SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  17
1
Diagnostic socio-économique
03/10/2017
1. INTRODUCTION : LE CHANGEMENT
Enjeux et considération générales
1.1. Evolution du contexte de l’entreprise
Avant 1980 Après 1980
Contexte
général
Demande > Offre
Concurrence faible
Logique de toute puissance
Offre > Demande
Concurrence forte auniveaumondial
Logique d’adaptationde stratégie
Relation
au client
Besoinsdesclientsstandardisés
centréssurlesproduits
Le clientestunconsommateur
captif,il n’apas trop le choix
Logique production/vente
Entreprise impose savision
Besoinsdesclientsde plusenplus
individuels
Les consommateursvontcentrerleurs
consommationssurles services
Certainesentreprisesdirigentleur
stratégie versle service p.ex.Darty
Le clientdevientun système
Logique marketing(publicité)
Efficacité de
l’entreprise
Par rapport à sa capacité à
transformerdesinputs(MP,travail,
facteursde p°) enoutput(produits
finis)
Logique de
production/matières/quantité
Par rapport sa capacité de satisfaire le
client(besointrèsvariable etévolutif)
Logique relationavecle client/Service /
Qualité
Conception
de
l’organisation
ConceptionNormative
diagnostique
Un modèle idéal
Environnementstable (plusil est
stable plusonpeututiliserdes
structuresrigides
 On veutunmodèle rigide
pour diminuerlesrisques
Conceptionmécaniste(juste
articuler)
Relativisteetpluraliste
Pas de modèle idéal
Environnementstable (plusil estinstable
pluson doitutiliserdesstructures
souples
 On veutde la souplesse
Conceptionsystémique (considérer
l’entreprise comme unsystèmeouvertet
vivantsurson environnement,qui
interviennententre eux)
2
Avant 1970 Entre 1970-90 Après 1990
Management
Mgt Autocratique
Centré surlestâches
(homme estun
producteur)
ManagementParticipatif
Centré surleshommes
(dirigeants charismatiques,qui se
donnentàfond)
(homme estproducteuret
consommateur)
Fédérateur
Centré surle système
Considérerunindividupas
comme un consommateur/
producteur
(homme a3 facettes :
producteur,consommateur,
citoyen etil peutapporterqch
à l’E.)
Manager
o Diffuserd’ordre
o Disciplineet
contrôle de résultats
o Homme d’autorité
o Un Chef
(visionFayol,admin
desentreprises,rôle
du dirigeant,vision
cadrée)
o Cohésionentre lesmembresde
l’équipe
o Entente
o Motivation
Homme de charisme etde
communication
Un amateur
o Diffusiondu :
 Sensà l’action/service
 De lacohérence
Homme de médiationetde
méthodologie
Logique des tâches et des moyens
(Quoi ? Comment ?)
Logique de finalité
(Pourquoi le faire ?)
Avant 1980 Après 1980
 Certitude
 Stabilité
 Instabilité
 Turbulences
 Incertitude
 Complexité
 Après 1980, les changements s’accélèrent, le système (style de management)
substiendra dans le futur.
 Management : On avait mis tout et n’importe quoi dans le management et le travail
consistant
3
- Evolutions
- Micro-rupture (la poste, changer un certain aspect de manière abrupte)
- Rupture totale (Kodak)
Pourquoi veut-on changer ? Souvent c’est pour améliorer le résultat (argent), mais pas à tous
les moyens. Il faut adapter sa stratégie selon nos moyens.
Conséquences :
A. La nécessité de changement va avoir des conséquences sur les individus.
On peut avoir 3 attitudes de base :
1. L’indifférence (que quand le changement ne nous touche pas personnellement, alors
ça ne touche pas à notre indifférence, souvent il y a un manque de solidarité dans les
entreprises)
2. La fuite (nier la situation ou refus, tenter d’échapper à cette situation, pas une
stratégie de long terme, à un moment donné on est confronté à la situation)
3. La confrontation (se frotter au changement,
2 changements possibles : soit on subit (passif), le changement s’impose à nous, soit
gérer (actif), en essayant de se frotter soi-même au changement pour essayer de le
gérer)
B. Sur le rôle des managers
Les managers vont être de plus en plus les maillions sur lesquels on s’appuie pour effectuer
ou mettre en œuvre les changements. On leur demande de gérer la complexité.
On leur demande de maîtriser une méthodologie, donc pas être conforme à une situation,
passer de la notion de conformité à une logique d’innovation.
Le dynamisme est un nécessité pour le manager (ne pas lâcher, ne jamais abandonner, ne
jamais renoncer). La difficulté du manager est de faire communiquer, de donner de
l’enthousiasme à l’équipe, de les motiver.
Acteur
« Menace » : Stimulus (Perception
d’un écart d’un déséquilibre)
Système
Changement
Environnement
Prescrit par :
Environnement juridique
Environnement économique
Environnement culturel
Environnement technologique
Délibéré
4
Les différentes phases du changement :
5 phases :
- Refus de comprendre (normalement phase pas aussi longue, sauf si changement est
grand, moins le manager est convaincu, plus les phases sont longues)
- Résistance (Qualités humaines, par nature, c’est nécessaire pour l’individu, si on
résiste, on existe, on s’affirme contact entre les personnes, c’est une forme de
socialisation, mais c’est aussi important pour le collectif, pour pouvoir intégrer de
nouveaux idées) La résistance peut avoir 4 formes :
o L’inertie : Larésistancedouce, on refuse, procrastination (stratégie : on montre
qu’ils sont d’accord mais ne le font pas)
o Argumentation : Exprimer son opposition, affirmer, démontrer, on apporte de
« preuve » pour faireévoluer le changement, c’estlaméthode laplus courante,
constructive et d’adulte dans les entreprises
o Révolte : Passer à l’acte contre le changement, on s’oppose complètement
o Sabotage : Personnes qui nous font des compliments devant et derrière ils nous
le mettent à l’envers, faire en sorte que le projet disparaisse
- Décompensation : quand on s’oppose, on va être fatigué après, on sait que le
changement va probablement s’imposer. Improductivité est énorme. Fatigue qui suit
la résistance
- Résignation : On recommence à re établir de l’envie d’avancer, accepter le
changement
- Intégration : Quand j’ai compris que le changement va être mis en place et s’impose,
je l’accepte et je l’intègre. Deux dimensions :
o Conceptuelle : Arrêter de fumer, j’ai compris, mais pas encore appliqué dans
mes comportements
o Comportementale : J’arrête d’acheter des cigarettes et j’arrête de fumer.
1.5 Processus global : De l’idée à sa mise en œuvre
Etape 0 :
Ressentir le besoin d’un changement léger selon les besoins qu’on ressent. C’est l’expression
d’envie de changement. -> Déclenchement de processus.
Ca peut venir :
- En interne dans l’entreprise, pex un salarié a une idée et dans la direction cela entraine
un changement
- En externe, d’une analyse externe, principaux acteurs stratèges : clients, fournisseurs,
concurrents, institutions (environnement juridique). Ils ont une influence sur la
stratégie de l’entreprise. Cette influence vient d’un de ces acteurs ou de l’ensemble.
1ème étape : Partie diagnostic
Etat des lieux. Analyse de l’existence. Faire des recherches, voir toutes les démarche de
changements qui ont échoués, réfléchir d’où on part. Quelle est la situation dans l’instant, de
départ.
5
2ème étape :
Cahier des charges qui va permettre les objectifs à atteindre. Finalités, objectifs, acteurs. Où
veut-on aller ?
3ème étape : Réflexion à ce qu’on va faire effectivement. Définir le chemin qu’on va parcourir
PROJET (jeter en avant en latin)  Proposition
4ème étape : Décision  Plan d’action (mise en œuvre)
5ème étape : Evaluation pour identifier que les propositions permettent bien d’atteindre les
objectifs et traiter les problématiques
