Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»

© Tous droits réservés – Charlotte Goudreault, Claude Emond et Quali-Scope, 2019
Interdiction de reproduire sans la permission écrite des auteurs
Face au changement permanent,
soyons tout simplement «WAGILES»
(Colloque GP-Québec, 23 octobre 2019)
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP, Quali•Scope
Interdiction de reproduire sans la permission écrite de l’auteur

Éducation «Expérience»
Formateur- Management par projets
Chef d’équipe
First Edition, 2006
Subject Matter Expert
2012
Crevette de Matane…avec
un accent de la Beauce
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD

Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD
Clients (liste partielle) – Transformation organisationnelle, mise en place et
amélioration de processus GPP/GP

AU PROGRAMME

LES «VRAIES»
DIFFÉRENCES ENTRE
L’APPROCHE
«TRADITIONNELLE» ET
L’APPROCHE «AGILE»

NON
OUI
APPROCHE
TRADITIONNELLE
APPROCHE AGILE
Pas une question de «méthodologie»

APPROCHES
MÉTHODOLOGIQUES:
«AGILE» OU/ET
«CASCADE»
VERSUS «HYBRIDE»

Vision puriste #1- La «religion» agile
On ne boit qu’une seule marque de «single malt»
Certaines entreprises décident de passer du «tout
traditionnel» au «tout agile»
SOURCE: Tiny.cc/hybride
https://www.blog-projet.fr/2016/06/27/approche-traditionnelle-agilite-sommes-condamnes-a-choisir/
AGILE
(Adaptatif)
CASCADE
(Prédictif)

Vision puriste #2- La bimodalité
On boit deux marques de «single malt» mais jamais
ensemble
Certaines entreprises permettent la cohabitation
des 2 types d’approches en fonction des
différents profils de projets.
AGILE
(Adaptatif)
CASCADE
(Prédictif)

Au sein d’un même projet, certains lots son gérés
avec l’orthodoxie d’une approche agile, et d’autres
avec l’orthodoxie d’une approche traditionnelle
Vision hybride #1: WaterScrumFall/ScrumWaterfall
On boit deux marques de «single malt» l’une après l’autre
AGILE
(Adaptatif)
CASCADE
(Prédictif)

La wagilité consiste à intégrer certaines pratiques agiles dans un
modèle en cascade, sans altérer de façon significative ce dernier
Vision hybride #2- La WAGILITÉ
On boit du «blended scotch gallois» en mélangeant les
ingrédients des «single malt» dans les proportions désirées
AGILE (Adaptatif)
CASCADE
(Prédictif)
CASCADE
(Prédictif)

LE MODÈLE CYNEFIN,
L’INDICE VICA ET LE
CHOIX DE LA MEILLEURE
MÉTHODOLOGIE SELON
LE CONTEXTE

Le modèle CYNEFIN * – VISION «single malt»
* Cynefin: mot gallois signifiant «habitat» ou «endroit»

Le modèle CYNEFIN * – VISION «blended scotch»
* Cynefin: mot gallois signifiant «habitat» ou «endroit»

Choisir votre approche à l’aide du modèle CYNEFIN
SOURCE: Tiny.cc/cynefin
https://app.evalandgo.com/s/?id=JTk3ayU5M2slOTglQTk=&a=JTk3aiU5NGglOTY=
Mélanie Chiniard
Mastère Spécialisé Management par Projets, CESI de Toulouse

16
olatil
ncertain
omplexe
mbigu
V
I
C
A
VICA: Notre environnement d’affaires global DICTE les approches
que les dirigeants doivent promouvoir et priviléger

MESURONS NOTRE INDICE VICA
Le «Planning Poker» des dirigeants
Zones du modèle CYNEFIN
A B C
SOURCE:Tiny.cc/vica
https://fr.slideshare.net/claudee/mesure-vica-format-lettre-182995408

LIVRAISON DE
PROJET, GESTION DE
PROJET ET AGILITÉ

Une grande méprise… encore !
• Il est essentiel de «placer» la gestion de projet au bon endroit pour mieux
comprendre sa contribution directe à augmenter l’agilité en projet .
• Le contenu du PMBoK© est encore, malheureusement, mal compris ET
mal appliqué
• Pourtant le PMBoK© fait clairement une distinction entre :
• Les «processus de livraison de projet», qui suivent pour la plupart des étapes
séquentielles non répétitives (cascade, en V, étapes-portes/Stage-Gate)
• Le «groupe de processus IPECC*» qui fonctionne en boucle de type PDCA,
qu’on peut répéter selon nos besoins
Une
solution
Génération
d’idées
et
analyse des
opportunités
Étude
préliminaire
Conceptions
préliminaires
Des
produits
finis et des
ventes
Un
prototype
Des
concepts
Des
idées
Développement Production et
mise en
marché
Essais et
validation
Étude
détaillée
Conceptions
détaillées
$ $ $
Revue
du projet
Un
produit
Processus typique de livraison de projet
(dans ce cas- Développement d’un nouveau produit)
Le groupe de processus IPECC*
(universel)
© Project Management Institute
* Initiation, Planification, Exécution, Contrôle, Clôture

