Les entreprises l’ont bien compris : sans collaborateur motivés, il est bien difficile de connaître le succès. Mais quels sont les facteurs déterminants qui permettent d’une part de créer cette émulation individuelle et collective, et d’autre part de l’entretenir ? Chercheurs, experts internationaux et professionnels des RH vous proposent dans un dossier spécial des pistes d’analyse mais aussi d’action.

1. 1
DOSSIER :
LA MOTIVATION,
LA VRAIE CLÉ
DE LA RÉUSSITE
Les entreprises l’ont bien compris : sans collaborateurs motivés, il est bien
difficile de connaître le succès. Mais quels sont les facteurs déterminants qui
permettent d’une part de créer cette émulation individuelle et collective,
et d’autre part de l’entretenir ? Chercheurs, experts internationaux et
professionnels des RH nous proposent dans ce dossier des pistes d’analyse
mais aussi d’action.

2. Extrait du livre Pourquoi motiver est-il si compliqué…et comment y arriver !,
Pearson, 2017
Il est prouvé de manière irréfutable que les êtres hu-
mains possèdent un désir inné d’avancer. Nous voulons
progresser, nous développer et laisser nos possibilités
s’exprimer. Nous souhaitons nous épanouir – mais nous
ne pouvons le faire seuls. L’homme est fondamenta-
lement un animal social. Nous avons naturellement
l’ambition de réaliser nos potentialités et nous savons
intuitivement que la relation avec le monde qui nous
entoure est un élément clé du processus.
Le désir d’accomplissement est sans doute inscrit dans
nos gènes mais il ne se satisfait pas automatiquement –
en particulier dans le cadre du travail. Nous recherchons
la plénitude psychologique et l’intégration sans être
assurés d’y parvenir. Les efforts de chacun de nous pour
s’épanouir s’inscrivent dans une dynamique qui a besoin
d’être nourrie. L’environnement de travail facilite, favo-
rise et permet notre épanouissement, ou le perturbe,
l’étouffe et l’interdit.
Premier besoin psychologique : l’autonomie
L’autonomie correspond au besoin de savoir que nous
disposons de choix. C’est le besoin d’éprouver que
nous agissons de notre propre volonté. De percevoir
que nous sommes à l’origine de nos actions. Les indivi-
dus font l’expérience de l’autonomie lorsqu’ils sentent
qu’ils contrôlent et décident de leur tâche. Ce qui ne
signifie pas laxisme ou non intervention des managers
mais plutôt que les employés ont l’impression d’exercer
une influence sur leur cadre de travail.
L’autonomisation est souvent considérée comme un
cliché, il n’en reste pas moins que les salariés privés
d’autonomie souffrent et que leur productivité et leur
performance en pâtissent1
. Comprendre que leurs
actions relèvent de leur propre choix représente un défi
pour certaines personnes. Qu’il dispose officiellement
d’autonomie ou qu’elle lui soit déniée, chacun a la pos-
sibilité de décider de son propre niveau d’autonomie.
Selon un axiome en vigueur dans le monde du travail,
l’autonomie est accordée à vingt pour cent et prise à
quatre-vingt pour cent ; nous pouvons donc difficile-
ment affirmer que nous disposons de la liberté de faire
ce que nous voulons au travail. Il reste néanmoins vrai
que nous avons le choix de nous lever le matin, d’aller
au bureau et d’apporter notre contribution à l’effort
général – ou de nous en dispenser.
Deuxième besoin psychologique : la relation à autrui
Quels que soient l’âge, la position sociale ou la
culture, la relation à autrui est l’un de nos trois
besoins psychologiques fondamentaux. Elle répond
au besoin de s’intéresser à l’autre de la même façon
CE QUI MOTIVE
LES ÊTRES HUMAINS :
LA VÉRITABLE HISTOIRE
La motivation repose sur trois besoins psychologiques
d’autonomie, de relation à autrui et de compétence. C’est
une erreur de penser que les salariés ne sont pas motivés. Ils cherchent seulement
à satisfaire des besoins qu’ils ne savent pas nommer. La véritable histoire de la
motivation se lit ainsi : les êtres humains aiment naturellement apprendre, ils ont
soif de progresser, aiment ce qu’ils font, veulent être productifs, apporter une
contribution positive et bâtir des relations durables. Ils ne sont pas mus par des
forces externes mais par une exigence interne.
