Le document traite de la nécessité pour les entreprises de devenir agiles face à un environnement en constante évolution, où l'expérience client et la complexité technologique prennent le pas sur les anciens modèles de gestion. Il présente des méthodologies et des exemples d'entreprises ayant réussi leur transition vers des structures agiles, en mettant l'accent sur la culture d'entreprise, la collaboration, et l'autonomie des équipes. Les bénéfices incluent une amélioration des performances, une réduction du turnover, et une plus grande satisfaction tant pour les employés que pour les clients.

1. AGILE COMPANY:
POSSIBLE OU
NECESSAIRE?
SYLVAIN LOUBRADOU
BET@LEADERSHIP
1

2. LE MONDE CHANGE
L’expérience d’achat devient plus importante que le produit
L’usage remplace la propriété
Les règles du jeu changent tous les jours (Uber pour les
taxis, Asos pour la mode, King pour les jeux vidéos...)
Le client peut accéder à plus d’informations que les
employés
La complexité technologique est exponentielle
Les imprimantes 3D font leur irruption sur les marchés
(Makers, Hacklab...)
Plus de la moitié de l’information digitale humaine s’est créée
dans les deux dernières années
2

3. 3

4. 4
CYNEFIN
PERIODE
APRES-
GUERRE
MONDE
INDUSTRIEL
AUJOURD’HUI
ANNEES
2000
DEMAIN

5. LES ORGANISATIONS ET
ENTREPRISES SOUFFRENT
Un plan stratégique dure 2 ans en moyenne contre 5 en 2000
En France, 13% des employés se disent impliqués
En Espagne, seuls 15% des leaders sont jugés comme ayant
un impact positif
Les 10 professions les plus cherchées sur LinkedIn
aujourd’hui n’existaient pas il y a 5 ans
L’espérance de vie moyenne des entreprises a chuté autour
de 15 ans
Le management intermédiaire ne résiste plus à la double
pression marchés-hiérarchie et se fatigue
5

6. 6

7. POURQUOI?
7
MARCHES ET
CLIENTS
ORGANISATION
ET/OU CULTURE
INTERNE
?????

8. 8

9. LES DEFIS DU XXI
SIECLE
Fluidité de l’information en temps réel
Plaisir et engagement
Expertise et apprentissage continu
Intelligence collective et amélioration continue
9

10. CERTAINES ENTREPRISES Y
ARRIVENT
10
KOLDO SARATXAGA, ZOBRIST

11. COMMENT FONT-ILS?
ILS CHANGENT DE CULTURE
11
LEAN
MANAGEMENT
LEAN STARTUP
METHODES
AGILES
HOLOCRATIE
RADICAL
MANAGEMENT
SYSTEME
HIERARCHIQUE
COMMAND-AND-
CONTROL

12. DE CECI...
12

13. ... A CECI
13

14. 14
Réseau
informel
Chaîne de
valeur
Structure
hiérarchique
SERVANT-LEADERSHIP
Réseau
informel
Chaîne de
valeur
Structure
hiérarchique
ILS REALLOUENT LE
TEMPS DE LEURS
EQUIPES

15. POURQUOI PARLER
D’ENTREPRISE AGILE?
15
Pour l’entreprise
Amélioration des résultats
Adaptabilité, accélération des projets
Innovation, pérennisation de la société
Pour le management
Plaisir à gérer les équipes
Réduction du turnover
Implication des équipes
Réduction du stress
Prise de hauteur
Pour les équipes
Plaisir
Développement personnel
Fierté
Qualité de vie
Autonomie
Pour les clients
Meilleur service, meilleurs produits
Plus de fidélisation

16. PRINCIPES DE LA
METHODE
Communication visuelle et
transparence radicale
Réduction du contrôle et
augmentation de la mesure
Création de boucles d’apprentissage
et d’amélioration continue : Construit-
Mesure-Apprend ou PDCA (Plan-Do-
Check-Act)
Autonomie ou auto-organisation des
équipes avec des leaders-facilitateurs
Obligation d’essayer et tester, droit à
l’erreur
16

