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Avant de parler de gestion du changement, je dois vous expliquer ce que j’entends par
« changement ».« changement ».
Je dirais qu’il existe deux types de projets dans une entreprise. Il y a les projets de
changement et les projets de production. Les projets de production sont dirigés vers la
création, la modification, ou la réparation de produits ou de services pour vendre aux
clients de l’entreprise. Ces projets, ou ces activités correspondent à ce que fait l’entreprise
pour générer des revenus.
De l’autre côté, les projets de changement visent à modifier la façon dont la production est
effectuée. Ceci est très large et englobe entre autres choses les processus, la culture de
l’entreprise, les équipements utilisés, etc. Les changements s’appliquent donc à tout ce qui
est interne à une compagnie ou à un groupe.
EXEMPLES:
• Votre groupe doit ajouter une nouvelle fonction au logiciel qu’il produit. C’est un projet
de production.
• Vous décidez que l’administration de la paye dans votre entreprise se fera maintenant
grâce à un nouveau logiciel plus performant. Ceci est un projet de changement.
• Votre équipe fait de la recherche pour trouver un nouveau protocole de communication
entre deux routeurs. C’est un projet de production.
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Les projets de changement sont souvent difficiles à réaliser. Plusieurs études sur le
changement ont démontré que 70% des projets de changement ne rencontraientchangement ont démontré que 70% des projets de changement ne rencontraient
finalement pas les attentes initiales. Je crois que trois facteurs sont en causes:
• Des stratégies de gestion de projet différentes sont utilisées pour production et
changement. Ces stratégies sont souvent absentes ou réduites pour les projets de
changement. Les projets de changement doivent être pris au sérieux autant que les
projets de production si on veut qu’ils réussissent. Le processus décrit ici devrait
aider à améliorer cette situation.
• Les changements ne sont pas toujours directement reliés à la production de
revenus. Les compagnies sont donc parfois moins motivées à aller jusqu’au bout
pour implanter les changements avec succès. Pour qu’un projet de changement
réussisse, les gestionnaires séniors impliqués doivent le supporter. Encore un fois, le
processus présenté ici devrait aider à obtenir l’approbation de votre chaîne de
commandement.
• La résistance au changement. Normalement, un projet de changement impacte
directement les gens qui travaille sur le projet. Leur résistance au changement, qui
est normale, a bien des chances d’avoir un impact sur le projet de changement. Le
processus de changement présenté ici atténuera les problèmes de résistance face à
vos projets de changement.
Les deux pages suivantes regardent la problématique de résistance au changement de plus
près.
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Contrairement aux projets de production, les projets de changement ont un impact direct
sur les membres d’un groupe. Ils brisent le statu quo et amènent les gens vers de nouvellessur les membres d’un groupe. Ils brisent le statu quo et amènent les gens vers de nouvelles
avenues. Les projets de changement peuvent donc être menaçants pour les membres de
votre équipe et entraîner une certaine résistance de la part de vos employés.
Comme le mentionnent Yukl et Lepsinger dans leur excellent livre “Flexible Leadership”, la
résistance au changement est une réaction humaine normale qui donne le temps aux gens
de retrouver un équilibre psychologique face à une nouvelle situation. C’est un peu comme
un processus de deuil de la situation actuelle.
Pour aider les gens à faire leur deuil le plus rapidement possible, vous devez leur donner
l’opportunité d’exprimer leur opposition aux changements. Ils doivent pouvoir dire leurs
craintes, partager leur vision. Il sera encore plus facile de faire accepter un changement si
les membres du groupe perçoivent qu’il peuvent même avoir une influence sur la direction
du projet de changement.
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Les facteurs suivants peuvent influencer le degré de résistance à un changement dans votre équipeLes facteurs suivants peuvent influencer le degré de résistance à un changement dans votre équipe
(toujours selon Yukl et Lepsinger):
• Si la situation actuelle est satisfaisante pour un employé et s’il ne comprend pas pourquoi
il est nécessaire de changer, sa résistance au changement sera plus grande.
• Le manque de confiance des membres du groupe en leur leader est un autre facteur de
résistance au changement. Les gens se méfieront d’un changement s’ils croient que des
motifs cachés amènent ce changement ou que des conséquences menaçantes sont à
prévoir.
• Les gens peuvent également faire preuve de résistance s’ils croient que le changement a
peu de chances de réussir. « Pourquoi investir temps et énergie dans un projet qui ne
fonctionnera pas de toute façon? » Ce sentiment sera encore plus fort si des projets de
changement antérieurs ont échoué.
• Même si un projet de changement entraîne des bénéfices évidents pour la compagnie, il
rencontrera une résistance certaine s’il amène une baisse de revenus ou de bénéfices pour
les employés, ou s’il diminue la sécurité d’emploi. Pour comprendre ce fait, pensez
simplement à la pyramide de Maslow.
• Certaines connaissances ne seront plus nécessaires à cause d’un changement, et d’autres
devront être apprises. Les gens qui craignent de ne pas pouvoir apprendre les nouvelles
connaissances seront très craintifs face à ce changement. Certaines personnes perdront
peut-être leur place de pouvoir dans l’organisation à cause de cette nouvelle donne au
niveau des connaissances. Ceux-ci s’opposeront au changement de façon plus farouche.
En tant que leader, vous devrez faire face à ces résistances et trouver des moyens pour les contrer
et amener votre équipe à pleinement s’engager dans le processus de changement avec vous. Le
processus de changement présenté ici vous aidera dans cette démarche.
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Comme nous venons de le voir, les projets de changement représentent souvent de grand
défis pour une organisation. En tant que leader, vous tenez un rôle crucial dans tout ledéfis pour une organisation. En tant que leader, vous tenez un rôle crucial dans tout le
processus de changement. Vous avez la responsabilité d’identifier ce qui doit être changé,
de définir le changement et d’implanter la solution.
Bien sûr, je ne dis pas que vous êtes seul pour faire toutes ces étapes! Au contraire, si vous
savez bien vous entourer et si vous pouvez engager pleinement vos collaborateurs dans le
processus de changement, alors votre travail sera des plus faciles. Si, au contraire, vous
tentez d’implanter un changement que votre équipe ne veut pas, alors vous risquez fort de
faire face à de la résistance, peut-être même aurez vous de sérieux problèmes.
Dites-moi. Quel changement est le plus facile à implanter pour un leader? C’est
évidemment un changement identifié, imaginé et planifié par votre équipe! C’est donc
dans cette direction que vous devez tenter d’aller. Vous avez des objectifs pour votre
équipe. Amenez-donc l’équipe entière à découvrir des solutions qui les animeront, des
solutions qui leurs donneront l’énergie nécessaire pour implanter le changement avec
succès.
C’est vraiment ce type de leadership qui est préconisé dans le processus de changement
qui suit. Un leadership où le leader amène l’équipe à trouver ses propres solutions. Ce n’est
pas un leadership dictatorial mais plutôt participatif. Évidemment, le leader garde la
responsabilité du résultat final. Cependant, il engage l’équipe entière dans les décisions qui
ont un impact sur l’équipe. Il engage l’équipe entière dans la définition de la vision
d’équipe. Le leader n’est plus seul en haut de la pyramide, mais plutôt au milieu de l’équipe
et il en utilise toutes les ressources!
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10
Pour le leader d’un groupe, la première étape du processus de gestion du changement est
de réaliser personnellement qu’un changement s’impose et d’accepter d’aller de l’avantde réaliser personnellement qu’un changement s’impose et d’accepter d’aller de l’avant
avec le changement.
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3 éléments peuvent amener des changements dans une équipe:
• On veut améliorer la façon dont l’équipe travaille;
• On doit régler des problèmes auxquels l’équipe fait face;
• Des événements externes à l’équipe l’obligent à modifier des éléments de son
travail.
Un des rôles fondamentaux du leader est de déceler les problèmes qui existent dans son
équipe, les opportunités d’amélioration de l’équipe, et de s’ajuster constamment à
l’environnement extérieur de l’équipe. Le leader doit également reconnaître le problème
avant de pouvoir le régler.
Notez que les intersections présentes sur le dessin montrent que les éléments se croisent
et s’entremêlent dans la réalité. Un problème devient une source d’amélioration de
l’équipe; une situation externe crée un problème qui doit être réglé.
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Un bon gestionnaire est toujours à l’affût des opportunités pour améliorer les
performances de son groupe. Même quand le groupe fonctionne bien et obtient de bonneperformances de son groupe. Même quand le groupe fonctionne bien et obtient de bonne
performances, il est toujours possible de trouver des éléments à améliorer.
Suggestions:
• Analyse SWOT (Strength / Weaknesses / Opportunities / Threats);
• Analyse des forces et faiblesses des personnes composant le groupe (qui?);
• Analyse de la charge de travail des personnes composant le groupe (qui fait
quoi?);
• Normes de productivité de l’industrie;
• Analyse des procédures utilisées par le groupe (comment?).
EXEMPLE:
En tant que leader d’une équipe de production, vous voulez constamment améliorer ses
performances. Après avoir observé l’équipe pendant un certain temps et en comparant sa
performance aux normes de l’industrie, vous avez l’impression qu’elle pourrait produire au
moins 10 pièces de plus par semaine. C’est le problème de départ de cette équipe. (Note,
cet exemple reviendra plus loin et on y référera par le nom « Amélioration »)
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Parfois, les problèmes nous sautent en plein visage et l’on doit rapidement réparer ce qui
ne fonctionne pas. Parfois, les problèmes sont latents et plus difficiles à déceler.ne fonctionne pas. Parfois, les problèmes sont latents et plus difficiles à déceler.