(Séparer les phases où on réfléchir et celle qu’on met en œuvre)
6
2. DIAGNOSTIC SOCIO-ECONOMIQUE :
On fait un diagnostic uniquement en cas de conduite de changement, sinon ça peut nuire à
l’entreprise. Conduite de changement avec un projet derrière. Comme le médecin, on va le
voir quand on est malade, on lui explique et lui nous préscrit ce qu’il faut faire pour qu’on va
mieux. Le manager doit aussi être pour ce changement, si c’est ordonné par l’actionnaire et
non voulu par le manager, c’est mal sain, sinon il n’a pas la volonté nécessaire pour mettre en
place les stratégies et donner les missions qui font partie du projet.
- Partie qualitative et sociale
- Partie quantitative et financière
Réconcilier les deux volets de l’entreprise, dont l’un nourrit l’autre.
2.1. Organisation et méthodes de collecte de l’information
Pour réviser un diagnostic le premier élément essentiel est la collecte de l’information.
Sources d’informations :
- Documents internes : officiels (organigrammes, articles de presse, …) ou souterrains
(individu dans l’entreprise qui crée une procédure), compte rendu de réunion et
Documents externes
- Observation : vue, tenir un journal écrit pour se rappeler et avoir de la valeur ajoutée.
L’observation n’est pas neutre, la personne observée change son comportement.
- Entretiens : La meilleure manière de collecter de l’information chaude (au sens du
vécu)
Dans les entretiens on peut avoir un curseur qui est directif (peu adapté à la démarche,
statistiques) ou alors non directif (la personne parle tout ce qu’elle souhaite) dans les
entreprises on utilise souvent des entretiens semi-directifs, en amenant la personne à parler
ce qu’il veut mais de lui donner un sujet. Il existe un guide, qui est la trame de réflexion qui
guidera les thèmes qui devront émerger lors de l’entretien, de l’analyse.
Non-directif Directif
(Questionnaire)
L’Etat des lieux / diagnostic va pouvoir être fait de plusieurs manières :
- Les points forts et faibles
- Sur les pratiques
- Diagnosticuniquement sur points faibles :c’estdes menaces, ça va insisterl’entreprise
à aller plus loin. Diagnostic plus efficace : meilleure prise de conscience et incite plus
le changement
o Cette analyse se fait par l’identification des problèmes (renvoie à des
dysfonctionnements) on se focalise sur les points faibles, sur le vécu.
- Problème = Ecart d’une situation observée et une situation souhaitée.
7
La résorption de cet écart soulève des difficultés. Obstacles méthodologiques –
difficultés à la résolution du problème.
Les techniques de conduits d’entretiens (sur points faibles):
Dans l’entretien semi-directif (alors on utilise un guide d’entretien) :
1. Phase d’introduction avec vocation (5min)
Objectif : mettre en confiance son interlocuteur (comment il réagit face à une
situation)
- Se présenter
- Expliquer l’entretien dans le processus (analyse ou entretien sans processus de
changement sert à rien)
- Collecter des dysfonctionnements (objectif de l’entretien),
Comment on vacollecter les informations (prise de note, enregistrement audio,
enregistrement vidéo)
+ Enregistrement vidéo : on a toutes les informations, le dit et le non-dit
problème avec audio et vidéo :
 Confidentialité, blocage psychologique
 Être moins vigilant sur nos réflexe
 1h d’entretien enregistré est une transcription de 7h – 8h
- Confidentialité de l’enregistrement
- Anonymat de l’exploitation
- Durée de l’entretien (avoir le réflexe de trancher en différentes étapes)
- Demander à la personne interviewée de se présenter (personne en face)
2. Déroulement de l’entretien (45-50 min)
Objectif : collecter de l’information qui va être utile pour faire un changement
guide thématique
Technique de relance quand on parle tjrs la même chose, se répéter (entretien semi-
directive) solution : reformulation (à bannir-personne peut mal le prendre)
Qualité principale : Ecouter (et se taire)
Déroulement = verbatims / dysfonctionnements professionnels relance
3. Phase de conclusion (5-10 min)
 Objectif : Terminer l’entretien et suite du processus
 Reprendre les principaux dysfonctionnements
 Annoncer la suite restitution des résultats et projets
8
PRISE DE NOTE
10 entretiens, 10 prises de notes
Extraction de phrases1 exprimant un dysfonctionnement
10 à 15 phrases témoins (quelle phrase concerne quel thème) classement
Voir fiche « Nomenclature générale des thèmes et sous-thèmes »
- Conditions de travail
- Organisation du travail
- Communication-condition-concertation
- Gestion du temps
- Formation intégrée
- Mise en œuvre stratégique (stratégie & management)
Pas forcément l’utiliser dans l’ordre ou utiliser tous les sous-thèmes (trop long sinon) cela ne
concerne pas tout le monde. Temps de parole de chacun des thèmes peut varier, car il faut
s’exprimer de manière spontanée. Normalement on ne pose pas de questions en entretien,
influence le moins possible. Il faut rester ouvert sur les questions.
Le guide d’entretien est celui qui guidera l’entretien, il ne faut pas le donner à l’interviewé.
Une phrase témoin :
- Dysfonctionnements sans ambiguïté
- Courte  2,5 lignes (pas raconter sa vie)
- Langage correcte  corriger les fautes qu’on peut avoir dans l’expression de la
personne (langage grossier, fautes de français, …)
- Anonymat des personnes, des clients, de l’entreprise et d’outils (évacuer tout signe de
pouvoir identifier qui peut savoir de qui il s’agit, le seul qui pourrait avoir le droit c’est
le directeur)
Exemple : Dysfonctionnement à la fac :
1. Extraction de phrase témoin : « Des fois on n’a pas de salle pour un cours » (=
illustration / anecdote)
2. Classement thème/sous-thème : Conditions de travail 101 Aménagement et ag.
Des locaux
3. Formulation d’une idée générique de problème  Idée-Clé : Manque de salle
1 Phrases témoins
9
Règles du Diagnostic de services :
1. Population d’Encadrement :
- Entretien individuel
- Durée : 1h
- 100 % du service
2. Personnel
- Entretien de group (idéalement 3 à maximum 5 personnes)
- Durée : 1,5 h
- Minimum 30 % du groupe
3. Critères de composition de groupe et de nature homogènes
- Démographie (nouveaux et anciens collaborateurs, hommes et femmes, jeunes
et âgées)
- Comportement (différents types – leader, suiveurs, personnes compétentes et
moins)
- Critère d’activité (représentation largede l’activitédu service, donc on mélange
les activités)
Où réaliser les entretiens ?
- Bureau : la personne peut être très souvent sollicitée
- Lieu neutre : la personne ne sera pas dérangée
2.2. Diagnostic qualitatif et social
Diagnostic qualitatif : entretiens Phrases-témoins  classement
Diagnostic quantitatif : calculer le coût conséquence des dysfonctionnements Coûts de
régulation :
 Coûts cachés = coûts qui n’est pas visible (qui n’a pas le caractéristiques suivants)
 Coûts visibles = - Dénomination (il a un nom)
- Système de mesure
- Système de surveillance
Charges cachées / Produits cachés
Coûts cachés liés aux charges) = coûts cachés incorporés (surcharges, charges qui
viennent alourdir les charges = coûts historiques (coûts effectifs, effectivement
supportés par l’entreprise, mais non identifié comme des coûts dysfonctionnels)
Coûts cachés liés aux produits = coûts cachés non incorporés (non produits, problèmes
qui viennent alléger le compte de produits = coûts d’opportunité
Il faut objectiver la réalité : Le langage financier est le plus objectif
Le fait d’avoir une information quantifiée permet au dirigeant de pouvoir mieux se
