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Avec quel outil ?
Un bon suivi de projet tient
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Plus les indicateurs du
tableau de bord seront
pertinents  plus le suivi
sera rigoureux
3
Quels indicateurs suivre ?
• quatre questions à poser :
4
« Quelle quantité de
travail avons-nous
réalisée à ce jour ? »
« Quelle quantité
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5
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Classique
La performance
la part de l’ensemble des travaux qui a été réellement
réalisée : « Qu’avons-nous produit, à ce jour ? »
La technique phare de suivi de performance est celle
de la Earned Value Management System (EVMS) ou
technique de la valeur acquise, standardisée depuis
les années 1980 par le ‘Department of Energy’, le
‘Department of Defense’ et la ‘Nasa’, aux États-Unis.
6
LES INDICATEURS DE LA TECHNIQUE
DE LA VALEUR ACQUISE
7
Catégories d’indicateurs
Observation
Comparaison
/ les valeurs
prévues
Anticipation
(Prévention)
8
Indicateurs : Observation
Avancement
Technique (AT)
Cout Réel (CR)
9
Avancement technique (AT)
Quelle quantité de travail avons-nous
réalisées à l’instant ‘t’.
10
Nous avons planifié la rédaction de 10 scénarios de
test, nous avons rédigé 4, donc :
AT = 40%
Coût réel (CR)
Combien avons-nous réellement dépensé
pour cette quantité de travail réalisé ?
Nous avons dépensé 3JH pour la rédaction de 4
scénario de test.
11
Indicateurs Comparaison /
planification
Valeur acquise (VA)
Ecart en performance
(EP)
Ecart en cout (EC)
Ecart en délai (ED)
12
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13
Si l’activité <<rédiger 10 scénarios de test>> avait
été initialement estimée à 5JH. La valeur acquise
pour 4 scénarios rédigés sur 10 est de :
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Où en sommes-nous par rapport à ce
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14
Nous avions planifié de rédiger 5 scénarios, à
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L’écart en performance est de 1 scénario soit
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travail réalisé?
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coût de 3JH (CR). Alors que nous avions budgété
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indique la différence entre la date du point
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réalisation ?
18
A ce jour, Il nous reste 6 scénarios de test à
rédiger. Compte tenu des constats et de
l’analyse des indicateurs, nous devons
estimer le coût et le délai pour ce travail
restant à réaliser.
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réalisation du projet ?
19
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Les risques
L’objectif :
• anticiper sur le déroulement du projet et de
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C’est quoi ? :
• « Un événement ou une situation dont la
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Qua
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talis
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24
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technologies mises en œuvre, complexité des
interfaces, exigences de performance, qualité …
Les risques
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• sous-traitants, fournisseurs, réglementations,
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• ressources, dépendances du projet,
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management du
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25
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Disponibilité Adapatabilité Fiabilité
26
Détermination de la magnitude (ISO 17666)
Quantifier
Evaluation de la probabilité :
● Minimale : se produit presque jamais (une fois sur 10 000
projets ou moins)
● Faible : se produit rarement (une fois sur 1 000 projets)
● Moyenne : se produit quelquefois (une fois sur 100 projets)
● Elevée : se produit fréquemment (une fois sur 10 projets)
● Maximale : se produit avec certitude (au moins une fois sur le
projet)
Détermination de la magnitude (ISO 17666)
Quantifier
Evaluation de la gravité :
● Négligeable : minime ou sans impact
● Significatif : augmentation du coût du projet < X1%
(réduction de la marge)
● Majeure : augmentation du coût du projet < X2% (marge
nulle)
● Critique : augmentation du coût du projet < X3% (perte
financière)
● Catastrophique : entraîne l’arrêt du projet
Détermination de la magnitude (ISO 17666)
Faible Moyen Elevé Très
Elevé
Très
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Très
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Très
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Très
Faible
Faible
Maximale
Elevée
Moyenne
Faible
Minimale
Probabilité
Gravité
Quantifier
La loi de Pareto
● Vilfredo Pareto (1848-1923), économiste et sociologue
italien
● 80 % des richesses sont détenues par 20 % des personnes
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20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs
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  • 1. Suivre et piloter le projet
  • 2. Pourquoi ? où l’on en est (constat) où l’on en sera réellement (projection, par anticipation, sur la fin du projet) ; 2
  • 3. Avec quel outil ? Un bon suivi de projet tient en la disponibilité d’informations fiables et à jour Plus les indicateurs du tableau de bord seront pertinents  plus le suivi sera rigoureux 3
  • 4. Quels indicateurs suivre ? • quatre questions à poser : 4 « Quelle quantité de travail avons-nous réalisée à ce jour ? » « Quelle quantité de travail nous reste-t-il à réaliser ? » « Qu’avons-nous dépensé ? » « Combien allons- nous dépenser en tout ? »
  • 5. Tableau de bord du projet le suivi du délai « Approche classique ». du budget « Approche classique ». la performance réalisée, la qualité de cette performance suivi des risques. 5 Approche Classique
  • 6. La performance la part de l’ensemble des travaux qui a été réellement réalisée : « Qu’avons-nous produit, à ce jour ? » La technique phare de suivi de performance est celle de la Earned Value Management System (EVMS) ou technique de la valeur acquise, standardisée depuis les années 1980 par le ‘Department of Energy’, le ‘Department of Defense’ et la ‘Nasa’, aux États-Unis. 6
  • 7. LES INDICATEURS DE LA TECHNIQUE DE LA VALEUR ACQUISE 7
  • 8. Catégories d’indicateurs Observation Comparaison / les valeurs prévues Anticipation (Prévention) 8
  • 10. Avancement technique (AT) Quelle quantité de travail avons-nous réalisées à l’instant ‘t’. 10 Nous avons planifié la rédaction de 10 scénarios de test, nous avons rédigé 4, donc : AT = 40%
  • 11. Coût réel (CR) Combien avons-nous réellement dépensé pour cette quantité de travail réalisé ? Nous avons dépensé 3JH pour la rédaction de 4 scénario de test. 11
  • 12. Indicateurs Comparaison / planification Valeur acquise (VA) Ecart en performance (EP) Ecart en cout (EC) Ecart en délai (ED) 12
  • 13. Valeur Acquise (VA) Que représente, en valeur, la quantité de travail réalisée ? 13 Si l’activité <<rédiger 10 scénarios de test>> avait été initialement estimée à 5JH. La valeur acquise pour 4 scénarios rédigés sur 10 est de : 2JH (5 * 40% = 2JH)
  • 14. Ecart de performance (EP) Où en sommes-nous par rapport à ce qui était planifié ? 14 Nous avions planifié de rédiger 5 scénarios, à cette date; Or, nous n’en avons rédigé que 4. L’écart en performance est de 1 scénario soit 10%.
