Management par la Valeur

Maîtrise des coûts d’un projet et le Management par la valeur Cas d’un projet de développement hôtelier Préparé par EL HABIB BIDAH Thèse Professionnelle du Mastère de Management des Projets et Programmes

Un projet dont le livrable final ne satisfait pas le client, n’est il pas un échec? Même si on le réalise dans le délai et le budget qui ont été alloués au début. Besoin de considérer la liaison entre la satisfaction du vrai besoin du client et le coût du projet. Problématique

Un essai de réponse La réussite d’un projet passe nécessairement par la recherche à réaliser un équilibre entre la satisfaction des besoins et des attentes du client, et les ressources alloués pour répondre à ces exigences. Problématique

« La maîtrise des coûts est un processus permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser tous les coûts des activités successives avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final » NF X50-106-1 Management des Coûts

I – Aperçu général Management des Coûts Niveau de précision 0% 10% 20% 30% 40% 50% -10% -20% -30% Cycle d’évaluation Economique Cycle de contrôle des coûts Estimation Ordre de Grandeur Estimation préliminaire Estimation Semi-Détaillé Estimation Détaillé FAISABILITE DEVELOPPEMENT REALISATION CONTRAT CLIENT-ENTREPRENEUR RECEPTION ROVISOIRE Etudes de détail Achat Construction Identification Avant - Projet Conception Appel d’offre

Management des Coûts 100% 90% 75% 15% 5% Coût du projet Temps Coûts engagés par les décisions prises du projet Evolution relative des dépenses Economies possibles Etudes Contrats des travaux et d’approvisionnement Réalisation

II – Estimation des coûts Management des Coûts Etapes Etude préliminaire Spécification détaillée Réalisation Définition du projet Par fonction Par livrable Par tâche Approche d’estimation Méthode analogique Méthode paramétrique Méthode analytique Actions Décision de faire ou non le projet Estimation des coûts Optimisation des coûts

III – Budgétisation Management des Coûts Approche Top Down Bottom Up Démarche adopté Se baser sur le jugement et l'expérience des niveaux supérieurs de management de l’entreprise, aussi bien que des données passées sur les activités semblables Partir d’un découpage des tâches (WBS), tout en s’appuyant sur l’expérience du personnel qui exécute régulièrement ces tâches, ce qui on garantit des résultats fortement précis Exercice N Exercice N+1 Exercice N+2 Cycle prévisionnel PROJET A PROJET B Emergence Réalisation Emergence Réalisation

IV – Contrôle des Coûts (1/2) Le processus de contrôle de projet, doit impérativement mettre en place quatre éléments essentiels : Etablissement d’un plan de projet de base (référentiel). Mesurer et surveiller la progression et la performance. Comparer la performance réelle par rapport au référentiel. Prendre les mesures correctives. Management des Coûts

IV – Contrôle des Coûts (2/2) CRTE Coût réel du travail effectué CBTP Coût budgété du travail prévu CBTE Coût budgété du travail effectué Coût prévisionnel Budget à Date TEMPS COUT TOTAL Retard Variance coût (Cost variance) ECART Retard final Variance délai (Schedule variance) CBTP CRTE CBTE Reste à faire Management des Coûts

V – Autres éléments importants Le Flux de trésorerie : Les projets qui souffrent d’une marge de financement faible encourent finalement des coûts additionnels et probablement, des retards significatifs aussi. la gestion financière du projet a un impact significatif sur le coût, les flux de trésorerie, et d'une manière plus importante, sur le succès du projet. Management des Coûts

Le management par la valeur a vu son évolution en passant par la re-conception ou la rationalisation de produits existants ( Analyse de la valeur ), par la conception de produits nouveaux et par l’ innovation ( Ingénierie de la valeur ), pour arriver enfin, à la performance globale d'un organisme. Aujourd'hui, on parle d’un mode de gestion, d'où l'expression Value management : management par la valeur . I – Introduction (1/2) Le Management Par La Valeur

I – Introduction (2/2) La méthodologie Management par la valeur Résolution créative de problème Le Management Par La Valeur Fonction Identifier la fonction Identifier l’opportunité Recherche d’informations Création d’idées Jugement et sélection Développement des idées Critères et contraintes Moyens alternatives Idées Vs Critères Coût Réduction de coût Obtenir les coûts Comparer les coûts Evaluer les coûts