SUSAN FOWLER
Chercheuse, consultante et
coach international
©RyanTalbot
Il ne sert à rien de
vouloir motiver une
personne parce que
vous ne pouvez pas lui
imposer d’apprendre et
de progresser
“

3. qu’il s’intéresse à nous. Nous souhaitons nous sentir
reliés aux autres sans que ce rapport soit contaminé
par des motifs sous-jacents. Nous voulons avoir le
sentiment de contribuer à quelque chose de plus
grand que nous-mêmes. Ce besoin est de multiple
nature : personnelle, interpersonnelle et sociale.
Nous nous épanouissons dans nos rapports avec les
autres2
.Quand les managers exercent une pression
pour obtenir des résultats sans prendre en considéra-
tion le ressenti des salariés, ces derniers y voient une
manifestation d’égoïsme de leur part. Ces approches
par trop répandues de la motivation nuisent au be-
soin de relation des salariés et à leur performance.
Votre rôle est de faire en sorte que les salariés
expérimentent de véritables relations dans le cadre
de leur travail : le souci des autres, le sentiment de
leur considération à votre égard, l’assurance de rap-
ports interpersonnels non motivés par l’intérêt, et la
contribution à quelque chose de plus grand que soi.
Le besoin de relation de vos collaborateurs ne sera
pas comblé s’ils pensent que vous-même ou l’orga-
nisation les utilisez, s’ils sentent que votre attention à
leur égard n’est pas sincère ou s’ils ont l’impression
d’être simplement un instrument au service de l’ob-
jectif d’une tierce personne.
Troisième besoin psychologique : la compétence
La compétence correspond au besoin d’être efficace
face aux défis et aux opportunités qui se présentent.
C’est prouver durablement ses capacités.
C’est ressentir que l’on progresse et que l’on s’épanouit.
Il ne sert à rien de vouloir motiver une personne parce
que vous ne pouvez pas lui imposer d’apprendre et de
progresser. Mais il vous reste la possibilité de favoriser
un environnement d’apprentissage qui ne mine pas le
sentiment de compétence de vos salariés. Quel mes-
sage leur envoyons-nous lorsque la formation constitue
le premier poste sacrifié en période de crise ?
Comment les convaincre que nous croyons en eux
quand nous orientons ou réservons les opportunités
d’apprentissage aux managers et aux cadres de haut
niveau ? Comble de l’ironie, les entreprises envoient
leurs managers à des séminaires de plusieurs jours sur
la stratégie mais ne prévoient pas de formation interne
pour améliorer leur aptitude au leadership. Elles sont
encore plus frileuses dès qu’il s’agit de mettre en place
des formations axées sur la croissance des employés de
niveau inférieur.
Dommage. Les êtres humains doivent acquérir un
sentiment de compétence dans tous les domaines de
l’existence – en particulier celui auquel ils consacrent la
majeure partie de leur temps. S’ils ne font pas l’expé-
rience de leurs compétences sur leur lieu de travail, ils
ne développeront probablement pas un sentiment de
compétence globale – ce qui aura des effets négatifs
sur tous les autres aspects de leur vie.
Les êtres humains jouissent d’une énergie positive,
d’une vitalité et d’un sentiment de bien-être lorsque
leurs trois besoins psychologiques sont satisfaits.
LA MOTIVATION, LEVIER DE
CROISSANCE POUR L’ENTREPRISE
Sans motivation pour ce que l’on fait, il est très difficile
de trouver en soi l’énergie pour réussir les missions dont
on a la charge, développer de nouvelles compétences,
convaincre des clients ou un recruteur, prendre des
risques, sortir de sa zone de confort. Être motivé par
son travail est également une des conditions clé pour
1
Deci et al., « Need Satisfaction, Motivation and Well-Being » ; et Gagne et Deci, « Self Determination Theory ».
