L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...Claude Emond
Conférence Agile Tour, Montréal, automne 2014 sur l'engagement comme précurseur de la performance. On y explique la nécessité d'avoir des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil (Le Radar de Zara) pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles.
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...Claude Emond
Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.
Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projetPMI-Montréal
Cette présentation portera plus spécifiquement sur 11 pratiques en gestion de projet qui ont été observés durant nos rencontres en Scandinavie sur des thèmes tels : la gestion de l’incertitude, la transparence, la gouvernance, les outils et certains aspects organisationnels. L’atelier permettra une discussion sur ces pratiques et sur les possibilités de les mettre en place dans les organisations d’ici.
Borealis est le nom de projet d’une délégation académique en Scandinavie qui a eu lieu du 15 au 30 mai dernier. La délégation Borealis était composée de six gradués des programmes de maîtrise, accompagnés d’Yvan Petit, directeur des programmes à l’ESG UQAM. Ce projet, financé en partie par le département académique du PMI offrait une opportunité d’aller observer les pratiques de gestion de projet en Scandinavie. Des délégations semblables avaient auparavant été effectuées en Chine (2013) et en Australie (2014). Huit entreprises, deux ambassades et deux universités ont été visités à Oslo et Stockholm durant ces deux semaines. Les objectifs de cette délégation étaient de : (1) développer des opportunités de recherche entre l’ESG et les universités scandinaves, (2) acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet scandinaves et (3) transférer les connaissances acquises aux entreprises, associations, gestionnaires et étudiants du Québec.
Conférencier : Yvan Petit, M.Eng., MBA, PhD, PMP, PfMP est professeur à l’ESG UQAM et est le directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet ainsi que co-titulaire de la chaire de gestion de projet. Dr. Petit a à son actif plusieurs publications sur la gestion de portefeuille de projet don’t une monogrpahie publiée par le PMI. Il cumule plus de 25 ans d’expérience en gestion de projet, principalement en développement de logiciele et en R&D dans le domaine des télécommunications. Il est présentement membre du PMI Standards Member Advisory Group (MAG).
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...Claude Emond
Conférence Agile Tour, Montréal, automne 2014 sur l'engagement comme précurseur de la performance. On y explique la nécessité d'avoir des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil (Le Radar de Zara) pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles.
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...Claude Emond
Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.
Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projetPMI-Montréal
Cette présentation portera plus spécifiquement sur 11 pratiques en gestion de projet qui ont été observés durant nos rencontres en Scandinavie sur des thèmes tels : la gestion de l’incertitude, la transparence, la gouvernance, les outils et certains aspects organisationnels. L’atelier permettra une discussion sur ces pratiques et sur les possibilités de les mettre en place dans les organisations d’ici.
Borealis est le nom de projet d’une délégation académique en Scandinavie qui a eu lieu du 15 au 30 mai dernier. La délégation Borealis était composée de six gradués des programmes de maîtrise, accompagnés d’Yvan Petit, directeur des programmes à l’ESG UQAM. Ce projet, financé en partie par le département académique du PMI offrait une opportunité d’aller observer les pratiques de gestion de projet en Scandinavie. Des délégations semblables avaient auparavant été effectuées en Chine (2013) et en Australie (2014). Huit entreprises, deux ambassades et deux universités ont été visités à Oslo et Stockholm durant ces deux semaines. Les objectifs de cette délégation étaient de : (1) développer des opportunités de recherche entre l’ESG et les universités scandinaves, (2) acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet scandinaves et (3) transférer les connaissances acquises aux entreprises, associations, gestionnaires et étudiants du Québec.
Conférencier : Yvan Petit, M.Eng., MBA, PhD, PMP, PfMP est professeur à l’ESG UQAM et est le directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet ainsi que co-titulaire de la chaire de gestion de projet. Dr. Petit a à son actif plusieurs publications sur la gestion de portefeuille de projet don’t une monogrpahie publiée par le PMI. Il cumule plus de 25 ans d’expérience en gestion de projet, principalement en développement de logiciele et en R&D dans le domaine des télécommunications. Il est présentement membre du PMI Standards Member Advisory Group (MAG).