Sources d’information possibles pour trouver les problèmes de l’équipe:
• Par sa distance, votre patron peut parfois vous aider à voir les problèmes que vous
ne voyez pas vous-même;
• Votre équipe est également bien placée pour vous aider à diagnostiquer les
problèmes à résoudre;
• Vos clients et fournisseurs sont également des sources importantes d’information
quant aux problèmes de votre équipe;
• Il faut aussi vous fier à votre jugement et à votre instinct. Si vous sentez que
quelque chose ne va pas, c’est fort probablement le cas.
Vous devez constamment écouter ces sources d’information pour détecter les signes qui
vous diront qu’un problème existe.
EXEMPLE:
Votre équipe a des délais de production fréquents parce qu’elle n’arrive pas à faire réparer
son matériel dans un temps raisonnable. C’est le problème de départ de cette équipe.
(Note, cet exemple reviendra plus loin et on y référera par le nom « Problèmes»)
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Il existe des situations externes qui amènent nécessairement des changements à l’équipe:
• Changement de stratégie de la compagnie
• Événements majeurs dans la compagnie
• Fusion ou achat d’entreprises
• Réduction des coûts
• Mises à pied
• Réorganisation
• Innovation
Ces situations amènent des changements dans l’équipe que vous n’aviez souvent pas
prévus ou même pas désirés. Pourtant, vous devez vous conformer aux exigences de votre
compagnie.
Il est également possible que les conditions du marché entrainent des changements
marqués à l’intérieur d’une entreprise. Par exemple, en 2002, Dell, qui ne vendait ses
produits que sur le web, a décidé d’augmenter sa stratégie marketing en ouvrant des kiosks
dans les mails, les aéroports et les supermarchés afin d’augmenter ses revenus plus
rapidement comme le demandais les marchés financiers. On peut s’imaginer les
changements que ceci entraîna à l’intérieur de la compagnie.
EXEMPLE:
Votre compagnie traverse une réorganisation et votre groupe hérite de plus de
responsabilités. C’est le problème de départ de cette équipe. (Note, cet exemple reviendra
plus loin et on y référera par le nom « Événements extérieurs »)
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Accepter que des changements soient nécessaires pour le succès de votre équipe n’est pas
nécessairement très facile pour un leader.nécessairement très facile pour un leader.
• Il faut réaliser que tout n’est pas parfait dans votre équipe – vous devez vous
améliorer!
• Il faut accepter de sortir du statut quo. Le statut quo peut être confortable même
s’il n’est pas parfait!
• Le changement vous demandera des efforts et du temps. Peut-être n’avez-vous
pas cette énergie et ce temps pour mener à bien le projet de changement.
• Si le changement vous est imposé, peut-être n’êtes vous pas d’accord avec ce qui
se passe.
Si vous avez découvert un problème à régler, si une autre source vous a amené à
reconnaître un problème, ou si le changement vous est imposé, alors vous n’avez pas
vraiment le choix de vous attaquer au changement! Si vous avez plutôt découvert des
améliorations à amener à votre équipe, vous pourrez déterminer la priorité à donner à ce
projet et décider du moment opportun pour le réaliser.
Accepter le changement est une étape qui demande plus d’intériorité. Il faut d’abord que
vous acceptiez le changement avant de l’entreprendre. Si vous êtes l’instigateur, c’est assez
facile. Si la demande de changement vient de l’extérieur, alors vous devez l’accepter et la
faire vôtre avant d’amener votre équipe dans la direction de ce changement.
En tant que leader de votre équipe, c’est votre rôle, même votre devoir, d’accepter le
changement et de motiver votre équipe, de la conduire vers l’implantation du changement
avec succès. Souvent, l’avenir de votre équipe en dépend!
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La seconde étape du processus de gestion du changement est de bien comprendre la cause
du problème à régler ou la nature de la situation qui amène le changement.du problème à régler ou la nature de la situation qui amène le changement.
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Je propose ici un processus en 5 étapes. Dépendamment de la situation qui amène le
changement, certaines étapes peuvent ne pas totalement s’appliquer. Cependant, leschangement, certaines étapes peuvent ne pas totalement s’appliquer. Cependant, les
principes énoncés ci-après sont importants dans la plupart des situations.
Le plus important: il faut bien écouter tous les gens impliqués qui ont une opinion sur le
sujet et les faire participer au processus le plus possible! Si les gens sentent qu’ils ont été
écoutés et qu’ils ont participé au processus de décision, ils seront plus enclins à accepter
les solutions proposées ou encore à participer à l’implantation des changements
nécessaires. Si vous n’écoutez pas les gens impliqués dans la situation et imposez vos
propres solutions, alors les gens ne seront pas motivés à vous suivre et vous aurez à faire
face à plus de résistance. De plus, si des problèmes surviennent en cours d’implantation,
les dissidents vous diront, ou penseront, qu’ils savaient que cela arriverait!
Mais le plus important dans cette étape d’écoute est de vous nourrir de la richesse des
idées des autres! Vous n’êtes pas seul! Les gens autour de vous peuvent vous aider à
implanter les projets les plus fous! Il suffit de les écouter et de leur faire confiance!
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Il est essentiel de dresser une liste complète de tous les gens qui sont impliqués dans la
situation à laquelle vous vous attaquez. Ce sont ces gens que vous allez écouter poursituation à laquelle vous vous attaquez. Ce sont ces gens que vous allez écouter pour
comprendre la situation dans tous ses détails. Vous devrez les rencontrer, un par un ou en
groupe, dépendamment de la situation, pour comprendre le problème et établir vos
solutions.
Il est assez facile de dresser une liste des gens impliqués dans les projets amélioration et
les projets de résolution de problèmes. Pensez à tous ceux qui peuvent être impactés par
les changements nécessaires aux améliorations ou aux solutions des problèmes. Pensez
également à ceux qui possèdent l’autorité de prendre des décisions si vous devez impliquer
d’autres équipes. Impliquer des gens qui n’ont pas de pouvoir décisionnel pourra vous
amener de bonnes idées mais ils ne pourront pas vous aider si des changements sont
également nécessaires dans ces autres équipes.
Il est plus difficile de dresser la liste des intervenants lorsqu’un événement externe est la
source des changements. Dans cette situation, il faut penser à ceux qui seront impactés par
le changement ou ceux qui peuvent vous aider dans la démarche d’adaptation à la nouvelle
situation. Ce qui complique les choses, c’est que vous ne pourrez souvent pas discuter
ouvertement de la situation avec tous les gens impliqués dans le changement. Pensez
seulement aux mises à pied… Dans ce cas, il faut faire preuve de jugement et n’impliquer
que ceux qui peuvent avoir accès à l’information. Ces situations sont souvent beaucoup
plus délicates à gérer.
(Suite page suivante)
19
(Suite de la page précédente)
Notez qu’il est essentiel de dresser une liste complète des intervenants. Si vous oubliez des
intervenants, alors les décisions que vous allez prendre pourront être renversées plus tard
dans le processus. Vous voulez éviter cette situation. De plus, si vous oubliez des gens,
votre vision et votre compréhension de la situation ne sera que partielle. Vos décisions ne
seront alors pas éclairées.
EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent):
• Améliorations: Les membres de l’équipe impliqués dans la production des pièces, les
fournisseurs (si on croit avoir un problème de gestion des stocks).
• Problèmes: Les membres de l’équipe qui font affaire avec les fournisseurs, des
représentants des fournisseurs.
• Événements extérieurs: Les membres du groupe une fois l’annonce de la réorganisation
faite. Avant l’annonce, on peut impliquer un ou deux membres séniors du groupe si
nécessaire et si possible.
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En écoutant les différents intervenants, vous devez chercher à comprendre la situation.
Puisque vous écoutez tous les intervenants, votre perspective sera la plus complète et laPuisque vous écoutez tous les intervenants, votre perspective sera la plus complète et la
plus détaillée possible. Ceci vous mettra dans une bonne position pour la suite des choses.
Il peut être intéressant de faire cette étape en groupe, en réunissant tous les intervenants.
De cette manière, vous économiserez du temps, et à la fin de la rencontre, tous les
intervenants devraient avoir la même perspective de la situation. Ce groupe pourrait vous
aider à trouver la cause première du problème et même à formuler des solutions ou une
vision d’avenir.
Par contre, notez que vous devrez rencontrer les gens un par un s’il y a de la dissension
dans le groupe d’intervenants ou si les gens ne sont pas vraiment prêts à coopérer pour
comprendre la solution et amener des solutions.
Notez également qu’il est essentiel d’aller au fond des choses. Ne laissez pas de questions
sans réponse. En tant que leader, c’est votre rôle de poser des questions pour faire avancer
les choses et comprendre le mieux possible ce qui se passe.
(Suite page suivante)
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(Suite de la page précédente)
EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent):
• Améliorations: Le leader fait un atelier avec son équipe pour étudier le processus de
production de fond en comble.
• Problèmes: À cause du climat tendu entre les fournisseurs et les membres de l’équipe, le
gestionnaire décide de faire des rencontres séparées avec, d’une part, les fournisseurs, et
d’autre part, les membres de son équipe pour comprendre le problème. Les fournisseurs
indiquent qu’ils n’ont pas suffisamment d’information quand ils reçoivent l’équipement
pour le réparer rapidement. Ils ne comprennent pas non plus les contraintes de leur client.
Les membres de l’équipe, quant à eux, sont frustrés par les délais de communication.
• Événements extérieurs: Le leader fait un atelier avec son équipe pour étudier la charge de
travail de chacun des membres de l’équipe sans leur parler précisément de la
réorganisation car l’annonce n’a pas encore été faite. Ceci lui permettra de mieux
comprendre la dynamique de l’organisation et de prendre de meilleures décisions pour la
répartition des nouvelles tâches.
