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Betaleadership - Conférence Una Mai 2016
Le document présente des outils et méthodes visuels et agiles pour améliorer la relation entre la santé, le travail et la performance. Il souligne l'importance d'une approche collaborative basée sur le partage et l'ouverture, ainsi que l'utilisation d'outils pratiques pour diagnostiquer et résoudre des problématiques organisationnelles. Enfin, il insiste sur la nécessité d'adapter les rôles des managers pour favoriser l'engagement et la motivation des équipes.
![CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/lou-200323153736-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Betaleadership - Conférence Una Mai 2016
- 1. Outils et méthodes visuelset agiles au quotidien Pour une meilleure relation santé – travail – performance
- 2. Qui suis-je? • SylvainLoubradou • Ex-manager (300 opérateurs, 30 cadres) N°
- 3. Qui suis-je? • EthiqueHacker : – Partage – Ouverture – Décentralisation – Accès libre – “Pour un monde meilleur” • Le Hacker est un “Faiseux” N°
- 4. Quels objectifs? • Travailpar analogie sur des outils transverses (Merci Mme Lemasson et MM. Loison, Rouyer, Natton) – Sur-mesure • Comprendre certains des mécanismes à l’œuvre actuellement – Pédagogie • Que chacun reparte avec une idée ou plus d’outils pratiques – Pragmatisme N°
- 5. De quoi allons-nous parler? • Où en sommes-nous ? le diagnostic • Pourquoi ? quelques lois « scientifiques » • Le collectif outils pratiques • Le manager posture et discipline • Comment changer ? quelques indices N°
- 6. Où en sommes-nous? •Le diagnostic : opportunité à double-direction N°
- 7. Outils de diagnostic •Carte systémique • Ligne du temps • Carte d’empathie • A quoi passons-nous notre temps • Voyage du bénéficiaire / usager / client N°
- 8. Carte systémique • Objectif: comprendre les acteurs et leurs relations • Déroulé : – lister les acteurs, les nommer, les décrire – Noter leur intérêt dans les relations – Lister les interactions et les positionner – Annoter celles hors de notre contrôle ou pouvoir d’influence et celles que nous pouvons influencer – Actions possibles N° Aide à domicile Département Etat Agent AD Bénéficiaire Famille Assistante sociale AFNOR Cadre de secteur Concurrence
- 9. Ligne du temps •Objectif : comprendre et partager les évolutions d’un métier, d’une situation commerciale • Déroulé : – Tracer une ligne du temps avec des repères importants – Le groupe rajoute les étapes importantes – Le groupe rajoute ses impressions (réflexion individuelle avant partage par post-it) positives et négatives – Actions possibles N° 1995-2000 2000-2005 2005-2010 2010-2015 2015-… Croissance à 2 chiffres Backoffice Pas de relation- client Concurrence Pression financière Usager devient client Front Office ExterneInterne Paiement à l’heure Temps partiel Contraintes planning Début du collectif Formation Brigades IRP
- 10. Ligne du temps •Exemple N°
- 11. Carte d’empathie • Objectif: partager la compréhension des motivations de nos différents interlocuteurs (bénéficiaires, famille, assistante sociale) • Déroulé : – Choisir un acteur (bénéficiaire…) – Le décrire ensemble (nombre, âge…) – Après réflexion individuelle, partager sur ce qu’il vit, ses douleurs et attentes – Actions possibles N°
- 12. Répartition du temps •Objectif : comprendre si le temps investi est orienté vers des tâches à valeur • Le plus grand gain de productivité est d’arrêter de faire « ce qui ne sert pas » • Déroulé : – Lister les tâches et évaluer leur temps – Les répartir entre : lien informel, création de valeur, apport légal, autres… – Remettre en cause les tâches dans apport légal (vraiment?) et autres… – Actions… N° Informel Création de valeur Légal On sait pas…