positionner, ce qui est qualitatif est des fois exagéré pour le dirigeant, mais des chiffres lui
prouvent la réalité non niable.
10
On peut agir sur le mode de régulation (p.ex. absence)
On peut agir sur le dysfonctionnement régulation avec deux modes possibles :
- Soit faire disparaître le disfonctionnement (supprimer)
- Soit agir sur le mode de régulation
Evaluation quantitative dans la régulation apporte de comprendre comment de trouver des
modes de régulation plus efficaces. Il faut les inciter à modifier qch pas par rapport au
problème, mais par rapport à l’intervention.
D’un point de vue méthode de calcul, le modèle qu’on utilise :
Modèle SOF
S = social – dysfonctionnement
O = organisationnel – traduire en régulations
F = financier – traduire en chiffres €
5 indicateurs :
3 indicateurs sociaux :
- Absentéisme
- Accidents de travail
- Rotation du personnel
2 indicateurs économiques :
- Défauts de qualité (qualité attendue vs. Qualité réelle)
- Ecarts de productivité directe (productivité attendue vs. Prod. Réelle)
Pour répartir les différents indicateurs et composants, on pourra calculer les coûts cachés.
Manière pour calculer les différents composants :
Surcharges Non-produits
- Sursalaires
- Surtemps
- Surconsommations (MP,
énergie, frais financiers)
- Non-productions
- Non-création de potentiel (> 1 an)
Coût caché Coût des régulations de dysfonctionnements
Actes de régulations : Il faut collecter la manière dont les dysfonctionnements sont régulés.
Dysfonctionnement = Activité sans V.A. – qui détruit de l’efficacité
2.3. Diagnosticquantitativeet financière :collecte et traitement des données
1. En entretien on doit pouvoir indiquer :
o Fréquence (hebdomadaire, journalière, mensuelle, …)
(Journalière ou hebdomadaire = le plus fréquent)
11
2. Nombre de personnes :
Le périmètre, la qté de personnes, RH qui vont faire face au problème et mobiliser les
équipes
3. Qté consommées :
Tout dépend du problème qu’on a.
- Variable temps : variable la plus perdue, utilisée pour faire face au problème
- Energie : électricité
- Matières
o Premières p.ex. chaine de production – gaspillage qui aurait pu être jeté
due à une mauvaise application
o Fournitures, p.ex papier
Face à ce problème, que se passe-t-il ? Réinterroger des personnes sur la partie quantitatif
 Entretiens uniquement avec l’encadrement : 2x 1 heure (15 jours entre les deux)
Les encadrants va les rencontrer dans la partie qualitatif et quantitatif
2 volets pour avoir un diagnostic complet d’un service :
- Qualitatif : objectiver ce qu’il y a dans le quantitatif (100 % des encadrants à 1h
individuellement). Entretien semi-directif : collecter les dysfonctionnements.
- Quantitatif : personnel sans activité hiérarchique (Min 30 % à 1,5 h en groupe) Evaluer
les conséquences des dysfonctionnements. On sait ce qu’on va chercher. Entretien
directif, parce qu’on cherche des qté de conséquences perdues due à ces
dysfonctionnements. C’est ce que ça coûte l’entreprise.
- Il nécessite une Préparation en amont : face à ce problème on fait quoi
(quantité : nb de personnes, temps perdu, …)
Risque : refaire un entretien quantitatif, il faut être directif !
On fait souvent face à des IMPRÉVISIONS :
Mettre en place des relevés (description du problème et ce qu’on fait face à ce pb):
- 1er entretien : la personne va mettre en place les relevés du personnel
- En 15 jours : entretien qualitatif
Relevés :
Qu’est-ce qu’on fait face à ce problème :
- Appeler
- Voir tel et telle personne
Combien de fois ?
- ?
12
PRISE DE NOTES :
- La prise de note sert dans la Partie qualitative à des phrases témoins
(l’expression d’un dysfonctionnement). C’est pour classer les
dysfonctionnements (thème par thème).
- La prise de note sert dans la Partie quantitative sert à extraire des anomalies
quantifiables avec une fiche d’anomalies pour décrire ce qu’elle fait. C’est la
trame de l’entretien quantitatif (Dysfonctionnement élémentaire) On va faire
un calcul à partir des infos qu’on a collecté lors des entretiens. On aura un
montant d’un coût caché d’un service en €.
Avec 10 phrases témoins on aura +/- 10 anomalies
Exemple de Qualité : Effets au plan économique
Dysfonct.
Élémentaires
Causes
invoquées
des Dysf.
Fréq.
Indic. Effets au plan économique
Détail calcul Sursalaires Surtemps Surcons Non
prod.
Non créat.
Potentiel
Risques
Rupture de
stock
Tt les
semaines
Secrétairepasse 10h
supp./sem. Sur
rupture destock à
faire les bons de
livraisonet
demandes
1 pers x 10 h x 45,6
sem x 42 €
Facture detransport
pour ruptures de
stock avec dépl. Par
semaineEn
moyenne pour des
colis de 200€ et10
dépl. Parsemaine
pour des colis
d’environ10 €
(200 € +(10€ x
10dépl.)) x
45,6semaines
19 150 €
13 680 €
TOTAL 19 150 € 13 680 €
Tableau de synthèse des coûts cachés par indicateur et composant (en Euros)
Sursalaires Surtemps Sur consom. Non
productions
Non création
de potentiel
Risques Total
Absentéisme N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. 7 800
Accidents du travail N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.
Rotationdupersonnel N.E. 123 900 N.E. 41 000 N.E. N.E. 164 900
Défauts de qualité N.E. 552 700 62 000 69 600 N.E. 495 300 1 179 600
Ecarts de productivité
directe
74 500 1 047 500 536 400 3 356 800 18 500 N.E. 5 0033 700
Total 74 500 1 724 100 598 400 3 475 200 18 500 495 300 6 386 000
Surcharges Non produits
N.E. = non évalué (pas eu le temps)
88 personnes dans le secteur, soit : 72 500 € par personne et par an en moyenne
13
- Temps humain est le plus présenté
- Plus on a de problèmes, plus on a de sommes élevées,plus on pourra intervenir
et améliorer la qualité.
- Moyenne de 25 000 €
Méthode de calcul :
- Surtemps :
- Non production (inactivité):
Valorisation des temps humains de régulation des problèmes
CHVACV = Contribution Horaire à la V.A. sur Coûts Variables
Met en évidence lavaleuréconomique d’une heure de travail humain,rémunérée parl’entreprise.
Quandun individu,quel que soitsonniveauhiérarchique,il contribue àlahauteurà lacréationà la
V.A.
Quand un individu produit plus que ce qu’il a comme salaire. Le PDG a la même contribution à la
V.A. qu’un salarié normal.
30€ - 50 € en moyenne
CA
- CV
= MSCV ou VACV / nb d’heures de travail attendues
- CF
= Résultat différentiel
(Charges de personnel = charges fixes)
Répartition des coûts cachés et ses composants :
Entretiens avec les encadrants, difficultéquandilsne sontpasassez
proche de l’activité opérationnelle. On les utilise en complément des autres.
Indicateurs Composants
s
Charges Produits
14
EVALUATION PAR RELEVEES :
Mettre enplace des relevéspourpouvoiridentifiersurune période donnée le mode de résolution
d’un problème :
- Soitpour décrire une chronologie(acteschronologiques,commentonfait concrètement)
- Pour relever la fréquence d’un problème et quel est le temps consacré à un problème
Pour des problèmes qui sont récurrents ou alors des problèmes qui sont plutôt rares.
La plupartdu tempscesproblèmesenentreprisesontdes indicateursde pilotage –action de mesure
de certains phénomènes pour pouvoir prendre par la suite nue décision
Un indicateur doit servir à prendre une décision, qui est une réponse au problème posée.
p.ex. dans la voiture on a des indicateursde vitesse (prendre une décision à quelle vitesse on roule),
les indicateurs sont humainement intégrés (visuels) ; ou alors l’indicateur qui indique le niveau de
l’essence : afin de pouvoir l’intégrer rapidement. Si on avait la consommation en €, on le percevrait
