Conférence donnée dans le cadre de la réunion des directeurs de maisons d'aide à domicile. Conférence sur les méthodes et outils agiles et visuels pour aider à modifier les conditions de travail en mieux :)
Quand le bien-être est l'un des facteurs clés de l'innovation. Conçu au départ pour générer des économies, l'open space est peu à peu devenu l'objet d'une réflexion qui mène à la notion plus actuelle d'espace collaboratif. l'intelligence collective peut s'y déployer, à condition de favoriser un état d'esprit souple, ouvert aux contributions de chacun. La génération Y s'y retrouve, les autres ont parfois du mal.
Big data, infobésité : trop d'information tue l'information. Le leadership visuel apporte une réponse et des méthodes efficaces pour reprendre la main face à l'explosion des volumes d'information. Le mind mapping est l'une de ces méthodes, particulièrement adaptée à la gestion de projets. Une version fortement modifiée de la présentation donnée à l'association Womanager des femmes managers de transition.
Betaleadership - EI Labo de production Agile janvier 2017Sylvain Loubradou
Dans le cadre d'Espace Innovation, laboratoire de production orienté méthodes agiles pour les cabinets comptables.
Abordé : la méthode de Value Stream Mapping et la méthode Kanban.
Quand le bien-être est l'un des facteurs clés de l'innovation. Conçu au départ pour générer des économies, l'open space est peu à peu devenu l'objet d'une réflexion qui mène à la notion plus actuelle d'espace collaboratif. l'intelligence collective peut s'y déployer, à condition de favoriser un état d'esprit souple, ouvert aux contributions de chacun. La génération Y s'y retrouve, les autres ont parfois du mal.
Big data, infobésité : trop d'information tue l'information. Le leadership visuel apporte une réponse et des méthodes efficaces pour reprendre la main face à l'explosion des volumes d'information. Le mind mapping est l'une de ces méthodes, particulièrement adaptée à la gestion de projets. Une version fortement modifiée de la présentation donnée à l'association Womanager des femmes managers de transition.
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Des réunions différentes pour des résultats différents
Transformer vos RÉUNIONS
en moments de COOPÉRATION
Support de l'atelier de 2h animé lors du Lean Startup Day 2018 à l'ESC de Paris en février 2018 #LSD18
Dans cette présentation, vous découvrirez les différentes étapes du Composthon.
Étape 0 : constitution des équipes/Agences
Étape 1 : Identifier la problématique et ses éléments
Étape 2 : Imaginer votre solution à partir des éléments identifié à l’étape 1
Étape 3 : Réaliser la solution : une maquette détaillé
Étape 4 : partager et présenter votre solution sous la forme d’un pitch
Star d'UX bordeaux #3 - recherche utilisateurs et autres merveillesUX Republic Bordeaux
Talk 1 : Tu chauffes… Tu chauffes…
...TROUVÉ !
Chloé Martinot
Pourquoi faire de la recherche utilisateurs ? Comment commencer ? Bonnes pratiques et bien plus encore...
Talk 2 : La veille
Florian Casanova
La veille ! D’où vient-elle ? Est-elle plurielle ? Comment la mener et quels sont ses plus-values ?...
Les outils 2013 du Presencing institute - process en U en françaisAnna Matard
Transformer le business _la société_ et soi-
Coaching avec les outils d'Otto Sharmer " Diriger à partir du futur émergent" de l'institut Presencing au MIT. Traduction en français par Anna MATARD formée par Otto Sharmer en 2013.
Cette présentation vous propose quelques trucs et astuces pour clarifier vos objectifs et augmenter ainsi vos chances de les atteindre. Réussir ou ne pas échouer, ça n'est pas la même chose. De l'analyse des enjeux au mind mapping des projets en passant par la formulation "SMART" et les "six manières de formuler un objectif" selon Robert Dilts, créateur et inspirateur du coaching de troisième génération.
#OpenSeriousGame Priotour : L'art de prioriser collectivement #osgAlexandre Quach
Cela vous est-il arrivé d'avoir TROP de choses à faire ? A l'ère de l'infobésité, qui n'est pas surchargé ? Et par extension : Quelle équipe n'est pas surchargée ? La réponse classique à ces problèmes ? "Tu n'as qu'à prioriser !".
