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Les Méthodes Agiles
Panorama et retours d’expériences


29 août 2006
Changement de Paradigme
Le développement de nouveaux logiciels

![Jones97] [BP88] “Last simple SW project was in 1969”


                               60
                               50
    % Changement d’exigences




                               40
                               30
                               20
                               10
                                0
                                    0    10        100        1000      10000    100000
                                        Taille du projet en points de fonction
Approche classique de gestion de projet

!Faire un plan détaillé

!Affecter des ressources

!Contrôler et rectifier les écarts

!La gestion de projets classique
 s’assure de la conformité du projet
 par rapport au plan, non de la bonne
 adéquation de ce plan

  « I have always found that plans are
  useless, but planning is indispensable »
                      Dwight Eisenhower
Confusion de Paradigme
                                       Analyse des
                                    besoins et faisabilité
La production en masse tend à
                                              Spécifications
promouvoir un processus :
                                                     Conception
     !En cascade,                                   architecturale


     !Design en amont,                                 Conception détaillée


     !Un plan détaillé,                                              Codage

     !Etapes pré-définies.
                                                                     Tests de validation



Le développement de nouveaux                                                   Installation



produits nécessite un processus :                Préparer

    !Itératif,
    !Evolutif,
                                                                          Faire
    !Adaptatif,
    !Empirique.
                                                  Adapter
Approche classique vs Approche Agile


    Projet classique                      Projet agile

!Etablir et suivre un plan         !Planifier puis adapter


!Avancement défini par des         !Avancement mesuré par la
livrables intermédiaires           livraison de fonctionnalités


!Assignation des tâches            !Prise en charge des tâches


!Solution imposée                  !Solution émergente




                                                                  6
Développement Itératif



                         Méthodes itératives et
                              évolutives




                           Méthodes Agiles
Agile != XP
Historique



                                                            Lean Software Development, 2002
                                                                          Agile UP, 1999
                                        Adaptive Software Development, 1998
                                                           xBreed, 1998
                              Feature-Driven Development, 1997
                                           Crystal, 1997
                                        XP, 1995
                              DSDM, 1992
                       Scrum, 1992
         Spiral Model, 1987
Lean Thinking, 1950s
Livres
Livres
Livres
Web

!www.agilealliance.com
!www.scrumalliance.org
!www.agilemodeling.com
!www.featuredrivendevelopment.com
!www.poppendick.com
!www.lean.org
!www.extremeprogramming.org
!www.testdriven.com

!www.jimhighsmith.com
!www.martinfowler.com
!alistair.cockburn.us
!www.craiglarman.com
Historique

Question :
“What are the most exciting, promising software engineering ideas
techniques on the horizon?”

Réponse :
“I don’t think that the promising ideas are on the horizon. They are already
here and have been for years, but are not being used properly.”

                                                             David L. Parnas
Preuves

!IEEE Computer, Juin 2003, Larman et Basili
Estimé vs. Réel [DeMarco82, Little04]




!p50 réel = 2x estimé
!p90 réel = 3,25x estimé
!La meilleure estimation initiale à 10% de chances de se réaliser
Fonctionnalités inutiles ?

Taux d’utilisation des fonctionnalités développées [Johnson02] sur
des projets développés en méthodes classiques.



                                         Souvent
                              Parfois     13%
                               16%


                   Rarement                    Toujours
                     19%                         7%




                              Jamais
                               45%
Echec du processus en cascade

Facteurs clefs de succès/d’échec sur 1027 projets [Thomas01]

!Les pratiques du processus en cascade :
  !Phase amont d’analyse,
  !Planning sous forme de gantt-chart,
  !Planning “fixe”.

!Sont la toute première cause d’échec des projets,

!Cité en premier dans 82% des projets.
Processus Itératif et Evolutif

Etude de deux ans [MacCormack01] :
!La majorité des gains en productivité sont dus à :
   ! Des itérations avec un feedback précoce,
   ! Une intégration continue journalière (ou plus fréquente) de tout le code avec
     des tests automatiques de non-régression.