- 13. Voyage du client •Objectif : sur un processus, décrire l’expérience usager et en tirer des actions d’amélioration N° Etapes Client Interne 1 2 3 654Points Positifs Négatifs • Déroulé : – Lister les étapes du client – Décrire les actions entreprises en interne – Décrire les sensations du client – Évaluer l’expérience globale – Actions d’amélioration
- 14. Voyage du client •Exemple N°
- 15. Diagnostic, conclusions • Afaire en équipes • Permet de donner du sens en co-construction et co-création • Permet de découvrir des arguments inattendus • Génère la sensation d’urgence pas de mise en mouvement si je ne partage pas le problème N°
- 16. Expliquer pourquoi… • Expliquerest le premier pas vers la déculpabilisation des équipes N°
- 17. N° Pourquoi? Que nous arrive-t-il? •Décalage entre l’environnement (complexe) et les pratiques internes( compliquées) • Taylorisme – Pression sur individu – Gestion compliquée – Optimisation locale – Réduction incertitude • Environnement – Relations humaines – Optimisation globale
- 18. N° Pourquoi? Que nous arrive-t-il? •Les conséquences individuelles du taylorisme : le problème serait le comportement humain (Thibault Le Texier) • Mais, selon Edward Deming, 95% des problèmes viennent du système • Non respect de la nature intrinsèque des hommes (Mc Gregor, théorie X-Y) • Perte d’équilibre (Mme Arendt – Le Travail) entre : – Le travail routinier – La construction ou la participation à une « œuvre » – L’action : la capacité à échanger, parler, influer
- 19. N° Pourquoi? Que nous arrive-t-il? •Les leviers de motivation intrinsèque (Dan Pink) – Matrice de décision • AUTONOMIE • EXPERTISE • SENS
- 20. N° Pourquoi? Que nous arrive-t-il? •Les leviers d’apprentissage – L’apprentissage entre pairs plus puissant – L’apprentissage de nos erreurs – Le triangle de Dale
- 21. N° Pourquoi? Que nous arrive-t-il? •Passer de l’équipe (individus liés par le contrat de travail) à la communauté ou tribu (liée par un contrat social) – Rêve commun – Territoire – Rituels
- 22. N° Le collectif :outils • Deux types de collectif : les équipes terrain et les équipes support
- 23. Le collectif :outils • Logique de travail : – Certains outils sont applicables à des équipes terrain grâce à l’implantation territoriale (antennes) – Tous les outils sont applicables à des équipes support N°
- 24. Le collectif :outils niveau 1, le territoire • Objectif : créer le territoire et le sentiment d’appartenance à une communauté • Tableaux d’expression au siège ou dans les antennes : – Avec les photos des collègues – Le mur des succès (lettres de clients, bonnes nouvelles, nouveaux venus…) – Le mur des bonnes idées et informations importantes entre collègues – Les indicateurs qui représentent le rêve commun • Si possible, laisser un mini-budget sur l'allocation des espaces autonomie et appropriation du territoire • Permet l’instauration des baromètres d’équipe N°
- 25. Le collectif :outils niveau 2, amélioration continue • Deux formats : – Equipe support (contrainte de temps de production moindre) – Equipe terrain (contrainte de temps de production supérieure) N° • Objectifs : développer la capacité des équipes à proposer des améliorations et les mettre en œuvre (principe expression - actions) • Intérêt : permet de détecter les obstacles réels des équipes et l’émotion collective, recrée l’envie d’entreprendre
- 26. Amélioration continue équipe support •Déroulé : – Choix d’un format : http://www.slideshare.net/SylvainLou bradou/retrospectives-agiles-fiches- pratiques – Répétition des règles du jeu (outil non violent) : pas de reproche, chacun son tour, pas de “toujours” ou “jamais” – Temps de réflexion personnel et écriture des idées sur post-it – Partage des idées et remarques devant tous les autres – Choix et vote sur les points à traiter les plus importants – Décision d’actions concrètes sur ces points : verbe d’action + résultat tangible – Priorisation des 3-4 actions par vote et affectation (qui fait quoi) N°