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Pendant que vous écoutez les différents intervenants, votre but premier est vraiment de
trouver la cause première de la situation que vous étudiez.trouver la cause première de la situation que vous étudiez.
Par exemple, si vous voulez améliorer les performances de votre équipe en modifiant
certains processus que vous utilisez, vous devrez trouver ce qui ralentit le processus et le
corriger. Si vous tentez de régler un problème, alors vous devez vraiment aller à sa source
pour corriger le vrai problème et non simplement le masquer pour qu’il réapparaisse plus
tard.
EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent):
• Améliorations: Trop de temps d’attente dans le processus de production.
• Problèmes: Mauvaise communication avec les fournisseurs.
• Événements extérieurs: L’équipe a maintenant plusieurs responsabilités sans responsable.
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Que vous le vouliez ou non, les gens que vous écouterez vous amèneront fort
probablement des solutions potentielles à la situation que vous étudiez. Que ce soit desprobablement des solutions potentielles à la situation que vous étudiez. Que ce soit des
améliorations à apporter à votre équipe, que ce soit des solutions à un problème, ou
encore une marche à suivre pour s’adapter à un changement imposé, les gens qui vous
entourent constituent une bonne source d’idées!
Écoutez ces gens avec attention et considérez leurs solutions très sérieusement.
Cependant, ne les considérez que comme des solutions potentielles, que comme une
source d’inspiration. Au final, il vous revient de trouver la bonne voie à emprunter. Peut-
être que la solution finale sera un amalgame des solutions entendues. Peut-être trouverez-
vous que quelqu’un a vu juste et vous vous concentrerez sur une des solutions proposées.
Peut-être trouverez-vous votre propre solution, complètement différente des autres
proposées parce que vous avez acquis une perspective plus complète que quiconque en
écoutant tous les intervenants.
Encore ici, il est intéressant de rassembler les différents intervenants en groupe pour
discuter des solutions potentielles lorsque c’est possible. Une activité d’équipe rapprochera
les gens et les impliquera au maximum dans le design d’une solution finale. Vous avez le
choix de vous impliquer dans la solution ou encore de n’agir qu’en tant que facilitateur.
Mais laissez parler les gens et motivez-les à trouver leurs propres solutions. En faisant ce
genre de démarche régulièrement, vous verrez comment ce groupe renforcera sa
dynamique et s’impliquera de plus en plus.
(Suite à la page suivante)
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(Suite de la page précédente)
EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent):
• Améliorations: Lors de l’atelier d’équipe, le groupe trouve une façon de travailler en
parallèle qui diminuera les temps d’attente de façon significative.
• Problèmes: Le climat est trop tendu et aucun des deux groupes ne fournit de solutions
potentielles au gestionnaire lors des rencontres séparées.
• Événements extérieurs: Lors de l’atelier sur la charge de travail, l’équipe discute de leur
charge de travail de façon très précise ce qui procure beaucoup d’information pertinente
au gestionnaire mais sans lui apporter de solution potentielle immédiate.
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Maintenant que vous avez acquis une plus grande compréhension de la situation que vous
étudiez, il est temps d’évaluer sa priorité par rapport à vos autres tâches. Avant deétudiez, il est temps d’évaluer sa priorité par rapport à vos autres tâches. Avant de
procéder aux étapes ultérieures de ce processus, il est nécessaire d’analyser l’importance
et l’urgence de la tâche à accomplir. Peut-être découvrirez-vous que la situation étudiée et
sa solution sont essentielles et urgentes et doivent absolument être implantées
immédiatement. Dans ce cas, il faut aller de l’avant immédiatement.
Par contre, il est aussi possible que vous décidiez qu’il vaut mieux remettre l’implantation à
plus tard bien que la situation soit sérieuse et sa solution importante. Vous avez
simplement d’autres éléments de priorité supérieure sur votre liste de choses à faire.
Vous devez donc mettre la situation étudiée dans un contexte plus large pour vous assurer
de poser le bon geste au bon moment, de lui attribuée la bonne priorité.
Rappelez-vous que si les gens ont remarqué que vous passiez du temps à investiguer une
situation, ils s’attendront à ce que vous alliez au bout de l’histoire et que vous implantiez
une solution immédiatement. Si vous décidez de remettre l’implantation à plus tard, il est
absolument nécessaire de faire le point avec tous les intervenants pour leur expliquer ce
que vous avez trouvé jusqu’à maintenant et votre décision de remettre le reste du
processus à plus tard. Ceci leur donnera une occasion d’argumenter, de se faire entendre,
et leur donnera l’heure juste quant à votre décision. Ne les laissez surtout pas dans
l’ombre. Communiquez!
26
À ce point-ci du processus, vous avez écouté les intervenants et échangé des idées de
solutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire dessolutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire des
causes premières des problèmes à régler. C’est maintenant le temps de former votre
propre vision de la solution que vous voudrez implanter. Vous en êtes donc à la troisième
étape du processus de changement: créer une vision et la valider. Où voulez-vous aller?
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Établir votre propre vision peut être facile si tous les intervenants sont d’accord sur les
solutions à apporter. Cependant, il arrive fréquemment que les intervenants aient dessolutions à apporter. Cependant, il arrive fréquemment que les intervenants aient des
visions différentes. C’est votre rôle de leader de réconcilier les visions de tous les
intervenants. Vous êtes dans une position privilégiée puisque vous avez passé beaucoup de
temps à bien comprendre tous les points de vu des gens impliqués. Vous devriez
maintenant être en mesure de trouver une solution au problème qui se posait au départ.
Si les gens impliqués ont des points de vu qui divergent, tentez alors de trouver une
solution « gagnant-gagnant » qui permettra de satisfaire au mieux tous les intervenants.
Votre position de leader devrait vous permettre de vous placer au-dessus de la mêlée, de
comprendre le problème selon le point de vu de chacun, et de trouver un compromis qui
amènera des avantages à tous. Vous voulez créer un environnement où tous pourront avoir
du succès, pas seulement vous ou votre groupe.
La clé pour trouver de bonne solution est de trouver une bonne solution pour l’ensemble et
non une solution qui sera bonne pour chaque intervenant. Il faut vraiment placer le
problème dans un contexte plus large et trouver une bonne solution pour ce plus large
contexte.
À cette étape, il est aussi essentiel de s’assurer que la solution est réaliste. Il faut faire une
analyse sommaire des coûts impliqués et établir une ébauche de plan de travail qui vous
permettra d’évaluer la faisabilité du projet. Sans cette première analyse, vous ne serez pas
crédible quand viendra le temps de présenter votre vision.
(Suite à la page suivante)
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(Suite de la page précédente)
EXEMPLES:
• Améliorations: Le nouveau processus de production qui favorise le travail en parallèle
proposé par l’équipe sera mis en place.
• Problèmes: Le gestionnaire apprend que des forfaits de service à la clientèle supérieurs
sont offerts par les fournisseurs. Avec ces forfaits, le temps de réponse est réduit de moitié.
Il décide également de créer des gabarits de communication pour s’assurer que son équipe
fournira toute l’information nécessaire aux fournisseurs dès l’envoie du matériel
défectueux.
• Événements extérieurs: Lors de la rencontre avec son groupe, le gestionnaire a pu
constater que certains membres de l’équipe était beaucoup plus occupés que d’autres.
Dans un premier temps, il redistribuera les nouvelles responsabilités aux membres moins
occupés. Cependant, il comprend qu’il devra également améliorer certains processus
utilisés par son équipe pour améliorer les performances s’il ne veut pas surcharger son
équipe. Il entreprendra donc une démarche dans cette direction. C’est donc le début d’un
autre projet de changement ☺.
29
Une fois votre vision précisée, vous devez vous assurer qu’elle tiendra la route avant de la
rendre publique. Vous ne voulez surtout pas annoncer une direction pour devoir changerrendre publique. Vous ne voulez surtout pas annoncer une direction pour devoir changer
quelques jours, quelques heures, ou quelques minutes plus tard.
J’ai déjà mentionné la nécessité de vérifier la faisabilité de votre projet en complétant une
ébauche du plan et des coûts du projet. Voici maintenant d’autres trucs pour assurer le
succès de votre décision.
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Voici quelques trucs pour vous assurer que votre vision est solide et sera bien acceptée par
les intervenants.les intervenants.
À ce stade, vous devez garder un esprit ouvert. Vous avez une vision du futur, une solution,
mais vous voulez maintenant vous assurer d’un certains nombre de choses:
• Est-ce une bonne solution?
• Est-ce un projet réalisable?
• Est-ce que votre patron supporte votre initiative?
• Est-ce que les principaux intervenants sont prêt à vous suivre?
Ces discussions vous aideront également à raffiner votre discours de présentation de la
solution à un plus large auditoire. Il vous permettra également de connaître les principaux
arguments de ceux qui pourraient s’opposer à votre initiative. Vous pourrez donc préparer
une contre-argumentation satisfaisante.
Mais surtout, vous voulez vous assurer que la solution choisie est la bonne en consultant
vos principaux collaborateurs. C’est votre dernière chance de changer d’idée avant de
rendre votre décision publique!
31
À ce point-ci du processus, vous avez écouté les intervenants et échangé des idées de
solutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire dessolutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire des
causes premières des problèmes à régler. Vous avez même une solution que vous avez
validée. La prochaine étape est de communiquer la solution à un public plus large!
32
À qui devez-vous communiquer votre vision?
• À vos supérieurs,
• À tous ceux qui étaient touchés par le problème de départ,
• À tous les intervenants que vous aviez identifier au début du processus et qui vous
ont aidé à trouver des solutions,
• À tous les gens qui seront nécessaires à l’implantation de votre solution, du moins
ceux que vous pressentez comme faisant parti de cette équipe.
