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Comment décider quand on est 7 à le
faire?
Qui sommes nous?



                 Isabelle Therrien
                       @itherrien
  itherrien@agilepartnership.com

                 Vincent Cléroux
                      @vcleroux
        vcleroux@pyxis-tech.com
Ce dont nous discuterons ce soir


                    En groupe, vraiment?

       Principes        Avantages              Limites

            Efficacité dans les décisions en groupe

       Attentes            Outils                Suivi

                     Pour aller plus loin

        Forum Ouvert                   Sociocratie
Avertissements

•Nous utilisons des exemples et une
 terminologie reliée à Scrum
  Mais ce sont des outils et des principes qu’on peut
   utiliser dans toute équipe
•Nous faisons un survol
  Si quelque chose fonctionne bien pour vous, nous
   vous inviterons à en parler
En groupe, vraiment?
                             En groupe, vraiment?
                 Principes          Avantages                  Limites

                         Efficacité dans les décisions en groupe

                  Attentes               Outils                    Suivi



                                   Pour aller plus loin

                    Forum Ouvert                          Sociocratie
Limites   Avantages
Décision en groupe et l’Agilité
                            Réalisez les projets avec des personnes
Les individus et leurs      motivées. Fournissez-leur l’environnement
interactions plus que les   et le soutien dont ils ont besoin et faites-
processus et les outils     leur confiance pour atteindre les objectifs
                            fixés.


                            La méthode la plus simple et la plus
À intervalles               efficace pour transmettre de l’information
réguliers, l'équipe         { l'équipe de développement et { l’intérieur
réfléchit aux moyens de     de celle-ci est le dialogue en face à face.
devenir plus
efficace, puis règle et
modifie son
                            La simplicité – c’est-à-dire l’art de
comportement en
                            minimiser la quantité de travail inutile – est
conséquence.
                            essentielle.
Principes

1. Le plus petit groupe possible
   Prendre les décisions de vision en groupe
    restreint au démarrage;
   Choisir et intégrer les nouveaux membres en
    s’assurant qu’ils en respecteront les grands
    principes
   Isoler l’impact des décisions
2. Confiance en l’individu
  Chacun prend la meilleure décision avec
   l’information qu’il a
Principes (suite)

3. Transparence
  Diffusion de l’information à tous, le plus
   fréquemment possible
  Publier les raisons de toute décision
4. Inspection et Adaptation
  Demander pardon plutôt que demander la
   permission :
  Une mauvaise décision est meilleure que pas de
   décision
Ça sent mauvais
Plusieurs symptômes montrent que la prise de décision n’est pas efficace. Soyez
alertes…

•   Beaucoup de réunions sont tenues sans donner beaucoup de résultats et les
    membres de l'équipe commencent à montrer de la frustration.
•   Certains membres de l'équipe répètent systématiquement que les choses n'avancent
    pas.
•   On ne remet plus en question aucun choix de peur de lancer un débat sans fin. On
    n'innove plus, on n'essaie plus rien de nouveau, on continue d'avancer dans la même
    direction sans se poser de questions.
•   Des décisions antérieures ont causés et causent encore beaucoup de dégâts sur le
    projet.
•   L'équipe commence à hésiter à faire certains choix de peur de se tromper.
•   On passe beaucoup plus de temps à « parler » qu'à « faire »
•   Trop de gens doivent être consultés à chaque décision
•   Certains membres de l’équipe commencent à prendre des décisions d'impact sans
    consulter l'équipe.



                                               [Tiré des leçons apprises d’un projet vécu]
Comment peut-on être efficace?

1. Bien exprimer les ATTENTES
                                      2. Choisir des OUTILS utiles
Savoir quoi déléguer
                                                                3. Faire un SUIVI efficace
Savoir quand intervenir Pour recueillir les
                        points de vue
                                                                Pour que les décisions
                                      Pour décider              ne soient pas
                                                                constamment
                                                                reconsidérées
                  En groupe, vraiment?
                                                                Avoir des objectifs clairs
      Principes        Avantages           Limites



    Efficacité dans les décisions en groupe
    Attentes            Outils             Suivi

                   Pour aller plus loin

        Forum Ouvert                 Sociocratie
1. Bien exprimer les attentes
À quoi veut-on répondre?