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)Claude Emond
Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...Claude Emond
Nouvel atelier de Claude Emond en GP agile des projets d'innovation et de développement de produits, pour L'IDP. Donné en 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, un total de 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation
Présentation pour la soutenance de ma thèse:
Choix d’un prestataire logistique: de la définition du besoin, à la fixation des modalités de suivi de la prestation externalisée.
La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisitionChristian Auriach
Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion d...Claude Emond
Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres.
La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»Claude Emond
Conférence donnée au Colloque 2019 de GP-Québec, 23 octobre 2019. Présentation de l'approche hybride de gestion de projet, la «GP WAGILE», version à la Claude Emond !!! Applicable à mon humble avis sur 90% de projets tous domaines confondus, parce que facilement adaptable selon le contexte du projet à réaliser. Des centaines de personnes formées à ce jour, et des centaines d'utilisateurs satisfaits de la valeur livrée par leurs projets.
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...Apec
Les 30 compétences clés détaillées dans l'étude constituent l’éventail des compétences cadres requises par les entreprises actives dans ces secteurs. Dans des domaines à haute intensité technologique, les compétences techniques sont bien entendu incontournables. Mais les compétences transverses et comportementales sont fortement prisées également.
La conduite du changement, un projet en soi qui n’en est pas seulement unMielabelo
Il existe une abondante littérature sur la conduite du changement et sa nécessité, abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la réussite globale des projets d’entreprise qu’elle doit accompagner.
Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.
Et ce en raison le plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.
Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)Claude Emond
Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...Claude Emond
Nouvel atelier de Claude Emond en GP agile des projets d'innovation et de développement de produits, pour L'IDP. Donné en 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, un total de 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation
Présentation pour la soutenance de ma thèse:
Choix d’un prestataire logistique: de la définition du besoin, à la fixation des modalités de suivi de la prestation externalisée.
La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisitionChristian Auriach
Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion d...Claude Emond
Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres.
La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»Claude Emond
Conférence donnée au Colloque 2019 de GP-Québec, 23 octobre 2019. Présentation de l'approche hybride de gestion de projet, la «GP WAGILE», version à la Claude Emond !!! Applicable à mon humble avis sur 90% de projets tous domaines confondus, parce que facilement adaptable selon le contexte du projet à réaliser. Des centaines de personnes formées à ce jour, et des centaines d'utilisateurs satisfaits de la valeur livrée par leurs projets.
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...Apec
Les 30 compétences clés détaillées dans l'étude constituent l’éventail des compétences cadres requises par les entreprises actives dans ces secteurs. Dans des domaines à haute intensité technologique, les compétences techniques sont bien entendu incontournables. Mais les compétences transverses et comportementales sont fortement prisées également.
La conduite du changement, un projet en soi qui n’en est pas seulement unMielabelo
Il existe une abondante littérature sur la conduite du changement et sa nécessité, abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la réussite globale des projets d’entreprise qu’elle doit accompagner.
Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.
Et ce en raison le plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.
Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
N'oublions pas ce qui vient après le projet.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Accompagner, c'est aussi mesurer...
Xavier Fonteneau Crénaux d'excellence
L’évaluation reçue comme un élément d’amélioration et non comme une sanction : La comprendre : transparence de la démarche L’accepter : participation à son élaboration L’utiliser : outil simple, adapté aux besoins et aux moyens de l’utilisateur L’apprécier : l’évaluation dans son ensemble doit apporter une plus-value aux travaux de bilan effectués par le créneau. C’est la mission confiée au consultant À travers l’évaluation, les partenaires relisent leur créneau : Ce qu’ils avaient voulu être Ce qu’ils n’ont pas fait Ce qu’ils voudraient faire
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Domaines de gestion ou de compétences?
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
2008-11-04 Jean-Gynse Bolivar Cadre logique comme outil de gestionPMI Lévis-Québec
Cadre logique comme outil de gestion
Comment la Méthode Cadre Logique (MCL) peut-elle permettre d’opérationnaliser les questions d’environnement et du développement durable en gestion de projet?
