Cours Gestion de projets

1. Suivre et piloter le projet

2. Pourquoi ?
où l’on en est (constat)
où l’on en sera
réellement (projection,
par anticipation, sur la
fin du projet) ;
2

3. Avec quel outil ?
Un bon suivi de projet tient
en la disponibilité
d’informations fiables et à
jour
Plus les indicateurs du
tableau de bord seront
pertinents  plus le suivi
sera rigoureux
3

4. Quels indicateurs suivre ?
• quatre questions à poser :
4
« Quelle quantité de
travail avons-nous
réalisée à ce jour ? »
« Quelle quantité
de travail nous
reste-t-il à réaliser
? »
« Qu’avons-nous
dépensé ? »
« Combien allons-
nous dépenser en
tout ? »

5. Tableau de bord du projet
le suivi du délai « Approche classique ».
du budget « Approche classique ».
la performance réalisée,
la qualité de cette performance
suivi des risques.
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Approche
Classique

6. La performance
la part de l’ensemble des travaux qui a été réellement
réalisée : « Qu’avons-nous produit, à ce jour ? »
La technique phare de suivi de performance est celle
de la Earned Value Management System (EVMS) ou
technique de la valeur acquise, standardisée depuis
les années 1980 par le ‘Department of Energy’, le
‘Department of Defense’ et la ‘Nasa’, aux États-Unis.
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7. LES INDICATEURS DE LA TECHNIQUE
DE LA VALEUR ACQUISE
7

8. Catégories d’indicateurs
Observation
Comparaison
/ les valeurs
prévues
Anticipation
(Prévention)
8

9. Indicateurs : Observation
Avancement
Technique (AT)
Cout Réel (CR)
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10. Avancement technique (AT)
Quelle quantité de travail avons-nous
réalisées à l’instant ‘t’.
10
Nous avons planifié la rédaction de 10 scénarios de
test, nous avons rédigé 4, donc :
AT = 40%

11. Coût réel (CR)
Combien avons-nous réellement dépensé
pour cette quantité de travail réalisé ?
Nous avons dépensé 3JH pour la rédaction de 4
scénario de test.
11

12. Indicateurs Comparaison /
planification
Valeur acquise (VA)
Ecart en performance
(EP)
Ecart en cout (EC)
Ecart en délai (ED)
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13. Valeur Acquise (VA)
Que représente, en valeur, la quantité de
travail réalisée ?
13
Si l’activité <<rédiger 10 scénarios de test>> avait
été initialement estimée à 5JH. La valeur acquise
pour 4 scénarios rédigés sur 10 est de :
2JH (5 * 40% = 2JH)

14. Ecart de performance (EP)
Où en sommes-nous par rapport à ce
qui était planifié ?
14
Nous avions planifié de rédiger 5 scénarios, à
cette date; Or, nous n’en avons rédigé que 4.
L’écart en performance est de 1 scénario soit
10%.

15. Ecart de coût (EC)
Qu’avions nous budgété pour le
travail réalisé?
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Nous avons rédigé 4 scénarios de test pour un
coût de 3JH (CR). Alors que nous avions budgété
2JH (VA).
EC = CR – VA = 1JH

16. Ecart en délai (ED)
A quelle date avions-nous planifié la quantité
de travail de travail réalisée ?
16
Nous avons rédigé 4 scénarios de tests (au lieu
de 5 initialement prévus à cette date); ED
indique la différence entre la date du point
d’avancement et la date à laquelle nous aurions
dû rédiger les 4 scénarios.

17. Indicateurs de préventions
Anticiper la fin du
projet :
Coût estimé pour achèvement
du reste à faire (RAF).
Coût final estimé (CFE)
17

18. Reste à faire (RAF)
Quelle quantité de travail nous reste-t-il à
réaliser ? Quel coût estimons-nous pour sa
réalisation ?
18
A ce jour, Il nous reste 6 scénarios de test à
rédiger. Compte tenu des constats et de
l’analyse des indicateurs, nous devons
estimer le coût et le délai pour ce travail
restant à réaliser.

19. Coût final estimé (CFE)
Quel coût final estimons-nous pour la
réalisation du projet ?
19
Le coût final de l’activité << rédiger 10
scénarios de test >> est ré-estimé en
fonction des relevés effectués et de
l’estimation de RAF.

20. 20

21. Les risques
L’objectif :
• anticiper sur le déroulement du projet et de
prendre des décisions sur les actions à mener.
C’est quoi ? :
• « Un événement ou une situation dont la
concrétisation, incertaine, aurait un impact
négatif sur au moins un objectif du projet »
(PMBOK, PMI).
21

22. Risque
Vulnérabilité
Alea
Imprévu
22

23. Causes Evenement Conséquences
23
Probabilité Gravité

24. Les risques (démarche)
Iden
tifier
Qua
ntifi
er
Prév
enir
Trait
er
Suiv
re
Capi
talis
er
24

25. Les risques (nature selon PMI)
• domaine fonctionnel, stabilité des exigences,
technologies mises en œuvre, complexité des
interfaces, exigences de performance, qualité …
Les risques
techniques liés aux
• sous-traitants, fournisseurs, réglementations,
marché, clients
Les risques externes
liés aux
• ressources, dépendances du projet,
financement, priorités…
Les risques
organisationnels liés
aux
• estimations, planification, maîtrise des
techniques de management, communication,
méthodologie utilisée…
Les risques de
management du
projet liés aux
25

26. Identifier
Pour les cles
d’Ishikawa
vérifier:
Disponibilité Adapatabilité Fiabilité
26

27. Détermination de la magnitude (ISO 17666)
Quantifier
Evaluation de la probabilité :
● Minimale : se produit presque jamais (une fois sur 10 000
projets ou moins)
● Faible : se produit rarement (une fois sur 1 000 projets)
● Moyenne : se produit quelquefois (une fois sur 100 projets)
● Elevée : se produit fréquemment (une fois sur 10 projets)
● Maximale : se produit avec certitude (au moins une fois sur le
projet)

28. Détermination de la magnitude (ISO 17666)
Quantifier
Evaluation de la gravité :
● Négligeable : minime ou sans impact
● Significatif : augmentation du coût du projet < X1%
(réduction de la marge)
● Majeure : augmentation du coût du projet < X2% (marge
nulle)
● Critique : augmentation du coût du projet < X3% (perte
financière)
● Catastrophique : entraîne l’arrêt du projet

29. Détermination de la magnitude (ISO 17666)
Faible Moyen Elevé Très
Elevé
Très
Elevé
Faible Faible Moyen Elevé Très
Elevé
Très
Faible
Faible Faible Moyen Elevé
Très
Faible
Très
Faible
Très
Faible
Faible Moyen
Très
Faible
Très
Faible
Très
Faible
Très
Faible
Faible
Maximale
Elevée
Moyenne
Faible
Minimale
Probabilité
Gravité
Quantifier

30. La loi de Pareto
● Vilfredo Pareto (1848-1923), économiste et sociologue
italien
● 80 % des richesses sont détenues par 20 % des personnes
économiques
● Par extension :
20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs
Le plan d’action