Etude sur 23.000 projets [Standish98] :
!2 facteurs clefs de succès sur 5 sont liés aux méthodes itératives :
   ! Implication fréquente des utilisateurs,
   ! Petites milestones,
   ! Objets métiers clairs,
   ! Chef de projet expérimenté,
   ! Support du management.
Productivité - Mauvaise Pratiques
       Reuse of low-quality deliverables           -300%
       Low management knowledge/experience          -90

       Low staff knowledge/experience               -87
       High requirements creep                      -77

       Inadequate development tools                 -75
       No inspections                               -48

       Inadequate management tools                  -45
       Inadequate methods/process; not following    -41

       Poor estimation                              -40
       High project complexity                      -35

       Schedule pressure                            -30
       Crowed office space; low table/wall space    -27
       Low-level languages                          -25
       Geographic separation                        -24

       Informal/sloppy cost/schedule estimates      -22
       Only generalist occupations                  -15

       Low client participation                     -13
Productivité - Bonnes Pratiques


       Reuse of high-quality deliverables            350%
       High management experience                     65

       High staff experience                          55
       Really followed an effective method/process    35

       Used adequate management tools                 30
       Used effective development tools               27

       High-level language                            24

       Used estimating tools                          19
       Specialist occupations                         18

       Client participation                           18
       Formal cost/schedule estimates                 17

       Unpaid overtime                                15
       Inspections                                    15

       Low project complexity                         15
Facteurs de Productivité

Etude d’équipes de développement hyper-productives [HC96] :
   !Développement itératif,

   !Organisation simples; moins de rôles que d’ordinaire,

   !L’architecte a été un développeur,

   !Forte composant communication ; un focus technique tous les jours,

   !Le noyau a été développé en premier, par une équipe très aguerrie.

Les études montrent qu’un facteur 5:1 à 10:1 sépare le développeur le
moins productif du développeur le plus productif.
Facteurs de Productivité

Deux études menées sur 15 projets montrent que :

!La productivité est doublée si l’équipe évolue dans un Openspace
sans aucune frontière ni barrière.
Quelle organisation est la plus efficace ?
Quelle organisation est la plus efficace ?
Manifeste Agile
                  Priorité aux personnes et aux interactions,
                  plutôt que sur les processus et les outils. L’accent
                  est sur les individus, l’expertise, l’esprit d’équipe.


                  Des applications fonctionnelles
                  opérationnelles,
                  plutôt qu’une documentation pléthorique. On
                  privilégie le code testé.


                  Collaborer avec le client,
                  plutôt que négocier un contrat. Le client est un
                  partenaire qui participe au projet pour donner son
                  feedback


                  Réactivité au changement,
                  plutôt que suivre un plan. Le planning est flexible
                  pour accepter les modifications.
Process Agile : Solution miracle ?

“Process is a second-order effect” - Alistair Cockburn
Le Marché aux pratiques

!Une cause d’échec des méthodes agiles est la
tentation de faire “son marché” dans les pratiques,

!Les méthodes agiles sont basées sur des
principes et des valeurs plus que des pratiques,

!Les pratiques doivent être adaptées :
  !aux individus,
  !au contexte,
  !en cours de projet.

Se donner comme objectif d’adopter une pratiques
détourne de l’objectif de livraison d’un produit de
qualité dans les temps et budget impartis.
Méthodes Agiles

!Lean Software Development,

!eXtreme Programming,

!Scrum,

!DSSM,

!Crystal.
Lean Software
Development
Origines : Lean Production
Lean Thinking

!5 principes à mettre en oeuvre

!Montrent le but à atteindre :
  !Complexe à maîtriser
  !Pas de tout ou rien,
  !Pas de maintenant ou jamais.
Lean Thinking : 5 principes

!Traquer les déchets (Waste),
!Effectuer les tâches en petits lots (Small batches) à la demande (Pull),
!Voir le système dans son intégralité. Pas d’optimisations locales,
!Equipe soudée et motivée (Jelled Team)
!Apprendre et améliorer le processus en continu (KAISEN)
!Manager qui écoute et règle les problèmes de son équipe (GEMBA)