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Cycle de Formation Théâtrale 2024 / 2025Billy DEYLORD
Pour la Saison 2024 / 2025, l'association « Le Bateau Ivre » propose un Cycle de formation théâtrale pour particuliers amateurs et professionnels des arts de la scène enfants, adolescents et adultes à l'Espace Saint-Jean de Melun (77). 108 heures de formation, d’octobre 2024 à juin 2025, à travers trois cours hebdomadaires (« Pierrot ou la science de la Scène », « Montage de spectacles », « Le Mime et son Répertoire ») et un stage annuel « Tournez dans un film de cinéma muet ».
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
Le fichier :
Les newsletters : https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...M2i Formation
Améliorez l'intégration de vos nouveaux collaborateurs grâce à notre formation flash sur l'onboarding. Découvrez des stratégies éprouvées et des outils pratiques pour transformer l'intégration en une expérience fluide et efficace, et faire de chaque nouvelle recrue un atout pour vos équipes.
Les points abordés lors de la formation :
- Les fondamentaux d'un onboarding réussi
- Les outils et stratégies pour un onboarding efficace
- L'engagement et la culture d'entreprise
- L'onboarding continu et l'amélioration continue
Formation offerte animée à distance avec notre expert Eric Collin
Le management de projet Ecole Centrale Paris - Mohamed Mbitel
1. Phase A: Etude d’opportunité
Question
Y a-t-il un sujet pour nous?
Finalité de cette phase
Evaluation rapide de l’idée ou de la demande
sur une base stratégique (notamment création de Valeur: couple
besoin disponibilité)
Sur une base COST (projet et de son environnement)
Engagement ou abandon
Déclenchement
Externe : demande d’un client potentiel
Interne : suggestion d’un service ou direction
contenu
Formalisation de l’idée
Explicitation des attentes, des implications aval et des
problématiques générées
Ce qu’apporte l’originalité du projet: l’innovation dans le projet
Analyse des acteurs concernés et attitudes vis-à-vis du projet
(Valeurs Entreprise et C .du Chgt)
Dégrossissage économique (estimation) de la phase E à M
Positionnement stratégique
Finalité enjeux du sujet
Analyse de l’environnement dans lequel le problème est
posé et impacts
Choix du projet par rapport au autres projets de l’entreprise en
cours ou potentiels (systémique)
Repérage des R/O à traiter ou à ne pas traiter.
Livrables
Document de cadrage du sujet et décision: dossier sommaire (création de valeur)
Soit lancer une étude de faisabilité avec les ressources requises
Soit abandonner le sujet.
Présentation à un comité de validation
Entrées
Documents plus ou moins formalisés exprimant la demande
ou l’idée de départ., sans anticiper l’émergence d’un projet
structurée
Outils
Tableau fiche objectif
Brainstorming
Objectifs SMARTER
Estimation global coût ±30% + aléas: méthode globale
SWOT
6 forces de PORTER
PESTEL
Chaine de valeur
Les acteurs impliqués dans cette phase: MOA
Les acteurs peuvent être indépendants du reste du projet.
Direction générale
Direction commerciale et stratégique
COMEX
Particularités
Première cause d’erreurs projet mauvaise expression des
besoins
Conditionne le lancement du projet et sa réussite
Cette phase est traitée de manière indépendante
1
2. Phase B: Etude de faisabilité/conceptuelle (APS)
Question
Quelle est la meilleure solution possible?
Finalité de cette phase
Identifier la meilleure solution (parmi toutes les solutions possibles) pour
satisfaire aux besoins du projet.