VALEUR = Ce que nous allons (récolter) Ce que nous avons (semé) VALEUR = La qualité, la fiabilité, etc. = Bénéfices Coût, temps, énergie, etc. Ressources VALEUR = Fonction Coût Valeur = la manière la plus rentable d’accomplir sûrement une fonction qui répondra aux besoins de l’utilisateur. II – Qu’est ce que Valeur, veut dire ? (1/2) Le Management Par La Valeur

Idéale Bonne Acceptable Passable II – Qu’est ce que Valeur, veut dire ? (2/2) Le Management Par La Valeur Valeur = Fonction Coût Fonction Coût

III - Quand est ce que on utilise l’Analyse de la valeur? L'analyse de la valeur est employée pour déterminer les meilleures solutions alternatives de conception pour des projets, processus, produits l'analyse de la valeur est employée pour réduire le coût sur des projets, des processus, des produits, ou des services existants. L'analyse de la valeur est employée pour améliorer la qualité, la fiabilité et l'augmentation de la satisfaction du client . L'analyse de la valeur est également employée pour améliorer la performance de l'organisation . L'analyse de la valeur est un outil puissant utilisé pour identifier des problèmes et pour développer les solutions recommandées Le Management Par La Valeur

IV - Les points forts du Management par la Valeur Le MV compte sur une approche interdisciplinaire rigoureuse à la résolution des problèmes. Le MV est orientée « fonction » et favorise une approche qui soutient les solutions innovatrices. La créativité est une composante clé aux activités de résolution des problèmes du MV. Le MV emploie un « plan du travail » structuré qui favorise l'uniformité dans l'application et les aides assurent des résultats. L'avantage compétitif accru vient de l'identification des manières innovatrices d'accomplir les fonctions principales à un plus peu coûteux avec la qualité et la fiabilité améliorées. Le Management Par La Valeur

V - Les points faibles du Management par la Valeur Les résultats réussis du MV dépendent de la qualité d'information apportée à l'atelier du MV pour l'évaluation. Le MV n’est pas orientée temps, mais orientée produit, ainsi, des améliorations des activités de production ne sont pas aisément identifiées. Le Management Par La Valeur

VI - Le plan de travail ( selon la norme AFNOR X50-152) PHASE : Orientation de l’action PHASE : Analyse fonctionnelle PHASE : Recherche des solutions PHASE : Etudes et évaluations des solutions Définir les objectives Compréhension de la problématique à résoudre Identifier les fonctions Classier les fonctions Répartition des coûts entre fonctions Recherche du maximum d’idées et de voies de solutions Classement des idées PHASE: Bilan prévisionnel PHASE: Suivi de la réalisation Comment chaque idée doit travailler? Quel est la faisabilité de chaque idée? Quel sera le coût? Quel est la meilleure alternative? -Réaliser une analyse de bénéfice Compléter les données techniques Elaborer un plan d’implémentation de la solution choisie Préparer les recommandations définitives Mise en œuvre et ajustement de la solution retenue - Quel est l’objet de l’action? Quel sont les contraintes? Quels sont les insatisfactions? Quel est la fonction de la tâche? A quoi ça sert? Combien en faut-il ? Quel est la fonction primaire ? Quels sont les autres moyen de réaliser la fonction primaire? Comment on peut réaliser la fonction autrement? Ranger et évaluer les solutions alternatives Choisir les idées les plus pertinentes Quel choix va-t-on retenir? Comment convaincre? Qu’est ce que c’est ? Combien ça coûte? Combien de pièces ou de parties? PHASE : Recherche des informations Inventaire des informations nécessaires Mise en forme des informations Diffusion aux participants des informations Le Management Par La Valeur

I – La Chaîne de la valeur Le modèle de la chaîne de la valeur de « Porter » La chaîne de valeur ‘ Projet ‘ Modèle Intégré :Coût - Valeur

II – Stratégie d’intégration du coût et de la valeur Modèle Intégré :Coût - Valeur Méthode Avantages Exemples 1. Gestion de la chaîne d'approvisionnements entrante Moyens primaires de réduire au minimum des coûts par la gestion de fournisseur Kaizen, approvisionnement international, enchères renversées, partenariats 2. Conception du projet . Permet à l'intégration du coût et de la valeur à travers, une conception améliorée, la résolution de problèmes créative, et la collaboration. Analyse de la valeur, technologie concourante, modélisation de Kano. 3. Développement de produits nouveaux La fourniture et la conception de liens au développement de produits nouveaux, avec une réponse rapide de modification de produit. Gestion de la qualité totale (GIQ), sigma six, ‘Lean management’, Coût ciblé. 4. Gestion de la livraison de projet. Augmente la valeur au client à travers un cycle de livraison soigneusement contrôlé Calcul des coûts de cycle de vie, gestion des projets clés en main.