Vous devriez d’abord présenter votre solution à vos supérieurs. Ils pourront alors vous
appuyer dans votre communication au reste du groupe.
Une fois la solution présentée à vos supérieurs, vous devriez tenter de la présenter à tout le
reste du groupe en même temps. Il est très important pour vous de présenter exactement
le même message à tous. La meilleure façon de vous en assurer est de le présenter à tout
le monde en même temps! Si vous faites plusieurs réunions séparées pour présenter le
même message, le message a de bonnes chances de changer légèrement de réunion en
réunion. Les gens le découvriront tôt ou tard, cela créera de la confusion et vous perdrez de
votre crédibilité. Soyez donc très attentif à ce petit détail!
33
1. À moins de vouloir lancer une réunion de brainstorming, il faut établir clairement au
départ que la décision a été prise. Vous pouvez expliquer toutes les étapes dedépart que la décision a été prise. Vous pouvez expliquer toutes les étapes de
brainstorming, de pensée créative, de discussion qui ont précédé ce meeting pour
rassurer tout le monde que cette décision est bien fondée sur ce que toute l’équipe
d’intervenants pense et non seulement sur votre opinion personnelle.
2. Il faut que vous décriviez votre perception du problème de départ pour vous assurez
que tous comprennent ce que vous tentez de régler.
3. Vous devez également expliquer ce que vous croyez être la source du problème pour
que les gens comprennent le lien entre le problème de départ et votre solution.
4. Vous devez également présenter votre solution. Ce qui est important est d’expliquer
comment vous allez régler ensemble le problème de départ. Présentez votre ébauche
de plan pour convaincre les gens de la faisabilité du projet.
5. Montrez clairement ce que sont les prochaines étapes. À ce point, vous devez lancer les
gens vers l’action. Il est temps de sortir de la discussion! Montrer les prochaines étapes
permettra de clairement identifier les actions nécessaires pour réussir!
6. Vous devez également permettre aux gens de poser leurs questions et d’obtenir des
réponses. Les gens doivent comprendre clairement ce qui se passe avant de passer
positivement à l’action. Comme vous avez écouté tous les intervenants, vous devriez
pouvoir prévoir les questions et avoir de bonnes réponses à donner.
TRUCS
• Cette réunion de communication est votre chance de motiver les gens à vous suivre.
C’est un moment très important pour votre leadership!
• Plus vous aurez impliqué les gens présents à la réunion dans le processus de décision,
plus il vous sera facile de vendre votre idée et de motiver les gens présents à la réunion
à passer à l’action. C’est la raison d’être de tout le processus qui précède.
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Votre projet de changement est maintenant prêt à être lancé! Vous pouvez être fier! Vous
avez tout fait pour impliquer le plus de gens possible dans l’élaboration de la solution, vousavez tout fait pour impliquer le plus de gens possible dans l’élaboration de la solution, vous
avez bien vendu votre projet et motivé vos troupes, et vous êtes maintenant prêt à finaliser
la planification de votre projet et à le réaliser. C’est ici que vos connaissances en gestion de
projet vous seront utiles!
35
1. Créer l’équipe de planification;
• Il est possible que vous puissiez planifier le projet vous-même.• Il est possible que vous puissiez planifier le projet vous-même.
Cependant, il est parfois nécessaire de faire appel à des experts ou encore
à des gens plus expérimentés pour compléter le plan détaillé. Choisissez
cette équipe avec soin. Elle vous aidera à estimer les durées et les coûts
du projet. Ces gens sont essentiels à votre succès.
• Avec cette équipe, créez un plan détaillé mais encore provisoire. Ce plan
vous permettra d’assembler l’équipe de projet.
2. Créer l’équipe de projet;
• C’est cette équipe qui mettra la touche finale au plan détaillé en validant
les durées des tâches et les coûts du projet. Il est important de donner
une dernière chance aux membres de l’équipe de projet de modifier les
estimations. Ceci vous assurera leur entière collaboration et engagement.
3. Communiquer le plan détaillé à toute l’équipe de projet;
• Encore une fois cette bonne vieille communication! Il est essentielle que
tous les membres de l’équipe de projet comprennent parfaitement ce qui
les attend et pourquoi il est essentiel de compléter le projet. Sans cette
connaissance, les membres de votre équipe de projet ne pourra pas
s’engager pleinement et avec enthousiasme dans ce projet.
(Suite à la page suivante)
36
(Suite de la page précédente)
4. Présenter un plan de haut niveau aux intervenants
• Les intervenants ainsi que vos supérieurs voudront certainement suivre ce
qui se passe avec votre projet de changement. Ils voudront s’assurer que
vous le compléterez. Vous devez également les garder informé de vos
progrès si ce n’est que pour vous assurer de leur support constant. Ils
pourraient vous aider en cas de besoin.
5. Réaliser le plan
• C’est ici que l’action commence (enfin!!!)! Vous ne pouvez plus reculer!
• Suivez de près les progrès des membres de l’équipe de projet.
• Gérer bien vos risques – identifiez-les et assurez-vous de passez au plan B
dès que le risque devient un problème.
• Il est à prévoir que le plan détaillé que vous avez passé tant de temps à
préparer changera en cours de projet. Différents événement vous
amèneront à apporter des modifications. Cependant, vous devez notez
les éléments de votre plan qui ne peuvent pas changer et vous assurer
que vous rencontrerez bien ces dates. Ces éléments intouchables sont
probablement les clés de votre succès.
37
Avant même de commencer l’implantation de votre projet de changement, vous devez
vous assurer que vous pourrez mesurer votre succès! Comment définissez-vous le succèsvous assurer que vous pourrez mesurer votre succès! Comment définissez-vous le succès
de votre projet? Pouvez-vous mettre en place des mesures qui vous permettront de vous
assurer que vous allez dans la bonne direction et surtout que vous êtes arrivé à bon port,
que vous avez réussi?
Les projets de changement ont souvent des effets plus difficiles à mesurer qu’un projet de
production. Il est donc essentiel d’avoir une définition précise du succès de votre projet,
une mesure qui vous permettra de savoir que vous avez gagné!
38
Votre projet est maintenant terminé et vous l’avez conclu avec succès! FÉLICITATIONS!
Il est maintenant temps de célébrer votre succès!
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Célébrer le succès montre les choses suivantes à l’équipe de projet:
• Vous êtes satisfait de leur travail;• Vous êtes satisfait de leur travail;
• Vous êtes heureux d’avoir réussi;
• Les résultats sont importants pour vous, leur effort était important;
• Démontrer votre appréciation est crucial. Votre équipe sera prête à vous suivre
dans votre prochaine aventure si vous leur montrez que ce qu’ils font est important
pour vous. C’est essentiel à votre leadership.
• La pression peut être relâchée quelque peu.
La célébration peut prendre plusieurs formes. Elle peut aller d’une tape d’appréciation sur l’épaule
pour un petit projet n’impliquant qu’une seule personne à une grande fête d’une demi-journée
pour un grand projet impliquant une grande équipe. À vous de juger. La célébration devrait être en
rapport avec l’effort fourni.
Assurez-vous de bien fermer votre projet.
• Documentation complète;
• Post mortem;
• Communication du succès du projet à tous ceux qui ont été impliqués de près ou de loin
dans le projet.
La dernière chose importante à mentionner est la suivante. Le projet que vous venez de compléter
a résolu un problème ou a amélioré les performance de votre équipe. Il est important que vous
rappeliez à votre équipe où vous en étiez avant le projet et comment la situation s’est améliorée.
Votre équipe doit réaliser que les choses se sont améliorées grâce à leur effort! Ceci vous
permettra d’asseoir votre leadership et vous assurera de la collaboration de votre équipe lors de
votre prochain projet de changement!
Félicitations encore!
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41
Comme vous le voyez, gérer un projet de changement est aussi sérieux que de gérer un projet de production.
Dans certaines circonstances, ce peut même être plus difficile puisqu’il implique un changement dans la vieDans certaines circonstances, ce peut même être plus difficile puisqu’il implique un changement dans la vie
des gens qui travaillent avec vous. S’ils manifestent de la résistance, vous devrez la gérer et les motiver à
avancer dans la voie que vous avez choisie.
Dans les pages qui précèdent, nous avons vu qu’il est plus facile de mener à bien un projet de changement
lorsque les gens impliqués participent à toutes les étapes de prise de décision, de planification, et
d’implantation. En impliquant tous les intervenants, vous vous assurerez du maximum de collaboration et des
meilleures chances de succès possible. De plus, vous donnerez la chance à vos collaborateurs d’élargir votre
point de vu et d’implanter des solutions plus satisfaisantes pour tous et plus efficaces.
Cependant, vous demeurez le leader. Ce rôle vous donne la responsabilité des décisions finales. Mais avec
cette responsabilité vient également une perspective plus large qui vous aidera à prendre de bonnes
décisions. Pour ce faire, il faut bien écouter les intervenants et vos autres collaborateurs pour acquérir cette
vision plus large et trouver la voie qui assurera le bien de tous.
Le processus de changement que l’on vient d’explorer amène à un style de leadership plus participatif et
moins dictatorial. Voici certains éléments qui décrivent ce style:
• Se positionner au milieu et non au-dessus de l’équipe;
• Rester en contrôle tout en faisant participer tout le monde;
• Se nourrir des idées des autres plutôt que de les ignorer;
• Amener une équipe à trouver ses propres solutions plutôt que d’imposer les nôtres;
• Responsabiliser l’équipe au grand complet face aux défis auxquels elle fait face plutôt que de prendre toutes
les responsabilités sur nos épaules et d’infantiliser les membres de l’équipe.