                                                           échets
                                               rimer les d
                                aleur   et supp
                 Maxim iser la v
Lean Thinking

!Cela peut sembler simple ou évident,

!En fait cela demande un profond changement de mentalité et de
management :
   !On se focalise sur la production de valeur pour les utilisateurs,
   !Le chef de projet gestionnaire devient un facilitateur,
   !Le processus évolue continuellement,
       !Il ne s’affine pas, il évolue en fonction des demandes,
   !L’équipe est au coeur du processus d’amélioration continu,
       !Ils cherchent à améliorer leur environnement de travail pour
       produire plus de valeur.
   !Les optimisations locales sont monnaie-courante,
       !Financer les moyens plutôt que les objectifs.
Lean Software Development

!7 principes
   !Eliminer les déchets,
   !Accentuer l’apprentissage,
   !Décider le plus tard possible,
   !Délivrer aussi vite que possible,
   !Donner du pouvoir à l’équipe,
   !Maintenir l’intégrité,
   !Voir le système dans sa globalité.

!22 principes concrets ou “Thinking
Tools”
Eliminer les déchets

!Voir les déchets :
  !Fonctionnalité partiellement réalisée,
  !Processus trop lourd
  !Fonctionnalités inutilisées
  !Changement de tâche
  !Attente
  !Passage de documents
  !Anomalies, bugs,
  !Duplication.

!Modélisation agile,
!Eviter un design détaillé en amont,
!Ne pas écrire de document sans besoin réel,...
Délivrer aussi vite que possible

!Intégration continue,

!Design patterns,

!Améliorer la productivité :
  !Recruter des développeurs expérimentés,
  !Un seul site,
  !Outillage agile,
  !Open space,
  !...
Donner du pouvoir à l’équipe

!Promouvoir l’auto-organisation,

!Stand-up meeting journalier,

!Retrospective de fin d’itération :
  !Aux mains de l’équipe,
  !Analyser,
  !Adapter,
  !Le processus :
      !Outils,
      !Pratiques,
      !Eliminer le déchet en évitant les optimisations locales.

!Attention : Pas de tout ou rien ! Ni de maintenant ou jamais !
Phases vs Disciplines

!Une itération met en oeuvre toutes les disciplines et se termine pas un
produit éxécutable


             e
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   An
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    I
Changement de terminologie




                        Phase de
                       Conception


                             Phase
                             de Test
Des équipes cross-fonctionnelles

!Des Workshops,

!Toute l’équipe :
  !Analystes,
  !Développeurs,
  !Testeurs,
  !Product Owner.
Equipe orientée Fonctionnalité


                     Fonctionnalité
                           !=
                        Module


                    Fonctionnalité
                          =
                  Centrée Utilisateur
Workshop
Livre
Workshops étalés dans le temps
Développement Orienté Risque et Valeur




     Développer      Feedback     Développer      Feedback     Développer
      quelques                     quelques                     quelques
   fonctionnalités              fonctionnalités              fonctionnalités




               Risques                                         Valeurs
eXtreme
Programming
Livre
eXtreme Programming

!Origines :
  !Initiative de Kent Back et Ron Jeffries en 1996, en collaboration avec
  Wad Cunningham
  !Projet C3 chez Chrysler

!5 valeurs :                         !4 activités essentielles :
     !Communication,                 !Conception (un peu mais tout le
     !Simplicité,                    temps),
     !Feedback,                      !Codage (pas mal) et refactoring,
     !Courage,                       !Tests (beaucoup),
     !Respect.                       !Ecoute.
12 pratiques
L’environnement de travail

             L’environnement
                     productif




                                 La diffusion de
                                 l’information
Intégration continue
Cruise Control / Information Radiator
XP : Points forts / Points faibles

!Approche très radicale…
  !Les « curseurs » sont au minimum ou au maximum !
  !Nécessite beaucoup de discipline.

!… adaptée aux petits projets :
  !Pas plus de 10-12 personnes.