différemment. C’est stimulant pour la prise de décision.
 Mesurer pour comprendre ce qui se passe et prendre une décision sur cela
Il faut que ce soit des relevés simples.
Il nécessite deux séquences d’entretiens dans un service spécifique :
- Une collecte d’informations sur la régulation, ou d’anomalies et mettre en place des relevés
(pendant une semaine, relever les différents missionsqu’une personne est en charge, des
dysfonctionnements qui interviennent pendant une semaine normale)
- Une collecte d’informations ce qu’on n’a pas pu être relevé dans le premier entretien, et
collecter ces relevés (est-ce que cette semaine est représentative de la réalité, des autres
semaines)
EVALUER PAR FOURCHETTE :
Hypothèse haute (1 fois par semaine) / hypothèse basse (1 fois par mois)
Pour les encadrants qui ont du mal à évaluer (plus simple que les relevés)
Technique : Collecter lors de l’entretien tout document utile, chaque information pour établir une
évaluation.
On peutidentifierleschargesliéesaux dysfonctionnementsetonlesréintègre danslesproduits,pour
voir la différence que ça pourra faire.
Fiche d’évaluationdescoûts cachés, c’est le détail.
Organisé parindicateur,ona une anomalie avecde différentscomposants.
On ferala somme de touteslesfiches.Celapermetd’établirune Synthèse desfichesd’évaluationpar
indicateur.
3 précautions primordiales qui permettent de comprendre ce qui pourra être fait:
- La somme globale n’estpas récupérable en totalité (Desentreprisesqui sonttrèsstrictesdans
ce projet peuvent avoir une amélioration élevée)
- Considérer uniquement les charges (lessurcharges c’est ce qu’il y a de plus facile, un compte
de résultat n’est pas fait que de charges, les non produits sont tout aussi important à prendre
en considération,et même des foisplus importantes, une fois qu’il n’y a plus de possibilité de
comprimer les charges – produits : il suffit d’avoir des innovations, idées etc.)
15
- Ne pas se comparer à d’autres entreprises,oude comparerà d’autresunitésdansl’entreprise.
Certains services ont plus ou moins de coûts, mais souvent le problème est lié que certains
services n’ont pas bien joué le jeu dans le diagnostic. Plus ils jouent le jeu, plus ils ont de
dysfonctionnements.
Quandon estsurun service particulier,oncalculelescoûtscachésqui sontproduitsetrégulésausein
du service. On a des coûts cachés/dysfonctionnements qui sont produits par un autre service, c.à.d.
qu’unservice produituncertainnombre de problèmesqui vaêtre externalisé surunautre service.Si
ses coûts sont régulés ailleurs, on ne les prend pas en compte.
Il faut que le coût caché est Produit et régulé OU régulé à l’intérieur du service :
1er
cas : Service A : produitetrégule sesproprescoûtscachés(pasproduitsenamontourégulé enaval)
2ème
cas : Service B : régule lescoûts cachés en amont,il supporte la régulationduproblème etdonc
le coût de régulation engendrée par un autre service.
3ème
cas : Service C produit le coût caché, en aval, mais ne le règle pas.
Il faut voir qui régule le coût caché.
Gisement :
Un gisement de ressources : Le montant des coûts cachés, partiellement réductible.
Réallocation : si on n’intervient pas pour intervenir, il augmentera
Comment réallouer les coûts cachés  stratégie, action volontaire pour pouvoir transformer ce
gisement en performance, deux cas de figure :
Réallocation est :
- Réduction des Charges payées à l’extérieur, qu’on pense avoir payer en trop, p.ex. mauvaise
organisation engendre d’embauches en intérim charges à diminuer
- Redéfinir au niveau des enjeux au niveau stratégique le temps à réallouer
o Redimensionnerlataille de l’entreprisep.ex.si le serviceinformatique n’estplusconsacré
à desproblèmesinutiles,qui nécessitentpasl’informatique pourêtre résolue,il fautalors
redimensionnerl’activité,car aprèsils auront plusde temps  départsnaturels(départà
la retraite)
o Stratégiesde développement:soiton réalloue le tempssutle nouvellesactivitéssoitàes
activités existantes mais mal assumés  changement collectif
 Diversification
 Exportation
16
2.4. Synthèse du diagnostic et avis d’expert
Le diagnostic socio-économique : 2 parties (200 - 300 pages):
Diagnostic qualitatif : Diagnostic quantitatif :
- QUI
o Encadrants 100 % (1h individuel)
o Personnel au minimum 30 % (1h30
collectif à 3 personnes)
- QUOI ?
o Expression : phrase témoin
o Classement dans une arborescence
(thème, sous thème, idée clés)
- Qui ?
o 100 % encadrant (individuel 2x 1h)
o Coûts cachés (anomalies/régulations)
o Classement selon les indicateurs :
- ABS (absentéisme)
- RP (Rotation du personnel)
- AT (Accident de travail)
- DQ (Défaut de qualité)
- EPD (Ecart de productivité directe)
o Composants :
- Surtemps
- Sursalaires2
* temps supplémentaire
* temps humain (surcharge)
- Surconsommation3
- Non-production
* Inactivité
* non encaissement du CA
- Non création de potentiel
- Risques
Surcharges
Non produit
Surtemps et non production = CHVACV (Contribution Horaire à la valeur ajoutée sur coûts
variables) valeur économique d’une heure de travail humain rémunérée par l’entreprise
Surtemps = temps supplémentaire à l’inactivité
EFFET MIROIR (le « dit », pas l’avis):
Ce travail va faire un document, toute les fiches de coûts cachés avec le récapitulatif.
Ce document est fait miroir, la seule V.A. est la méthode, mise en forme, de la clarté.
Toutes les informations viennent des acteurs.
Ce document est remis à l’entreprise et on aura une présentation orale.
Objectif 1 : faire réagir par rapport à l’image qu’on leur renvoie
2 Taux horaire(charges comprises en brutes) coût de l’absentéismeet glissementde fonction, un cadrefaitun
travail inférieur au sein (sur charge)
3 Prix supportédes matières directes par l’entreprise, p.ex. papier – on auraitpu dépenser deux fois moins
17
Objectif 2 : Reconnaissance des problèmes (des personnes), c’est la première étape vers la
résolution
Temps : Entre 1er, 2ème entretien et l’effet miroir : entre 2 mois et 2,5 mois
L’AVIS EXPERT (15 jours après la présentation, l’avis du « dit »)
La présentation (2,5 h) va être compléter avec un œil d’expert avec un peu de recul.
C’est une interprétation de ce que disent les personnes.
L’avis d’expert sert à compléter le dit, interpréter contradictoirement le « dit »
Temps de digestion, de repos entre les deux (on ne peut pas répéter ce qu’ils ont dit et qu’on
leur dit ce qu’on pense). En présence des comportements humain, il faut du temps pour faire
digérer. Au moment de la présentation, il y a des alliances qui se créent, des comportements
qui se révèlent, crée de la frustration. La question : est-ce qu’on le diffuse ou pas ? Le
document doit être partagé à tout le monde qui a contribué à sa composition.
- Synthèse du diagnostic :
Formulation en langage générique sur les dysfonctionnements – sortir de la
phrase témoin pour synthétiser le diagnostic en 3 pages
- Le non-dit des acteurs, mais qu’on a ressenti fortement (2-3 pages)
Ce que pense l’intervenant, l’intime conviction. Ce que l’ensemble des
comportements lui fait penser. En langage acceptable. (Transmettre à
l’entreprise des points qui nous semblent importantes pour le processus de
changement. Sur des points pour lesquels elle est sensible) Pas d’agressivité,
pas de complaisance. Passer de la phrase diagnostique à la phrase de projet.
12/12 : TD avec évaluation
QCM dégressif 30 % : avec travail de réflexion, calculs
30-45 min
+1 ; -0,5 points
19/01 70 %: Examen final évaluation
Lire le cas avant de répondre aux questions !