IPECC 5 phases successives=
Une grande méprise… encore !
IPECC BOUCLE DE PROCESSUS RÉCURRENTS=

• Groupe de processus IPECC* =
boucle PDCA répétitive
• Sur le .… projet
• Sur l’…. étape (Phase)
• Sur le …. «sprint»
• Sur le …. Livrable
• Sur la …. tâche
* Initiation, Planification, Exécution, Contrôle, Clôture
Lien entre l’agilité et la boucle IPECC*
= Multiplication des
boucles PDCA/IPECC

UNE MÉTHODOLOGIE
«WAGILE» POUR LES
PROJETS D’INNOVATION
DE PRODUITS
• CONFIGURATION
• RÉSULTATS OBTENUS AVEC
CETTE APPROCHE

Entreprises formées/utilisatrices (Échantillon)
Méthodologie «WAGILE» pour les projets d’innovation de produits… ET AUTRES
Depuis 2010 650+ 200+

Une
solution
Génération
d’idées
et
analyse des
opportunités
Étude
préliminaire
Conceptions
préliminaires
Des
produits
finis et des
ventes
Un
prototype
Des
concepts
Des
idées
mise en
marché
Essais et
validation
Étude
détaillée
Conceptions
détaillées
$ $ $
Revue
du projet
Un
produit
Innovation «wagile» : Configuration globale
Méthodologie Agile
SCRUM
(la plus utilisée)

La planification «Haut-Niveau»
Charte de projet Évolutive
(par étape/phase)
OUTIL 1
SDP «progressive» haut-
niveau (grands livrables
«PAR MOIS» par phase)
OUTIL 2
(le PDP)
Matrice de
responsabilités
(Structure de
découpage des parties
prenantes par
étape/sprint)
OUTIL 3
Innovation «wagile» : Configuration détaillée

Découpage «progressif» des phases du projet
De ça …………….
……………à ça (quand on peut) !
Détail de la phase à
démarrer
(livrables «mensuels»)
Planification adaptative et itérative par «sprints»

Le principe de la «vague déferlante»
Début du projet
5e période
Planification finale
Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html

La planification d’un sprint
(«boucle» d’une semaine à un mois)
Storyboard couvrant du
travail pour environ une
semaine à un mois «max»
OUTIL 2
(votre calendrier
découpé en «livrables»
par semaine de SPRINT)
Courbe de livrables
planifiés pour le SPRINT
«BurnUp Curve»
OUTIL 3
(votre
échéancier/storyboard
converti en livrables
«cumulatifs» par semaine )
OUTIL 1
(votre calendrier projet
+ détaillé pour la
phase en cours)

…à ça (sprints)
Sprint 1
Sprint 2
Sprint 3
Découpage «itératif» des sprints de la phase en cours
De ça …………….
Longueur d’un SPRINT
Longueur de notre «CERTITUDE»
=

Mêlée (Scrum)
quotidienne ou hebdomadaire
OUTIL 4
Gestion du sprint
Courbe des livrables
actualisée
OUTIL 1
SDP haut-niveau
actualisé
(avancement-enjeux)
OUTIL 2
Radars
OUTIL 3
Bâton de l’indien! ☺
OUTIL 5
Rapport No :
Phase/Étape :
J =
R ▲ J =
R ▼ J ▼
V = V ▲
J ▲ J ▲
Planifiée Révisée Réelle Planifiée Révisée Réelle
Progrès
Planifiée Revisée Réelle %
GPP-Planification et Suivi de projet
Nom du Projet :
Rapport d'avancement trimestrielPlan de projet
Bénéfices
Faits saillants de la période
CommunicationsÉchéancier
Statut pour la période
finissant le :
Directeur de projet :
Budget du projet :
Processus de gestion par projet
Responsables du projet
Sponsor (PVP) : Maîtrise d'ouvrage Risques
Indicateurs de performance Statut global :
(Livrables produits /Jalons majeurs rencontrés/Difficultés imprévues)
Description du projet : Envergure Ressources
Budgets
Principaux Jalons / Livrables / Phases
Date de fin
Planification détaillée
Durée
du
projet
Date début Date de fin Projet
terminé à
(%)
livrable 2
livrable 1
Phase 1 (etc)
etc
livrable3 8.
9.
Actions correctives prévues le cas échéant
10.
(actions correctives requises pour tous les indicateurs «R» et/ou se détériorant «▼» )
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Livrables/jalons/Enjeux et principales activités de la période à venir
4.
1.
2.
7.
5.
6.
3.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
T de Qual. ensemble
T de Qual. seul
Reposé
Moins
stressé
Satisfait contenu
(activités)
Satisfait
globalement
OUTIL 7
Rapports de suivi formels
OUTIL DAMÉLIORATION
CONTINUE
(rétrospective se
RENCONTRES)
OUTIL 6