!Centrée sur l’ingénierie, plus légère sur le management,

!Favorise la qualité :
  !Client présent sur le site de développement,
      !Mais cela a un coût !
  !Tests omniprésents.

!Le pair-programming n’est pas toujours bien ressenti par les
développeurs :
   !Doit être basé sur le volontariat et l’autodiscipline.
Scrum
Livre
Origines


                                      Iterative,
   The New, New
                                    Incremental,
      Product       Lean Thinking
                                    Development,
 Development Game
                                     Timeboxes




                    Scrum (1993)



                                         Dr Jeff Sutherland
 Ken Schwaber
Scrum

!Principales pratiques :
  !Élaboration et mise à jour d’un planning produit (product backlog),
  !Des itérations de 30 jours (sprint),
  !Planification de chaque itération (sprint backlog),
  !Réunion d’avancement quotidienne (scrum),
  !Isolation des développeurs (face au chaos extérieur),
  !Revue de fin d’itération (sprint review meeting).

!3 rôles :
   !Scrum Master,
   !Product Owner,
   !Team.
Scrum - Le cycle de développement
Iteration
    =
  Sprint
Scrum a été utilisé par...

!Des éditeurs de logiciels,

!Des société faisant partie de “Fortune 100”,

!Des “start-up”,

!Des équipes de développement en interne,

!Des équipes sur des contrats au forfait.
Scrum a été utilisé pour...

!Du logiciel critique dans le domaine médical,

!Des applications financières,

!De la biotechnologie,

!Des systèmes pour les Centres d’appels,

!De environnements de développement,

!Des systèmes disponibles 24x7, 99.99999%,

!Des applications base de données de plusieurs terabytes,

!Des applications Web innovantes.
4 manières de maîtriser un projet


          Fonctionnalités                     Temps




                                    Projet




                   Tests                      Ressources


!Une fois une itération commencée, ne JAMAIS changer la date de fin,
!On peut par contre enlever des fonctionnalités
Iteration Burn Down Chart


     60


     45


     30


     15


      0
          1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Scrum : Points forts / Points faibles

!Favorise la communication :
  !Partage des informations grâce au scrum quotidien,
  !Isolation et protection des développeurs,

!Approche plus axée sur le management,

!Adaptée au développement de progiciels au sein d’équipes
« produit » :
    !Présence d’un Product Owner,

!Bonne complémentarité avec XP = méthode XBreed.
DSDM
Dynamic Software Development Method (DSDM)

!Développée en GB, en 1994, sous la forme d’un consortium de
sociétés qui voulaient utiliser RAD et le développement itératif.


!9 principes de base :
   !Implication active des utilisateurs,
   !Pouvoir de décision des équipes,
   !Livraisons fréquentes,
   !Adéquation aux besoins,
   !Développement itératif et incrémental,
   !Modifications réversibles,
   !Définition globale des besoins,
   !Intégration des tests dans tout le cycle de vie,
   !Collaboration et coopération entre toutes les parties prenantes.
DSDM – le cycle de développement

 1.     Étude de faisabilité
      •    Définition du problème à        2.     Étude du « business »
           résoudre                             •    Étude des processus à automatiser
                                                     et des besoins en informations
      •    Évaluation des coûts                      (ateliers facilités)
      •    Ébauche de la solution               •    Priorisation des fonctionnalités
           technique                            •    Définition de l’architecture système


3.      Modèle fonctionnel                        4.     Conception et
        itératif                                         développement itératifs
      •    Spécifications détaillées                   •   Réalisation du système
      •    Modules logiciels                               conforme aux standards


                         5.       Mise en oeuvre
                              •     Mise en production
                              •     Formation
                              •     Documentation
                              •     Capitalisation
                                                                                            68
DSDM : Points forts / Points faibles

!Conformité avec la norme Iso 9001,

!Trop d’autonomie donnée à l’équipe et aux utilisateurs dans la prise
de décision, par rapport au « payeur »,