Et bien une fois sur le terrain, ce n'est pas si facile ! Selon le contexte, plein de conditions rendent difficile cette priorisation.
Pour se tenir prêts, il nous faudrait alors un petit florilège de techniques collectives, ou individuelles de priorisation, qui chacun réponde à une contrainte ("nous sommes beaucoup à décider", "il y a plein d'éléménts", "tout n'est pas précis", ...)
C'est ce que propose le jeu #OpenSeriousGame PrioTour, créé par Brice LOE MIE, Elodie GUILLIEN
Prioriser dans un contexte incertain - Espace Innovation LabSylvain Loubradou
Le contexte a évolué, VUCA a impacté dans le quotidien chacun d'entre nous. Comment faire face ? En priorisant sur 3 plans : stratégie, tactique, opérations. Avec les outils correspondants !
CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changementSylvain Loubradou
Dans ce webinar, nous revenons sur l'utilisation des méthodes agiles pour faire face à un changement. On passe par plusieurs étapes :
- définir l'intention
- analyser les ressources critiques et prioriser
- piloter l'action
- créer des boucles de rétroaction
La gestion du changement est abordée à la fin.
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Conferencia realizada el 3 de junio en l'ADEG, en Vilafranca del Penedes
3. Qui suis-je?
• Ethique Hacker :
– Partage
– Ouverture
– Décentralisation
– Accès libre
– “Pour un monde
meilleur”
• Le Hacker est un
“Faiseux”
N°
4. Quels objectifs?
• Travail par analogie sur des outils transverses
(Merci Mme Lemasson et MM. Loison, Rouyer,
Natton) – Sur-mesure
• Comprendre certains des mécanismes à
l’œuvre actuellement – Pédagogie
• Que chacun reparte avec une idée ou plus
d’outils pratiques – Pragmatisme
N°
5. De quoi allons-nous
parler ?
• Où en sommes-nous ?
le diagnostic
• Pourquoi ? quelques
lois « scientifiques »
• Le collectif outils
pratiques
• Le manager posture
et discipline
• Comment changer ?
quelques indices
N°
7. Outils de diagnostic
• Carte systémique
• Ligne du temps
• Carte d’empathie
• A quoi passons-nous notre temps
• Voyage du bénéficiaire / usager / client
N°
8. Carte systémique
• Objectif : comprendre
les acteurs et leurs
relations
• Déroulé :
– lister les acteurs, les
nommer, les décrire
– Noter leur intérêt
dans les relations
– Lister les interactions
et les positionner
– Annoter celles hors
de notre contrôle ou
pouvoir d’influence
et celles que nous
pouvons influencer
– Actions possibles
N°
Aide à
domicile
Département
Etat
Agent
AD
Bénéficiaire
Famille
Assistante
sociale
AFNOR
Cadre de
secteur
Concurrence
9. Ligne du temps
• Objectif : comprendre
et partager les
évolutions d’un
métier, d’une situation
commerciale
• Déroulé :
– Tracer une ligne du
temps avec des
repères importants
– Le groupe rajoute les
étapes importantes
– Le groupe rajoute
ses impressions
(réflexion
individuelle avant
partage par post-it)
positives et
négatives
– Actions possibles
N°
1995-2000
2000-2005
2005-2010
2010-2015
2015-…
Croissance à
2 chiffres
Backoffice
Pas de
relation-
client
Concurrence
Pression financière
Usager
devient
client
Front Office
ExterneInterne Paiement à l’heure
Temps partiel
Contraintes planning
Début du collectif
Formation
Brigades
IRP
11. Carte d’empathie
• Objectif : partager la
compréhension des
motivations de nos
différents
interlocuteurs
(bénéficiaires, famille,
assistante sociale)
• Déroulé :
– Choisir un acteur
(bénéficiaire…)
– Le décrire ensemble
(nombre, âge…)
– Après réflexion
individuelle,
partager sur ce qu’il
vit, ses douleurs et
attentes
– Actions possibles
N°
12. Répartition du temps
• Objectif : comprendre si le
temps investi est orienté
vers des tâches à valeur
• Le plus grand gain de
productivité est d’arrêter de
faire « ce qui ne sert pas »
• Déroulé :
– Lister les tâches et évaluer
leur temps
– Les répartir entre : lien
informel, création de valeur,
apport légal, autres…
– Remettre en cause les tâches