Ce style de leadership peut paraître stressant pour le leader qui est habitué de tout contrôler. Pourtant, il est
très libérateur car il responsabilise l’équipe et enlève donc de la pression des épaules du leader.
Sur ce, je vous souhaite beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets de changement!
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2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement

  • 1. 1
  • 2. 2
  • 3. 3
  • 4. Avant de parler de gestion du changement, je dois vous expliquer ce que j’entends par « changement ».« changement ». Je dirais qu’il existe deux types de projets dans une entreprise. Il y a les projets de changement et les projets de production. Les projets de production sont dirigés vers la création, la modification, ou la réparation de produits ou de services pour vendre aux clients de l’entreprise. Ces projets, ou ces activités correspondent à ce que fait l’entreprise pour générer des revenus. De l’autre côté, les projets de changement visent à modifier la façon dont la production est effectuée. Ceci est très large et englobe entre autres choses les processus, la culture de l’entreprise, les équipements utilisés, etc. Les changements s’appliquent donc à tout ce qui est interne à une compagnie ou à un groupe. EXEMPLES: • Votre groupe doit ajouter une nouvelle fonction au logiciel qu’il produit. C’est un projet de production. • Vous décidez que l’administration de la paye dans votre entreprise se fera maintenant grâce à un nouveau logiciel plus performant. Ceci est un projet de changement. • Votre équipe fait de la recherche pour trouver un nouveau protocole de communication entre deux routeurs. C’est un projet de production. 4
  • 5. Les projets de changement sont souvent difficiles à réaliser. Plusieurs études sur le changement ont démontré que 70% des projets de changement ne rencontraientchangement ont démontré que 70% des projets de changement ne rencontraient finalement pas les attentes initiales. Je crois que trois facteurs sont en causes: • Des stratégies de gestion de projet différentes sont utilisées pour production et changement. Ces stratégies sont souvent absentes ou réduites pour les projets de changement. Les projets de changement doivent être pris au sérieux autant que les projets de production si on veut qu’ils réussissent. Le processus décrit ici devrait aider à améliorer cette situation. • Les changements ne sont pas toujours directement reliés à la production de revenus. Les compagnies sont donc parfois moins motivées à aller jusqu’au bout pour implanter les changements avec succès. Pour qu’un projet de changement réussisse, les gestionnaires séniors impliqués doivent le supporter. Encore un fois, le processus présenté ici devrait aider à obtenir l’approbation de votre chaîne de commandement. • La résistance au changement. Normalement, un projet de changement impacte directement les gens qui travaille sur le projet. Leur résistance au changement, qui est normale, a bien des chances d’avoir un impact sur le projet de changement. Le processus de changement présenté ici atténuera les problèmes de résistance face à vos projets de changement. Les deux pages suivantes regardent la problématique de résistance au changement de plus près. 5
  • 6. Contrairement aux projets de production, les projets de changement ont un impact direct sur les membres d’un groupe. Ils brisent le statu quo et amènent les gens vers de nouvellessur les membres d’un groupe. Ils brisent le statu quo et amènent les gens vers de nouvelles avenues. Les projets de changement peuvent donc être menaçants pour les membres de votre équipe et entraîner une certaine résistance de la part de vos employés. Comme le mentionnent Yukl et Lepsinger dans leur excellent livre “Flexible Leadership”, la résistance au changement est une réaction humaine normale qui donne le temps aux gens de retrouver un équilibre psychologique face à une nouvelle situation. C’est un peu comme un processus de deuil de la situation actuelle. Pour aider les gens à faire leur deuil le plus rapidement possible, vous devez leur donner l’opportunité d’exprimer leur opposition aux changements. Ils doivent pouvoir dire leurs craintes, partager leur vision. Il sera encore plus facile de faire accepter un changement si les membres du groupe perçoivent qu’il peuvent même avoir une influence sur la direction du projet de changement. 6
  • 7. Les facteurs suivants peuvent influencer le degré de résistance à un changement dans votre équipeLes facteurs suivants peuvent influencer le degré de résistance à un changement dans votre équipe (toujours selon Yukl et Lepsinger): • Si la situation actuelle est satisfaisante pour un employé et s’il ne comprend pas pourquoi il est nécessaire de changer, sa résistance au changement sera plus grande. • Le manque de confiance des membres du groupe en leur leader est un autre facteur de résistance au changement. Les gens se méfieront d’un changement s’ils croient que des motifs cachés amènent ce changement ou que des conséquences menaçantes sont à prévoir. • Les gens peuvent également faire preuve de résistance s’ils croient que le changement a peu de chances de réussir. « Pourquoi investir temps et énergie dans un projet qui ne fonctionnera pas de toute façon? » Ce sentiment sera encore plus fort si des projets de changement antérieurs ont échoué. • Même si un projet de changement entraîne des bénéfices évidents pour la compagnie, il rencontrera une résistance certaine s’il amène une baisse de revenus ou de bénéfices pour les employés, ou s’il diminue la sécurité d’emploi. Pour comprendre ce fait, pensez simplement à la pyramide de Maslow. • Certaines connaissances ne seront plus nécessaires à cause d’un changement, et d’autres devront être apprises. Les gens qui craignent de ne pas pouvoir apprendre les nouvelles connaissances seront très craintifs face à ce changement. Certaines personnes perdront peut-être leur place de pouvoir dans l’organisation à cause de cette nouvelle donne au niveau des connaissances. Ceux-ci s’opposeront au changement de façon plus farouche. En tant que leader, vous devrez faire face à ces résistances et trouver des moyens pour les contrer et amener votre équipe à pleinement s’engager dans le processus de changement avec vous. Le processus de changement présenté ici vous aidera dans cette démarche. 7
  • 8. Comme nous venons de le voir, les projets de changement représentent souvent de grand défis pour une organisation. En tant que leader, vous tenez un rôle crucial dans tout ledéfis pour une organisation. En tant que leader, vous tenez un rôle crucial dans tout le processus de changement. Vous avez la responsabilité d’identifier ce qui doit être changé, de définir le changement et d’implanter la solution. Bien sûr, je ne dis pas que vous êtes seul pour faire toutes ces étapes! Au contraire, si vous savez bien vous entourer et si vous pouvez engager pleinement vos collaborateurs dans le processus de changement, alors votre travail sera des plus faciles. Si, au contraire, vous tentez d’implanter un changement que votre équipe ne veut pas, alors vous risquez fort de faire face à de la résistance, peut-être même aurez vous de sérieux problèmes. Dites-moi. Quel changement est le plus facile à implanter pour un leader? C’est évidemment un changement identifié, imaginé et planifié par votre équipe! C’est donc dans cette direction que vous devez tenter d’aller. Vous avez des objectifs pour votre équipe. Amenez-donc l’équipe entière à découvrir des solutions qui les animeront, des solutions qui leurs donneront l’énergie nécessaire pour implanter le changement avec succès. C’est vraiment ce type de leadership qui est préconisé dans le processus de changement qui suit. Un leadership où le leader amène l’équipe à trouver ses propres solutions. Ce n’est pas un leadership dictatorial mais plutôt participatif. Évidemment, le leader garde la responsabilité du résultat final. Cependant, il engage l’équipe entière dans les décisions qui ont un impact sur l’équipe. Il engage l’équipe entière dans la définition de la vision d’équipe. Le leader n’est plus seul en haut de la pyramide, mais plutôt au milieu de l’équipe et il en utilise toutes les ressources! 8
  • 9. 9
  • 10. 10
  • 11. Pour le leader d’un groupe, la première étape du processus de gestion du changement est de réaliser personnellement qu’un changement s’impose et d’accepter d’aller de l’avantde réaliser personnellement qu’un changement s’impose et d’accepter d’aller de l’avant avec le changement. 11
  • 12. 3 éléments peuvent amener des changements dans une équipe: • On veut améliorer la façon dont l’équipe travaille; • On doit régler des problèmes auxquels l’équipe fait face; • Des événements externes à l’équipe l’obligent à modifier des éléments de son travail. Un des rôles fondamentaux du leader est de déceler les problèmes qui existent dans son équipe, les opportunités d’amélioration de l’équipe, et de s’ajuster constamment à l’environnement extérieur de l’équipe. Le leader doit également reconnaître le problème avant de pouvoir le régler. Notez que les intersections présentes sur le dessin montrent que les éléments se croisent et s’entremêlent dans la réalité. Un problème devient une source d’amélioration de l’équipe; une situation externe crée un problème qui doit être réglé. 12
  • 13. Un bon gestionnaire est toujours à l’affût des opportunités pour améliorer les performances de son groupe. Même quand le groupe fonctionne bien et obtient de bonneperformances de son groupe. Même quand le groupe fonctionne bien et obtient de bonne performances, il est toujours possible de trouver des éléments à améliorer. Suggestions: • Analyse SWOT (Strength / Weaknesses / Opportunities / Threats); • Analyse des forces et faiblesses des personnes composant le groupe (qui?); • Analyse de la charge de travail des personnes composant le groupe (qui fait quoi?); • Normes de productivité de l’industrie; • Analyse des procédures utilisées par le groupe (comment?). EXEMPLE: En tant que leader d’une équipe de production, vous voulez constamment améliorer ses performances. Après avoir observé l’équipe pendant un certain temps et en comparant sa performance aux normes de l’industrie, vous avez l’impression qu’elle pourrait produire au moins 10 pièces de plus par semaine. C’est le problème de départ de cette équipe. (Note, cet exemple reviendra plus loin et on y référera par le nom « Amélioration ») 13