 En tant que Scrum Master, je veux distinguer le
  moment propice pour intervenir dans la prise
  de décision afin de ne pas freiner leur élan vers
               l’auto-organisation
L’auto-organisation

• Si on ne veut pas le chaos, l’équipe doit
   Connaître les limites de sa responsabilité
   Avoir des objectifs clairs
   Pouvoir demander de l’aide au besoin
• Mais à la formation d’une équipes, le leader
  pourrait avoir { être plus directif…
Leadership situationnel
                                           • La maturité de l’équipe influence le
  Normalisation            Confrontation     comportement du leader
                                           • Un leader directif avec une équipe
                                             en normalisation :
          Performance   Formation              Constatera de la résistance à toutes
                                                ses décisions
                                               Deviendra un goulot d’étranglement
                                                pour son équipe
                                           • Un gestionnaire délégatif avec une
           Soutenir        Entraîner
                                             équipe en formation:
soutien




                                               Ne rencontrera pas les attentes de
                                                sont équipe
           Déléguer     Diriger                Va manquer des opportunités
                                                d’évolution de son équipe

                directif
7 niveaux de délégation (Jurgen Appello)

     1.    Diriger
     2.    Entraîner
     3.    Consulter avant de décider
     4.    Ensemble
     5.    Influencer la décision
     6.    Se tenir au courant
     7.    Déléguer
Le niveau idéal dépend de l’information disponible, des
compétences et de l’impact des décisions
2. Choisir des outils utiles
À quoi veut-on répondre?

« En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes
   à trouver l’information nécessaire pour prendre
    des décisions éclairées afin d’éviter d’être moi-
  même un obstacle pour l’équipe alors que mon rôle
                   est de les enlever. »

« En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions
     interminables dans mon équipe afin de me
   concentrer davantage sur le vrai travail à faire »
Le SWOT
                   Forces                     Faiblesses
Cet outil permet   • Avantages compétitifs    • Désavantage de la
essentiellement    • Niche de marché            proposition
                                              • Compétitions
d’amasser de       • Gens
                                              • Finances
                   • Expériences /
l’information        connaissances            • Nos vulnérabilités
utile à la prise   • Innovations              • Échéanciers
                   • Prix                     • Effets de bords
de décision.       • TechnologiesFaiblesses


                   Opportunités               Menaces
                   • Développement de         • Effets politiques dans
                     marché                     l’organisation?
                   • Industrie                • Intention des
                   • Développement              compétiteurs
                     technologique et         • Demande du marché
                     innovations              • Effets sur l’équipe et les
                   • Partnerships               individues
                   • Améliorations continue   • Obstacles
Le brainstorm

Pour conduire un brainstorming efficace, quelques règles à
garder en tête
1. Concentrez-vous sur la quantité
2. Retenez les critiques
3. Accueillez les idées hors
   du commun
4. 1 + 1 = 3
   Combinez les idées
   ensemble
5. Amenez tout
   le monde { s’exprimer!
Café du savoir (World Café)

 Le café du
 savoir est un
 bon moyen de
 recueillir de
 l’information
 de plusieurs
 pairs et
 prendre des
 décisions avec
 les meilleurs
 personnes
 possibles
Nominal Group Technique

            • Le facilitateur énonce une question ouverte.
            • Par exemple: « De quelle façon pouvons-nous encourager le
Question      Développement Piloté par les Tests (TDD) dans notre équipe ».



            • Chaque personne, individuellement et en silence, énonce ses solutions et
              idées sur papier.
            • On recueille les idées en partageant avec le groupe. L’équipe peut
Réflexion     demander des précisions, mais attention aucune critique est admise.


            • Par la suite, l’équipe vote de manière individuelle sur la meilleure
              proposition.
            • En partageant les votes au sein du groupe, la meilleure solution est prise
Décision      par l’équipe.
Le vote
Le “decider” – Core protocols
                                               • Utiliser ce protocole pour amener un
                                                 groupe vers un résultat désiré.
                                               • À utiliser avec le protocole de résolution
                                                 lorsqu’il y a des « non »
                                               • Seule une unanimité de « Oui » avec
                                                 quelques « soutiens » permet l'adoption
                                                 d'une proposition.