dans apport légal
(vraiment?) et autres…
– Actions…
N°
Informel
Création de valeur
Légal
On sait pas…
13. Voyage du client
• Objectif : sur un processus, décrire l’expérience
usager et en tirer des actions d’amélioration
N°
Etapes Client
Interne
1 2 3 654Points
Positifs
Négatifs
• Déroulé :
– Lister les étapes du
client
– Décrire les actions
entreprises en
interne
– Décrire les
sensations du client
– Évaluer l’expérience
globale
– Actions
d’amélioration
15. Diagnostic, conclusions
• A faire en équipes
• Permet de donner du sens en co-construction
et co-création
• Permet de découvrir des arguments
inattendus
• Génère la sensation d’urgence pas de mise
en mouvement si je ne partage pas le
problème
N°
17. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Décalage entre l’environnement (complexe) et les
pratiques internes( compliquées)
• Taylorisme
– Pression sur individu
– Gestion compliquée
– Optimisation locale
– Réduction incertitude
• Environnement
– Relations humaines
– Optimisation globale
18. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Les conséquences individuelles du taylorisme : le
problème serait le comportement humain (Thibault Le
Texier)
• Mais, selon Edward Deming, 95% des problèmes
viennent du système
• Non respect de la nature intrinsèque des hommes (Mc
Gregor, théorie X-Y)
• Perte d’équilibre (Mme Arendt – Le Travail) entre :
– Le travail routinier
– La construction ou la participation à une « œuvre »
– L’action : la capacité à échanger, parler, influer
20. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Les leviers
d’apprentissage
– L’apprentissage entre
pairs plus puissant
– L’apprentissage de
nos erreurs
– Le triangle de Dale
21. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Passer de l’équipe (individus liés par le contrat
de travail) à la communauté ou tribu (liée par un
contrat social)
– Rêve commun
– Territoire
– Rituels
22. N°
Le collectif : outils
• Deux types de collectif : les équipes terrain et
les équipes support
23. Le collectif : outils
• Logique de travail :
– Certains outils sont applicables à des équipes terrain
grâce à l’implantation territoriale (antennes)
– Tous les outils sont applicables à des équipes
support
N°
24. Le collectif : outils
niveau 1, le territoire
• Objectif : créer le territoire et le
sentiment d’appartenance à une
communauté
• Tableaux d’expression au siège ou
dans les antennes :
– Avec les photos des collègues
– Le mur des succès (lettres de
clients, bonnes nouvelles,
nouveaux venus…)
– Le mur des bonnes idées et
informations importantes entre
collègues
– Les indicateurs qui représentent le
rêve commun
• Si possible, laisser un mini-budget
sur l'allocation des espaces
autonomie et appropriation du
territoire
• Permet l’instauration des
baromètres d’équipe
N°
25. Le collectif : outils niveau
2, amélioration continue
• Deux formats :
– Equipe support
(contrainte de
temps de
production
moindre)
– Equipe terrain
(contrainte de
temps de
production
supérieure)
N°
• Objectifs : développer la capacité des équipes à proposer
des améliorations et les mettre en œuvre (principe
expression - actions)
• Intérêt : permet de détecter les obstacles réels des équipes
et l’émotion collective, recrée l’envie d’entreprendre
26. Amélioration continue
équipe support
• Déroulé :
– Choix d’un format :
http://www.slideshare.net/SylvainLou
bradou/retrospectives-agiles-fiches-
pratiques
– Répétition des règles du jeu (outil non
violent) : pas de reproche, chacun son
tour, pas de “toujours” ou “jamais”
– Temps de réflexion personnel et
écriture des idées sur post-it
– Partage des idées et remarques
devant tous les autres
– Choix et vote sur les points à traiter les
plus importants
– Décision d’actions concrètes sur ces
points : verbe d’action + résultat
tangible
– Priorisation des 3-4 actions par vote et
affectation (qui fait quoi)
N°
27. Amélioration continue,
