Du Roi à la Valeur
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- 1. Christophe Addinquy Du ROI à la valeur (on va rester là-dessus un petit moment…)
- 2. (moi) Coach agile @ Zenika Agile inside since 2001 Lourd passif : développeur, analyste, concepteur, chef de projet… « Too many books, too little time » - Franck Zappa
- 3. Revenu ≠ Valeur (et inversement)
- 4. … Alors, quelle relation ? D’accord, commençons ici !
- 5. Revenu
- 6. Le revenu Revenu = prix x volumeCe n’est pas la marge !
- 7. Profils de coûts et de revenus « Merci beaucoup, ce sera $$$$ » Coûts Revenus
- 8. Modèle de cash flow Le facteur temps est important !
- 9. Incremental Funding Methodology Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 A B D C Economique
- 10. Coût du délais Règlementation Les considérations • Surtout liées à des facteurs externes • Parfois relatifs à des aspects organisationnels internes Concurrence
- 11. Valeur
- 12. Valeur = revenu ? (1975)
- 13. La valeur est un connecteur Confiance Image Fidélisation Economique Génération de revenue Valeurs / éthique AppartenanceCoûts Développement Leadership
- 15. Seul dans vôtre segment…
- 19. L’entreprise est un transformateur… … De savoir-faire en valeur
- 20. Valeur négative ? Thomas Mingley Jr
- 21. Mesure
- 22. Quoi mesurer ?
- 23. Pourquoi ? Visualiser l’objectif (et la progression) Prendre des décisions
- 24. Qu’est-ce qu’une mesure ?
- 25. Valeur économique de la mesure « Tout ce qui a besoin d’être mesuré peut être mesuré d’une façon qui est de toute manière supérieure à pas de mesure du tout » - Tom Gilb
- 26. Comment ? Décomposition Vous savez (déjà) des choses Des données sont disponibles De petits échantillons sont suffisants
- 27. ✤ La valeur n’est pas le revenu ✤ Le facteur temps est important pour appréhender le revenu ✤ La valeur peut revêtir de multiples formes ✤ La valeur est une fonction du segment de marché (ou du profil utilisateur) ✤ Une mesure est un outil pour diminuer l’incertitude ✤ Mesurer la bonne chose est essentiel ✤ Une mesure a juste besoin d’être suffisamment bonne
Notes de l'éditeur
- J’ai croisé il y a quelques semaines quelqu’un me confiant que les indicateurs qualité́ ne devraient jamais dépasser 97% ! ... Parce que si on a assez de temps pour faire de la « sur-qualité », c’est qu’on a trop de temps ! C’est le signe que l’on ne produit plus de valeur et qu’il faut cesser d’investir sur ce produit ! En fait, un moyen détourné́ de mesurer la valeur. Malheureusement c’est un indicateur « proxy » entaché de grosses hypothèses sur la corrélation entre le fait mesurer et l’objet de notre intérêt. Mais la valeur, cela semble un concept difficile à matérialiser. Intangible donc inaccessible, donc non mesurable !
- Bonjour, je suis Christophe Addinquy... Et nous allons passer un peu ce temps qui nous reste ensemble à étudier cette question de la valeur. Nous allons tenter de l’identifier au mieux et de comprendre ses relations à d’autres concepts que nous maitrisons mieux.
- Un postulat généralement admis est le lien direct entre valeur et revenu. A tel point qu’on passe directement de la valeur au bénéfice par le biais du ROI. On parle de valeur, en lui donnant une valeur abstraite entre 1 et 1000, puis nous divisons par le coût pour obtenir le « ROI ». Le postulat est qu’il y a une relation directe et fixé par une constante entre valeur et revenu !
- C’est hélas faux. Il y a bien une relation, mais elle n’est pas directe et doit prendre en compte d’autres facteurs. Nous allons considérer que ce sont 2 choses séparées durant cette présentation, car cette relation n’est pas si simple et doit prendre en compte d’autres dimensions.
- Nous allons voir que même cette notion de revenu (ou de profit) s’avère plus complexe que nous ne le penserions instinctivement !
- C’est une formule simple : Où se situe l’incertitude la plus importante, à votre avis ? C’est le volume ! Quels sont les facteurs qui influent ? La taille du segment de marché. La maturité́ du marché (sous-segmentation) Par ailleurs, la maturité́ du marché conditionnera aussi le prix dans une certaine mesure !
- Nous avons parlé revenu ... mais pas bénéfices ! Les bénéfices sont une résultante des revenus et des coûts. Mais si les coûts sont connus et démarrent immédiatement, les revenus sont non seulement inconnus, mais aussi différés ! Or le facteur-temps est important, votre Directeur Financier vous le dira : l’argent avec lequel vous allez financer vos coûts en attendant vos revenus, coutera des taux d’intérets. Et cela même si vous avez les fonds en trésorerie (dans ce cas, il s’agira d’intérets que vous ne toucherez pas). Bref, ce temps de latence génère un risque !