  • 14. Parfois, les problèmes nous sautent en plein visage et l’on doit rapidement réparer ce qui ne fonctionne pas. Parfois, les problèmes sont latents et plus difficiles à déceler.ne fonctionne pas. Parfois, les problèmes sont latents et plus difficiles à déceler. Sources d’information possibles pour trouver les problèmes de l’équipe: • Par sa distance, votre patron peut parfois vous aider à voir les problèmes que vous ne voyez pas vous-même; • Votre équipe est également bien placée pour vous aider à diagnostiquer les problèmes à résoudre; • Vos clients et fournisseurs sont également des sources importantes d’information quant aux problèmes de votre équipe; • Il faut aussi vous fier à votre jugement et à votre instinct. Si vous sentez que quelque chose ne va pas, c’est fort probablement le cas. Vous devez constamment écouter ces sources d’information pour détecter les signes qui vous diront qu’un problème existe. EXEMPLE: Votre équipe a des délais de production fréquents parce qu’elle n’arrive pas à faire réparer son matériel dans un temps raisonnable. C’est le problème de départ de cette équipe. (Note, cet exemple reviendra plus loin et on y référera par le nom « Problèmes») 14
  • 15. Il existe des situations externes qui amènent nécessairement des changements à l’équipe: • Changement de stratégie de la compagnie • Événements majeurs dans la compagnie • Fusion ou achat d’entreprises • Réduction des coûts • Mises à pied • Réorganisation • Innovation Ces situations amènent des changements dans l’équipe que vous n’aviez souvent pas prévus ou même pas désirés. Pourtant, vous devez vous conformer aux exigences de votre compagnie. Il est également possible que les conditions du marché entrainent des changements marqués à l’intérieur d’une entreprise. Par exemple, en 2002, Dell, qui ne vendait ses produits que sur le web, a décidé d’augmenter sa stratégie marketing en ouvrant des kiosks dans les mails, les aéroports et les supermarchés afin d’augmenter ses revenus plus rapidement comme le demandais les marchés financiers. On peut s’imaginer les changements que ceci entraîna à l’intérieur de la compagnie. EXEMPLE: Votre compagnie traverse une réorganisation et votre groupe hérite de plus de responsabilités. C’est le problème de départ de cette équipe. (Note, cet exemple reviendra plus loin et on y référera par le nom « Événements extérieurs ») 15
  • 16. Accepter que des changements soient nécessaires pour le succès de votre équipe n’est pas nécessairement très facile pour un leader.nécessairement très facile pour un leader. • Il faut réaliser que tout n’est pas parfait dans votre équipe – vous devez vous améliorer! • Il faut accepter de sortir du statut quo. Le statut quo peut être confortable même s’il n’est pas parfait! • Le changement vous demandera des efforts et du temps. Peut-être n’avez-vous pas cette énergie et ce temps pour mener à bien le projet de changement. • Si le changement vous est imposé, peut-être n’êtes vous pas d’accord avec ce qui se passe. Si vous avez découvert un problème à régler, si une autre source vous a amené à reconnaître un problème, ou si le changement vous est imposé, alors vous n’avez pas vraiment le choix de vous attaquer au changement! Si vous avez plutôt découvert des améliorations à amener à votre équipe, vous pourrez déterminer la priorité à donner à ce projet et décider du moment opportun pour le réaliser. Accepter le changement est une étape qui demande plus d’intériorité. Il faut d’abord que vous acceptiez le changement avant de l’entreprendre. Si vous êtes l’instigateur, c’est assez facile. Si la demande de changement vient de l’extérieur, alors vous devez l’accepter et la faire vôtre avant d’amener votre équipe dans la direction de ce changement. En tant que leader de votre équipe, c’est votre rôle, même votre devoir, d’accepter le changement et de motiver votre équipe, de la conduire vers l’implantation du changement avec succès. Souvent, l’avenir de votre équipe en dépend! 16
  • 17. La seconde étape du processus de gestion du changement est de bien comprendre la cause du problème à régler ou la nature de la situation qui amène le changement.du problème à régler ou la nature de la situation qui amène le changement. 17
  • 18. Je propose ici un processus en 5 étapes. Dépendamment de la situation qui amène le changement, certaines étapes peuvent ne pas totalement s’appliquer. Cependant, leschangement, certaines étapes peuvent ne pas totalement s’appliquer. Cependant, les principes énoncés ci-après sont importants dans la plupart des situations. Le plus important: il faut bien écouter tous les gens impliqués qui ont une opinion sur le sujet et les faire participer au processus le plus possible! Si les gens sentent qu’ils ont été écoutés et qu’ils ont participé au processus de décision, ils seront plus enclins à accepter les solutions proposées ou encore à participer à l’implantation des changements nécessaires. Si vous n’écoutez pas les gens impliqués dans la situation et imposez vos propres solutions, alors les gens ne seront pas motivés à vous suivre et vous aurez à faire face à plus de résistance. De plus, si des problèmes surviennent en cours d’implantation, les dissidents vous diront, ou penseront, qu’ils savaient que cela arriverait! Mais le plus important dans cette étape d’écoute est de vous nourrir de la richesse des idées des autres! Vous n’êtes pas seul! Les gens autour de vous peuvent vous aider à implanter les projets les plus fous! Il suffit de les écouter et de leur faire confiance! 18
  • 19. Il est essentiel de dresser une liste complète de tous les gens qui sont impliqués dans la situation à laquelle vous vous attaquez. Ce sont ces gens que vous allez écouter poursituation à laquelle vous vous attaquez. Ce sont ces gens que vous allez écouter pour comprendre la situation dans tous ses détails. Vous devrez les rencontrer, un par un ou en groupe, dépendamment de la situation, pour comprendre le problème et établir vos solutions. Il est assez facile de dresser une liste des gens impliqués dans les projets amélioration et les projets de résolution de problèmes. Pensez à tous ceux qui peuvent être impactés par les changements nécessaires aux améliorations ou aux solutions des problèmes. Pensez également à ceux qui possèdent l’autorité de prendre des décisions si vous devez impliquer d’autres équipes. Impliquer des gens qui n’ont pas de pouvoir décisionnel pourra vous amener de bonnes idées mais ils ne pourront pas vous aider si des changements sont également nécessaires dans ces autres équipes. Il est plus difficile de dresser la liste des intervenants lorsqu’un événement externe est la source des changements. Dans cette situation, il faut penser à ceux qui seront impactés par le changement ou ceux qui peuvent vous aider dans la démarche d’adaptation à la nouvelle situation. Ce qui complique les choses, c’est que vous ne pourrez souvent pas discuter ouvertement de la situation avec tous les gens impliqués dans le changement. Pensez seulement aux mises à pied… Dans ce cas, il faut faire preuve de jugement et n’impliquer que ceux qui peuvent avoir accès à l’information. Ces situations sont souvent beaucoup plus délicates à gérer. (Suite page suivante) 19
  • 20. (Suite de la page précédente) Notez qu’il est essentiel de dresser une liste complète des intervenants. Si vous oubliez des intervenants, alors les décisions que vous allez prendre pourront être renversées plus tard dans le processus. Vous voulez éviter cette situation. De plus, si vous oubliez des gens, votre vision et votre compréhension de la situation ne sera que partielle. Vos décisions ne seront alors pas éclairées. EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent): • Améliorations: Les membres de l’équipe impliqués dans la production des pièces, les fournisseurs (si on croit avoir un problème de gestion des stocks). • Problèmes: Les membres de l’équipe qui font affaire avec les fournisseurs, des représentants des fournisseurs. • Événements extérieurs: Les membres du groupe une fois l’annonce de la réorganisation faite. Avant l’annonce, on peut impliquer un ou deux membres séniors du groupe si nécessaire et si possible. 20
  • 21. En écoutant les différents intervenants, vous devez chercher à comprendre la situation. Puisque vous écoutez tous les intervenants, votre perspective sera la plus complète et laPuisque vous écoutez tous les intervenants, votre perspective sera la plus complète et la plus détaillée possible. Ceci vous mettra dans une bonne position pour la suite des choses. Il peut être intéressant de faire cette étape en groupe, en réunissant tous les intervenants. De cette manière, vous économiserez du temps, et à la fin de la rencontre, tous les intervenants devraient avoir la même perspective de la situation. Ce groupe pourrait vous aider à trouver la cause première du problème et même à formuler des solutions ou une vision d’avenir. Par contre, notez que vous devrez rencontrer les gens un par un s’il y a de la dissension dans le groupe d’intervenants ou si les gens ne sont pas vraiment prêts à coopérer pour comprendre la solution et amener des solutions. Notez également qu’il est essentiel d’aller au fond des choses. Ne laissez pas de questions sans réponse. En tant que leader, c’est votre rôle de poser des questions pour faire avancer les choses et comprendre le mieux possible ce qui se passe. (Suite page suivante) 21
  • 22. (Suite de la page précédente) EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent): • Améliorations: Le leader fait un atelier avec son équipe pour étudier le processus de production de fond en comble. • Problèmes: À cause du climat tendu entre les fournisseurs et les membres de l’équipe, le gestionnaire décide de faire des rencontres séparées avec, d’une part, les fournisseurs, et d’autre part, les membres de son équipe pour comprendre le problème. Les fournisseurs indiquent qu’ils n’ont pas suffisamment d’information quand ils reçoivent l’équipement pour le réparer rapidement. Ils ne comprennent pas non plus les contraintes de leur client. Les membres de l’équipe, quant à eux, sont frustrés par les délais de communication. • Événements extérieurs: Le leader fait un atelier avec son équipe pour étudier la charge de travail de chacun des membres de l’équipe sans leur parler précisément de la réorganisation car l’annonce n’a pas encore été faite. Ceci lui permettra de mieux comprendre la dynamique de l’organisation et de prendre de meilleures décisions pour la répartition des nouvelles tâches. 22