!Faire trop simple peut nuire à l’évolutivité de l’application,

!Peut-être la moins agile des méthodes agiles, assez proche d’UP.
Crystal
Livre
Crystal

!Mise au point en 1990, par Alistair Cockburn, il s’agit plutôt d’une
famille de méthodologies adaptables à chaque type de projet,




!9 propriétés :
   !Livraisons fréquentes,
   !Améliorations permanentes,
   !Communication osmotique,
   !Confiance, sécurité personnelle,
   !Focus sur l’objectif et disponibilité,
   !Contact permanent avec les utilisateurs,
   !Environnement de travail et automatisation des tâches,
   !Coopération avec toutes les parties prenantes,
   !Réflexion sur les propriétés.
Crystal : Points forts / Points faibles

!Adaptée à des petits projets de moins de 6 personnes,

!La famille de méthodes Crystal offre une large possibilité
d’adaptation à chaque type de projet :
    !Mais les autres « membres de la famille » ne sont pas encore décrits,
    !Ni même fortement expérimentés.

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Tour d'horizon des méthodes agiles

  • 1. Les Méthodes Agiles Panorama et retours d’expériences 29 août 2006
  • 3. Le développement de nouveaux logiciels ![Jones97] [BP88] “Last simple SW project was in 1969” 60 50 % Changement d’exigences 40 30 20 10 0 0 10 100 1000 10000 100000 Taille du projet en points de fonction
  • 4. Approche classique de gestion de projet !Faire un plan détaillé !Affecter des ressources !Contrôler et rectifier les écarts !La gestion de projets classique s’assure de la conformité du projet par rapport au plan, non de la bonne adéquation de ce plan « I have always found that plans are useless, but planning is indispensable » Dwight Eisenhower
  • 5. Confusion de Paradigme Analyse des besoins et faisabilité La production en masse tend à Spécifications promouvoir un processus : Conception !En cascade, architecturale !Design en amont, Conception détaillée !Un plan détaillé, Codage !Etapes pré-définies. Tests de validation Le développement de nouveaux Installation produits nécessite un processus : Préparer !Itératif, !Evolutif, Faire !Adaptatif, !Empirique. Adapter
  • 6. Approche classique vs Approche Agile Projet classique Projet agile !Etablir et suivre un plan !Planifier puis adapter !Avancement défini par des !Avancement mesuré par la livrables intermédiaires livraison de fonctionnalités !Assignation des tâches !Prise en charge des tâches !Solution imposée !Solution émergente 6
  • 7. Développement Itératif Méthodes itératives et évolutives Méthodes Agiles
  • 9. Historique Lean Software Development, 2002 Agile UP, 1999 Adaptive Software Development, 1998 xBreed, 1998 Feature-Driven Development, 1997 Crystal, 1997 XP, 1995 DSDM, 1992 Scrum, 1992 Spiral Model, 1987 Lean Thinking, 1950s
  • 14. Historique Question : “What are the most exciting, promising software engineering ideas techniques on the horizon?” Réponse : “I don’t think that the promising ideas are on the horizon. They are already here and have been for years, but are not being used properly.” David L. Parnas
  • 15. Preuves !IEEE Computer, Juin 2003, Larman et Basili
  • 16. Estimé vs. Réel [DeMarco82, Little04] !p50 réel = 2x estimé !p90 réel = 3,25x estimé !La meilleure estimation initiale à 10% de chances de se réaliser
  • 17. Fonctionnalités inutiles ? Taux d’utilisation des fonctionnalités développées [Johnson02] sur des projets développés en méthodes classiques. Souvent Parfois 13% 16% Rarement Toujours 19% 7% Jamais 45%
  • 18. Echec du processus en cascade Facteurs clefs de succès/d’échec sur 1027 projets [Thomas01] !Les pratiques du processus en cascade : !Phase amont d’analyse, !Planning sous forme de gantt-chart, !Planning “fixe”. !Sont la toute première cause d’échec des projets, !Cité en premier dans 82% des projets.