2
Fehr et Renninger, « Samaritan Paradox ».
Nous ne pouvons qu’adhérer à l’idée
clé présentée par Susan Fowler dans
son livre, selon laquelle la motivation
est une capacité qui se développe.
Comme le souligne Susan, on ne
peut pas se motiver à la place de
quelqu’un d’autre. Il n’y a pas d’autre
solution que d’être acteur de sa propre
motivation et d’aider les autres à l’être
également.
YVES DURON1
Psychologue du travail
et psychosociologue
ZWI SEGAL2
Docteur en psychologie
du travail et professeur en
ressources humaines
©
GroupeAEF/XavierCurtat

4. s’épanouir et trouver un sens à sa vie professionnelle.
Notre état motivationnel a par ailleurs un impact direct
sur notre bien-être et notre santé. Plus important encore,
dans un monde qui fait face à des challenges immenses
– climat, ressources naturelles, énergie, extinction des
espèces, explosion démographique, pollution, tensions
géopolitiques –, les entreprises, les acteurs publics,
politiques et associatifs ont plus que jamais besoin de
talents motivés et performants dans leur domaine.
La capacité de l’humanité à relever ces défis repose en
grande partie sur ces personnes, capables d’imaginer
des solutions, de les mettre en œuvre, de faire bouger
les lignes. La plupart des dirigeants des entreprises en
forte croissance en sont convaincus. Ils savent que leur
réussite ne tient plus à leurs brevets ou à la propriété
intellectuelle de leurs outils mais à la motivation de leurs
collaborateurs, qui conditionne leur capacité à dévelop-
per un très haut niveau d’expertise et de performance.
Le succès des entreprises se fonde sur l’importance
accordée à la motivation et à la conviction que chaque
collaborateur est un talent potentiel dans son domaine.
Les dernières recherches en neurosciences sur la plas-
ticité cérébrale3
et en psychologie sur le Mindset4
leur
donnent raison, en montrant que chaque personne, si
elle est motivée à le faire, peut développer un niveau
de compétence élevé dans à peu près n’importe quel
domaine, et qu’il n’y a pas de barrière physiologique.
On ne naît pas talent, on le devient.
Le talent vient de la motivation que l’on éprouve à
évoluer dans un domaine particulier, à travailler sur un
sujet qui nous intéresse et qui nous donne l’énergie né-
cessaire pour développer les compétences utiles à notre
réussite. Ainsi, que l’on soit dirigeant, manager, respon-
sable RH, ou tout simplement pour soi-même, devenir
un expert de la motivation est donc indispensable.
Nos propres retours d’expérience nous ont permis
d’identifier trois leviers principaux pour assurer un état
motivationnel positif dans l’entreprise et disposer d’un
terreau favorable au développement des talents.
• La motivation individuelle : nous avons montré dans
nos recherches, qu’en matière de motivation, chaque
personne est différente et possède des intérêts profes-
sionnels et une combinaison de ressorts clés de motiva-
tion qui lui sont propres. Ces ressorts se sont construits à
travers son histoire personnelle, ses expériences (milieu
social et familial, rencontres, parcours professionnel), ses
réussites et ses échecs. Ils continuent à évoluer au fur
et à mesure que la personne avance dans la vie. Il est
donc indispensable que chaque collaborateur puisse
s’interroger et identifier ce qui l’intéresse et le motive
professionnellement.
• Le leadership motivationnel des managers, c’est-à-
dire les comportements des managers qui ont un impact
direct sur la motivation de l’équipe. Par exemple, s’appli-
quer à soi-même ce que l’on demande aux autres, savoir
donner de la reconnaissance de manière adaptée à
chacun, aider les membres de son équipe à développer
leurs compétences.