BÉNÉFICES
Prochaine
Itération/Sprint
Revue et rétrospective de
sprint et plan d’amélioration
pour prochain sprint
(et pour le projet/la phase)
Courbe de fin de
sprint/phase
OUTIL 1
Rétrospective étoile de mer -
Éléments d’amélioration
OUTIL 2
Plan d’amélioration à inclure
dans prochain sprint
OUTIL 3

Une
solution
Génération
d’idées
et
analyse des
opportunités
Étude
préliminaire
Conceptions
préliminaires
Des
produits
finis et des
ventes
Un
prototype
Des
concepts
Des
idées
mise en
marché
Essais et
validation
Étude
détaillée
Conceptions
détaillées
$ $ $
Revue
du projet
Un
produit
Innovation «wagile» :
Résultats obtenus avec cette approche
Une
solution
Génération
d’idées
et
analyse des
opportunités
Étude
préliminaire
Conceptions
préliminaires
Des
produits
finis et des
ventes
Un
prototype
Des
concepts
Des
idées
mise en
marché
Essais et
validation
Étude
détaillée
Conceptions
détaillées
$ $ $
Revue
du projet
Un
produit
Entre 20-30%
plus vite et
moins coûteux
Accélération des
bénéfices de «X » mois

LES SOURCES DE LA
WAGILITÉ:
SAVOIR «ÊTRE», SAVOIR
«FAIRE» MAIS D’ABORD
SAVOIR «DIRIGER»

L’agilité organisationnelle est la
capacité et l’habileté d’une
organisation à collectivement se
transformer, innover et s’adapter
rapidement et en continu, en réponse
et en harmonie avec un environnement
socio-économique en changement
permanent (VICA).
= SAVOIR ÊTRE ET AGIR ENSEMBLE
= + que le savoir-faire (connaissance,
compétence, outils et méthodologies)
Définition de l’agilité organisationnelle

Mission
Vision
Source de
l’agilité et de
l’innovation
cocréative
Environnement
VICA
Mission
Vision
Environnement
D’affaires
VALEUR
ACCRUE
RÉSULTATS
(BÉNÉFICES)
ALIGNEMENT
Culture
(Personnes)
Stratégies
Processus
Structures
Pratiques
Projets
Opérations
LES SOURCES DE L’AGILITÉ (ÊTRE ET AGIR ENSEMBLE)
= ALIGNEMENT ET ENGAGEMENT
Les Niveaux logiques de Dilts
COMMENT TOUT ÇA TIENT ENSEMBLE (ALIGNEMENT LOGIQUE)
Le «grand» POUR QUOI
«pour qui, pour quoi»
ÊTRE
FAIRE

http://lleofold.wordpress.com/2014/07/10/voyage-vers-lharmocratie-ou-comment-manager-la-generation-z/
MODÈLES MANAGÉRIAUX ET GÉNÉRATIONS
LES SOURCES DE L’AGILITÉ (ÊTRE ET AGIR ENSEMBLE)
LE DIRIGEANT AVANT LES MÉTHODOLOGIES

«ON NE PEUT PAS FAIRE POUSSER DE L’HERBE
PLUS VITE EN TIRANT DESSUS»
SOPHIE HARDY
LE DIRIGEANT AGILE : UN JARDINIER…
… QUI MET EN PLACE ET CULTIVE UN
ENVIRONNEMENT FAVORABLE À L’ENGAGEMENT

1. a un esprit stratégique, flexible,
ouvert, adaptatif et pense
globalement («mindset agile»)
2. est un visionnaire et est capable
de partager cette vision
3. est positif et ouvert à toutes les
possibilités face à l'adversité
4. crée des environnements de travail
mobilisants et engageants (un
jardinier)
5. peut anticiper le changement
autour de lui et encourage
l'innovation
6. a une très bonne connaissance
de soi
12 ATTRIBUTS ET HABILETÉS DU DIRIGEANT AGILE VERSION 2019
Le DIRIGEANT agile … un jardinier qui:
https://www.linkedin.com/pulse/critical-
competencies-leadership-vuca-world-tanmay-vora/

7. est un apprenant agile et à l'affût des
nouvelles façons de faire, d'être et
d'agir ensemble («agile learner»)
8. est ouvert à la collaboration et à la
cocréation, et peut facilement
réseauter et s'en servir comme levier
stratégique
9. se concentre sans relâche sur les
besoins-clients
10. est dédié au développement des
personnes qu'il côtoie
11. bâtit pour le futur en gérant la
complexité, en cocréant et en intégrant
l'intelligence collective
12. est transparent, clair et communique
en continu avec ses parties-prenantes
http://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/H
BP_Infographic_Final_0.pdf
https://www.harvardbusiness.org/sites/default/files/
19309_CL_LeadershipCap_Paper_July2015_0.pdf
12 ATTRIBUTS ET HABILETÉS DU DIRIGEANT AGILE VERSION 2019
Le DIRIGEANT agile … un jardinier qui:

EN GUISE DE
CONCLUSION

claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
“Le futur est arrivé, il n’est tout simplement
pas distribué de façon égale”
William Gibson

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