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L’agilité organisationnelle
Fréderic Moreau et Claude Emond
2
Agenda
• Introduction à l’agilité organisationnelle
• Introduction à deux modèles de référence
• La communauté de pratique
3
Introduction à l’agilité organisationnelle
http://youtu.be/T3FJivSwveM?list=LLutyBXz4bHNC7YOTKwwEEDw
4
L’agilité – principe
Rapidité
Coût efficacité
Produire de la valeur
Satisfait-satisfait
Itérations
Collaboration Anticipation
Vision
Valeurs :
• Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
• Une solution qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive.
• La collaboration avec les parties plus que la négociation.
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
5
L’entreprise agile
Agilité de la culture
(Management)
Agilité des opérations
(Exécution)
Agilité de la stratégie
(Direction)
A-t-on produit de la valeur ?
L’entreprise
agile
6
L’agilité organisationnelle dans tout ça ?
7
Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille
• La stabilité est la norme
• Les prévisions précises sont possibles
• L’important c’est de maintenir le cap
• Plus de rigueur et de contrôle augmentent le
niveau de sécurité et la probabilité de réussir
= Mode directif : «commandeur et contrôleur»
8
Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille
Ils font ce qu’on leur demande !!!!
9
Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante
• Le changement est la norme
• L’incertitude et la complexité taxent la précision de
nos prévisions
• Il faut saisir les opportunités et encourager le
changement
• Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation
aux changements et la probabilité de réussir et de
se dépasser
= Mode collaboratif: «Servant-leader»
10
Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante
J’espère qu’ils savent ce qu’ils
font et qu’ils veulent le faire !!
GP Agile
Agilité
managériale
11
Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante
On sait ce qu’on fait: co-leaders,
co-créateurs, collaborateurs
Agile
organisationnelle
12
Nos valeurs communes
SAVOIR-ÊTRE
SAVOIR-FAIRE
SAVOIR-AGIR
Est-on Agile (TO BE) où fait-on de l’Agile (TO DO) ?
13
Définition
• L’agilité organisationnelle est la capacité d’une
organisation à anticiper et à bouger avec justesse, de
manière coordonnée, et dans une même direction, pour
faire face à un environnement turbulent.
14
Résultats du sondage (1/5)
81%
Agilité
globale
Gestion du futur
75% d’agilité
Observation des changements
dans l’environnement
90% d’agilité
Gestion de l’équipe
77% d’agilité
Gestion du sens
85% d’agilité
Gestion du changement
85% d’agilité
Gestion de la motivation
de l’équipe
76% d’agilité
15
Résultats du sondage (2/5)
• Gestion du futur
– Je planifie et fais des scénarios qui anticipent non seulement les
potentiels évènements extérieurs, mais également les
conséquences de mes actions et décisions, sur l'équipe et les
différentes parties prenantes. Je communique et prends en
compte les retours pour amender.
• Observation des changements dans
l’environnement
– J'observe et interagis avec l'environnement (équipe, organisation,
clients, fournisseurs,…) pour adresser les non-dits ou demandes à peine
émergentes et adapter mes décisions et actions et celles de l'équipe de
façon pertinente
16
Résultats du sondage (3/5)
• Gestion de l’équipe
– J'anime en impliquant toutes les parties prenantes depuis la
conception des objectifs, jusqu'à la réalisation des buts, en favorisant
entraide et réciprocité de satisfaction sur des critères variés, allant au-
delà des bonus et autres avantages pécuniaires.
• Gestion du sens
– J'anime l'équipe dans un sens de synchronisation permanente
entre chaque partie prenante, tout en négociant, si nécessaire,
avec les interlocuteurs concernés, pour que soit respecté le délai
et/ou la totalité du livrable quand il n'est pas possible de livrer à
temps, pour conserver une bonne fluidité dans le système.
17
Résultats du sondage (4/5)
• Gestion du changement
– J'écoute et propose, aussi bien dans l'équipe qu'avec les
interlocuteurs extérieurs, des solutions allant de la reprise de
méthodes anciennes, au changement radical, en passant par le statu
quo, dans un but de performance immédiate et durable, et dans le
respect du sens du projet
• Gestion de la motivation
– Je dégage, de la stratégie et des objectifs, un sens que je peux
partager avec l'ensemble des parties prenantes, de façon
régulière, en prenant le temps d'écouter où chacun en est de sa
compréhension et de son adhésion au sens, à la stratégie et aux
objectifs
18
Le modèle Agile Profile®
Jérôme Barrand & Jocelyne Degaine
Proopération
Anticipaction
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Intelligence de
situation
Proaction
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Rébellion
constructive
Pédagogie
Empathie systémique
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Sur 3 leviers et 6 modes d’action à activer selon le contexte.