Préfigurer une stratégie de réalisation et une organisation globale préliminaire
du projet (COST)
Déclenchement
Fait suite à l’étude d’opportunité et sera éventuellement suivie par une étude
d’avant-projet.
entrées
contenu
Choix d’une solution
Définition précise des finalités, objectifs et condition de succès
Inventaire des solutions possibles pour répondre au cahier des charges
Choix dune solution globale
Ebauche du plan d’exécution du projet
Organisation du projet
Rôle, responsabilité (organigramme)
Ressources et moyens de réalisation
Organisation SI du projet : reporting
Définir la stratégie de réalisation
Intégrer le projet dans le contexte de l’entreprise (place du projet et
sensibilités acteurs)
Choix de la stratégie globale de la réalisation et scénario de réalisation
Mise en place des jalons stratégiques du projet
Validation du Cahier des charges fonctionnel
Livrables
Cahier des charges fonctionnel (CdCF) et des exigences (définir indicateurs de
succès)
Scénario de réalisation : planning grandes lignes
Préfiguration des coûts et des délais avec jalon principaux: planning
Décision : soit continuer soit revoir à la baisse les objectifs (ou abandon)
Risque et opportunité
Objectif et pré-évaluation COST de l’étude d’opportunité.
Budget (enveloppe) alloué.
Planning d’étude pour la réalisation de cette phase.
Outils
Analyse fonctionnelle externe (les besoins du client)
Bête à cornes et pieuvre (4 types : usage, estime, contrainte et
fonction technique.
Fonction : verbe à l’infinitif + complément
Méthode créativité
Analyse des scénario (planning grandes lignes)
Tableau de vote multicritères (affectation critère et coef. sur solution).
REX pour aider dans les choix
DFP et analyse contractuelle
Risques et opportunités: Matrice FARMER
Les acteurs impliqués dans cette phase.
MOE (les experts techniques et fonctionnels)
Pré-consultation fournisseurs/partenaires potentiels
MOA pour consultation
Nomination du chef de projet.
Particularités
Scénario défini
Doit jouer un rôle fédérateur entre la MOA et MOE
Les rôles et responsabilités de chacun
2
3. Phase C: Etude d’avant projet
Questions
Quoi Quand Comment pour quel résultat (5W2H)? Définition COST
Finalité de cette phase
Déclenchement
Décider du lancement formel de l’investissement/ du projet, sur la base d’un
dossier COST complet et cohérent.
Finaliser l’ensemble du dossier COST
Décision de lancer un avant-projet à la suite des études de faisabilité, qui ont
sélectionné un solution pour solution pour satisfaire à la finalité et aux objectifs.
contenu
Entrées
Objectifs techniques
Rassembler les données de base précises et complètes.
Etudier en détail les besoins
Cahier des charges fonctionnel complet (AF, AV, CCO)
Objectifs économiques.
Estimation des coûts
De réalisation du projet
D’exploitation des produits
Des aléas et critères économiques
Analyse de la Valeur (VAN, TRI, POT, EN)
Objectifs organisationnels
Définition de la structure interne du projet
De la place du projet dans l’entreprise
Des collaborateurs externes [internalise, externalise ( Etudes, réalisation, maintenance ) ]
D.F.P.
Objectifs temporels
Définition des jalons du projet et des grandes phases de déploiement convergence et des
synchronisations
Analyse des mobilisations à assurer
Préfiguration des avancements
Communication
Plan de communication projet (qui, dit quoi , à qui, pour quoi, quand, comment)
Mise en place du dispositif de reporting, visualisation du diagramme temps temps
Indicateurs
Outils
Analyse de la valeur : AF (5 étapes) + CCO (4 étapes)
DFP
Outils de communication: fiche outil du communiquant
R/O
Résolution des problèmes CARREDAS
Diagramme de FARMER et KIVIAT
Les acteurs impliqués dans cette phase.
MOA
MOE: CP
CD, CDG, CODIR selon les organisations
Définir et préparer le suivi de indicateurs de succès du projet.
Livrables
Orientations stratégiques de la Direction (taux d’actualisation)
Informations marketing
Document de cadrage du sujet et description de la solution
retenue
Dossier COST complet et validation associées (contrats)
Plan de communication
Plan d’exécution du projet
Tableau de contrôle budgétaire (A préparer)
Tableau des Risques et opportunités mis à jour
Particularités
Le processus ‘engagement de la décision doit être parfaitement
clair dans l’entreprise.