• La culture de l’entreprise, qui doit considérer la
motivation comme un levier de croissance en l’intégrant
à l’ensemble des processus RH (recrutement, mobilité
interne, évaluation de la performance, développement
des talents, bien-être…).
Fort de ce constat, nous avons conçu MOTIVA TALENT,
une solution globale dédiée aux organisations qui
souhaitent prendre en compte la motivation de leurs col-
laborateurs dans les processus RH qui sous-tendent leurs
vies professionnelles : recrutement, mobilité interne,
entretien professionnel, développement. Elle répond
aux principaux défis liés à la gestion d’une politique
volontariste de la motivation professionnelle et rend pos-
sible le déploiement à grande échelle d’une politique
RH centrée sur la motivation.
Une mobilité choisie plutôt que subie
Motiva Talent s’insère dans le processus de recrutement
ou d’intégration pour renforcer la relation avec la marque
Employeur, et, permettre aux candidats et à l’entreprise
d’anticiper les risques de démotivation précoce, et ainsi
de diminuer l’attrition. Elle étaye, par ailleurs, la mise en
œuvre de la mobilité à grande échelle et à moindre coût,
pour mettre en place une mobilité choisie plutôt que
subie, communiquer sur les métiers stratégiques pour
l’avenir de l’entreprise, améliorer la GPEC et développer
une culture de la mobilité.
Enfin, elle soutient le dispositif de l’entretien profession-
nel, en donnant aux collaborateurs les moyens de faire le
point sur leur état motivationnel et leurs souhaits, avant
de rencontrer leurs managers ou les RH, pour faire de ce
moment une rencontre utile.
Là où la guerre des talents fait toujours rage, elle est
un allié précieux des entreprises pour maintenir et
développer l’engagement et la motivation de leurs
collaborateurs.
On ne naît pas talent,
on le devient“
1
Yves Duron et 2
Zwi Segal sont auteurs de la gamme de solutions Motiva (Motiva Talent, Motiva Individual 2) éditées par TalentLens et du livre La
motivation, une compétence qui se développe - Guide pour développer la motivation et l'engagement au travail (Pearson), 2015.
3
Pierre-Marie Lledo, Le Cerveau, la machine et l’humain : le cerveau au XXIe
siècle, Paris, Odile Jacob, 2017. 4
Carol Dweck, Changer d’état d’es-
prit : une nouvelle psychologie de la réussite, Paris, Mardaga, 2010.
NDLR : Ce texte, en partie reproduit ici, est extrait de la préface de l’édition française du livre de Susan Fowler, Pourquoi motiver est-il si compli-
qué…et comment y arriver ! (Pearson, 2017)

5. Le bilan de
compétences est
bien connu. Tout
aussi profitable, le
Bilan Professionnel
Interne (BPI) permet
aux salariés de
faire le point sur
leur parcours, leurs
compétences,
leurs motivations et leurs attentes
professionnelles, comme l’explique Hélène
Prédignac, Responsable du recrutement
et de l’orientation professionnelle de
l’URSSAF Bretagne, qui propose ce
dispositif depuis une dizaine d’années.
Dans quel contexte l’URSSAF Bretagne propose-t-elle
un BPI à ses collaborateurs ?
Nous évoluons dans une dynamique de changements
organisationnels et législatifs, avec de nouvelles missions,
des métiers en mouvement. Savoir accompagner le
changement auprès des collaborateurs est un enjeu ma-
jeur. Parmi les leviers d’optimisation des processus RH,
le BPI est un véritable atout, une vraie « offre de service
à valeur ajoutée ». Formée au métier de Conseiller en
orientation professionnelle en 2007 (dispositif Ucanss/
ECPA), j’accompagne également depuis quelques mois
des collaborateurs d'autres branches dans le cadre d'un
« partenariat RH ».
Sur quels outils repose votre activité d’orientation ?
Dans le cadre des BPI, je souhaite donner au bénéficiaire
une meilleure visibilité sur ses valeurs, ses compétences,
ses ressorts motivationnels, son potentiel d’évolution.