Contenu connexe

Tendances

Les pratiques du leadership
Les pratiques du leadershipLes pratiques du leadership
Les pratiques du leadershipOUMAIMA ZAGRITI
 
Le Mémoire professionnel
Le Mémoire professionnelLe Mémoire professionnel
Le Mémoire professionnelS/Abdessemed
 
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Drake International
 
E-commerce Use case NFE102
E-commerce Use case NFE102E-commerce Use case NFE102
E-commerce Use case NFE102MRamo2s
 
Exemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier KaizenExemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier KaizenLaurent
 
Jeu manager sa communication 2019
Jeu manager sa communication 2019Jeu manager sa communication 2019
Jeu manager sa communication 2019CIPE
 
Jat et kanban finaaal
Jat et kanban finaaalJat et kanban finaaal
Jat et kanban finaaalLoulya Hani
 
Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)
Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)
Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)HASUO Tsuyoshi
 
cours de Gestion des risques - demarche
cours de Gestion des risques - demarchecours de Gestion des risques - demarche
cours de Gestion des risques - demarcheRémi Bachelet
 
Manipulation GLPI / OCS
Manipulation GLPI / OCSManipulation GLPI / OCS
Manipulation GLPI / OCSChris Dogny
 
La gestion de la production dans openerp
La gestion de la production dans openerpLa gestion de la production dans openerp
La gestion de la production dans openerpENSAM Casablanca
 
Jeu des achats 2019
Jeu des achats 2019Jeu des achats 2019
Jeu des achats 2019CIPE
 
jeu résolution de problèmes
jeu résolution de problèmesjeu résolution de problèmes
jeu résolution de problèmesCIPE
 
La gestion des flux logistiques
La gestion des flux logistiquesLa gestion des flux logistiques
La gestion des flux logistiquesZakaria Moussaid
 
jeu de la supply chain Bullwhip Effect
 jeu de la supply chain Bullwhip Effect jeu de la supply chain Bullwhip Effect
jeu de la supply chain Bullwhip EffectNadia Gharbi
 

Tendances (20)

Les pratiques du leadership
Les pratiques du leadershipLes pratiques du leadership
Les pratiques du leadership
 
Explication wms
Explication wmsExplication wms
Explication wms
 
Le Mémoire professionnel
Le Mémoire professionnelLe Mémoire professionnel
Le Mémoire professionnel
 
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
 
Le pas japonais
Le pas japonaisLe pas japonais
Le pas japonais
 
Dynamisez votre prospection commerciale B2B !
Dynamisez votre prospection commerciale B2B !Dynamisez votre prospection commerciale B2B !
Dynamisez votre prospection commerciale B2B !
 
E-commerce Use case NFE102
E-commerce Use case NFE102E-commerce Use case NFE102
E-commerce Use case NFE102
 
Exemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier KaizenExemple de Chantier Kaizen
Exemple de Chantier Kaizen
 
Jeu manager sa communication 2019
Jeu manager sa communication 2019Jeu manager sa communication 2019
Jeu manager sa communication 2019
 
Jat et kanban finaaal
Jat et kanban finaaalJat et kanban finaaal
Jat et kanban finaaal
 
Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)
Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)
Chantier 5S (THEPENIER PHARMA juin 2016)
 
Conduite du changement
Conduite du changement Conduite du changement
Conduite du changement
 
Le changement par l'exemple
Le changement par l'exempleLe changement par l'exemple
Le changement par l'exemple
 
cours de Gestion des risques - demarche
cours de Gestion des risques - demarchecours de Gestion des risques - demarche
cours de Gestion des risques - demarche
 
Manipulation GLPI / OCS
Manipulation GLPI / OCSManipulation GLPI / OCS
Manipulation GLPI / OCS
 
La gestion de la production dans openerp
La gestion de la production dans openerpLa gestion de la production dans openerp
La gestion de la production dans openerp
 
Jeu des achats 2019
Jeu des achats 2019Jeu des achats 2019
Jeu des achats 2019
 
jeu résolution de problèmes
jeu résolution de problèmesjeu résolution de problèmes
jeu résolution de problèmes
 
La gestion des flux logistiques
La gestion des flux logistiquesLa gestion des flux logistiques
La gestion des flux logistiques
 
jeu de la supply chain Bullwhip Effect
 jeu de la supply chain Bullwhip Effect jeu de la supply chain Bullwhip Effect
jeu de la supply chain Bullwhip Effect
 

Similaire à Management socio-économique

Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8Loic Sarton
 
Les soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementLes soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementXL Groupe
 
Présentation Appetite for Change (FR)
Présentation Appetite for Change (FR)Présentation Appetite for Change (FR)
Présentation Appetite for Change (FR)Christophe Lastennet
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
 
2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiverAlain Ducass
 
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changementPMI Lévis-Québec
 
Change management short
Change management shortChange management short
Change management shortytimmermans
 
Formations change 2
Formations change 2Formations change 2
Formations change 2BENSKILL
 
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Groupe Epsilon
 
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAnalyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAmine Ait Rahou
 
Conduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publiqueConduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publiqueGuy Mbula Ea Loondo
 
Conduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publiqueConduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publiqueGuy Mbula Ea Loondo
 
Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic Sarton
 
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?Arnaud Liegeois
 
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...Francois Salazar
 
Libérer l'entreprise, une utopie ?
Libérer l'entreprise, une utopie ?Libérer l'entreprise, une utopie ?
Libérer l'entreprise, une utopie ?PaulineDumontier
 
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesBoubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesYoussef Boubaddara
 
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueConduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueChristophe Lastennet
 
Seance 3 bi & management
Seance 3   bi & managementSeance 3   bi & management
Seance 3 bi & managementsciafrique
 

Similaire à Management socio-économique (20)

Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8Loic sarton seance 8
Loic sarton seance 8
 
Les soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementLes soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean Management
 
Présentation Appetite for Change (FR)
Présentation Appetite for Change (FR)Présentation Appetite for Change (FR)
Présentation Appetite for Change (FR)
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
 
2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver
 
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
2009-12-01 Rémi Côté Gestion du changement
 
Change management short
Change management shortChange management short
Change management short
 
Conduire le changement
Conduire le changementConduire le changement
Conduire le changement
 
Formations change 2
Formations change 2Formations change 2
Formations change 2
 
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?
 
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrageAnalyse stratégique et stratégie de démarrage
Analyse stratégique et stratégie de démarrage
 
Conduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publiqueConduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publique
 
Conduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publiqueConduite du changement dans l’administration publique
Conduite du changement dans l’administration publique
 
Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9
 
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
N'y-a-t-il que les bébés mouillés qui aiment le changement ?
 
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...
 
Libérer l'entreprise, une utopie ?
Libérer l'entreprise, une utopie ?Libérer l'entreprise, une utopie ?
Libérer l'entreprise, une utopie ?
 