  • 23. Pendant que vous écoutez les différents intervenants, votre but premier est vraiment de trouver la cause première de la situation que vous étudiez.trouver la cause première de la situation que vous étudiez. Par exemple, si vous voulez améliorer les performances de votre équipe en modifiant certains processus que vous utilisez, vous devrez trouver ce qui ralentit le processus et le corriger. Si vous tentez de régler un problème, alors vous devez vraiment aller à sa source pour corriger le vrai problème et non simplement le masquer pour qu’il réapparaisse plus tard. EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent): • Améliorations: Trop de temps d’attente dans le processus de production. • Problèmes: Mauvaise communication avec les fournisseurs. • Événements extérieurs: L’équipe a maintenant plusieurs responsabilités sans responsable. 23
  • 24. Que vous le vouliez ou non, les gens que vous écouterez vous amèneront fort probablement des solutions potentielles à la situation que vous étudiez. Que ce soit desprobablement des solutions potentielles à la situation que vous étudiez. Que ce soit des améliorations à apporter à votre équipe, que ce soit des solutions à un problème, ou encore une marche à suivre pour s’adapter à un changement imposé, les gens qui vous entourent constituent une bonne source d’idées! Écoutez ces gens avec attention et considérez leurs solutions très sérieusement. Cependant, ne les considérez que comme des solutions potentielles, que comme une source d’inspiration. Au final, il vous revient de trouver la bonne voie à emprunter. Peut- être que la solution finale sera un amalgame des solutions entendues. Peut-être trouverez- vous que quelqu’un a vu juste et vous vous concentrerez sur une des solutions proposées. Peut-être trouverez-vous votre propre solution, complètement différente des autres proposées parce que vous avez acquis une perspective plus complète que quiconque en écoutant tous les intervenants. Encore ici, il est intéressant de rassembler les différents intervenants en groupe pour discuter des solutions potentielles lorsque c’est possible. Une activité d’équipe rapprochera les gens et les impliquera au maximum dans le design d’une solution finale. Vous avez le choix de vous impliquer dans la solution ou encore de n’agir qu’en tant que facilitateur. Mais laissez parler les gens et motivez-les à trouver leurs propres solutions. En faisant ce genre de démarche régulièrement, vous verrez comment ce groupe renforcera sa dynamique et s’impliquera de plus en plus. (Suite à la page suivante) 24
  • 25. (Suite de la page précédente) EXEMPLES (voir les exemples de l’étape 1, les exemples qui suivent s’y rapportent): • Améliorations: Lors de l’atelier d’équipe, le groupe trouve une façon de travailler en parallèle qui diminuera les temps d’attente de façon significative. • Problèmes: Le climat est trop tendu et aucun des deux groupes ne fournit de solutions potentielles au gestionnaire lors des rencontres séparées. • Événements extérieurs: Lors de l’atelier sur la charge de travail, l’équipe discute de leur charge de travail de façon très précise ce qui procure beaucoup d’information pertinente au gestionnaire mais sans lui apporter de solution potentielle immédiate. 25
  • 26. Maintenant que vous avez acquis une plus grande compréhension de la situation que vous étudiez, il est temps d’évaluer sa priorité par rapport à vos autres tâches. Avant deétudiez, il est temps d’évaluer sa priorité par rapport à vos autres tâches. Avant de procéder aux étapes ultérieures de ce processus, il est nécessaire d’analyser l’importance et l’urgence de la tâche à accomplir. Peut-être découvrirez-vous que la situation étudiée et sa solution sont essentielles et urgentes et doivent absolument être implantées immédiatement. Dans ce cas, il faut aller de l’avant immédiatement. Par contre, il est aussi possible que vous décidiez qu’il vaut mieux remettre l’implantation à plus tard bien que la situation soit sérieuse et sa solution importante. Vous avez simplement d’autres éléments de priorité supérieure sur votre liste de choses à faire. Vous devez donc mettre la situation étudiée dans un contexte plus large pour vous assurer de poser le bon geste au bon moment, de lui attribuée la bonne priorité. Rappelez-vous que si les gens ont remarqué que vous passiez du temps à investiguer une situation, ils s’attendront à ce que vous alliez au bout de l’histoire et que vous implantiez une solution immédiatement. Si vous décidez de remettre l’implantation à plus tard, il est absolument nécessaire de faire le point avec tous les intervenants pour leur expliquer ce que vous avez trouvé jusqu’à maintenant et votre décision de remettre le reste du processus à plus tard. Ceci leur donnera une occasion d’argumenter, de se faire entendre, et leur donnera l’heure juste quant à votre décision. Ne les laissez surtout pas dans l’ombre. Communiquez! 26
  • 27. À ce point-ci du processus, vous avez écouté les intervenants et échangé des idées de solutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire dessolutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire des causes premières des problèmes à régler. C’est maintenant le temps de former votre propre vision de la solution que vous voudrez implanter. Vous en êtes donc à la troisième étape du processus de changement: créer une vision et la valider. Où voulez-vous aller? 27
  • 28. Établir votre propre vision peut être facile si tous les intervenants sont d’accord sur les solutions à apporter. Cependant, il arrive fréquemment que les intervenants aient dessolutions à apporter. Cependant, il arrive fréquemment que les intervenants aient des visions différentes. C’est votre rôle de leader de réconcilier les visions de tous les intervenants. Vous êtes dans une position privilégiée puisque vous avez passé beaucoup de temps à bien comprendre tous les points de vu des gens impliqués. Vous devriez maintenant être en mesure de trouver une solution au problème qui se posait au départ. Si les gens impliqués ont des points de vu qui divergent, tentez alors de trouver une solution « gagnant-gagnant » qui permettra de satisfaire au mieux tous les intervenants. Votre position de leader devrait vous permettre de vous placer au-dessus de la mêlée, de comprendre le problème selon le point de vu de chacun, et de trouver un compromis qui amènera des avantages à tous. Vous voulez créer un environnement où tous pourront avoir du succès, pas seulement vous ou votre groupe. La clé pour trouver de bonne solution est de trouver une bonne solution pour l’ensemble et non une solution qui sera bonne pour chaque intervenant. Il faut vraiment placer le problème dans un contexte plus large et trouver une bonne solution pour ce plus large contexte. À cette étape, il est aussi essentiel de s’assurer que la solution est réaliste. Il faut faire une analyse sommaire des coûts impliqués et établir une ébauche de plan de travail qui vous permettra d’évaluer la faisabilité du projet. Sans cette première analyse, vous ne serez pas crédible quand viendra le temps de présenter votre vision. (Suite à la page suivante) 28
  • 29. (Suite de la page précédente) EXEMPLES: • Améliorations: Le nouveau processus de production qui favorise le travail en parallèle proposé par l’équipe sera mis en place. • Problèmes: Le gestionnaire apprend que des forfaits de service à la clientèle supérieurs sont offerts par les fournisseurs. Avec ces forfaits, le temps de réponse est réduit de moitié. Il décide également de créer des gabarits de communication pour s’assurer que son équipe fournira toute l’information nécessaire aux fournisseurs dès l’envoie du matériel défectueux. • Événements extérieurs: Lors de la rencontre avec son groupe, le gestionnaire a pu constater que certains membres de l’équipe était beaucoup plus occupés que d’autres. Dans un premier temps, il redistribuera les nouvelles responsabilités aux membres moins occupés. Cependant, il comprend qu’il devra également améliorer certains processus utilisés par son équipe pour améliorer les performances s’il ne veut pas surcharger son équipe. Il entreprendra donc une démarche dans cette direction. C’est donc le début d’un autre projet de changement ☺. 29
  • 30. Une fois votre vision précisée, vous devez vous assurer qu’elle tiendra la route avant de la rendre publique. Vous ne voulez surtout pas annoncer une direction pour devoir changerrendre publique. Vous ne voulez surtout pas annoncer une direction pour devoir changer quelques jours, quelques heures, ou quelques minutes plus tard. J’ai déjà mentionné la nécessité de vérifier la faisabilité de votre projet en complétant une ébauche du plan et des coûts du projet. Voici maintenant d’autres trucs pour assurer le succès de votre décision. 30
  • 31. Voici quelques trucs pour vous assurer que votre vision est solide et sera bien acceptée par les intervenants.les intervenants. À ce stade, vous devez garder un esprit ouvert. Vous avez une vision du futur, une solution, mais vous voulez maintenant vous assurer d’un certains nombre de choses: • Est-ce une bonne solution? • Est-ce un projet réalisable? • Est-ce que votre patron supporte votre initiative? • Est-ce que les principaux intervenants sont prêt à vous suivre? Ces discussions vous aideront également à raffiner votre discours de présentation de la solution à un plus large auditoire. Il vous permettra également de connaître les principaux arguments de ceux qui pourraient s’opposer à votre initiative. Vous pourrez donc préparer une contre-argumentation satisfaisante. Mais surtout, vous voulez vous assurer que la solution choisie est la bonne en consultant vos principaux collaborateurs. C’est votre dernière chance de changer d’idée avant de rendre votre décision publique! 31
  • 32. À ce point-ci du processus, vous avez écouté les intervenants et échangé des idées de solutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire dessolutions avec eux. Vous comprenez bien le problème et vous avez une idée claire des causes premières des problèmes à régler. Vous avez même une solution que vous avez validée. La prochaine étape est de communiquer la solution à un public plus large! 32