17. 17
Les Leaders se centrent sur le POURQUOI, les
motivations et le respect des valeurs
Les équipes se chargent de QUOI et COMMENT
SIMON SINEK - TED

18. LES LEADERS
POSENT LES
BONNES
QUESTIONS ET
S’ASSURENT
QUE LES
EQUIPES
PEUVENT Y
REPONDRE
18
Management de
type
hiérarchique /
Ordre-et-
Contrôle
Management
agile ou auto-
organisé
EQUIPE
EQUIPE
MANAGER
PRESSION
VALEUR
VALEUR
ALIGNE

19. UNE ORGANISATION AGILE,
EST-CE NECESSAIRE?
La vitesse et la transparence de l’information
assurent la stabilité des systèmes et organisations
en environnements complexes
La motivation intrinsèque des femmes et hommes
s’appuie sur la liberté, le développement personnel,
le respect
Les équipes motivées apportent une capacité de
différentiation et d’efficacité démultipliée
L’efficacité ne peut plus être seulement individuelle,
elle doit être atteinte collectivement
19

20. COMMENT EST-CE QUE
CELA FONCTIONNE?
Les milieux informatiques (Culture Hacker et Geek),
les industries et les startups ont développé des
outils pragmatiques:
• Lean et amélioration continue => TOYOTA
• Méthodes agiles (scrum, kanban, rétrospectives)
=> SPOTIFY
• Utilisation des jeux sérieux collaboratifs =>
NETFLIX
• Outils Lean Startup (Business Canvas, Produit
Minimum Viable) => DROPBOX
20

21. METHODOLOGIE
APPLIQUEE
ACUPUNCTURE ORGANISATIONNELLE, ou démarrer petit,
sans risque, avec un cas de succès et le répliquer rapidement
dans le reste de l’organisation (jusqu’aux limites définies)
• utilisation des outils précédents
•  renforcer la collaboration et la transparence
• définition avec la direction et les RH des objectifs et
périmètres à atteindre
• créer un horizon commun
• démarrage avec une unique équipe de volontaires et/ou sur
un périmètre avec enjeu
•  créer un cas de succès
• volonté affichée d’étendre la méthodologie grâce à la
transparence affichée sur le processus
•  attirer les volontaires et réduire ainsi la résistance
21

22. ETAPES
1. PHASE EXPLORATOIRE
1. Définition des objectifs
2. Recherche des équipes et des volontaires
3. Analyse de la chaîne de valeur et des travaux non
nécessaires
2. EXTRAPOLATION
1. Mise en marche de tableaux et de l’amélioration
continue
2. Formation de volontaires aux outils
3. Accompagnement des nouvelles équipes de
volontaires et du management impliqué
4. Recherche active de relais
3. STABILISATION
1. Itérations et formation des relais
2. Coaching des relais et équipes dirigeantes
22

23. ELEMENTS DE
METHODOLOGIE
1. Equipe d’évaluation du processus transversale et
variable
2. Rétrospective mensuelle
3. Indicateurs de suivi
4. Tableau de suivi du projet
5. Travail présentiel durant les phases 1 et 2
23
BUSINESS
MANAGEMENT TEAM
CULTURE ET COACHING

24. AUTRES
PRESTATIONS
• Formations sur mesure et sensibilisations :
• à la culture collaborative
• sur les méthodes agiles et Lean Startup
• aux théories complexes ou de l’information
• Séminaires de démarrage de projet ou de lancement
d’équipes
• Audits collaboratifs
• Le consultant aide les équipes à s’auditer au travers
d’outils collaboratifs
• La connaissance reste et se partage dans l’entreprise
• Les mesures et plans d’action ne sont pas imposés mais
décidés collectivement
• Management de transition (équipes ou départements
informatiques et logistiques, projets...)
24