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesBoubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
 
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide MéthodologiqueConduite du Changement: Guide Méthodologique
Conduite du Changement: Guide Méthodologique
 
Seance 3 bi & management
Seance 3   bi & managementSeance 3   bi & management
Seance 3 bi & management
 

Management socio-économique

  • 1. 1 Diagnostic socio-économique 03/10/2017 1. INTRODUCTION : LE CHANGEMENT Enjeux et considération générales 1.1. Evolution du contexte de l’entreprise Avant 1980 Après 1980 Contexte général Demande > Offre Concurrence faible Logique de toute puissance Offre > Demande Concurrence forte auniveaumondial Logique d’adaptationde stratégie Relation au client Besoinsdesclientsstandardisés centréssurlesproduits Le clientestunconsommateur captif,il n’apas trop le choix Logique production/vente Entreprise impose savision Besoinsdesclientsde plusenplus individuels Les consommateursvontcentrerleurs consommationssurles services Certainesentreprisesdirigentleur stratégie versle service p.ex.Darty Le clientdevientun système Logique marketing(publicité) Efficacité de l’entreprise Par rapport à sa capacité à transformerdesinputs(MP,travail, facteursde p°) enoutput(produits finis) Logique de production/matières/quantité Par rapport sa capacité de satisfaire le client(besointrèsvariable etévolutif) Logique relationavecle client/Service / Qualité Conception de l’organisation ConceptionNormative diagnostique Un modèle idéal Environnementstable (plusil est stable plusonpeututiliserdes structuresrigides  On veutunmodèle rigide pour diminuerlesrisques Conceptionmécaniste(juste articuler) Relativisteetpluraliste Pas de modèle idéal Environnementstable (plusil estinstable pluson doitutiliserdesstructures souples  On veutde la souplesse Conceptionsystémique (considérer l’entreprise comme unsystèmeouvertet vivantsurson environnement,qui interviennententre eux)
  • 2. 2 Avant 1970 Entre 1970-90 Après 1990 Management Mgt Autocratique Centré surlestâches (homme estun producteur) ManagementParticipatif Centré surleshommes (dirigeants charismatiques,qui se donnentàfond) (homme estproducteuret consommateur) Fédérateur Centré surle système Considérerunindividupas comme un consommateur/ producteur (homme a3 facettes : producteur,consommateur, citoyen etil peutapporterqch à l’E.) Manager o Diffuserd’ordre o Disciplineet contrôle de résultats o Homme d’autorité o Un Chef (visionFayol,admin desentreprises,rôle du dirigeant,vision cadrée) o Cohésionentre lesmembresde l’équipe o Entente o Motivation Homme de charisme etde communication Un amateur o Diffusiondu :  Sensà l’action/service  De lacohérence Homme de médiationetde méthodologie Logique des tâches et des moyens (Quoi ? Comment ?) Logique de finalité (Pourquoi le faire ?) Avant 1980 Après 1980  Certitude  Stabilité  Instabilité  Turbulences  Incertitude  Complexité  Après 1980, les changements s’accélèrent, le système (style de management) substiendra dans le futur.  Management : On avait mis tout et n’importe quoi dans le management et le travail consistant
  • 3. 3 - Evolutions - Micro-rupture (la poste, changer un certain aspect de manière abrupte) - Rupture totale (Kodak) Pourquoi veut-on changer ? Souvent c’est pour améliorer le résultat (argent), mais pas à tous les moyens. Il faut adapter sa stratégie selon nos moyens. Conséquences : A. La nécessité de changement va avoir des conséquences sur les individus. On peut avoir 3 attitudes de base : 1. L’indifférence (que quand le changement ne nous touche pas personnellement, alors ça ne touche pas à notre indifférence, souvent il y a un manque de solidarité dans les entreprises) 2. La fuite (nier la situation ou refus, tenter d’échapper à cette situation, pas une stratégie de long terme, à un moment donné on est confronté à la situation) 3. La confrontation (se frotter au changement, 2 changements possibles : soit on subit (passif), le changement s’impose à nous, soit gérer (actif), en essayant de se frotter soi-même au changement pour essayer de le gérer) B. Sur le rôle des managers Les managers vont être de plus en plus les maillions sur lesquels on s’appuie pour effectuer ou mettre en œuvre les changements. On leur demande de gérer la complexité. On leur demande de maîtriser une méthodologie, donc pas être conforme à une situation, passer de la notion de conformité à une logique d’innovation. Le dynamisme est un nécessité pour le manager (ne pas lâcher, ne jamais abandonner, ne jamais renoncer). La difficulté du manager est de faire communiquer, de donner de l’enthousiasme à l’équipe, de les motiver. Acteur « Menace » : Stimulus (Perception d’un écart d’un déséquilibre) Système Changement Environnement Prescrit par : Environnement juridique Environnement économique Environnement culturel Environnement technologique Délibéré
  • 4. 4 Les différentes phases du changement : 5 phases : - Refus de comprendre (normalement phase pas aussi longue, sauf si changement est grand, moins le manager est convaincu, plus les phases sont longues) - Résistance (Qualités humaines, par nature, c’est nécessaire pour l’individu, si on résiste, on existe, on s’affirme contact entre les personnes, c’est une forme de socialisation, mais c’est aussi important pour le collectif, pour pouvoir intégrer de nouveaux idées) La résistance peut avoir 4 formes : o L’inertie : Larésistancedouce, on refuse, procrastination (stratégie : on montre qu’ils sont d’accord mais ne le font pas) o Argumentation : Exprimer son opposition, affirmer, démontrer, on apporte de « preuve » pour faireévoluer le changement, c’estlaméthode laplus courante, constructive et d’adulte dans les entreprises o Révolte : Passer à l’acte contre le changement, on s’oppose complètement o Sabotage : Personnes qui nous font des compliments devant et derrière ils nous le mettent à l’envers, faire en sorte que le projet disparaisse - Décompensation : quand on s’oppose, on va être fatigué après, on sait que le changement va probablement s’imposer. Improductivité est énorme. Fatigue qui suit la résistance - Résignation : On recommence à re établir de l’envie d’avancer, accepter le changement - Intégration : Quand j’ai compris que le changement va être mis en place et s’impose, je l’accepte et je l’intègre. Deux dimensions : o Conceptuelle : Arrêter de fumer, j’ai compris, mais pas encore appliqué dans mes comportements o Comportementale : J’arrête d’acheter des cigarettes et j’arrête de fumer. 1.5 Processus global : De l’idée à sa mise en œuvre Etape 0 : Ressentir le besoin d’un changement léger selon les besoins qu’on ressent. C’est l’expression d’envie de changement. -> Déclenchement de processus. Ca peut venir : - En interne dans l’entreprise, pex un salarié a une idée et dans la direction cela entraine un changement - En externe, d’une analyse externe, principaux acteurs stratèges : clients, fournisseurs, concurrents, institutions (environnement juridique). Ils ont une influence sur la stratégie de l’entreprise. Cette influence vient d’un de ces acteurs ou de l’ensemble. 1ème étape : Partie diagnostic Etat des lieux. Analyse de l’existence. Faire des recherches, voir toutes les démarche de changements qui ont échoués, réfléchir d’où on part. Quelle est la situation dans l’instant, de départ.
  • 5. 5 2ème étape : Cahier des charges qui va permettre les objectifs à atteindre. Finalités, objectifs, acteurs. Où veut-on aller ? 3ème étape : Réflexion à ce qu’on va faire effectivement. Définir le chemin qu’on va parcourir PROJET (jeter en avant en latin)  Proposition 4ème étape : Décision  Plan d’action (mise en œuvre) 5ème étape : Evaluation pour identifier que les propositions permettent bien d’atteindre les objectifs et traiter les problématiques (Séparer les phases où on réfléchir et celle qu’on met en œuvre)