équipe terrain
• Déroulé (30 min) de la rétrospective express :
– Sur le mois précédent, chacun doit exposer le point positif
le plus important et le point négatif le plus important
– Répétition des règles du jeu (outil non violent) : pas de
reproche, chacun son tour, pas de “toujours” ou “jamais”
– Temps de réflexion personnel et écriture des post-its
– Partage devant tous les autres
– Regroupement et choix des points les plus importants par
vote
– Décision d’actions concrètes sur ces points : verbe d’action
+ résultat tangible
– Priorisation des 3-4 actions par vote et affectation (qui fait
quoi)
N°
29. Le collectif : outils niveau 3,
la communauté de pratiques
• La formation entre pairs : la
communauté de pratiques
• Marche aussi bien entre directeurs,
qu’entre administratifs au sein d’une
même entité qu’entre entités,
qu’entre Aides à domicile, Aides-
Soignants ou sur un territoire
• Objectif : développer nos
compétences de professionnels entre
nous, renforcer notre appartenance à
la communauté, diffuser plus vite les
bonnes pratiques
• Fonctionnement : une date et heure et
salle sont réservées une fois par mois
(2 mois), y assiste qui souhaite (mais
facilités pour libérer du temps), ordre
du jour proposé par les assistants et
ordonné au début soit par un
animateur (chef de secteur?) soit par
vote, les assistants présentent les
sujets choisis, pas d’obligation d’action
N°
30. La communauté de
pratiques, conséquences
• En parallèle ou à la suite :
– Mise en place de matrices
d’auto-contrôle pour les
équipes et personnels
avec axes et descriptions
clairs
– Mise en place et définition
par équipe de plans de
formations visibles et
personnalisés
– Mise en place de grilles de
compétences
transparentes
N°
31. Le collectif : outils
niveau 4, Kanban
• Kanban, Kesako?
– S’appuie sur une visualisation par toute l’équipe des tâches à réaliser
et de leur ordre de traitement
• La transparence est la base de la confiance
• Priorisation quotidienne ou hebdomadaire
– S’appuie sur un rituel de coordination sur la base du tableau
• 15 minutes par jour ou par semaine, qui a fait quoi, qui va faire quoi,
problèmes ?
• Le tableau peut être physique (services support, antenne) ou virtuel
(Trello.com – gratuit et confidentiel)
• Objectif : être focalisé sur les tâches importantes, réviser
régulièrement avec l’équipe les priorités, permet d’apprendre aux
équipes l’autonomie et une certaine forme de créativité, contribue
au territoire
• Usages : actions d’amélioration, activité opérationnelle d’un
service, projets
N°
33. Le collectif : outils
niveau 5, la délégation
• Objectif : déterminer les niveaux de
délégation en discussion avec les
équipes
• Tableau récapitulant les règles du jeu, à
retravailler tous les 3-6 mois
• Déroulé :
– Lister les acteurs
– Lister les décisions à prendre (planning
court, mensuel, changement
d’intervention…)
– Les répartir tels qu’ils sont actuellement
en face des acteurs avec argumentation
– Lister les souhaits d’évolution
– Plan d’actions pour y arriver
N°
Aide-soignant
Bienveilleur
Resp. Secteur
Support
Direction
LoiOrganisation
v
34. Le collectif : outils
niveau 6, la stratégie
• Niveau 6, planification du comité de direction
• Même principe que le tableau Kanban mais avec
visualisation des projets et des grandes évolutions
et pilotage par quinzaine / mois
N°
35. Le manager, postures
et discipline
N°
• Responsable de secteur, bienveilleur, chef
d’équipe, chef administratif…
36. N°
Le manager, postures
et discipline
• Evolution du rôle
• Changer les rituels ou
changer leur nature
• Par exemple convertir
l’EIP en opportunité
de dialogue et
d’amélioration tant de
l’employé que de la
relation
EQUIPE
EQUIPE
MANAGER
PRESSION
VALEUR
VALEUR
ALIGNE
37. N°
Le manager, postures
et discipline
• La récompense
– Passer du résultat à l’effort (mur de succès…)
– Combien de fois est-ce que j’utilise « merci » ?