  • 15. Ecart de coût (EC) Qu’avions nous budgété pour le travail réalisé? 15 Nous avons rédigé 4 scénarios de test pour un coût de 3JH (CR). Alors que nous avions budgété 2JH (VA). EC = CR – VA = 1JH
  • 16. Ecart en délai (ED) A quelle date avions-nous planifié la quantité de travail de travail réalisée ? 16 Nous avons rédigé 4 scénarios de tests (au lieu de 5 initialement prévus à cette date); ED indique la différence entre la date du point d’avancement et la date à laquelle nous aurions dû rédiger les 4 scénarios.
  • 17. Indicateurs de préventions Anticiper la fin du projet : Coût estimé pour achèvement du reste à faire (RAF). Coût final estimé (CFE) 17
  • 18. Reste à faire (RAF) Quelle quantité de travail nous reste-t-il à réaliser ? Quel coût estimons-nous pour sa réalisation ? 18 A ce jour, Il nous reste 6 scénarios de test à rédiger. Compte tenu des constats et de l’analyse des indicateurs, nous devons estimer le coût et le délai pour ce travail restant à réaliser.
  • 19. Coût final estimé (CFE) Quel coût final estimons-nous pour la réalisation du projet ? 19 Le coût final de l’activité << rédiger 10 scénarios de test >> est ré-estimé en fonction des relevés effectués et de l’estimation de RAF.
  • 20. 20
  • 21. Les risques L’objectif : • anticiper sur le déroulement du projet et de prendre des décisions sur les actions à mener. C’est quoi ? : • « Un événement ou une situation dont la concrétisation, incertaine, aurait un impact négatif sur au moins un objectif du projet » (PMBOK, PMI). 21
  • 25. Les risques (nature selon PMI) • domaine fonctionnel, stabilité des exigences, technologies mises en œuvre, complexité des interfaces, exigences de performance, qualité … Les risques techniques liés aux • sous-traitants, fournisseurs, réglementations, marché, clients Les risques externes liés aux • ressources, dépendances du projet, financement, priorités… Les risques organisationnels liés aux • estimations, planification, maîtrise des techniques de management, communication, méthodologie utilisée… Les risques de management du projet liés aux 25
  • 27. Détermination de la magnitude (ISO 17666) Quantifier Evaluation de la probabilité : ● Minimale : se produit presque jamais (une fois sur 10 000 projets ou moins) ● Faible : se produit rarement (une fois sur 1 000 projets) ● Moyenne : se produit quelquefois (une fois sur 100 projets) ● Elevée : se produit fréquemment (une fois sur 10 projets) ● Maximale : se produit avec certitude (au moins une fois sur le projet)
  • 28. Détermination de la magnitude (ISO 17666) Quantifier Evaluation de la gravité : ● Négligeable : minime ou sans impact ● Significatif : augmentation du coût du projet < X1% (réduction de la marge) ● Majeure : augmentation du coût du projet < X2% (marge nulle) ● Critique : augmentation du coût du projet < X3% (perte financière) ● Catastrophique : entraîne l’arrêt du projet
  • 29. Détermination de la magnitude (ISO 17666) Faible Moyen Elevé Très Elevé Très Elevé Faible Faible Moyen Elevé Très Elevé Très Faible Faible Faible Moyen Elevé Très Faible Très Faible Très Faible Faible Moyen Très Faible Très Faible Très Faible Très Faible Faible Maximale Elevée Moyenne Faible Minimale Probabilité Gravité Quantifier
  • 30. La loi de Pareto ● Vilfredo Pareto (1848-1923), économiste et sociologue italien ● 80 % des richesses sont détenues par 20 % des personnes économiques ● Par extension : 20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs Le plan d’action