  • 6. 6 2. DIAGNOSTIC SOCIO-ECONOMIQUE : On fait un diagnostic uniquement en cas de conduite de changement, sinon ça peut nuire à l’entreprise. Conduite de changement avec un projet derrière. Comme le médecin, on va le voir quand on est malade, on lui explique et lui nous préscrit ce qu’il faut faire pour qu’on va mieux. Le manager doit aussi être pour ce changement, si c’est ordonné par l’actionnaire et non voulu par le manager, c’est mal sain, sinon il n’a pas la volonté nécessaire pour mettre en place les stratégies et donner les missions qui font partie du projet. - Partie qualitative et sociale - Partie quantitative et financière Réconcilier les deux volets de l’entreprise, dont l’un nourrit l’autre. 2.1. Organisation et méthodes de collecte de l’information Pour réviser un diagnostic le premier élément essentiel est la collecte de l’information. Sources d’informations : - Documents internes : officiels (organigrammes, articles de presse, …) ou souterrains (individu dans l’entreprise qui crée une procédure), compte rendu de réunion et Documents externes - Observation : vue, tenir un journal écrit pour se rappeler et avoir de la valeur ajoutée. L’observation n’est pas neutre, la personne observée change son comportement. - Entretiens : La meilleure manière de collecter de l’information chaude (au sens du vécu) Dans les entretiens on peut avoir un curseur qui est directif (peu adapté à la démarche, statistiques) ou alors non directif (la personne parle tout ce qu’elle souhaite) dans les entreprises on utilise souvent des entretiens semi-directifs, en amenant la personne à parler ce qu’il veut mais de lui donner un sujet. Il existe un guide, qui est la trame de réflexion qui guidera les thèmes qui devront émerger lors de l’entretien, de l’analyse. Non-directif Directif (Questionnaire) L’Etat des lieux / diagnostic va pouvoir être fait de plusieurs manières : - Les points forts et faibles - Sur les pratiques - Diagnosticuniquement sur points faibles :c’estdes menaces, ça va insisterl’entreprise à aller plus loin. Diagnostic plus efficace : meilleure prise de conscience et incite plus le changement o Cette analyse se fait par l’identification des problèmes (renvoie à des dysfonctionnements) on se focalise sur les points faibles, sur le vécu. - Problème = Ecart d’une situation observée et une situation souhaitée.
  • 7. 7 La résorption de cet écart soulève des difficultés. Obstacles méthodologiques – difficultés à la résolution du problème. Les techniques de conduits d’entretiens (sur points faibles): Dans l’entretien semi-directif (alors on utilise un guide d’entretien) : 1. Phase d’introduction avec vocation (5min) Objectif : mettre en confiance son interlocuteur (comment il réagit face à une situation) - Se présenter - Expliquer l’entretien dans le processus (analyse ou entretien sans processus de changement sert à rien) - Collecter des dysfonctionnements (objectif de l’entretien), Comment on vacollecter les informations (prise de note, enregistrement audio, enregistrement vidéo) + Enregistrement vidéo : on a toutes les informations, le dit et le non-dit problème avec audio et vidéo :  Confidentialité, blocage psychologique  Être moins vigilant sur nos réflexe  1h d’entretien enregistré est une transcription de 7h – 8h - Confidentialité de l’enregistrement - Anonymat de l’exploitation - Durée de l’entretien (avoir le réflexe de trancher en différentes étapes) - Demander à la personne interviewée de se présenter (personne en face) 2. Déroulement de l’entretien (45-50 min) Objectif : collecter de l’information qui va être utile pour faire un changement guide thématique Technique de relance quand on parle tjrs la même chose, se répéter (entretien semi- directive) solution : reformulation (à bannir-personne peut mal le prendre) Qualité principale : Ecouter (et se taire) Déroulement = verbatims / dysfonctionnements professionnels relance 3. Phase de conclusion (5-10 min)  Objectif : Terminer l’entretien et suite du processus  Reprendre les principaux dysfonctionnements  Annoncer la suite restitution des résultats et projets
  • 8. 8 PRISE DE NOTE 10 entretiens, 10 prises de notes Extraction de phrases1 exprimant un dysfonctionnement 10 à 15 phrases témoins (quelle phrase concerne quel thème) classement Voir fiche « Nomenclature générale des thèmes et sous-thèmes » - Conditions de travail - Organisation du travail - Communication-condition-concertation - Gestion du temps - Formation intégrée - Mise en œuvre stratégique (stratégie & management) Pas forcément l’utiliser dans l’ordre ou utiliser tous les sous-thèmes (trop long sinon) cela ne concerne pas tout le monde. Temps de parole de chacun des thèmes peut varier, car il faut s’exprimer de manière spontanée. Normalement on ne pose pas de questions en entretien, influence le moins possible. Il faut rester ouvert sur les questions. Le guide d’entretien est celui qui guidera l’entretien, il ne faut pas le donner à l’interviewé. Une phrase témoin : - Dysfonctionnements sans ambiguïté - Courte  2,5 lignes (pas raconter sa vie) - Langage correcte  corriger les fautes qu’on peut avoir dans l’expression de la personne (langage grossier, fautes de français, …) - Anonymat des personnes, des clients, de l’entreprise et d’outils (évacuer tout signe de pouvoir identifier qui peut savoir de qui il s’agit, le seul qui pourrait avoir le droit c’est le directeur) Exemple : Dysfonctionnement à la fac : 1. Extraction de phrase témoin : « Des fois on n’a pas de salle pour un cours » (= illustration / anecdote) 2. Classement thème/sous-thème : Conditions de travail 101 Aménagement et ag. Des locaux 3. Formulation d’une idée générique de problème  Idée-Clé : Manque de salle 1 Phrases témoins
  • 9. 9 Règles du Diagnostic de services : 1. Population d’Encadrement : - Entretien individuel - Durée : 1h - 100 % du service 2. Personnel - Entretien de group (idéalement 3 à maximum 5 personnes) - Durée : 1,5 h - Minimum 30 % du groupe 3. Critères de composition de groupe et de nature homogènes - Démographie (nouveaux et anciens collaborateurs, hommes et femmes, jeunes et âgées) - Comportement (différents types – leader, suiveurs, personnes compétentes et moins) - Critère d’activité (représentation largede l’activitédu service, donc on mélange les activités) Où réaliser les entretiens ? - Bureau : la personne peut être très souvent sollicitée - Lieu neutre : la personne ne sera pas dérangée 2.2. Diagnostic qualitatif et social Diagnostic qualitatif : entretiens Phrases-témoins  classement Diagnostic quantitatif : calculer le coût conséquence des dysfonctionnements Coûts de régulation :  Coûts cachés = coûts qui n’est pas visible (qui n’a pas le caractéristiques suivants)  Coûts visibles = - Dénomination (il a un nom) - Système de mesure - Système de surveillance Charges cachées / Produits cachés Coûts cachés liés aux charges) = coûts cachés incorporés (surcharges, charges qui viennent alourdir les charges = coûts historiques (coûts effectifs, effectivement supportés par l’entreprise, mais non identifié comme des coûts dysfonctionnels) Coûts cachés liés aux produits = coûts cachés non incorporés (non produits, problèmes qui viennent alléger le compte de produits = coûts d’opportunité Il faut objectiver la réalité : Le langage financier est le plus objectif Le fait d’avoir une information quantifiée permet au dirigeant de pouvoir mieux se positionner, ce qui est qualitatif est des fois exagéré pour le dirigeant, mais des chiffres lui prouvent la réalité non niable.
  • 10. 10 On peut agir sur le mode de régulation (p.ex. absence) On peut agir sur le dysfonctionnement régulation avec deux modes possibles : - Soit faire disparaître le disfonctionnement (supprimer) - Soit agir sur le mode de régulation Evaluation quantitative dans la régulation apporte de comprendre comment de trouver des modes de régulation plus efficaces. Il faut les inciter à modifier qch pas par rapport au problème, mais par rapport à l’intervention. D’un point de vue méthode de calcul, le modèle qu’on utilise : Modèle SOF S = social – dysfonctionnement O = organisationnel – traduire en régulations F = financier – traduire en chiffres € 5 indicateurs : 3 indicateurs sociaux : - Absentéisme - Accidents de travail - Rotation du personnel 2 indicateurs économiques : - Défauts de qualité (qualité attendue vs. Qualité réelle) - Ecarts de productivité directe (productivité attendue vs. Prod. Réelle) Pour répartir les différents indicateurs et composants, on pourra calculer les coûts cachés. Manière pour calculer les différents composants : Surcharges Non-produits - Sursalaires - Surtemps - Surconsommations (MP, énergie, frais financiers) - Non-productions - Non-création de potentiel (> 1 an) Coût caché Coût des régulations de dysfonctionnements Actes de régulations : Il faut collecter la manière dont les dysfonctionnements sont régulés. Dysfonctionnement = Activité sans V.A. – qui détruit de l’efficacité 2.3. Diagnosticquantitativeet financière :collecte et traitement des données 1. En entretien on doit pouvoir indiquer : o Fréquence (hebdomadaire, journalière, mensuelle, …) (Journalière ou hebdomadaire = le plus fréquent)