  • 19. Processus Itératif et Evolutif Etude de deux ans [MacCormack01] : !La majorité des gains en productivité sont dus à : ! Des itérations avec un feedback précoce, ! Une intégration continue journalière (ou plus fréquente) de tout le code avec des tests automatiques de non-régression. Etude sur 23.000 projets [Standish98] : !2 facteurs clefs de succès sur 5 sont liés aux méthodes itératives : ! Implication fréquente des utilisateurs, ! Petites milestones, ! Objets métiers clairs, ! Chef de projet expérimenté, ! Support du management.
  • 20. Productivité - Mauvaise Pratiques Reuse of low-quality deliverables -300% Low management knowledge/experience -90 Low staff knowledge/experience -87 High requirements creep -77 Inadequate development tools -75 No inspections -48 Inadequate management tools -45 Inadequate methods/process; not following -41 Poor estimation -40 High project complexity -35 Schedule pressure -30 Crowed office space; low table/wall space -27 Low-level languages -25 Geographic separation -24 Informal/sloppy cost/schedule estimates -22 Only generalist occupations -15 Low client participation -13
  • 21. Productivité - Bonnes Pratiques Reuse of high-quality deliverables 350% High management experience 65 High staff experience 55 Really followed an effective method/process 35 Used adequate management tools 30 Used effective development tools 27 High-level language 24 Used estimating tools 19 Specialist occupations 18 Client participation 18 Formal cost/schedule estimates 17 Unpaid overtime 15 Inspections 15 Low project complexity 15
  • 22. Facteurs de Productivité Etude d’équipes de développement hyper-productives [HC96] : !Développement itératif, !Organisation simples; moins de rôles que d’ordinaire, !L’architecte a été un développeur, !Forte composant communication ; un focus technique tous les jours, !Le noyau a été développé en premier, par une équipe très aguerrie. Les études montrent qu’un facteur 5:1 à 10:1 sépare le développeur le moins productif du développeur le plus productif.
  • 23. Facteurs de Productivité Deux études menées sur 15 projets montrent que : !La productivité est doublée si l’équipe évolue dans un Openspace sans aucune frontière ni barrière.
  • 24. Quelle organisation est la plus efficace ?
  • 25. Quelle organisation est la plus efficace ?
  • 26. Manifeste Agile Priorité aux personnes et aux interactions, plutôt que sur les processus et les outils. L’accent est sur les individus, l’expertise, l’esprit d’équipe. Des applications fonctionnelles opérationnelles, plutôt qu’une documentation pléthorique. On privilégie le code testé. Collaborer avec le client, plutôt que négocier un contrat. Le client est un partenaire qui participe au projet pour donner son feedback Réactivité au changement, plutôt que suivre un plan. Le planning est flexible pour accepter les modifications.
  • 27. Process Agile : Solution miracle ? “Process is a second-order effect” - Alistair Cockburn
  • 28. Le Marché aux pratiques !Une cause d’échec des méthodes agiles est la tentation de faire “son marché” dans les pratiques, !Les méthodes agiles sont basées sur des principes et des valeurs plus que des pratiques, !Les pratiques doivent être adaptées : !aux individus, !au contexte, !en cours de projet. Se donner comme objectif d’adopter une pratiques détourne de l’objectif de livraison d’un produit de qualité dans les temps et budget impartis.
  • 29. Méthodes Agiles !Lean Software Development, !eXtreme Programming, !Scrum, !DSSM, !Crystal.
  • 31. Origines : Lean Production
  • 32. Lean Thinking !5 principes à mettre en oeuvre !Montrent le but à atteindre : !Complexe à maîtriser !Pas de tout ou rien, !Pas de maintenant ou jamais.
  • 33. Lean Thinking : 5 principes !Traquer les déchets (Waste), !Effectuer les tâches en petits lots (Small batches) à la demande (Pull), !Voir le système dans son intégralité. Pas d’optimisations locales, !Equipe soudée et motivée (Jelled Team) !Apprendre et améliorer le processus en continu (KAISEN) !Manager qui écoute et règle les problèmes de son équipe (GEMBA) échets rimer les d aleur et supp Maxim iser la v