19
Résultats du sondage (5/5)
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gestion agile
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20
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Agilité créative: à
quel point un leader est
perspicace et créatif
dans l’évaluation et la
résolution de problèmes
complexes et nouveaux
générés par les
environnements
d’affaires turbulents
Agilité face à moi: à
quel point un leader est
proactif dans sa recherche
de commentaires et
l’expérimentation de
comportements nouveaux
et plus efficaces
Agilité contextuelle:
mesure dans laquelle les
changements entrepris par
un leader sont tactiques et
incrémentaux plutôt que
stratégiques ou même
visionnaires
Agilité face aux
autres: à quel point un
leader peut comprendre
et créer l’alignement avec
les parties prenantes dont
les vues et objectifs
différent sensiblement
HOLISTIQUE 1%
(SYNERGIST)
COLLABORATEUR 4%
(CO-CREATOR)
VISIONNAIRE 5%
(CATALYST)
STRATÈGE 35%
(ACHIEVER)
TACTICIEN 45%
(EXPERT)
CINQ NIVEAUX DE MAÎTRISE
21
Exemple d’application - ADM
2009
@
2014
22
Pourquoi l’agilité aujourd’hui et maintenant
http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/
23
La communauté de pratique
Pour qui, pourquoi, pour quoi ?
24
Principales sources biographiques
• « Le manager agile », Jérôme Barrand, Dunod, 2006, prix Mutations et Travail
2007
• « Leadership Agility », William B. Joiner & Stephen A. Joseph, 2007
• « L’entreprise agile », collectif sous la direction de Jérôme Barrand, Dunod, 2010
• « Développer l’agilité dans l’entreprise », Jérôme Barrand & Jocelyne Deglaine,
ESF, août 2013
• « Management 3.0», Jurgen Appelo, Addison-Wesley Professional, 2010
• «The Agility Advantage», Amanda Setili, Jossey-Bass, Août 2014
• «Agile Innovation», Langdon Morris, Moses Ma et Po Chi Wu, Wiley, Août 2014
• « Organisational agility: How business can survive and thrive in turbulent times»,
A report from the Economist Intelligence Unit.
http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf
• «Organizational Agility», PMI Report - Pulse of the profession 2014
http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth-
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Le voyage du héros et la quête du bon projet!
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Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
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The Rules of Lean Project Management
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Les fondements de l'agilité organisationnelle
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Conférence du 26 mars 2015
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Agilité organisationnelle
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Le voyage du héros et la quête du BON projet
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L'agilité organisationnelle

  • 2. 2 Agenda • Introduction à l’agilité organisationnelle • Introduction à deux modèles de référence • La communauté de pratique
  • 3. 3 Introduction à l’agilité organisationnelle http://youtu.be/T3FJivSwveM?list=LLutyBXz4bHNC7YOTKwwEEDw
  • 4. 4 L’agilité – principe Rapidité Coût efficacité Produire de la valeur Satisfait-satisfait Itérations Collaboration Anticipation Vision Valeurs : • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. • Une solution qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive. • La collaboration avec les parties plus que la négociation. • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
  • 5. 5 L’entreprise agile Agilité de la culture (Management) Agilité des opérations (Exécution) Agilité de la stratégie (Direction) A-t-on produit de la valeur ? L’entreprise agile
  • 7. 7 Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille • La stabilité est la norme • Les prévisions précises sont possibles • L’important c’est de maintenir le cap • Plus de rigueur et de contrôle augmentent le niveau de sécurité et la probabilité de réussir = Mode directif : «commandeur et contrôleur»
  • 8. 8 Hypothèse 1 : Le monde est un lac tranquille Ils font ce qu’on leur demande !!!!
  • 9. 9 Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante • Le changement est la norme • L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions • Il faut saisir les opportunités et encourager le changement • Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser = Mode collaboratif: «Servant-leader»
  • 10. 10 Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !! GP Agile Agilité managériale
  • 11. 11 Hypothèse 2 : Le monde est une rivière bouillonnante On sait ce qu’on fait: co-leaders, co-créateurs, collaborateurs Agile organisationnelle
  • 12. 12 Nos valeurs communes SAVOIR-ÊTRE SAVOIR-FAIRE SAVOIR-AGIR Est-on Agile (TO BE) où fait-on de l’Agile (TO DO) ?
  • 13. 13 Définition • L’agilité organisationnelle est la capacité d’une organisation à anticiper et à bouger avec justesse, de manière coordonnée, et dans une même direction, pour faire face à un environnement turbulent.