– Favoriser la récompense par les pairs
• Urne et papiers de remerciements entre collègues
38. N°
Le manager, postures
et discipline
• Chercher les causes (pas les coupables)
– Plus efficace (95% des problèmes viennent du
système)
– Technique des 5 Pourquoi
• Poser le problème au centre
• Demander à l’équipe Pourquoi?
• Sur chaque raison énoncée, redemander pourquoi
jusque 4 fois de plus ou quand une cause concrète et
solutionnable est détectée
• Plan d’actions
39. N°
Le manager, postures
et discipline
• Le droit à l’erreur
– Suite à des problèmes
rencontrés, organiser
des réunions post-
mortem
– Que s’est-il passé ?
– Pourquoi ?
– Utilisation des 5
Pourquoi possible
– Actions correctives
40. N°
Le manager, postures
et discipline
• Utiliser la facilitation (boucle retour)
– Animer pour l’équipe les réunions nécessaires à
son bon fonctionnement
– Animer des réunions qui recherchent le couple
expression – actions
– Rétrospectives
– Réunions de recherche de causes de problèmes
– Donner et assurer le maintien des indicateurs
essentiels à l’équipe
– Suivi du plan d’actions
41. N°
Le manager, postures
et discipline
• Aider à planifier et prioriser
– Rendre les plans d’action transparents (tableaux
physiques ou outils de collaboration virtuels)
– Sécuriser en fixant les limites du nombre d’actions à
réaliser chaque mois faire une action est mieux
qu’en lister quinze
– Faciliter la priorisation (jeu des votes ou des jetons
de casino pour « acheter » les actions plus
intéressantes) par le groupe
– Donner du sens chercher des indicateurs
soutenant le rêve commun
42. N°
Le manager, postures
et discipline
• Choisir les bons indicateurs
– L’indicateur oriente les comportements (en bien
comme en mal)
– Equilibrer indicateurs quantitatifs et qualitatifs voire
subjectifs
– Faire vivre le rêve de l’organisation quel rôle
social, quelle contribution à la société ?
– Un indicateur n’est pas éternel ou immortel, les
êtres humains doivent les choisir…
– Utiliser les tableaux pour les faire vivre
43. N°
Le manager, postures
et discipline
• Sécuriser l’équipe : rôle d’expert,
transparence, rôle de modèle
44. N°
Le manager, postures
et discipline
• S’organiser pour se protéger de l’immédiateté
– Mes priorités
– Mes limites
– Ne pas faire tout de suite (sauf ce qui est critique)
– Répartir les tâches courtes (ping-pong) et les
tâches longues (réflexion) et faire des séquences
ping-pong pendant 15-30 minutes puis réflexion
– Couper toutes les notifications non critiques
46. Comment changer?
• Observer et prioriser
• Le système ne se change pas, il change en
fonction des irritations et influences
– Faire puis observer puis analyser puis faire…
N°
47. Comment changer?
• Avant d’entreprendre des actions, il faut créer
la sensation d’urgence : compréhension qu’il
faut changer
N°
Changement réel
Changement perçu
Zone d’efforts de
changement vains
Zone d’efforts de
changement utiles
Urgence
48. Comment changer?
• La résistance au changement est de la fatigue
• Travailler l’émotionnel (moteur) comme le rationnel
(direction)
– Rationnel cas d’école, règles simples, modèle
– Emotionnel émotion collective ou souffrance, réduire
l’effort du changement, développement personnel
– Chemin adapter l’environnement, habitudes,
reconnaissance de groupe
N°
50. Conclusions
• Tester apprendre
• Un pas après l’autre
• Partager entre
collègues
• Faire ensemble
• Construire sur votre
rêve commun
• Garder le sens de
l’humour
N°