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Gestion du changement
Sylvain Loubradou
Complexité
• Nous sommes en interaction avec les autres : action réaction  action
• Nous influençons à 50% en moyenne la réponse de l’autre
• Notre filtre personnel nous fait percevoir les informations de manière différente
des autres  bien connaître son filtre personnel
Moi
L’autre, les autres
Informations
Informations
Mon filtre
personnel
Son filtre
personnel
Complexité
• Une decisión n’est que le debut d’une spirale ascendante ou
descendante. Les comportements évolueront en rétroaction avec le
monde environnant en fonction de pressions positives ou négatives
par rapport au changement. Il s’agit donc de diminuer les pressions
négatives et d’intensifier ou de créer des pressions positives par
rapoort aux changements souhaités.
• Le système ne se change pas, il change tout seul. On peut juste
l’influencer. Il est donc très important de l’observer pour déterminer
les actions à mettre en oeuvre et valider leur impact positif ou négatif
ou neutre…
Perception du changement
• Avant d’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence : compréhension qu’il faut changer
• La perception du changement est rapide et brutale quand le changement réel est progressif.
• Sans perception du changement (sensation d’urgence) tous les efforts réalisés sont peu eficaces
• La perception du changement est différente entre deux individus, les formats visuels aident à rapprocher
les sauts de compréhension
Changement réel
Changement perçu
Zone d’efforts de
changement vains
Zone d’efforts de
changement utiles
Urgence
Motivation intrinsèque
• Motivation intrinsèque :
• Leviers communs à la majorité des individus
• Centrés sur la personne :
• Sens
• Autonomie
• Développement personnel
• Sont plus puissants que la motivation extrinsèque (salaire, promotion,
prime…)
• Sert de matrice de decisión
• Permet d’aligner les intérêts : le changement proposé apporte-t-il au
client, à l’encadrement, aux équipes, aux individus?
Origine des problèmes, origine du stress
• Les conséquences individuelles du taylorisme : le problème serait le
comportement humain (Thibault Le Texier). Or selon Edward Deming,
95% des problèmes viennent du système
• Non respect de la nature intrinsèque des hommes (Mc Gregor,
théorie X-Y)
• Perte d’équilibre (Mme Arendt – Le Travail) entre :
• Le travail routinier
• La construction ou la participation à une « œuvre »
• L’action : la capacité à échanger, parler, influer
Courbe de changement collective, la position
des personnes dépend du changementNombre
Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement
Alliés
Actifs
Masse critique pour le changement
Critiques : pas résistants car impliqués,
à écouter, pas à convaincre
Leurs arguments aident à trouver de vrais problèmes
Donc de vraies solutions
Résistants
Efforts et encouragements
Contagion
Limites claires pour le collectif
Courbe de changement collective, visión au
démarrageNombre
Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement
AlliésActifs
Critiques
Je ne sais pas qui est résistant
Efforts et encouragements
Contagion
Courbe de changement individuelle
• Nous passons par trois étapes :
• Le deuil : compréhension que la phase antérieure n’est plus la bonne
• Le doute : recherche d’une nouvelle manière de fonctionner (tâtonnement,
retour en arrière, joies et frustrations…)
• La compréhension : nous avons trouvé la nouvelle manière de fonctionner
• Quelqu’un qui a accepté a du mal à discuter avec quelqu’un avant
deuil
• Il faut encourager dans la phase de doute
• Sinon rechute
Deuil Doute
Acceptation
Switch
• La résistance au changement est de la fatigue
• Travailler l’émotionnel (moteur) comme le rationnel (direction)
• Rationnel  cas d’école, règles simples, modèle
• Emotionnel  émotion collective ou souffrance, réduire l’effort du
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Fiches pratiques : Gestion du changement

  • 2. Complexité • Nous sommes en interaction avec les autres : action réaction  action • Nous influençons à 50% en moyenne la réponse de l’autre • Notre filtre personnel nous fait percevoir les informations de manière différente des autres  bien connaître son filtre personnel Moi L’autre, les autres Informations Informations Mon filtre personnel Son filtre personnel
  • 3. Complexité • Une decisión n’est que le debut d’une spirale ascendante ou descendante. Les comportements évolueront en rétroaction avec le monde environnant en fonction de pressions positives ou négatives par rapport au changement. Il s’agit donc de diminuer les pressions négatives et d’intensifier ou de créer des pressions positives par rapoort aux changements souhaités. • Le système ne se change pas, il change tout seul. On peut juste l’influencer. Il est donc très important de l’observer pour déterminer les actions à mettre en oeuvre et valider leur impact positif ou négatif ou neutre…
  • 4. Perception du changement • Avant d’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence : compréhension qu’il faut changer • La perception du changement est rapide et brutale quand le changement réel est progressif. • Sans perception du changement (sensation d’urgence) tous les efforts réalisés sont peu eficaces • La perception du changement est différente entre deux individus, les formats visuels aident à rapprocher les sauts de compréhension Changement réel Changement perçu Zone d’efforts de changement vains Zone d’efforts de changement utiles Urgence
  • 5. Motivation intrinsèque • Motivation intrinsèque : • Leviers communs à la majorité des individus • Centrés sur la personne : • Sens • Autonomie • Développement personnel • Sont plus puissants que la motivation extrinsèque (salaire, promotion, prime…) • Sert de matrice de decisión • Permet d’aligner les intérêts : le changement proposé apporte-t-il au client, à l’encadrement, aux équipes, aux individus?
  • 6. Origine des problèmes, origine du stress • Les conséquences individuelles du taylorisme : le problème serait le comportement humain (Thibault Le Texier). Or selon Edward Deming, 95% des problèmes viennent du système • Non respect de la nature intrinsèque des hommes (Mc Gregor, théorie X-Y) • Perte d’équilibre (Mme Arendt – Le Travail) entre : • Le travail routinier • La construction ou la participation à une « œuvre » • L’action : la capacité à échanger, parler, influer
  • 7. Courbe de changement collective, la position des personnes dépend du changementNombre Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement Alliés Actifs Masse critique pour le changement Critiques : pas résistants car impliqués, à écouter, pas à convaincre Leurs arguments aident à trouver de vrais problèmes Donc de vraies solutions Résistants Efforts et encouragements Contagion Limites claires pour le collectif
  • 8. Courbe de changement collective, visión au démarrageNombre Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement AlliésActifs Critiques Je ne sais pas qui est résistant Efforts et encouragements Contagion
  • 9. Courbe de changement individuelle • Nous passons par trois étapes : • Le deuil : compréhension que la phase antérieure n’est plus la bonne • Le doute : recherche d’une nouvelle manière de fonctionner (tâtonnement, retour en arrière, joies et frustrations…) • La compréhension : nous avons trouvé la nouvelle manière de fonctionner • Quelqu’un qui a accepté a du mal à discuter avec quelqu’un avant deuil • Il faut encourager dans la phase de doute • Sinon rechute Deuil Doute Acceptation
  • 10. Switch • La résistance au changement est de la fatigue • Travailler l’émotionnel (moteur) comme le rationnel (direction) • Rationnel  cas d’école, règles simples, modèle • Emotionnel  émotion collective ou souffrance, réduire l’effort du changement, développement personnel • Chemin adapter l’environnement, habitudes, reconnaissance de groupe