- C’est le slide le plus « rugueux » de la présentation ! A utiliser si vous désirez briller dans les salons ! Le risque que nous venons d’évoquer se traduit par un début de courbe négatif jusqu’au point d’équilibre (break even) qui se situe postérieurement aux premiers cash flows ! Quand aux flux positifs, ils doivent être actualisés, donc minorés du « discount factor » qui est fonction du temps et des taux d’intérêt. Pour un DAF, le risque n’est pas seulement le point culminant de la courbe dans la partir négative, la période avant le break even est aussi un facteur. En fait le risque est une fonction de la surface de la courbe dans la partie négative !
- L’IFM, apparu au début des années 2000 intègre les notions de cashflow et de période pour prendre des décisions en matière d’ordonnancement des développements. Les facteurs que l’IFM prend en compte sont : Les contraintes de précédence entre modules. La durée de développement d’un module (le postulat est une taille d’équipe constante, donc un coût constant par période). Les cashflows générés par le module une fois disponible. On sommant les cashflows des différents « modules », période par période, on cherche à optimiser la courbe de trésorerie (débuter tôt le positif, et éviter de rester longtemps et bas dans le négatif). Si l’IFM ne fait plus guère recette aujourd’hui, il nous a laissé le concept de travail qu’il utilise, celui que j’ai appelé́ « module » : le MMF, ou Minimum Marketable Feature, abondement utilisé aujourd’hui ont les origines sont oubliés par beaucoup. L’IFM a besoin du MMF car : Une fonctionnalité́ isolée ne suffit pas toujours a permettre un accroissement du revenu. Un module peut être réalisée en plusieurs étapes fonctionnelles générant leur propre accroissement de revenu, donc plusieurs MMF. Autre intérêt du MMF, la définition qu’en donnent les auteurs. Elle ne se limite pas aux facteurs économiques. En fait, les facteurs économiques ne représentent que 2 des 5 facteurs identifiés. Les 3 autres sont moins tangibles, mais ils n’en sont pas moins réels, nous le verront !
- Les « considérations » sont pour la plupart des facteurs externes qui ont un impact sur le revenu. Nous mettrons de côté́ les facteurs internes (organisationnels et politiques). Les considérations externes se matérialisent dans le « coût du délais », c’est à dire l’impact économique du temps qui passe. En dehors du standard, l’expédite est le cas du «bug bloquant»: il prend immédiatement sont coût nominal. L’intangible gangrène le produit jusqu’au moment où l atteint un niveau où il impacte le produit. C’est le cas de l’incapacité de tenue en charge, par exemple. Mais aussi de nombreux cas liés à la dette technique. Le plus intéressant est celui de la fixed date : où l’incapacité́ à tenir une date donnée génère un impact économique : c’est le cas de la période de Noël pour les jeux, de grands salons au sein de certaines activités professionnelles, ou des dates d’application de règlementations pour les systèmes devant les supporter.
- Le revenu est déjà̀ un aspect complexe. Mais s’articule-t-elle directement sur la notion de valeur ?
- La personne figurant ici est Steve Sasoon. Il a crée le premier appareil photo numérique. Il est cher, gros et lourd et sa résolution est minable : 300 pixels en largeur ! Mais on est en 1975. Sa direction lui répond : « vous avez réalisé́ quelque chose d’extraordinaire ! Nous espérons que nos concurrents n’en entendront jamais parler ! ». La compagnie pour laquelle travaillait Sasoon était Kodak. Le premier appareil photo a été́ créé́ chez Kodak ! Mais à cette époque, Kodak générait de fabuleux profits grâce à l’argentique. Pour de bonnes raisons, car leurs produits étaient d’excellente qualité́. Kodak s’est accroché à sa vache à lait. Aussi longtemps qu’ils ont pu. Trop longtemps. Pour Kodak, la valeur était leur revenu. Or, la valeur est dans le regard de l’utilisateur. Ce sont ses besoins et ses désirs qui fixent ce qu’on peut en attendre.
- La valeur est donc un choix, une hypothèse que l’on va faire sur le vecteur qui va relier l’utilisateur ou plutôt une catégorie, un segment d’utilisateur et le produit. En ce sens, la valeur est un connecteur. Cette connexion peut être caractérisée par un facteur économique, mais l’IFM nous a également montré que cette connexion peut aussi être caractérisée autrement. Le facteur économique devient donc une conséquence si l’on a bien bossé la proposition de valeur. Mais c’est bien cette dernière qu’il faudra veiller à mesurer, nous y reviendrons plus tard ! La mesure du revenu validera elle notre hypothèse concernant la corrélation entre la proposition de valeur et sa conversion en numéraire.