I – Présentation du projet (1/11) Le cas d’étude consiste à l’application de la méthodologie de management par la valeur sur un projet de construction d’un Hôtel 5* à Essaouira, en cours d’étude, L’objectif principal est la réduction du coût de l’opération Etude de Cas Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA - Informations sur l'Hôtel Données urbanistiques Parcelle de 6 Ha Projet Unité Superficie 60,000 m² Surface construite au sol 12,000 13,906 m² CUS 20% 23.18% % COS 23% 27.72% % Superficie planchers 13,800 14,596 m² Hauteur 8 7.5 m Nb de niveaux R+1 R+1

I – Présentation du projet (2/11) Etude de Cas

I – Présentation du projet (9/11) Etude de Cas Hôtel 5* MOGADOR Investissements - (en KDhs, sinon précisé) SHOB 14,597 SHOB partie hôtel et locaux communs 4,463 SHOB partie Chambres et Villas 10,134 Chambres simples 60 Suites 20 Villa 1BR 25 Villa 2BR 10 Villa 3BR 5 Nb de clés 110 Rubrique Montant Terrain 44,800 KDhs Honoraires des études et frais de construction 29,608 KDhs Construction 170,800 KDhs Frais de Pré-ouverture 13,677 KDhs Divers et imprévus 9,000 KDhs Total 267,885 KDhs Total investissement/m² SHOB 18.35 KDhs/m² SHOB

I – Présentation du projet (10/11) Etude de Cas Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA - TABLEAU DES SURFACES DES HEBERGEMENTS Type de chambre ou villas Nombre superficie (en m²) Superficie total partiel par type Chambre simple 60 44.32 2,659.20 Suites 20 91.08 1,821.60 Villa (1 chambre) 25 93.11 2,327.75 Villa (2 chambres) 10 190.00 1,900.00 Villa (3 chambres) 5 285.00 1,425.00 Total Superficie Hébergements 10,133.55

I – Présentation du projet (11/11) On constate clairement que le coût de construction de la zone d’hébergement constitue 69.4 % du coût de construction total Etude de Cas Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA - Coût de construction par zone N° Désignation Surface Montant des travaux correspondant (en Kdh) 7 HEBERGEMENTS 10,133.50 118,576.49 SUEFACE TOTALE 14,596.50 170,800.00 Type de chambre ou villas Superficie globale Montant des travaux correspondant (en Kdh) Chambre simple 2,659.20 31,116.46 Suites 1,821.60 21,315.33 Villa (1 chambre) 2,327.75 27,238.02 Villa (2 chambres) 1,900.00 22,232.73 Villa (3 chambres) 1,425.00 16,674.55 10,133.55 118,577.08

On signale d’ores et déjà, que notre action se focalisera sur la partie hébergement, puisque toute économie de coût sur cette partie aura le plus grand impact sur le coût global de l’opération. Notre analyse fonctionnelle portera sur la description de toutes les fonctions d’une chambre simple de l’hôtel qui constitue la plus petite unité indivisible de la partie d’hébergement II – l’analyse fonctionnelle Etude de Cas

III – Diagramme FAST pour une chambre simple d’hôtel Occuper une chambre d’Hôtel Fournir l’Ambiance Fournir l’espace Recevoir un service hôtelier et un repos d’une bonne qualité Fournir la protection Fournir les biens et outils Fournir la relation Fournir une sémiologie Fournir l’ambiance d’éclairage Permettre d’avoir un espace de repos Fournir la protection contre l’Electrocution Fournir une ambiance de propreté et de rangement Fournir l’accès direct contrôlé à travers une porte Fournir un revêtement du sol et une peinture des murs Fournir l’ambiance thermique Permettre d’avoir une salle de bain Fournir la protection contre le feu Fournir un sol couvert avec tapis Fournir l’ambiance du calme Fournir la protection contre le glissement Fournir l’ambiance olfactif Fournir un lit avec couverts et chevets Fournir un fauteuil ou canapé Fournir un bureau avec chaise Fournir un téléphone Fournir un placard Fournir un minibar Fournir une télévision Fournir des draps pour les fenêtres Fonctions du produit Comment Quand ? Pourquoi ? Etude de Cas