- 27. Amélioration continue, équipe terrain •Déroulé (30 min) de la rétrospective express : – Sur le mois précédent, chacun doit exposer le point positif le plus important et le point négatif le plus important – Répétition des règles du jeu (outil non violent) : pas de reproche, chacun son tour, pas de “toujours” ou “jamais” – Temps de réflexion personnel et écriture des post-its – Partage devant tous les autres – Regroupement et choix des points les plus importants par vote – Décision d’actions concrètes sur ces points : verbe d’action + résultat tangible – Priorisation des 3-4 actions par vote et affectation (qui fait quoi) N°
- 28. Amélioration continue, résultats • Permetde repérer des tendances générales, des sujets répétés voire soufferts, le moral global N°
- 29. Le collectif :outils niveau 3, la communauté de pratiques • La formation entre pairs : la communauté de pratiques • Marche aussi bien entre directeurs, qu’entre administratifs au sein d’une même entité qu’entre entités, qu’entre Aides à domicile, Aides- Soignants ou sur un territoire • Objectif : développer nos compétences de professionnels entre nous, renforcer notre appartenance à la communauté, diffuser plus vite les bonnes pratiques • Fonctionnement : une date et heure et salle sont réservées une fois par mois (2 mois), y assiste qui souhaite (mais facilités pour libérer du temps), ordre du jour proposé par les assistants et ordonné au début soit par un animateur (chef de secteur?) soit par vote, les assistants présentent les sujets choisis, pas d’obligation d’action N°
- 30. La communauté de pratiques,conséquences • En parallèle ou à la suite : – Mise en place de matrices d’auto-contrôle pour les équipes et personnels avec axes et descriptions clairs – Mise en place et définition par équipe de plans de formations visibles et personnalisés – Mise en place de grilles de compétences transparentes N°
- 31. Le collectif :outils niveau 4, Kanban • Kanban, Kesako? – S’appuie sur une visualisation par toute l’équipe des tâches à réaliser et de leur ordre de traitement • La transparence est la base de la confiance • Priorisation quotidienne ou hebdomadaire – S’appuie sur un rituel de coordination sur la base du tableau • 15 minutes par jour ou par semaine, qui a fait quoi, qui va faire quoi, problèmes ? • Le tableau peut être physique (services support, antenne) ou virtuel (Trello.com – gratuit et confidentiel) • Objectif : être focalisé sur les tâches importantes, réviser régulièrement avec l’équipe les priorités, permet d’apprendre aux équipes l’autonomie et une certaine forme de créativité, contribue au territoire • Usages : actions d’amélioration, activité opérationnelle d’un service, projets N°
- 32. Le collectif, outils niveau4, Kanban • Exemples de Kanban et rituels N°
- 33. Le collectif :outils niveau 5, la délégation • Objectif : déterminer les niveaux de délégation en discussion avec les équipes • Tableau récapitulant les règles du jeu, à retravailler tous les 3-6 mois • Déroulé : – Lister les acteurs – Lister les décisions à prendre (planning court, mensuel, changement d’intervention…) – Les répartir tels qu’ils sont actuellement en face des acteurs avec argumentation – Lister les souhaits d’évolution – Plan d’actions pour y arriver N° Aide-soignant Bienveilleur Resp. Secteur Support Direction LoiOrganisation v
- 34. Le collectif :outils niveau 6, la stratégie • Niveau 6, planification du comité de direction • Même principe que le tableau Kanban mais avec visualisation des projets et des grandes évolutions et pilotage par quinzaine / mois N°
- 35. Le manager, postures etdiscipline N° • Responsable de secteur, bienveilleur, chef d’équipe, chef administratif…
- 36. N° Le manager, postures etdiscipline • Evolution du rôle • Changer les rituels ou changer leur nature • Par exemple convertir l’EIP en opportunité de dialogue et d’amélioration tant de l’employé que de la relation EQUIPE EQUIPE MANAGER PRESSION VALEUR VALEUR ALIGNE