- Si le temps est apparu comme une dimension de première importance pour le revenu, c’est la segmentation de marché qui va être le facteur prédominant sur la proposition de valeur. Vos choix et vos besoins ne sont pas les même si vous êtes chômeur dans une cité dortoir ou cadre moyen « bobo » habitant dans le marais. En réalité́ la segmentation utilisateur peut présenter de multiples dimensions. Plus votre segment est précis (donc combine de dimensions), plus grandit votre aptitude à faire une proposition de valeur qui se convertira chez votre utilisateur. J’ai coaché il y a quelques temps une personne qui apparaissait comme désengagée par sa hiérarchie. Elle a finit par prendre un 3/5 afin de travailler sur sa vrai passion : le développement de jeux sur mobile. Comme il était seul et en temps limité, il a poussé à l’extrême la segmentation de marché... et est devenu leader sur ce segment (et fait accessoirement la une de BBC news). Si votre segment utilisateur est réellement précis, vous pouvez être leader de votre segment. Vous pouvez même être le seul acteur de votre segment !
- Par exemple, grand défenseur des médecine alternatives, vous décidez de devenir praticien de la saignée. Il y a des chances que vous soyez le seul (ou à peu près) praticien de la saignée. D’ailleurs votre marché est réduit, d’autant plus réduit qu’il a tendance à ne pas survivre de temps au temps à votre traitement. Par contre, il est probable que votre segment de marché vous soit fidèle. Et même qu’il accepte des factures salées pour votre thérapie. Après tout, vous n’avez pas réellement de concurrents ! Ce type de segment que nous venons de décrire est celui de la queue de comète d’un marché. C’est un positionnement qui porte une réelle proposition de valeur. Retour à notre exemple de la photographie argentique. En parlant de Kodak, vous avez probablement conclu qu’il n’y avait pas moyen pour une entreprise de prospérer ou même survivre dans le domaine de l’argentique ?
- L’un de ces acteurs est Ilford. Dans la première moitié des années 2000, cette société́ s’est restructurée pour isoler ses différentes activités, afin d’éviter que l’affaissement de l’une d’entre-elle coule les autres. Car Ilford n’était pas seulement présent sur l’argentique, elle l’était sur d’autres activités comme l’encre pour les imprimantes jet d’encre. C’est bien ce qui est arrivé. Une des divisions a coulé. Mais c’est justement celle qui produisant les consommables d’impression. Qu’en est-il de la division photo ? Elle se porte bien, même aujourd’hui. Ilford est depuis longtemps positionné sur la prise de vue et le tirage en noir et blanc. Un segment de marché qui s’est certes réduit, mais pas de la même façon que le reste du marché. En fait ce segment est même très fidèle, ce qui a permis a Ilford d’augmenter ses prix de manière significative ! Ilford se qualifie comme « le dernier homme qui restera debout dans le domaine de l’argentique noir et blanc ». Et oui, parfois la valeur a un lien économique direct. Prenons par exemple celui de la vie humaine.
- Comment est fixé le prix d’un médicament ? Il y a plusieurs cas. Prenons celui d’un médicament qui vient d’obtenir son autorisation pour une maladie pour laquelle il n’en existait aucun. Aux Etats-Unis, les représentants commerciaux du laboratoire vont prendre rendez-vous avec les assurances. Ils vont leur demander combien ils sont prêts à payer pour ce médicament (ou à rembourser). Et ce, même s’ils ont un prix en tête. On va alors regarder le SMR : le service médical rendu. L’alternative a ce médicament sont des soins palliatifs, des séjours en hôpital, de la chirurgie, etc.. On regarde alors l’économie que ce médicament permet de faire par rapport à tout cça. On fait un « cut » de 10% et on a le prix du médicament. Ce prix peut même être plus important que celui que le laboratoire avait en tête. Ca arrive ! Le médicament qui figure sur ce slide a un coût annuel de traitement de 400.000$ ! Mais la valeur n’est pas toujours liée à la fonctionnalité́. Pourtant nous avons l’habitude de raisonner en « plus on en met, plus cça vaut cher ! ».