Le CP est déjà pressenti à ce stade pour effectuer le transfert de
connaissance du dossier
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4. Phase E: Planification et budgétisation
Questions
Comment éviter les dérives COST?
Finalité de cette phase
Préparer des outils de communication qui permettent à chacun de
Comprendre la stratégie, le plan d’exécution du projet et les interfaces
organiser son travail, produire des livrables à temps
Travailler en mode collaboratif
Connaitre les moyens nécessaires (ressources) et alloués (budgets)
Développer des outils pour piloter le projet et son avancement.
Déclenchement
Fin d’avant projet et/ou décision de lancer la réalisation du projet.
contenu
Organisation du projet.
Décomposition fonctionnelle (DFP) et élément de codification
Scenario de réalisation du projet qui définira les jalons, les logiques d’activités
et l’organisation.
Planning : 9 étapes (faire un liens faire la fiche synthèse)
Positionnement des jalons et marges stratégiques, Définition de la granularité,
Liste des activités qui conduise à des livrables d’interface, Réseau logique,
Analyse déploiement convergence, vérification des synchronisations,
vérification des cumuls des moyens, distribution des marges de scénario.
Vérification des moyens et de l’avancement
Plan de charge par ressource
Modalité de calcul de l’avancement des livrables (métrique)
Budget
Transformation des estimations en budget :Coût global du projet pour accord
(ressources; €; matériel,…)
Répartition du budget selon les postes
tableau du contrôle budgétaire et courbes en S (réalisé, facturé, payé)
Livrables
Communication des avancements
Mise à jour du planning
Suivi des R/O
entrées
Cahier des charges
Planning global
Moyens disponibles
Hypothèse financière
Outils
Métrique des avancements (0-100; jalon; % d’avancement;
prorata temporis)
GANTT
DFP
PERT
Les acteurs impliqués dans cette phase.
CP
Fournisseurs
Financier
Ressources
Particularités
Veiller à définir assez finement les activités finales
Ne pas mettre trop de liaisons dans le séquencement des activités.
Pensez aux aspects humains dans la planification
Lecture verticale et de droite à gauche du planning
Les dépassements de budget estimés sont mis dans la PDC jusqu’à
approbation le cas échant
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5. Phase E: Pilotage
Questions
Y a-t-il un pilote dans l’avion?
Finalité de cette phase
Déclenchement
Le pilotage d’exécution du projet consiste en une comparaison
permanente du P.E.P. et de la réalité des faits sous tous les aspects du
COST et à traiter toute déviation pour
Se remettre dans le cadre prévu
Remodeler le P.E.P. de façon cohérence afin de maintenir les
objectifs du projet
Activité permanente de l’équipe projet.
Alimentée par les rapports d’avancement, les TdB, la communication
contenu
Analyse fine des problèmes rencontrés.
Définition réfléchie puis mise en œuvre d’actions correctives, en
fonction des écarts constatés par rapport aux prévisions et en
prenant en compte tout l’environnement du projet
Mise à jour permanente des paramètres C.O.S.T.
Animation/Motivation de l’équipe du projet et management des
ressources
Information des acteurs concernés
Mise à jour du P.E.P
Livrables
Mise à jour du planning
Décision de pilotage et plans d’action (plan B)
Rapport d’information pour les acteurs (météo)
Entrées
Dossier P.E.P notamment :
Planning réalisé, histogramme et courbes d’avancement
Budget, contrôle budgétaire et courbes associées
Analyse des R/O
Outils
GANTT
DFP
PERT
Outils de qualification et de suivi des R/O
Négociation Harvard
Les acteurs impliqués dans cette phase.