Un soutien simple équivaut à dire:
« je peux vivre avec cette proposition, je              Je suis absolument contre:
pense que c'est la meilleure solution à                 les votants qui ne peuvent absolument pas
cet instant, je la soutiens même si j'ai                adhérer à la proposition déclarent leur veto en
quelques réserves que je lèverai ou                     disant « je suis absolument contre ». Lorsque
confirmerai plus tard lorsque j'en saurai               cela se produit, la proposition est retirée.
plus ».


                          Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/
Résolution – Core protocols
Lors du vote d'une proposition le protocole                              Que faut-il pour que
de Résolution sert à faire adhérer, à coût                                  tu adhères ?
minimal, les opposants à la proposition.


 Si les changements sont simples, vérifier que
 les autres membres du groupe sont d’accord
 par un simple contrôle visuel

                                                                      si l’opposant entame une
                                                                      explication de son vote, le
 Si les changements sont complexes, le                                  proposant doit revenir
 proposant doit retirer sa proposition et en                           avec la même question:
 soumettre une nouvelle qui incorpore les                               « que faut-il pour que
 changements demandés                                                        tu adhères ? »


                     Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/
Le “Fist of Five”

                Enregistre le soutien d’une proposition par
                         les votes avec les doigts.




                         Je supporte la proposition
Je suis contre la                 de 1 à 4                 Signifie le soutien
  proposition                                             total et un désir de
                                                         leader la proposition
Le “nuage de points”

Utile pour sélectionner X
    items parmi une liste
        d’options valides
     1. On donne à chaque participant
          X points (ou un crayon)



       2. On demande d’apposer les
     points sur les X options préférées



     3. On choisit les X items qui ont le
               plus de points
La boîte de temps!




         Qu’arrive-t-il si on arrive à la fin?
Un processus valide




                      [Tiré du même projet vécu]
Les meilleurs outils et pratiques!
3. Suivi
Pour que les décisions soient connues

• Rendre visible les décisions pendant la
  rencontre et après
• S’assurer { la fin d’une rencontre que tous
  s’entendent sur ce qui a été décidé
• S’assurer que tous ceux qui étaient intéressés
  au sujet avaient la possibilité d’être là
Répartir les rôles et les responsabilités

• En laissant tout d’abord la place aux
  volontaires
• En utilisant un outil comme le RACI
   Réalise
   Autorité
   Consulté
   Informé

• ...à simplifier selon votre contexte!
Rétrospective

• Une rencontre où l’équipe prend des
  décisions fondamentales afin de s’améliorer




                            Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré
Plan d’action
                              Nommer un
Un responsable                responsable par
des responsables :            action
rend visibles les
actions en cours                                  Prioriser en équipe

                     Plan d’Action



                                                  Se donner des
                                                  courtes échéances




                                         Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré
Soyez SMART!

Lorsque vous prenez
une décision.
                                    Spécifique
Donnez vous des
objectifs
clairs, simples, conci   Temporel                Mesurable
s!

Sinon, comment
allez vous suivre vos
objectifs?
                             Réaliste     Atteignable
Faciliter la facilitation

    N’hésitez pas {
   interrompre une
discussion, notez-la et
 revenez-y plus tard


                            Observez ,
                            Observez,
                            Observez!
Faciliter la facilitation (suite)

• Échangez sur ces modèles
Team development model   Responsibility Process   5 dysfunctions of a team
       (Tuckman)               (Avery)                   (Lencioni)
Faciliter la facilitation (suite)

• On a le droit de se tromper!
   Il vaut mieux prendre un décision et s’ajuster que ne
    pas en prendre
   Évaluer régulièrement les impacts après la prise de
    décision
• Vous n’arrivez pas { avoir une décision unanime
  de l’équipe?
   Avez-vous vraiment besoin d’une décision unanime?
   Comment s’assurer que tout l’équipe avance dans le
    même sens dans ce cas?
La “recette magique”



1. Bien exprimer les ATTENTES
                         2. Choisir des OUTILS utiles
Savoir quoi déléguer
                                                   3. Faire un SUIVI efficace
Savoir quand intervenir Pour recueillir les
                        points de vue
                                                   Pour que les décisions
                         Pour décider              ne soient pas
                                                   constamment
                                                   reconsidérées
                                                   Avoir des objectifs clairs
De l’équipe { l’organisation
Un modèle de gouvernance

              En groupe, vraiment?