Chacun a pleinement conscience de l’impact positif de
la motivation sur l’épanouissement professionnel, et per-
sonnel d’ailleurs. Identifier ces leviers me semble primor-
dial. C’est dans ce but que j’ai fait le choix de la solution
Motiva Individual éditée par Pearson TalentLens, conçue
par Zwi Segal et Yves Duron, auteurs anciennement du
LIMEF, un inventaire d’intérêts professionnels que j’ai uti-
lisé au tout début de ma pratique. Si je propose depuis
toujours de nombreux exercices (et aussi la passation
de SOSIE 2ND
Generation - inventaire de personnalité
de Pearson TalentLens qui permet d’aborder le volet
comportemental), il m’a rapidement semblé essentiel
d’envisager une approche « motivationnelle ». En tant
que professionnelle RH, j’ai besoin de solutions RH pour
m’accompagner, pour faire évoluer ma pratique. Grâce
à Sosie 2ND
Generation et en particulier à l’analyse des
valeurs personnelles et interpersonnelles, j’émets déjà
des hypothèses sur les motivations du collaborateur.
J’ai donc souhaité coupler deux solutions que j’estime
complémentaires et utiliser Motiva Individual, qui n’a pas
d’équivalent, pour aborder de manière spécifique les
ressorts motivationnels. C’est la solution la plus adaptée
à ma pratique.
Quels bénéfices vous apporte la solution Motiva
Individual ?
Les apports de Motiva Individual sont à la fois évidents
et rapides. Evidents, en ce que Motiva Individual permet
de mieux comprendre ce que la personne « veut faire et
se sent capable de faire » et qu’elle apporte des informa-
tions précieuses sur les motivations clés. Les informations
sont complètes et les échanges avec le collaborateur
d’une grande richesse. Rapides, en ce que Motiva Indivi-
dual est une solution très intuitive. Pour les professionnels
RH formés à son utilisation, son appropriation est aisée.
Pour le candidat, la passation est rapide, fluide, et la
restitution dynamique (Motiva Individual 2, qui vient de
paraître, a encore amélioré l’interface avec
le candidat).
Quels retours en avez-vous des collaborateurs ?
Les collaborateurs accueillent les résultats avec beaucoup
d’intérêt. Ce sont eux qui s’expriment, qui les com-
mentent, qui font les liens utiles de façon très spontanée
entre des domaines qui relèvent du professionnel ou
d’activités extraprofessionnelles parfois. Ils ont à leur dis-
position des informations absolument fondamentales sur
ce qui les motive (ou non) dans le cadre professionnel,
les missions et environnements qui les attirent (ou pas).
Voici ce que j’ai pu entendre récemment : « sur les res-
sorts clés de motivation, je me retrouve complètement,
sur le degré de satisfaction aussi » ; « Motiva est bien an-
cré dans MA réalité » ; « je me connaissais suffisamment
pour ne pas être étonné par les domaines d’activité, mais
pour les ressorts motivationnels, cela met des mots sur
ce qui relevait du ressenti »… J’utilise aujourd’hui Motiva
Individual dans le cadre exclusif de mes activités dédiées
à l’orientation professionnelle et à ma pratique des BPI
en particulier. Dans le cadre de mon activité recrutement,
l’utilisation du Motiva pourrait être envisagée pour cer-
tains dispositifs… une réflexion à mener collectivement
au sein de la DRH.
« La motivation des collaborateurs,
un enjeu majeur »
URSSAF (Union pour le Recouvrement de Sécurité
Sociale et des Allocations Familiales)
Métier : le recouvrement des cotisations de sécurité
sociale
Création : 1960
22 URSSAF régionales (au lieu des 88 URSSAF départe-
mentales initialement).
FICHE D’IDENTITÉ
HÉLÈNE PRÉDIGNAC
Responsable recrutement et
orientation professionnelle
URSSAF Bretagne