III – L’échelle de hiérarchisation des fonctions (extrait) Méthode de tri croisé, permettant d’avoir le poids de chaque fonction Etude de Cas F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 1 1 2 3 3 3 2 2 2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 1 1 2 2 3 2 2 2 F3 F3 F3 F3 F3 F3 F3 F3 1 2 3 3 2 2 2 F4 F4 F4 F4 F4 F4 F4 2 2 3 1 2 2 F5 F5 F5 F8 F9 F10 1 2 2 2 1 F6 F6 F8 F9 F10 2 1 1 1 F7 F8 F9 F10 3 2 2 F8 F8 F8 1 2 F9 F9 1 F10 Point à accorder 1 : fonction peu supérieure à l'autre, 2 : fonction supérieure à l'autre, 3 : fonction très supérieure à l'autre.

III – Coût des fonctions par composante (extrait) Etude de Cas F1 F2 F3 F4 F5 Composantes Coût des composantes Fournir l'Accès direct contrôlé à travers une porte Fournir un espace minimale adéquat pour le repos Fournir un espace minimale pour la salle de bain Fournir un lit avec couverts, chevets et coussins Fournir un fauteuil ou une canapé Gros Œuvre 129 652 6 482 97 239 19 447 Electricité 72 605 14 521 7 260 Climatisation 62 2326 Menuiserie 51 8600 10 372 23 337 7 779 Revêtement 41 488 Meubles et accessoires 103 7210 3 111 36 302 20 744 Peinture et plâtrerie 5 186 Plomberie et sanitaire 25 9300 24 633 Détection et protection incendie 25 9300 7 779 2 593 518 608 24 633 135 097 64 826 36 302 20 744

IV – La recherche de solutions alternatives En se focalisant sur les principales fonctions signalés dessus : Réduire l’espace de la chambre tout en gardant le confort exigé du client. Rechercher des solutions techniques alternatives pour fournir une climatisation confortable, et moins onéreuse en terme d’investissement et de consommation d’énergie. Poser un revêtement de sol, avec des matériaux synthétique au lieu du marbre. Etude de Cas

V – Analyse de l’idée de réduction de surface de la chambre (1/2) Une réduction de surface globale de 8.4% Etude de Cas Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA - TABLEAU DES SURFACES DES HEBERGEMENTS APRES REDUCTION Type de chambre ou villas Nombre superficie (en m²) Superficie total partiel par type Chambre simple 60 38.00 2,280.00 Suites 20 80.00 1,600.00 Villa (1 chambre) 25 90.00 2,250.00 Villa (2 chambres) 10 180.00 1,800.00 Villa (3 chambres) 5 270.00 1,350.00 Total Superficie Hébergements 9,280.00 Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA - TABLEAU DES SURFACES DES HEBERGEMENTS AVANT REDUCTION Type de chambre ou villas Nombre superficie (en m²) Superficie total partiel par type Chambre simple 60 44.32 2,659.20 Suites 20 91.08 1,821.60 Villa (1 chambre) 25 93.11 2,327.75 Villa (2 chambres) 10 190.00 1,900.00 Villa (3 chambres) 5 285.00 1,425.00 Total Superficie Hébergements 10,133.55

V – Analyse de l’idée de réduction de surface de la chambre (2/2) Une réduction de surface globale de 8.4% implique une réduction du coût de 10 000 kDh, soit 5.8 % du coût global de la construction Etude de Cas Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA - Coût de construction par zone ( après réduction de surfaces hébergements) N° Désignation Surface Montant des travaux correspondant (en Kdh) 7 HEBERGEMENTS 9,280.00 108,589.32 SUEFACE TOTALE 13,743.00 160,812.82 Type de chambre ou villas Superficie globale Montant des travaux correspondant (en Kdh) Chambre simple 2,280.00 26,679.27 Suites 1,600.00 18,722.30 Villa (1 chambre) 2,250.00 26,328.23 Villa (2 chambres) 1,800.00 21,062.58 Villa (3 chambres) 1,350.00 15,796.94 9,280.00 108,589.32

Conclusion Le Management par la valeur Une remise en question en continu, sur la conception du projet, permettant d’éliminer les coûts inutiles, et d’atteindre les meilleures performances pour l’organisation de projet. Une Démarche méthodique et rigoureuse, consommatrice d’efforts et du temps, mais justifiable pour les grands et moyens projets avec des montants d’investissements importants, ou pour les projets exigeants en terme de qualité.

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