Principes           Avantages              Limites
                                                     Ou comment décider
                                                     quand on est 200 à le
      Efficacité dans les décisions en groupe

Attentes              Outils                Suivi
                                                     faire?
            Pour aller plus loin
Forum Ouvert                     Sociocratie
Forum Ouvert
Tirées des Agile Coach Camp de 2008 (Ann Arbor) et 2011 (Montréal)
Modèle de gouvernance en groupe : Sociocratie

• La sociocratie est une approche qui mobilise
  l'intelligence collective de tous les membres
  d'une organisation
• Elle assure une prise de décision sans objection,
  garantissant une efficacité optimale
• Elle permet la participation de tous, sans
  exclusion, en les traitant équitablement
• Elle est responsable
• Elle est transparente
Règles de la sociocratie
• Le consentement
    En sociocratie, une décision est prise par consentement
     s'il n'y a aucune objection importante et argumentée qui
     lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas
     forcément prises par consentement, notamment pour la
     gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par
     consentement quelles décisions peuvent échapper à la
     règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle
     durée il est possible de procéder autrement que par
     consentement.
• Les cercles
• Le double lien
• L'élection sans candidat
Références

• Test sur la maturité d’une équipe (basé sur le
  modèle de Tuckman):
  http://www.nwlink.com/~donclark/leader/teams
  uv.html
• Le “Fist of Five”:
  http://leadinganswers.typepad.com/leading_ans
  wers/2007/02/team_decision_m.html
• Le café du savoir : http://theworldcafe.com
• Le forum ouvert :
  http://www.openspacecanada.org
Références (suite)

              • Le livre de Jurgen Appello :
                Management 3.0
              • Le jeu
                http://www.management30.com/dele
                gation-poker/


• Core protocols
  http://www.mccarthyshow.com/
  online/
  http://www.darkcoding.net/beha
  viour/decider-protocol/
Et vous?
Période de questions
En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions
interminables dans mon équipe afin de me concentrer
davantage sur le vrai travail à faire

En tant que Scrum Master, je veux distinguer le moment
propice pour intervenir dans la prise de décision afin de ne
pas freiner leur élan vers l’auto-organisation

En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes à
trouver l’information nécessaire pour prendre des décisions
éclairées afin d’éviter d’être moi-même un obstacle pour
l’équipe alors que mon rôle est de les enlever.

La présentation sera disponible sur nos blogues
• pyxis-tech.com/blog
• agilepartnership.com/blogit

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Comment décider quand on est 7 à le faire