- Bang & Olufsen produit des articles de wifi. Ils sont chers, très cher. Ils sont de bonne qualité́, de fabrication et de qualité́ audio. Mais il y a mieux. En fait, pour le même prix, ce n’est pas très difficile de trouver mieux. Mais quand on achète B&O, on achète le design, une expérience utilisateur, on fait partie d’un club très select. Bref, on achète un art de vivre. Le matériel BO n’est certainement pas le plus complet en fonctionnalité́. En fait la marque s’enorgueillit de ne pas proposer certaines d’entre-elle. La valeur de B&O se focalise là où l’entreprise a développé son savoir depuis des dizaines d’années. L’item en bas est un support de bouteille, de forme concave... « very expensive, but very exclusive » comme le dit le site web ! Un exemple plus frappant nous vient encore du contexte de la photographie argentique !
- Fujifilm était le grand concurrent de Kodak. Division de Fuji, une entreprise aux nombreuses ramifications, elle pouvait être sacrifiée sans que cela ne soit une grand peine pour la maison mère. Mais Fujifilm souhaitait perdurer, valoriser son savoir-faire. Ils ont donc réfléchit à ce qu’il savaient faire. Parmi leur savoir-faire, il y avait la maitrise d’un antioxydant permettant de protéger les films contre les UVs ! C’est ainsi que Fuji devint un acteur majeur des cosmétiques ! La proposition de valeur de cette nouvelle division a radicalement changé, car l’entreprise l’a orienté là où son savoir-faire pouvait la porter... sans se limiter à son domaine business !
- La valeur peut-elle être négative ? Je vais vous laisser en juger. Pour alimenter votre réflexion, je vous présente Thomas Mingley Jr! Cet inventeur a réussi la performance d’empoisonner la planète... 2 fois !
- On l’a vu, la valeur est souvent intangible. C’est d’ailleurs ce qui conduit bien souvent à ne pas la mesurer et à mesurer le revenu en lieu et place ! Pourtant, on peut faire mieux !
- Vous connaissez sans doute l’histoire du gars qui cherche ses clés sous le lampadaire ? Trop souvent, on ne mesure pas ce qu’il est important de mesurer, mais ce qui est facile à mesurer ! C’est le cas de l’indicateur proxy que j’ai évoqué́ au début. C’est ce qui nous amène à considérer un projet réussit comme « on time et on budget ». Mais c’est aussi le cas de l’intérêt que nous portons à la vélocité́ finalement : notre capacité́ à abattre de la fonctionnalité́ est-elle gage de valeur ? Nous venons d’y répondre. Trouver l’objet de la mesure, celui qui est un bon représentant de la valeur est probablement l’acte le plus dimensionnant de ce travail sur la valeur. Douglas Hubbard parle dans son livre du Cas de l’opéra de Sidney : il s’agissait de savoir si la nouvelle direction artistique opérait l’accroissement d’intérêt qui était escompté -> compter les « standing ovations » plutôt que des enquêtes de satisfactions. Plus précis -> Non ! Plus pertinent -> Oui ! La pertinence est plus importante que la précision. Comment trouver quoi mesurer ? Projetez-vous dans le futur : regardez l’effet que vous cherchez à atteindre. Qu’est-ce qui va être différent : nouveau, amplifié ou diminué : c’est l’objet que vous devez chercher à mesurer. A partir de là, il faut chercher un représentant fiable de cet effet (pas un proxy)
- Une mesure n’est utile que si elle permet de prendre une décision, d’enclencher une action. Un indicateur doit être actionnable ! Continuer ou arrêter le projet. Pivoter vers une autre cible Basculer l’investissement sur un autre projet. Revoir à la hausse ou à la baisse le dimensionnement de notre service. On ne fait pas une mesure « pour faire un suivi » ou parce que « c’est intéressant » ! Exemple : l’indicateur de présence : cela va-t-il changer vos priorités ? Quelles décisions cela va-t-il vous amener à prendre. Des indicateurs inutiles peuvent être plus nuisibles que pas d’indicateur du tout, car ils donnent un sentiment de fausse sécurité́.
- Ce que l’on cherche à faire avec une mesure, ce n’est pas d’obtenir une valeur exacte. Ce que l’on cherche à faire, c’est réduire l’incertitude. Et ce niveau n’a pas besoin d’être excellent, juste suffisamment bon. Et même ce suffisamment bon n’a pas besoin d’être excellent, car dans le domaine informatique, le niveau est plutôt bas.
- Quand il s’agit d’intangible, on craint toujours de ne pas être capable de donner une valeur, ou même un intervalle de confiance. En réalité́, c’est le meilleur des cas. Quand on ne sait rien, n’importe quelle bribe d’information est un progrès énorme.
- Décomposer le problème -> approximation de fermi (calcul au dos de l’enveloppe) Combien il y a-t-il d’accordeurs de piano à Chicago ? Vous savez des choses : exemple du tsunami de 2004. Petits échantillons : la règle des 5 -> 93,75% d’avoir la médiane entre les deux extrêmes.