écoute de l’équipe qui exécute le projet
(gérer l’incertitude interne)
2. Être à l’écoute du client et de l’environnement
(gérer l’incertitude externe)

15. La méthodologie « Scrum »
Nouveaux rôles
1. Propriétaire du produit  Un client compétent
2. ScrumMaster  Un coach facilitateur
3. Équipe polyvalente  Autodirigée et engagée

16. Des produits et contextes différents
Milliardième Un pont
Page en construction en construction
De 1 à 999,999,999 pages fonctionnelles 99.999% terminé, mais non fonctionnel

17. IKIWISI vs DTRTRTFT
Site Web Pont
Soyons Agile! Cessons de Il faut très bien planifier tous
planifier et passons à l’action! les détails, la vie du public en
Il faut tester nos idées! On dépend et le pont devra
devra s’adapter, car on répondre au besoin pour les
découvrira de ce qu’il faut Contradiction 50 prochaines années. On ne
faire en le faisant IKIWISI! Le pourra pas le changer! Il faut
site évoluera et répondra à encore planifier, car il ne faut
de nouveaux besoins en pas se tromper DTRTRTFT.
cours de route. Prenons le temps de bien
Construisons sans attendre! planifier le tout en détail.

18. Les processus vs le cycle de vie
Processus Processus de
Processus
planification
d’exécution
Processus Processus
de démarrage de clôture
Processus de suivi et contrôle
Cycle de vie
Phase‐gate
Waterfall
Phase/étape  Démarrage Planification Exécution Clôture

19. Les processus vs le cycle de vie
Démarrage Démarrage
Planification Planification Démarrage
Démarrage Exécution Exécution Planification
Processus Planification Suivi/Contrôle Suivi/Contrôle Exécution
Exécution Clôture Clôture Suivi/Contrôle
Suivi/Contrôle Clôture
Clôture
Cycle de vie
Phase‐gate
Waterfall
Phase/ Démarrage Planification Exécution Clôture
étape  Identification Design Construction Terminaison

20. Les processus vs le cycle de vie
D D D D Démarrage
P P P P Planification Démarrage
Démarrage E E E E Exécution Planification
Processus Planification S/C S/C S/C S/C Suivi/Contrôle Exécution
Exécution C C C C Clôture Suivi/Contrôle
Suivi/Contrôle Clôture
Clôture
Cycle de vie
Phase‐gate
Waterfall
Phase/ étape
itération  Identification D1 D2 D3 D4 Construction Terminaison
Design

21. Les processus de gestion de projet
(PMBOK, 2008)

22. Cycle de vie vs groupe de processus
Cycle de vie
Ressources
du projet
Temps
Identification Design Construction Terminaison
Opérations
Support

23. Les processus de gestion de projet
Planification
Identifier les d’une phase VS
objectifs d’une d’une itération
phase VS
d’une itération
Revue et
rétrospective
Autoriser les travaux VS
Valeur acquise VS
gestion très active;
burndown chart
mêlée quotidienne;
et calcul de la
identification des
vélocité, etc.
problèmes; coaching;
(PMBOK, 2008)
facilitation /protection;
etc.

24. Le cas d’un projet de construction
Coût de
Ressources
changer
Identification Design Construction Terminaison Opérations
Support

25. Le cas du
développement d’un logiciel
Ressources
Coût de
Waterfall changer
Identification Design Codage et Test Terminaison Opérations
Support
Livrable Opérations Support
fonctionnel
plus tôt

26. Le cas d’un projet de construction
Coût de
changer
Ressources
Identification Design Construction Terminaison Opérations
Support

27. Universalité des approches agiles
1. Les valeurs et les principes agiles peuvent s’appliquer presque
intégralement à certaines phases de plusieurs types de projet.
2. Les modèles agiles et traditionnels se confondent sur plusieurs
points si on interprète une itération du modèle agile comme
une sous‐phase à durée fixe du cycle de vie du projet.
3. Les modèles agiles et traditionnels se complètent, si on
considère que les approches agiles proposent de nouvelles
pratiques pour un groupe de processus auparavant négligé: le
groupe de processus d’exécution.
4. On doit adapté le cycle de vie et les processus au type de
produit.

28. Agile comme un Gagaku

29. Gagaku Orchestre
Origine: 1,200 ans Origine: 400 ans
Musiciens: 8‐30 confrères Musiciens: 50‐100 virtuoses
Partition: Ouverte Partition: Stricte
Valeur: « WA » Valeur: Performance
Direction: Autodirection Direction: Chef
HIROKO NAGAYA, HISATO HAMA (2008)

30. Le chef de projet
.

31. Un système Agile

32. Questions ?
• Est‐ce que le gestionnaire de projet a besoin de soin
palliatif?
• Est‐ce que le système Agile est fractal (scalable)?
• Est‐ce que le vrai travail en équipe multidisciplinaire et
l’engagement de l’équipe nécessitent la polyvalence de
ses membres?
• Serez‐vous à l’AGILE TOUR le 24 novembre à l’UQAM?
• 500 partisans
• 85$ avec lunch
• 22 conférenciers; 5.5 PDUs