  • 1. Comment décider quand on est 7 à le faire?
  • 2.
  • 3. Qui sommes nous? Isabelle Therrien @itherrien itherrien@agilepartnership.com Vincent Cléroux @vcleroux vcleroux@pyxis-tech.com
  • 4. Ce dont nous discuterons ce soir En groupe, vraiment? Principes Avantages Limites Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
  • 5. Avertissements •Nous utilisons des exemples et une terminologie reliée à Scrum Mais ce sont des outils et des principes qu’on peut utiliser dans toute équipe •Nous faisons un survol Si quelque chose fonctionne bien pour vous, nous vous inviterons à en parler
  • 6. En groupe, vraiment? En groupe, vraiment? Principes Avantages Limites Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
  • 7. Limites Avantages
  • 8. Décision en groupe et l’Agilité Réalisez les projets avec des personnes Les individus et leurs motivées. Fournissez-leur l’environnement interactions plus que les et le soutien dont ils ont besoin et faites- processus et les outils leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. La méthode la plus simple et la plus À intervalles efficace pour transmettre de l’information réguliers, l'équipe { l'équipe de développement et { l’intérieur réfléchit aux moyens de de celle-ci est le dialogue en face à face. devenir plus efficace, puis règle et modifie son La simplicité – c’est-à-dire l’art de comportement en minimiser la quantité de travail inutile – est conséquence. essentielle.
  • 9. Principes 1. Le plus petit groupe possible  Prendre les décisions de vision en groupe restreint au démarrage;  Choisir et intégrer les nouveaux membres en s’assurant qu’ils en respecteront les grands principes  Isoler l’impact des décisions 2. Confiance en l’individu  Chacun prend la meilleure décision avec l’information qu’il a
  • 10. Principes (suite) 3. Transparence  Diffusion de l’information à tous, le plus fréquemment possible  Publier les raisons de toute décision 4. Inspection et Adaptation  Demander pardon plutôt que demander la permission :  Une mauvaise décision est meilleure que pas de décision
  • 11. Ça sent mauvais Plusieurs symptômes montrent que la prise de décision n’est pas efficace. Soyez alertes… • Beaucoup de réunions sont tenues sans donner beaucoup de résultats et les membres de l'équipe commencent à montrer de la frustration. • Certains membres de l'équipe répètent systématiquement que les choses n'avancent pas. • On ne remet plus en question aucun choix de peur de lancer un débat sans fin. On n'innove plus, on n'essaie plus rien de nouveau, on continue d'avancer dans la même direction sans se poser de questions. • Des décisions antérieures ont causés et causent encore beaucoup de dégâts sur le projet. • L'équipe commence à hésiter à faire certains choix de peur de se tromper. • On passe beaucoup plus de temps à « parler » qu'à « faire » • Trop de gens doivent être consultés à chaque décision • Certains membres de l’équipe commencent à prendre des décisions d'impact sans consulter l'équipe. [Tiré des leçons apprises d’un projet vécu]
  • 12. Comment peut-on être efficace? 1. Bien exprimer les ATTENTES 2. Choisir des OUTILS utiles Savoir quoi déléguer 3. Faire un SUIVI efficace Savoir quand intervenir Pour recueillir les points de vue Pour que les décisions Pour décider ne soient pas constamment reconsidérées En groupe, vraiment? Avoir des objectifs clairs Principes Avantages Limites Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
  • 13. 1. Bien exprimer les attentes
  • 14. À quoi veut-on répondre? En tant que Scrum Master, je veux distinguer le moment propice pour intervenir dans la prise de décision afin de ne pas freiner leur élan vers l’auto-organisation
  • 15. L’auto-organisation • Si on ne veut pas le chaos, l’équipe doit  Connaître les limites de sa responsabilité  Avoir des objectifs clairs  Pouvoir demander de l’aide au besoin • Mais à la formation d’une équipes, le leader pourrait avoir { être plus directif…
  • 16. Leadership situationnel • La maturité de l’équipe influence le Normalisation Confrontation comportement du leader • Un leader directif avec une équipe en normalisation : Performance Formation  Constatera de la résistance à toutes ses décisions  Deviendra un goulot d’étranglement pour son équipe • Un gestionnaire délégatif avec une Soutenir Entraîner équipe en formation: soutien  Ne rencontrera pas les attentes de sont équipe Déléguer Diriger  Va manquer des opportunités d’évolution de son équipe directif