25. EST-CE POSSIBLE?
REFERENCES
• VENCA (400 personnes, 6 départements) 
transition vers des équipes et départements
agiles, depuis l’informatique vers l’ensemble
de l’entreprise
• MOVITEX (600 personnes, 6 départements)
 transition vers les méthodes visuelles et
agiles, depuis le Marketing vers l’ensemble
de l’entreprise
• Mairie de Vilanova i la Geltru (400 personnes,
1 équipe pour le moment)  transition vers
les méthodes agiles
• NEAPOLIS (10 personnes, 1 équipe) 
transition vers le management agile
25

26. CAS VENCA – QU’AVONS-
NOUS OBTENU?
26
BUSINESS
Nouvelle web mobile en 4 mois
Premier semestre de croissance depuis 2007
Exportation à 7 pays en 1 an
MANAGEMENT
Nouveau plan stratégique
annuel
Time-to-Market plus rapide
Moins de bureaucratie
Moins de nécessité de
réorganisation
Supporter les PSE
TEAM
Plaisir
Développement personnel
(compétences digitales et
web)
Innovations
Proactivité, fierté
60% formations internes
AGILE CULTURE
3 départements sur 6 agiles
1 département Lean

27. OU EN SONT-ILS?
27
IT
MARKETING
SERVICE CLIENT
LOGISTIQUE
ACHATS
RH / FINANCES

28. ET ENSUITE...
FACTEURS DE SUCCES
C’est un projet culturel, pas seulement
méthodologique
Il faut partager un rêve
La transparence radicale est pratiquée
Avoir du plaisir dans le changement est
essentiel
Nous devons montrer de la discipline dans la
non personnalisation des problèmes et la
confiance les uns dans les autres
Construisons rapidement des petits succès et
des bénéfices à court terme (ou quick wins)
28

29. QUELLES
LIMITES?
29
Mairie
A la maison
avec des
enfants de 9
et 11 ans

30. AGILE COMPANY, ALORS...
NECESSAIRE OU POSSIBLE?
30
Les deux? Alors contactez-moi:
Bet@leadership – Sylvain Loubradou
Email: sylvain@betaleadership.com
ou sl.conseil@gmail.com (Hangout,
Drive)
Tel: (+34) 672 723 441
Skype: sylvloub
Twitter:@sylvainpam18 or
@betaleadership
www.about.me/sylvainloubradou

31. POUR CONTINUER... QUELQUES EXEMPLES
31
TABLEAUX VISUELS DE TRAVAIL
SIMPLES ET PRATIQUES
CECI EST UN KANBAN = 4 COLONNES

32. 32
REUNION
QUOTIDIENNE
DE TRAVAIL ET
ACTIVITE
EQUIPE
CAHIER DES
CHARGES
ANALYSE DE
RESSOURCES ET
VALEUR DE
NEGOCE

33. 33
KANBAN EQUIPE
SYSTEMES
PROJETS
INFORMATIQUES
DU MARKETINGKANBAN
INTERNET +
INCIDENTS

34. 34
PROJET EN
MODE SCRUM
POUR LA WEB
MOBILE
TABLEAU
PROJET
EN MODE
USER STORY
MAPPING
EQUIPE
SYSTEMES
PROJET EN
MODE SCRUM
CAMPAGNES DE
SOLDES
MARKETING
TABLEAU DE
SUIVI DE
PROJET EN
MODE KAIZEN
AUX ACHATS

35. 35
PROJETS
COMITE DE
DIRECTION
SUIVI DE
PRODUCTION
KANBAN EQUIPE
D’IMPRESSION
TABLEAU
D’AUTO
MAINTENANCE
5S EQUIPE
D’EXPLOTATION

36. 36
INCEPTION, SEMINAIRE
D’ALIGNEMENT ET DE CREATIVITE
EQUIPE PROJET
RETROSPECTIVE,
REUNION
D’AMELIORATION
CONTINUE
DESCRIPTION DE
PROCESSUS
REUNION DE
CRISE
(POSTMORTEM)

37. 37
TABLEAU DE
FORMATIONS
CALENDRIER
OUTLOOK
OPEN SPACE /
ORDRE DU JOUR
TRAVAIL EN PAIR

38. 38
LEGO SESSIONS
SALLE DE
REUNION