1. 15/10/14 18:53
L’énergie négative diminue le cercle de
l’influence
Tant que nous travaillons à notre cercle de préoccupations, nous acceptons que les éléments
qu’il contient nous commandent et nous ne prenons pas l’initiative proactive nécessaire pour
amener un changement positif.
Cercle des préoccupations ou cercle d’influence ?
Tant que nous travaillons à notre cercle de préoccupations, nous acceptons que les éléments
qu’il contient nous commandent et nous ne prenons pas l’initiative proactive nécessaire pour
amener un changement positif.
Un enfant avait des problèmes scolaires. Le père et la mère de cet enfant étaient préoccupés
par ses apparentes lacunes et par la manière dont le traitaient ses camarades.
Tout cela appartenait à leur cercle de préoccupations. Tant qu’ils fixaient leurs efforts dessus,
ils n’arrivaient à rien, si ce n’est à renforcer leur sentiment de médiocrité et d’impuissance, et
la dépendance de leur fils.
C’est seulement lorsqu’ils ont commencé à travailler leur cercle d’influence, quand ils se sont
concentrés sur leurs paradigmes, qu’ils ont crée l’énergie positive suffisante pour se changer
eux-mêmes et pour, à la longue, influer sur leur fils. En travaillant sur eux-mêmes, et non plus
sur les circonstances, ils se sont donnés les moyens d’influencer ces circonstances.
Cette situation révèle la « myopie » de nos émotions ; un style de vie réactif, égoïste, centré
sur notre cercle de préoccupations.
Bien qu’ils doivent définir des priorités, les proactifs ont un cercle d’influence au moins aussi
grand que leur cercle de préoccupations.
Contrôle direct, indirect, impossible
Les problèmes que nous rencontrons relèvent de l’une des trois catégories suivantes :
 Directement contrôlables (problèmes mettant en jeu notre propre comportement);
 Indirectement contrôlables (problèmes mettant en jeu le comportement d’autres
personnes);
 Incontrôlables (problèmes auxquels nous ne pouvons strictement rien, comme notre
passé ou des réalités physiques).
Une approche proactive permet de franchir une première étape vers la solution pour ces trois
types de problèmes. Les problèmes directement contrôlables peuvent se résoudre si nous
travaillons à « habitudes ». Il se trouve de toute évidence dans notre cercle d’influence. Ce
sont les victoires intérieures.
Les problèmes indirectement contrôlables peuvent se résoudre si nous travaillons nos
méthodes d’influence. Ces ont les victoires publiques. Une vingtaine de méthodes
d’influences différentes ont été répertoriées, aussi diverses que peuvent l’être le soutien et la
confrontation, l’exemple et la persuasion.
Nombre de personnes ne disposent dans leur répertoire que de trois ou quatre de ces
techniques et font, en général, d’abord appel à la raison pour se réfugier ensuite dans la fuite

2. ou le combat.
Pour les problèmes incontrôlables, nous n’avons pas le choix : il nous faut sourire, accepter
véritablement, calmement les difficultés et apprendre à vivre avec elles.
Ceci représente, en un sens, un refus d’abdiquer.
Élargir notre cercle d’influence
Prendre conscience qu’en choisissant nos réponses, nous pouvions modifier le cours des
choses, constitue déjà un encouragement. En changeant l’un des éléments de la formule
chimique, nous changeons la nature du résultat.
Dans une entreprise dirigée par un patron extrêmement dynamique. Il était capable de prédire
les tendances. Créatif, plein de talent, compètent, brillant ; et tout le monde le savait.
Cependant, sa manière de diriger tenait du despotisme. Il avait tendance à traiter les autres
comme ses valets :
« Vous irez me cherchez ceci…ramenez-moi cela… Faites ci, faites ça…! Je déciderai ça tout
seul. »
Ce qui provoquai une dissension générale. Les managers de l’entreprise se plaignaient de lui
en coulisses.
Parmi ceux qui l’entouraient, un seul était proactif. Ses valeurs, et non ses sentiments, le
guidaient.
Il prit donc l’initiative, anticipa, sut décoder la situation. Au lieu de critiquer les défauts de
son PDG, il essaya de les compenser. Lorsque le patron devenait insupportable, il atténuait les
réactions des employés. Il travaillait avec les mêmes outils que le PDG : créativité, talent et
intuition.
Cet homme se concentrait sur son cercle d’influence. Il était lui aussi traité comme un « valet
», mais il faisait plus que ce qu’on lui demandait : il anticipait les besoins. Dans une totale
communion d’idées, il comprenait les préoccupations de son supérieur, de sorte qu’en lui
présentant une information, il donnait aussi son analyse personnelle et les recommandations
qu’il en tirait.
Un jour, lors d’une discussion avec des personnes, ce patron dit : « C’est incroyable ce que cet
homme arrive à faire ! Non seulement il me donne les informations que je lui demande, mais
il m’en fournit d’autres, qui correspondent exactement à ce dont j’ai besoin. Il me propose
même son analyse à propos des problèmes et une liste de recommandations. C’est
remarquable. Quel soulagement de pouvoir me décharger ainsi d’une partie de mes soucis. »
Lors des réunions suivantes, il dictait toujours : « Faites ceci, Faites cela. » Tout le monde y
avait droit……sauf un manager à qui il demandait : « Qu’en pensez-vous ? » Son cercle
d’influence s’était élargi.
C’est en effet dans la nature des gens réactifs que de fuir
leurs responsabilités
Il leur est plus facile de dire : « je ne suis pas responsable » ou, devrions nous dire, « je suis
irresponsable ». Lorsqu’on a l’habitude de rendre les défauts des autres responsables, il
devient très difficile d’admettre que l’on a la possibilité de choisir une réponse.
Les collègues du manager s’employèrent à trouver d’autres preuves de leur non-responsabilité,
d’autres munitions contre leur patron. Mais le proactif se montrait également
proactif envers eux et son cercle d’influence augmenta peu à peu de ce coté-là aussi. Il
continua tant et si bien de s’agrandir au point que personne dans l’entreprise, pas même le

3. PDG, ne prenait désormais plus de décisions significatives sans en discuter d’abord avec lui.
Le PDG ne se sentait pas du tout menacé, car la force de ce manager complétait la sienne et
compensait ses défauts.
La réussite de ce cadre ne tenait en rien aux circonstances
Beaucoup se trouvaient dans la même situation que lui, mais lui avait choisi sa réponse face
aux circonstances. La focalisation sur le cercle d’influence a fait toute la différence.
Certaines personnes interprètent le terme « proactif » comme synonyme d’arrivisme,
d’agressivité ou d’insensibilité. Elles se trompent. Les personnes proactives ne sont pas des
arrivistes. Elles sont intelligentes, obéissent à des valeurs, comprennent la réalité et savent ce
dont elles ont besoin.
Regardez Gandhi. Alors que ses détracteurs, confortablement assis dans leurs sièges de
députés, le critiquaient parce qu’il ne voulait pas se joindre à leur mouvement qui condamnait
l’oppression du peuple indien par l’Empire britannique, Gandhi, lui, visitait les rizières et
agrandissait calmement, lentement, imperceptiblement son cercle d’influence auprès des
ouvriers qui y travaillaient.
Il souleva ainsi une vague de soutien, de confiance et d’espoir. Bien qu’il n’ait détenu aucun
pouvoir, aucune fonction politique, il a pu, grâce à son humanité, à son courage, à ses jeunes
et à la persuasion morale, mettre l’Empire britannique à genoux, brisant la domination
politique qui pesait sur trois cents millions d’indiens, par la seule croissance de son cercle
d’influence.