  • 17. 7 niveaux de délégation (Jurgen Appello) 1. Diriger 2. Entraîner 3. Consulter avant de décider 4. Ensemble 5. Influencer la décision 6. Se tenir au courant 7. Déléguer Le niveau idéal dépend de l’information disponible, des compétences et de l’impact des décisions
  • 18. 2. Choisir des outils utiles
  • 19. À quoi veut-on répondre? « En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes à trouver l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées afin d’éviter d’être moi- même un obstacle pour l’équipe alors que mon rôle est de les enlever. » « En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions interminables dans mon équipe afin de me concentrer davantage sur le vrai travail à faire »
  • 20. Le SWOT Forces Faiblesses Cet outil permet • Avantages compétitifs • Désavantage de la essentiellement • Niche de marché proposition • Compétitions d’amasser de • Gens • Finances • Expériences / l’information connaissances • Nos vulnérabilités utile à la prise • Innovations • Échéanciers • Prix • Effets de bords de décision. • TechnologiesFaiblesses Opportunités Menaces • Développement de • Effets politiques dans marché l’organisation? • Industrie • Intention des • Développement compétiteurs technologique et • Demande du marché innovations • Effets sur l’équipe et les • Partnerships individues • Améliorations continue • Obstacles
  • 21. Le brainstorm Pour conduire un brainstorming efficace, quelques règles à garder en tête 1. Concentrez-vous sur la quantité 2. Retenez les critiques 3. Accueillez les idées hors du commun 4. 1 + 1 = 3 Combinez les idées ensemble 5. Amenez tout le monde { s’exprimer!
  • 22. Café du savoir (World Café) Le café du savoir est un bon moyen de recueillir de l’information de plusieurs pairs et prendre des décisions avec les meilleurs personnes possibles
  • 23. Nominal Group Technique • Le facilitateur énonce une question ouverte. • Par exemple: « De quelle façon pouvons-nous encourager le Question Développement Piloté par les Tests (TDD) dans notre équipe ». • Chaque personne, individuellement et en silence, énonce ses solutions et idées sur papier. • On recueille les idées en partageant avec le groupe. L’équipe peut Réflexion demander des précisions, mais attention aucune critique est admise. • Par la suite, l’équipe vote de manière individuelle sur la meilleure proposition. • En partageant les votes au sein du groupe, la meilleure solution est prise Décision par l’équipe.
  • 25. Le “decider” – Core protocols • Utiliser ce protocole pour amener un groupe vers un résultat désiré. • À utiliser avec le protocole de résolution lorsqu’il y a des « non » • Seule une unanimité de « Oui » avec quelques « soutiens » permet l'adoption d'une proposition. Un soutien simple équivaut à dire: « je peux vivre avec cette proposition, je Je suis absolument contre: pense que c'est la meilleure solution à les votants qui ne peuvent absolument pas cet instant, je la soutiens même si j'ai adhérer à la proposition déclarent leur veto en quelques réserves que je lèverai ou disant « je suis absolument contre ». Lorsque confirmerai plus tard lorsque j'en saurai cela se produit, la proposition est retirée. plus ». Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/
  • 26. Résolution – Core protocols Lors du vote d'une proposition le protocole Que faut-il pour que de Résolution sert à faire adhérer, à coût tu adhères ? minimal, les opposants à la proposition. Si les changements sont simples, vérifier que les autres membres du groupe sont d’accord par un simple contrôle visuel si l’opposant entame une explication de son vote, le Si les changements sont complexes, le proposant doit revenir proposant doit retirer sa proposition et en avec la même question: soumettre une nouvelle qui incorpore les « que faut-il pour que changements demandés tu adhères ? » Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/
  • 27. Le “Fist of Five” Enregistre le soutien d’une proposition par les votes avec les doigts. Je supporte la proposition Je suis contre la de 1 à 4 Signifie le soutien proposition total et un désir de leader la proposition
  • 28. Le “nuage de points” Utile pour sélectionner X items parmi une liste d’options valides 1. On donne à chaque participant X points (ou un crayon) 2. On demande d’apposer les points sur les X options préférées 3. On choisit les X items qui ont le plus de points
  • 29. La boîte de temps! Qu’arrive-t-il si on arrive à la fin?