  • 33. À qui devez-vous communiquer votre vision? • À vos supérieurs, • À tous ceux qui étaient touchés par le problème de départ, • À tous les intervenants que vous aviez identifier au début du processus et qui vous ont aidé à trouver des solutions, • À tous les gens qui seront nécessaires à l’implantation de votre solution, du moins ceux que vous pressentez comme faisant parti de cette équipe. Vous devriez d’abord présenter votre solution à vos supérieurs. Ils pourront alors vous appuyer dans votre communication au reste du groupe. Une fois la solution présentée à vos supérieurs, vous devriez tenter de la présenter à tout le reste du groupe en même temps. Il est très important pour vous de présenter exactement le même message à tous. La meilleure façon de vous en assurer est de le présenter à tout le monde en même temps! Si vous faites plusieurs réunions séparées pour présenter le même message, le message a de bonnes chances de changer légèrement de réunion en réunion. Les gens le découvriront tôt ou tard, cela créera de la confusion et vous perdrez de votre crédibilité. Soyez donc très attentif à ce petit détail! 33
  • 34. 1. À moins de vouloir lancer une réunion de brainstorming, il faut établir clairement au départ que la décision a été prise. Vous pouvez expliquer toutes les étapes dedépart que la décision a été prise. Vous pouvez expliquer toutes les étapes de brainstorming, de pensée créative, de discussion qui ont précédé ce meeting pour rassurer tout le monde que cette décision est bien fondée sur ce que toute l’équipe d’intervenants pense et non seulement sur votre opinion personnelle. 2. Il faut que vous décriviez votre perception du problème de départ pour vous assurez que tous comprennent ce que vous tentez de régler. 3. Vous devez également expliquer ce que vous croyez être la source du problème pour que les gens comprennent le lien entre le problème de départ et votre solution. 4. Vous devez également présenter votre solution. Ce qui est important est d’expliquer comment vous allez régler ensemble le problème de départ. Présentez votre ébauche de plan pour convaincre les gens de la faisabilité du projet. 5. Montrez clairement ce que sont les prochaines étapes. À ce point, vous devez lancer les gens vers l’action. Il est temps de sortir de la discussion! Montrer les prochaines étapes permettra de clairement identifier les actions nécessaires pour réussir! 6. Vous devez également permettre aux gens de poser leurs questions et d’obtenir des réponses. Les gens doivent comprendre clairement ce qui se passe avant de passer positivement à l’action. Comme vous avez écouté tous les intervenants, vous devriez pouvoir prévoir les questions et avoir de bonnes réponses à donner. TRUCS • Cette réunion de communication est votre chance de motiver les gens à vous suivre. C’est un moment très important pour votre leadership! • Plus vous aurez impliqué les gens présents à la réunion dans le processus de décision, plus il vous sera facile de vendre votre idée et de motiver les gens présents à la réunion à passer à l’action. C’est la raison d’être de tout le processus qui précède. 34
  • 35. Votre projet de changement est maintenant prêt à être lancé! Vous pouvez être fier! Vous avez tout fait pour impliquer le plus de gens possible dans l’élaboration de la solution, vousavez tout fait pour impliquer le plus de gens possible dans l’élaboration de la solution, vous avez bien vendu votre projet et motivé vos troupes, et vous êtes maintenant prêt à finaliser la planification de votre projet et à le réaliser. C’est ici que vos connaissances en gestion de projet vous seront utiles! 35
  • 36. 1. Créer l’équipe de planification; • Il est possible que vous puissiez planifier le projet vous-même.• Il est possible que vous puissiez planifier le projet vous-même. Cependant, il est parfois nécessaire de faire appel à des experts ou encore à des gens plus expérimentés pour compléter le plan détaillé. Choisissez cette équipe avec soin. Elle vous aidera à estimer les durées et les coûts du projet. Ces gens sont essentiels à votre succès. • Avec cette équipe, créez un plan détaillé mais encore provisoire. Ce plan vous permettra d’assembler l’équipe de projet. 2. Créer l’équipe de projet; • C’est cette équipe qui mettra la touche finale au plan détaillé en validant les durées des tâches et les coûts du projet. Il est important de donner une dernière chance aux membres de l’équipe de projet de modifier les estimations. Ceci vous assurera leur entière collaboration et engagement. 3. Communiquer le plan détaillé à toute l’équipe de projet; • Encore une fois cette bonne vieille communication! Il est essentielle que tous les membres de l’équipe de projet comprennent parfaitement ce qui les attend et pourquoi il est essentiel de compléter le projet. Sans cette connaissance, les membres de votre équipe de projet ne pourra pas s’engager pleinement et avec enthousiasme dans ce projet. (Suite à la page suivante) 36
  • 37. (Suite de la page précédente) 4. Présenter un plan de haut niveau aux intervenants • Les intervenants ainsi que vos supérieurs voudront certainement suivre ce qui se passe avec votre projet de changement. Ils voudront s’assurer que vous le compléterez. Vous devez également les garder informé de vos progrès si ce n’est que pour vous assurer de leur support constant. Ils pourraient vous aider en cas de besoin. 5. Réaliser le plan • C’est ici que l’action commence (enfin!!!)! Vous ne pouvez plus reculer! • Suivez de près les progrès des membres de l’équipe de projet. • Gérer bien vos risques – identifiez-les et assurez-vous de passez au plan B dès que le risque devient un problème. • Il est à prévoir que le plan détaillé que vous avez passé tant de temps à préparer changera en cours de projet. Différents événement vous amèneront à apporter des modifications. Cependant, vous devez notez les éléments de votre plan qui ne peuvent pas changer et vous assurer que vous rencontrerez bien ces dates. Ces éléments intouchables sont probablement les clés de votre succès. 37
  • 38. Avant même de commencer l’implantation de votre projet de changement, vous devez vous assurer que vous pourrez mesurer votre succès! Comment définissez-vous le succèsvous assurer que vous pourrez mesurer votre succès! Comment définissez-vous le succès de votre projet? Pouvez-vous mettre en place des mesures qui vous permettront de vous assurer que vous allez dans la bonne direction et surtout que vous êtes arrivé à bon port, que vous avez réussi? Les projets de changement ont souvent des effets plus difficiles à mesurer qu’un projet de production. Il est donc essentiel d’avoir une définition précise du succès de votre projet, une mesure qui vous permettra de savoir que vous avez gagné! 38
  • 39. Votre projet est maintenant terminé et vous l’avez conclu avec succès! FÉLICITATIONS! Il est maintenant temps de célébrer votre succès! 39
  • 40. Célébrer le succès montre les choses suivantes à l’équipe de projet: • Vous êtes satisfait de leur travail;• Vous êtes satisfait de leur travail; • Vous êtes heureux d’avoir réussi; • Les résultats sont importants pour vous, leur effort était important; • Démontrer votre appréciation est crucial. Votre équipe sera prête à vous suivre dans votre prochaine aventure si vous leur montrez que ce qu’ils font est important pour vous. C’est essentiel à votre leadership. • La pression peut être relâchée quelque peu. La célébration peut prendre plusieurs formes. Elle peut aller d’une tape d’appréciation sur l’épaule pour un petit projet n’impliquant qu’une seule personne à une grande fête d’une demi-journée pour un grand projet impliquant une grande équipe. À vous de juger. La célébration devrait être en rapport avec l’effort fourni. Assurez-vous de bien fermer votre projet. • Documentation complète; • Post mortem; • Communication du succès du projet à tous ceux qui ont été impliqués de près ou de loin dans le projet. La dernière chose importante à mentionner est la suivante. Le projet que vous venez de compléter a résolu un problème ou a amélioré les performance de votre équipe. Il est important que vous rappeliez à votre équipe où vous en étiez avant le projet et comment la situation s’est améliorée. Votre équipe doit réaliser que les choses se sont améliorées grâce à leur effort! Ceci vous permettra d’asseoir votre leadership et vous assurera de la collaboration de votre équipe lors de votre prochain projet de changement! Félicitations encore! 40
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  • 42. Comme vous le voyez, gérer un projet de changement est aussi sérieux que de gérer un projet de production. Dans certaines circonstances, ce peut même être plus difficile puisqu’il implique un changement dans la vieDans certaines circonstances, ce peut même être plus difficile puisqu’il implique un changement dans la vie des gens qui travaillent avec vous. S’ils manifestent de la résistance, vous devrez la gérer et les motiver à avancer dans la voie que vous avez choisie. Dans les pages qui précèdent, nous avons vu qu’il est plus facile de mener à bien un projet de changement lorsque les gens impliqués participent à toutes les étapes de prise de décision, de planification, et d’implantation. En impliquant tous les intervenants, vous vous assurerez du maximum de collaboration et des meilleures chances de succès possible. De plus, vous donnerez la chance à vos collaborateurs d’élargir votre point de vu et d’implanter des solutions plus satisfaisantes pour tous et plus efficaces. Cependant, vous demeurez le leader. Ce rôle vous donne la responsabilité des décisions finales. Mais avec cette responsabilité vient également une perspective plus large qui vous aidera à prendre de bonnes décisions. Pour ce faire, il faut bien écouter les intervenants et vos autres collaborateurs pour acquérir cette vision plus large et trouver la voie qui assurera le bien de tous. Le processus de changement que l’on vient d’explorer amène à un style de leadership plus participatif et moins dictatorial. Voici certains éléments qui décrivent ce style: • Se positionner au milieu et non au-dessus de l’équipe; • Rester en contrôle tout en faisant participer tout le monde; • Se nourrir des idées des autres plutôt que de les ignorer; • Amener une équipe à trouver ses propres solutions plutôt que d’imposer les nôtres; • Responsabiliser l’équipe au grand complet face aux défis auxquels elle fait face plutôt que de prendre toutes les responsabilités sur nos épaules et d’infantiliser les membres de l’équipe. Ce style de leadership peut paraître stressant pour le leader qui est habitué de tout contrôler. Pourtant, il est très libérateur car il responsabilise l’équipe et enlève donc de la pression des épaules du leader. Sur ce, je vous souhaite beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets de changement! 42
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