- 37. N° Le manager, postures etdiscipline • La récompense – Passer du résultat à l’effort (mur de succès…) – Combien de fois est-ce que j’utilise « merci » ? – Favoriser la récompense par les pairs • Urne et papiers de remerciements entre collègues
- 38. N° Le manager, postures etdiscipline • Chercher les causes (pas les coupables) – Plus efficace (95% des problèmes viennent du système) – Technique des 5 Pourquoi • Poser le problème au centre • Demander à l’équipe Pourquoi? • Sur chaque raison énoncée, redemander pourquoi jusque 4 fois de plus ou quand une cause concrète et solutionnable est détectée • Plan d’actions
- 39. N° Le manager, postures etdiscipline • Le droit à l’erreur – Suite à des problèmes rencontrés, organiser des réunions post- mortem – Que s’est-il passé ? – Pourquoi ? – Utilisation des 5 Pourquoi possible – Actions correctives
- 40. N° Le manager, postures etdiscipline • Utiliser la facilitation (boucle retour) – Animer pour l’équipe les réunions nécessaires à son bon fonctionnement – Animer des réunions qui recherchent le couple expression – actions – Rétrospectives – Réunions de recherche de causes de problèmes – Donner et assurer le maintien des indicateurs essentiels à l’équipe – Suivi du plan d’actions
- 41. N° Le manager, postures etdiscipline • Aider à planifier et prioriser – Rendre les plans d’action transparents (tableaux physiques ou outils de collaboration virtuels) – Sécuriser en fixant les limites du nombre d’actions à réaliser chaque mois faire une action est mieux qu’en lister quinze – Faciliter la priorisation (jeu des votes ou des jetons de casino pour « acheter » les actions plus intéressantes) par le groupe – Donner du sens chercher des indicateurs soutenant le rêve commun
- 42. N° Le manager, postures etdiscipline • Choisir les bons indicateurs – L’indicateur oriente les comportements (en bien comme en mal) – Equilibrer indicateurs quantitatifs et qualitatifs voire subjectifs – Faire vivre le rêve de l’organisation quel rôle social, quelle contribution à la société ? – Un indicateur n’est pas éternel ou immortel, les êtres humains doivent les choisir… – Utiliser les tableaux pour les faire vivre
- 43. N° Le manager, postures etdiscipline • Sécuriser l’équipe : rôle d’expert, transparence, rôle de modèle
- 44. N° Le manager, postures etdiscipline • S’organiser pour se protéger de l’immédiateté – Mes priorités – Mes limites – Ne pas faire tout de suite (sauf ce qui est critique) – Répartir les tâches courtes (ping-pong) et les tâches longues (réflexion) et faire des séquences ping-pong pendant 15-30 minutes puis réflexion – Couper toutes les notifications non critiques
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- 46. Comment changer? • Observeret prioriser • Le système ne se change pas, il change en fonction des irritations et influences – Faire puis observer puis analyser puis faire… N°
- 47. Comment changer? • Avantd’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence : compréhension qu’il faut changer N° Changement réel Changement perçu Zone d’efforts de changement vains Zone d’efforts de changement utiles Urgence
- 48. Comment changer? • Larésistance au changement est de la fatigue • Travailler l’émotionnel (moteur) comme le rationnel (direction) – Rationnel cas d’école, règles simples, modèle – Emotionnel émotion collective ou souffrance, réduire l’effort du changement, développement personnel – Chemin adapter l’environnement, habitudes, reconnaissance de groupe N°
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- 50. Conclusions • Tester apprendre • Un pas après l’autre • Partager entre collègues • Faire ensemble • Construire sur votre rêve commun • Garder le sens de l’humour N°
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