  • 34. Lean Thinking !Cela peut sembler simple ou évident, !En fait cela demande un profond changement de mentalité et de management : !On se focalise sur la production de valeur pour les utilisateurs, !Le chef de projet gestionnaire devient un facilitateur, !Le processus évolue continuellement, !Il ne s’affine pas, il évolue en fonction des demandes, !L’équipe est au coeur du processus d’amélioration continu, !Ils cherchent à améliorer leur environnement de travail pour produire plus de valeur. !Les optimisations locales sont monnaie-courante, !Financer les moyens plutôt que les objectifs.
  • 35. Lean Software Development !7 principes !Eliminer les déchets, !Accentuer l’apprentissage, !Décider le plus tard possible, !Délivrer aussi vite que possible, !Donner du pouvoir à l’équipe, !Maintenir l’intégrité, !Voir le système dans sa globalité. !22 principes concrets ou “Thinking Tools”
  • 36. Eliminer les déchets !Voir les déchets : !Fonctionnalité partiellement réalisée, !Processus trop lourd !Fonctionnalités inutilisées !Changement de tâche !Attente !Passage de documents !Anomalies, bugs, !Duplication. !Modélisation agile, !Eviter un design détaillé en amont, !Ne pas écrire de document sans besoin réel,...
  • 37. Délivrer aussi vite que possible !Intégration continue, !Design patterns, !Améliorer la productivité : !Recruter des développeurs expérimentés, !Un seul site, !Outillage agile, !Open space, !...
  • 38. Donner du pouvoir à l’équipe !Promouvoir l’auto-organisation, !Stand-up meeting journalier, !Retrospective de fin d’itération : !Aux mains de l’équipe, !Analyser, !Adapter, !Le processus : !Outils, !Pratiques, !Eliminer le déchet en évitant les optimisations locales. !Attention : Pas de tout ou rien ! Ni de maintenant ou jamais !
  • 39. Phases vs Disciplines !Une itération met en oeuvre toutes les disciplines et se termine pas un produit éxécutable e a lys An on epti o nc C st n Te tat io n me m plé I
  • 40. Changement de terminologie Phase de Conception Phase de Test
  • 41. Des équipes cross-fonctionnelles !Des Workshops, !Toute l’équipe : !Analystes, !Développeurs, !Testeurs, !Product Owner.
  • 42. Equipe orientée Fonctionnalité Fonctionnalité != Module Fonctionnalité = Centrée Utilisateur
  • 44. Livre
  • 46. Développement Orienté Risque et Valeur Développer Feedback Développer Feedback Développer quelques quelques quelques fonctionnalités fonctionnalités fonctionnalités Risques Valeurs
  • 48. Livre
  • 49. eXtreme Programming !Origines : !Initiative de Kent Back et Ron Jeffries en 1996, en collaboration avec Wad Cunningham !Projet C3 chez Chrysler !5 valeurs : !4 activités essentielles : !Communication, !Conception (un peu mais tout le !Simplicité, temps), !Feedback, !Codage (pas mal) et refactoring, !Courage, !Tests (beaucoup), !Respect. !Ecoute.
  • 51. L’environnement de travail L’environnement productif La diffusion de l’information
  • 53. Cruise Control / Information Radiator
  • 54. XP : Points forts / Points faibles !Approche très radicale… !Les « curseurs » sont au minimum ou au maximum ! !Nécessite beaucoup de discipline. !… adaptée aux petits projets : !Pas plus de 10-12 personnes. !Centrée sur l’ingénierie, plus légère sur le management, !Favorise la qualité : !Client présent sur le site de développement, !Mais cela a un coût ! !Tests omniprésents. !Le pair-programming n’est pas toujours bien ressenti par les développeurs : !Doit être basé sur le volontariat et l’autodiscipline.
  • 55. Scrum
  • 56. Livre
  • 57. Origines Iterative, The New, New Incremental, Product Lean Thinking Development, Development Game Timeboxes Scrum (1993) Dr Jeff Sutherland Ken Schwaber