  • 14. 14 Résultats du sondage (1/5) 81% Agilité globale Gestion du futur 75% d’agilité Observation des changements dans l’environnement 90% d’agilité Gestion de l’équipe 77% d’agilité Gestion du sens 85% d’agilité Gestion du changement 85% d’agilité Gestion de la motivation de l’équipe 76% d’agilité
  • 15. 15 Résultats du sondage (2/5) • Gestion du futur – Je planifie et fais des scénarios qui anticipent non seulement les potentiels évènements extérieurs, mais également les conséquences de mes actions et décisions, sur l'équipe et les différentes parties prenantes. Je communique et prends en compte les retours pour amender. • Observation des changements dans l’environnement – J'observe et interagis avec l'environnement (équipe, organisation, clients, fournisseurs,…) pour adresser les non-dits ou demandes à peine émergentes et adapter mes décisions et actions et celles de l'équipe de façon pertinente
  • 16. 16 Résultats du sondage (3/5) • Gestion de l’équipe – J'anime en impliquant toutes les parties prenantes depuis la conception des objectifs, jusqu'à la réalisation des buts, en favorisant entraide et réciprocité de satisfaction sur des critères variés, allant au- delà des bonus et autres avantages pécuniaires. • Gestion du sens – J'anime l'équipe dans un sens de synchronisation permanente entre chaque partie prenante, tout en négociant, si nécessaire, avec les interlocuteurs concernés, pour que soit respecté le délai et/ou la totalité du livrable quand il n'est pas possible de livrer à temps, pour conserver une bonne fluidité dans le système.
  • 17. 17 Résultats du sondage (4/5) • Gestion du changement – J'écoute et propose, aussi bien dans l'équipe qu'avec les interlocuteurs extérieurs, des solutions allant de la reprise de méthodes anciennes, au changement radical, en passant par le statu quo, dans un but de performance immédiate et durable, et dans le respect du sens du projet • Gestion de la motivation – Je dégage, de la stratégie et des objectifs, un sens que je peux partager avec l'ensemble des parties prenantes, de façon régulière, en prenant le temps d'écouter où chacun en est de sa compréhension et de son adhésion au sens, à la stratégie et aux objectifs
  • 18. 18 Le modèle Agile Profile® Jérôme Barrand & Jocelyne Degaine Proopération Anticipaction Synchronisation Intelligence de situation Proaction Justinnovation Rébellion constructive Pédagogie Empathie systémique Modèle de mesure, de gestion et de développement de l’agilité managériale Sur 3 leviers et 6 modes d’action à activer selon le contexte.
  • 19. 19 Résultats du sondage (5/5) • Principaux enjeux exprimés – Culture et processus (l’organisation n’est pas agile) – Changement d’organisation – Manque de collaboration et d’alignement – Disponibilité et multiculturalisme – Multitude de changements simultanés à gérer – Culture et confiance de la haute direction avec l’équipe de gestion agile – Rachat par une autre entreprise
  • 20. 20 Le modèle de Bill Joiner Agilité créative: à quel point un leader est perspicace et créatif dans l’évaluation et la résolution de problèmes complexes et nouveaux générés par les environnements d’affaires turbulents Agilité face à moi: à quel point un leader est proactif dans sa recherche de commentaires et l’expérimentation de comportements nouveaux et plus efficaces Agilité contextuelle: mesure dans laquelle les changements entrepris par un leader sont tactiques et incrémentaux plutôt que stratégiques ou même visionnaires Agilité face aux autres: à quel point un leader peut comprendre et créer l’alignement avec les parties prenantes dont les vues et objectifs différent sensiblement HOLISTIQUE 1% (SYNERGIST) COLLABORATEUR 4% (CO-CREATOR) VISIONNAIRE 5% (CATALYST) STRATÈGE 35% (ACHIEVER) TACTICIEN 45% (EXPERT) CINQ NIVEAUX DE MAÎTRISE
  • 21. 21 Exemple d’application - ADM 2009 @ 2014
  • 22. 22 Pourquoi l’agilité aujourd’hui et maintenant http://blog2ico.com/2015/02/11/pourquoi-lagilite-manageriale-aujourdhui/
  • 23. 23 La communauté de pratique Pour qui, pourquoi, pour quoi ?
  • 24. 24 Principales sources biographiques • « Le manager agile », Jérôme Barrand, Dunod, 2006, prix Mutations et Travail 2007 • « Leadership Agility », William B. Joiner & Stephen A. Joseph, 2007 • « L’entreprise agile », collectif sous la direction de Jérôme Barrand, Dunod, 2010 • « Développer l’agilité dans l’entreprise », Jérôme Barrand & Jocelyne Deglaine, ESF, août 2013 • « Management 3.0», Jurgen Appelo, Addison-Wesley Professional, 2010 • «The Agility Advantage», Amanda Setili, Jossey-Bass, Août 2014 • «Agile Innovation», Langdon Morris, Moses Ma et Po Chi Wu, Wiley, Août 2014 • « Organisational agility: How business can survive and thrive in turbulent times», A report from the Economist Intelligence Unit. http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf • «Organizational Agility», PMI Report - Pulse of the profession 2014 http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/Organizational-Agility-In-Depth- Report.ashx