  • 30. Un processus valide [Tiré du même projet vécu]
  • 31. Les meilleurs outils et pratiques!
  • 33. Pour que les décisions soient connues • Rendre visible les décisions pendant la rencontre et après • S’assurer { la fin d’une rencontre que tous s’entendent sur ce qui a été décidé • S’assurer que tous ceux qui étaient intéressés au sujet avaient la possibilité d’être là
  • 34. Répartir les rôles et les responsabilités • En laissant tout d’abord la place aux volontaires • En utilisant un outil comme le RACI Réalise Autorité Consulté Informé • ...à simplifier selon votre contexte!
  • 35. Rétrospective • Une rencontre où l’équipe prend des décisions fondamentales afin de s’améliorer Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré
  • 36. Plan d’action Nommer un Un responsable responsable par des responsables : action rend visibles les actions en cours Prioriser en équipe Plan d’Action Se donner des courtes échéances Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré
  • 37. Soyez SMART! Lorsque vous prenez une décision. Spécifique Donnez vous des objectifs clairs, simples, conci Temporel Mesurable s! Sinon, comment allez vous suivre vos objectifs? Réaliste Atteignable
  • 38. Faciliter la facilitation N’hésitez pas { interrompre une discussion, notez-la et revenez-y plus tard Observez , Observez, Observez!
  • 39. Faciliter la facilitation (suite) • Échangez sur ces modèles Team development model Responsibility Process 5 dysfunctions of a team (Tuckman) (Avery) (Lencioni)
  • 40. Faciliter la facilitation (suite) • On a le droit de se tromper!  Il vaut mieux prendre un décision et s’ajuster que ne pas en prendre  Évaluer régulièrement les impacts après la prise de décision • Vous n’arrivez pas { avoir une décision unanime de l’équipe?  Avez-vous vraiment besoin d’une décision unanime?  Comment s’assurer que tout l’équipe avance dans le même sens dans ce cas?
  • 41. La “recette magique” 1. Bien exprimer les ATTENTES 2. Choisir des OUTILS utiles Savoir quoi déléguer 3. Faire un SUIVI efficace Savoir quand intervenir Pour recueillir les points de vue Pour que les décisions Pour décider ne soient pas constamment reconsidérées Avoir des objectifs clairs
  • 42. De l’équipe { l’organisation Un modèle de gouvernance En groupe, vraiment? Principes Avantages Limites Ou comment décider quand on est 200 à le Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi faire? Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
  • 43. Forum Ouvert Tirées des Agile Coach Camp de 2008 (Ann Arbor) et 2011 (Montréal)
  • 44. Modèle de gouvernance en groupe : Sociocratie • La sociocratie est une approche qui mobilise l'intelligence collective de tous les membres d'une organisation • Elle assure une prise de décision sans objection, garantissant une efficacité optimale • Elle permet la participation de tous, sans exclusion, en les traitant équitablement • Elle est responsable • Elle est transparente
  • 45. Règles de la sociocratie • Le consentement  En sociocratie, une décision est prise par consentement s'il n'y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement. • Les cercles • Le double lien • L'élection sans candidat
  • 46. Références • Test sur la maturité d’une équipe (basé sur le modèle de Tuckman): http://www.nwlink.com/~donclark/leader/teams uv.html • Le “Fist of Five”: http://leadinganswers.typepad.com/leading_ans wers/2007/02/team_decision_m.html • Le café du savoir : http://theworldcafe.com • Le forum ouvert : http://www.openspacecanada.org
  • 47. Références (suite) • Le livre de Jurgen Appello : Management 3.0 • Le jeu http://www.management30.com/dele gation-poker/ • Core protocols http://www.mccarthyshow.com/ online/ http://www.darkcoding.net/beha viour/decider-protocol/
  • 49. Période de questions En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions interminables dans mon équipe afin de me concentrer davantage sur le vrai travail à faire En tant que Scrum Master, je veux distinguer le moment propice pour intervenir dans la prise de décision afin de ne pas freiner leur élan vers l’auto-organisation En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes à trouver l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées afin d’éviter d’être moi-même un obstacle pour l’équipe alors que mon rôle est de les enlever. La présentation sera disponible sur nos blogues • pyxis-tech.com/blog • agilepartnership.com/blogit