  • 58. Scrum !Principales pratiques : !Élaboration et mise à jour d’un planning produit (product backlog), !Des itérations de 30 jours (sprint), !Planification de chaque itération (sprint backlog), !Réunion d’avancement quotidienne (scrum), !Isolation des développeurs (face au chaos extérieur), !Revue de fin d’itération (sprint review meeting). !3 rôles : !Scrum Master, !Product Owner, !Team.
  • 59. Scrum - Le cycle de développement
  • 60. Iteration = Sprint
  • 61. Scrum a été utilisé par... !Des éditeurs de logiciels, !Des société faisant partie de “Fortune 100”, !Des “start-up”, !Des équipes de développement en interne, !Des équipes sur des contrats au forfait.
  • 62. Scrum a été utilisé pour... !Du logiciel critique dans le domaine médical, !Des applications financières, !De la biotechnologie, !Des systèmes pour les Centres d’appels, !De environnements de développement, !Des systèmes disponibles 24x7, 99.99999%, !Des applications base de données de plusieurs terabytes, !Des applications Web innovantes.
  • 63. 4 manières de maîtriser un projet Fonctionnalités Temps Projet Tests Ressources !Une fois une itération commencée, ne JAMAIS changer la date de fin, !On peut par contre enlever des fonctionnalités
  • 64. Iteration Burn Down Chart 60 45 30 15 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
  • 65. Scrum : Points forts / Points faibles !Favorise la communication : !Partage des informations grâce au scrum quotidien, !Isolation et protection des développeurs, !Approche plus axée sur le management, !Adaptée au développement de progiciels au sein d’équipes « produit » : !Présence d’un Product Owner, !Bonne complémentarité avec XP = méthode XBreed.
  • 66. DSDM
  • 67. Dynamic Software Development Method (DSDM) !Développée en GB, en 1994, sous la forme d’un consortium de sociétés qui voulaient utiliser RAD et le développement itératif. !9 principes de base : !Implication active des utilisateurs, !Pouvoir de décision des équipes, !Livraisons fréquentes, !Adéquation aux besoins, !Développement itératif et incrémental, !Modifications réversibles, !Définition globale des besoins, !Intégration des tests dans tout le cycle de vie, !Collaboration et coopération entre toutes les parties prenantes.
  • 68. DSDM – le cycle de développement 1. Étude de faisabilité • Définition du problème à 2. Étude du « business » résoudre • Étude des processus à automatiser et des besoins en informations • Évaluation des coûts (ateliers facilités) • Ébauche de la solution • Priorisation des fonctionnalités technique • Définition de l’architecture système 3. Modèle fonctionnel 4. Conception et itératif développement itératifs • Spécifications détaillées • Réalisation du système • Modules logiciels conforme aux standards 5. Mise en oeuvre • Mise en production • Formation • Documentation • Capitalisation 68
  • 69. DSDM : Points forts / Points faibles !Conformité avec la norme Iso 9001, !Trop d’autonomie donnée à l’équipe et aux utilisateurs dans la prise de décision, par rapport au « payeur », !Faire trop simple peut nuire à l’évolutivité de l’application, !Peut-être la moins agile des méthodes agiles, assez proche d’UP.
  • 71. Livre
  • 72. Crystal !Mise au point en 1990, par Alistair Cockburn, il s’agit plutôt d’une famille de méthodologies adaptables à chaque type de projet, !9 propriétés : !Livraisons fréquentes, !Améliorations permanentes, !Communication osmotique, !Confiance, sécurité personnelle, !Focus sur l’objectif et disponibilité, !Contact permanent avec les utilisateurs, !Environnement de travail et automatisation des tâches, !Coopération avec toutes les parties prenantes, !Réflexion sur les propriétés.
  • 73. Crystal : Points forts / Points faibles !Adaptée à des petits projets de moins de 6 personnes, !La famille de méthodes Crystal offre une large possibilité d’adaptation à chaque type de projet : !Mais les autres « membres de la famille » ne sont pas encore décrits, !Ni même fortement expérimentés.