L’équipe projet
Le chef de projet
Les instances (CODIR)
Tout l’environnement du projet (prestataire, commanditaire,
fournisseur)
Particularités
Le pilotage est l’activité qui requiert une connaissance de tous les
aspects projet pour comprendre les situations rencontrées et
prendre des décisions pertinentes
Anticipation permanente
Sens de l’écoute
Réactivité
Rigueur d’analyse
Sens de décision et volonté de réussite
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6. Phase R/O: Risques et opportunités
Questions
Quels sont les risques et opportunités sur le projet
Finalité de cette phase
Imaginer autant que possible des conditions défavorables d’exécution du projet pour
En optimiser le pilotage.
Être proactif et anticiper
Pour accompagner de mesures préventives et plan de repli curatifs .
Déclenchement
Niveau général: A partir de la phase de faisabilité et d’avant projet.
Niveau détaillé : Au démarrage de l’exécution du projet
Mise à jour : Hebdomadaire
contenu
Plan d’identification des risques
1. Définition du périmètre de l’étude
2. Liste des R/O (au Km)
3. Evaluer et hiérarchiser les risques (criticité= probabilité * gravité)
Analyse qualitative et quantitative
Plan de traitement des risques
4. Traitement des risques
Identification des responsables, Dates, Butées
Maitriser les risques en zones ALARP ou ALARA
Sur la base ACAT:
L’éviter (éliminer la source, transférer à
d’autres,...)
Le modifier (le répartir, l’étaler, le circonscrire)
Le partager (partenariats)
Le conserver et le maîtriser
5. Mise à jour du planning et plan de management des risques et
REX
Livrables
Tableau d’identification des risques
Tableau de traitement des risques
Entrées
Niveau général: Document de cadrage ou de définition du sujet
Niveau détaillé : scénario de réalisation , planning, coût, orga.
Mise à jour : reporting du projet et plan d’exécution du projet
Outils
SWOT et Swinger le SWOT: SOOO
S’appuyer sur le tableau des risques principaux.
Brainstorming
Ishikawa: arêtes de poisson (les 5M)
Arbres des opportunités (les 8C)
Pareto
FAMER (criticité des risques)
KIVIAT
AMDEC
Les acteurs impliqués dans cette phase.
Le chef de projet
Equipe projet (Les experts,…)
Particularités
Risque : combinaison de causes.
Sensibilisation collective visant à faire comprendre à tous les
partenaires:
Que les risques font partie du projet
Qu’il existe de nombreuses opportunités
Qu’il faut faire preuve d’anticipation et de réactivité
L’identification des R/O permet, dans une certaine mesure d’attribuer des
provisions au Projet en terme de COST.
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7. Phase J: Livraison
Questions
Comment transférer le produit du projet vers les exploitants et utilisateurs?
Finalité de cette phase
Déclenchement
Transférer le produit du projet de l’équipe projet vers
les exploitants/ utilisateurs
Modalité et processus spécifique à chaque projet et culture d’entreprise.
L’équipe projet a la responsabilité des essais de démarrage pour valider le
CdC, mais avec la participation des futurs exploitant/utilisateurs
contenu
Entrées
Vérification, essais, réception
Vérification de la conformité des produits
Acceptation des produits par le commanditaire
Livraison
Livraison et transfert de responsabilité documenté entre projet et exploitant
De l’objet du projet
De pièce de rechange
Des manuels opératoires
De la formation des personnels exploitants/utilisateurs
Service après vente
Permanence de l’équipe projet pour
Lever les réserves
Veiller à une utilisation correcte du produit
Assurer les obligations de garantie
Communication
De lancement des produits en exploitation
D’informer des nouveaux processus, des nouvelles capacités
De remerciements aux contributeurs.
Livrables
Documents de recette, et l’ensemble des PV
Les contrats
Document du produit pour son exploitation
Produit du projet
Plan de livraison
Cahier des charges fonctionnels et techniques.
Outils
Outils de suivi de recette.
Les outils de validation des performances.
Les acteurs impliqués dans cette phase.
L’équipe projet
Les commanditaire
Les exploitants
Les utilisateurs
Particularités
La livraison est une des phases les plus délicates du projet.
La phase de recette doit être étudiée dès le démarrage de la
réalisation du projet
Le cahier de recette doit être validée par les parties
prenantes.
Cette phase se termine par un PV.
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