Notes de l'éditeur

  1. Exemple : choixtechnologique (Adobeou Flash?), Séparation en équipes
  2. LIMITESMoinsefficaceLe coût du débat devient souvent plus élevé que d'essayer une première solution pour s'ajuster par la suiteChacundoits’exprimerIl peut être coûteux et risqué de répandre toutes les informations nécessaires2.Difficile à suivreIl y a un flou sur la responsabilité d’appliquer la décisionVANTAGES1. AdhésionFavorise une compréhension commune de la décisionAméliore l’efficacité de l’exécution2. Décision plus éclairéeIntelligence collectivePlus d’information est disponible3.Favorise la responsabilisation des individus : si on est impliqué dans la décision on a plus de chance de travailler dans la même direction (engagé au succès)auto-organisation
  3. Prendreunedécision à 5 est plus facile qu’à 20 personnesInvitez les bonnespersonnes pour prendre la décisionFaitesconfiance aux individues qui vousentoure, sinondemandezvouspouquoivous ne leurfaite pas confiance et adresser le problème.
  4. Ca prend de la transparenceafind’avoir de l’informationnécessaire pour prendre la décisionEt soyezégalement transparent lorsquevousprenez la décision, affiché la!Créer de la visibilitésurvosdécisions et acceptezqu’ellesoitchanllenger. L’empirismeest un piler de scrum en fait. On estmieux de se tromper et de changer de décision et d’enapprendre de cela!
  5. L’idée derrière être efficace à prendre des décisions en groupe est d’amener un équipe vers l’auto-organisation. Si l’équipe est incapable de prendre un décision ensemble, comment elle pourra s’auto-organiser.
  6. 1965 – complexité d’un rôle de SMFORMATIONDésird’acceptation, évitement des conflits, on apprend à se connaître (réponse au stress, comment on travaille)Ne savent pas s’organiserCONFRONTATIONCommencent à se confronter, ConflitsémergentsTolérence et patience sont de miseGestion de conflitsNORMALISATIONUn objectif, moyensd’équipe – consensus possibleResponsabilité collectivePERFORMANCEMotivés, compétents,autonomes, pas de conflitsinutilesCapables de prendre des décisionsManagement directif « le dictateur »- oriente, dirige, donne des instructions,- surveille et contrôle,- communication descendante,Management persuasif « le bon patron »- cherche à influencer plus qu’à imposer,- donne de nombreuses explications,- donne de la légitimité aux objectifs,- valorise les résultats positifs,Management participatif Développe une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie, favorise une collaboration à la définition des objectifs, encourage les prises d’initiatives.- l’équipe est impliquée dans la prise de décision,- essaie de rompre le lien de subordination,- crée une ambiance de partage et de partenariat,- cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.Management délégatif - très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,- AUTO-ORGANISATION indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs,  mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,- le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli 
  7. Le jeu de Delegation Pokerest utile pour en discuter de façonludique.EXEMPLES (PO vs ÉQUIPE) : Priorisation des tâches (3)Affectations sur les tâches du projet (6-7)Choixtechnologiquesur un projet (4)Ajouter un membre de l’équipe (ou SORTIR un membre de l’équipe) (3-5)
  8. l’expérience de Isa
  9. TodoPlutôtque les principes, jeparlerais du déroulementParler de la loi des deuxpieds
  10. Faiblesses :On peutoublier des alternatives (absence de raffinement)
  11. Les items avec le plus de point sont les meilleurs / plus important C’esteuxqu’onprend en action
  12. Pour convergerCréer un sentiment d’urgenceAprès le timebox?Quelqu’unprend la décision à la place du groupe On reconduit un autre meeting la semaineprochaine pour continuer...
  13. À inclure à la charte deprojet.
  14. Pour créer un RACIIdentifier les activités / processusIdentifier les rôles ou personnesIdentifier qui à chacune des lettresEn principe il devrait n’y avoir qu’un seul et unique « R » pour chacune des activités / processusRésoudre les GAP
  15. Rendre visible : au carnet de produit, sur un géant post-it, etc.
  16. – Identifiez pourquoi l’équipe n’est pas en mesure de prendre la décisionrelations interpersonnelles, manque d’information, manque de confiance, manque de courage, craintes?
  17. Mon expérience : 3 OS à Pyxis, 3 coach camps, 3 Scrum Masters anonymes20 à 2000 personnesLa loi des 2 piedsComment tirerpartie de l’intelligence collectiveImportant : ASSURER UN SUIVI
  18. Fondée sur la cybernétique et la théorie des systèmes, utilisée dans des entreprises de toutes tailles, la sociocratie est une approche qui mobilise l'intelligence collective de tous les membres d'une organisation. Elle permet la participation de tous, sans exclusion, en les traitant équitablement ;Elle obtient une approbation unanime de son organisation et de ses décisions ;Elle définit des règles de droit et les suit ;Elle est responsable ;Elle est transparente ;Elle est souple, efficace et efficiente.
  19. Les quatre règles de la sociocratieBien qu'elle soit fondée sur des principes scientifiques complexes et que sa mise en œuvre soit subtile, la sociocratie utilise des règles de fonctionnement simples.À cause de sa simplicité et efficacité la sociocratie est utilisé par des cadres d'entreprise de haute technologie, des enfants dans des écoles, des villageois dans des parlements de voisinage, etc.Le consentement Une décision est prise par consentement à moins d’une objection majeur. La majorité des décisions d’entreprise sont décider de cette manière. Et si ce n’est pas le cas, une décision en fait état. Les cercles La structure de décision de l'organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. Tous les membres de l'organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifsLe double lien Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L'élection sans candidatQuand il s'agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle procède à une aboutissant à une nomination par consentement. L'absence de candidat garantit qu'il n'y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.