  • 11. 11 2. Nombre de personnes : Le périmètre, la qté de personnes, RH qui vont faire face au problème et mobiliser les équipes 3. Qté consommées : Tout dépend du problème qu’on a. - Variable temps : variable la plus perdue, utilisée pour faire face au problème - Energie : électricité - Matières o Premières p.ex. chaine de production – gaspillage qui aurait pu être jeté due à une mauvaise application o Fournitures, p.ex papier Face à ce problème, que se passe-t-il ? Réinterroger des personnes sur la partie quantitatif  Entretiens uniquement avec l’encadrement : 2x 1 heure (15 jours entre les deux) Les encadrants va les rencontrer dans la partie qualitatif et quantitatif 2 volets pour avoir un diagnostic complet d’un service : - Qualitatif : objectiver ce qu’il y a dans le quantitatif (100 % des encadrants à 1h individuellement). Entretien semi-directif : collecter les dysfonctionnements. - Quantitatif : personnel sans activité hiérarchique (Min 30 % à 1,5 h en groupe) Evaluer les conséquences des dysfonctionnements. On sait ce qu’on va chercher. Entretien directif, parce qu’on cherche des qté de conséquences perdues due à ces dysfonctionnements. C’est ce que ça coûte l’entreprise. - Il nécessite une Préparation en amont : face à ce problème on fait quoi (quantité : nb de personnes, temps perdu, …) Risque : refaire un entretien quantitatif, il faut être directif ! On fait souvent face à des IMPRÉVISIONS : Mettre en place des relevés (description du problème et ce qu’on fait face à ce pb): - 1er entretien : la personne va mettre en place les relevés du personnel - En 15 jours : entretien qualitatif Relevés : Qu’est-ce qu’on fait face à ce problème : - Appeler - Voir tel et telle personne Combien de fois ? - ?
  • 12. 12 PRISE DE NOTES : - La prise de note sert dans la Partie qualitative à des phrases témoins (l’expression d’un dysfonctionnement). C’est pour classer les dysfonctionnements (thème par thème). - La prise de note sert dans la Partie quantitative sert à extraire des anomalies quantifiables avec une fiche d’anomalies pour décrire ce qu’elle fait. C’est la trame de l’entretien quantitatif (Dysfonctionnement élémentaire) On va faire un calcul à partir des infos qu’on a collecté lors des entretiens. On aura un montant d’un coût caché d’un service en €. Avec 10 phrases témoins on aura +/- 10 anomalies Exemple de Qualité : Effets au plan économique Dysfonct. Élémentaires Causes invoquées des Dysf. Fréq. Indic. Effets au plan économique Détail calcul Sursalaires Surtemps Surcons Non prod. Non créat. Potentiel Risques Rupture de stock Tt les semaines Secrétairepasse 10h supp./sem. Sur rupture destock à faire les bons de livraisonet demandes 1 pers x 10 h x 45,6 sem x 42 € Facture detransport pour ruptures de stock avec dépl. Par semaineEn moyenne pour des colis de 200€ et10 dépl. Parsemaine pour des colis d’environ10 € (200 € +(10€ x 10dépl.)) x 45,6semaines 19 150 € 13 680 € TOTAL 19 150 € 13 680 € Tableau de synthèse des coûts cachés par indicateur et composant (en Euros) Sursalaires Surtemps Sur consom. Non productions Non création de potentiel Risques Total Absentéisme N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. 7 800 Accidents du travail N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. Rotationdupersonnel N.E. 123 900 N.E. 41 000 N.E. N.E. 164 900 Défauts de qualité N.E. 552 700 62 000 69 600 N.E. 495 300 1 179 600 Ecarts de productivité directe 74 500 1 047 500 536 400 3 356 800 18 500 N.E. 5 0033 700 Total 74 500 1 724 100 598 400 3 475 200 18 500 495 300 6 386 000 Surcharges Non produits N.E. = non évalué (pas eu le temps) 88 personnes dans le secteur, soit : 72 500 € par personne et par an en moyenne
  • 13. 13 - Temps humain est le plus présenté - Plus on a de problèmes, plus on a de sommes élevées,plus on pourra intervenir et améliorer la qualité. - Moyenne de 25 000 € Méthode de calcul : - Surtemps : - Non production (inactivité): Valorisation des temps humains de régulation des problèmes CHVACV = Contribution Horaire à la V.A. sur Coûts Variables Met en évidence lavaleuréconomique d’une heure de travail humain,rémunérée parl’entreprise. Quandun individu,quel que soitsonniveauhiérarchique,il contribue àlahauteurà lacréationà la V.A. Quand un individu produit plus que ce qu’il a comme salaire. Le PDG a la même contribution à la V.A. qu’un salarié normal. 30€ - 50 € en moyenne CA - CV = MSCV ou VACV / nb d’heures de travail attendues - CF = Résultat différentiel (Charges de personnel = charges fixes) Répartition des coûts cachés et ses composants : Entretiens avec les encadrants, difficultéquandilsne sontpasassez proche de l’activité opérationnelle. On les utilise en complément des autres. Indicateurs Composants s Charges Produits
  • 14. 14 EVALUATION PAR RELEVEES : Mettre enplace des relevéspourpouvoiridentifiersurune période donnée le mode de résolution d’un problème : - Soitpour décrire une chronologie(acteschronologiques,commentonfait concrètement) - Pour relever la fréquence d’un problème et quel est le temps consacré à un problème Pour des problèmes qui sont récurrents ou alors des problèmes qui sont plutôt rares. La plupartdu tempscesproblèmesenentreprisesontdes indicateursde pilotage –action de mesure de certains phénomènes pour pouvoir prendre par la suite nue décision Un indicateur doit servir à prendre une décision, qui est une réponse au problème posée. p.ex. dans la voiture on a des indicateursde vitesse (prendre une décision à quelle vitesse on roule), les indicateurs sont humainement intégrés (visuels) ; ou alors l’indicateur qui indique le niveau de l’essence : afin de pouvoir l’intégrer rapidement. Si on avait la consommation en €, on le percevrait différemment. C’est stimulant pour la prise de décision.  Mesurer pour comprendre ce qui se passe et prendre une décision sur cela Il faut que ce soit des relevés simples. Il nécessite deux séquences d’entretiens dans un service spécifique : - Une collecte d’informations sur la régulation, ou d’anomalies et mettre en place des relevés (pendant une semaine, relever les différents missionsqu’une personne est en charge, des dysfonctionnements qui interviennent pendant une semaine normale) - Une collecte d’informations ce qu’on n’a pas pu être relevé dans le premier entretien, et collecter ces relevés (est-ce que cette semaine est représentative de la réalité, des autres semaines) EVALUER PAR FOURCHETTE : Hypothèse haute (1 fois par semaine) / hypothèse basse (1 fois par mois) Pour les encadrants qui ont du mal à évaluer (plus simple que les relevés) Technique : Collecter lors de l’entretien tout document utile, chaque information pour établir une évaluation. On peutidentifierleschargesliéesaux dysfonctionnementsetonlesréintègre danslesproduits,pour voir la différence que ça pourra faire. Fiche d’évaluationdescoûts cachés, c’est le détail. Organisé parindicateur,ona une anomalie avecde différentscomposants. On ferala somme de touteslesfiches.Celapermetd’établirune Synthèse desfichesd’évaluationpar indicateur. 3 précautions primordiales qui permettent de comprendre ce qui pourra être fait: - La somme globale n’estpas récupérable en totalité (Desentreprisesqui sonttrèsstrictesdans ce projet peuvent avoir une amélioration élevée) - Considérer uniquement les charges (lessurcharges c’est ce qu’il y a de plus facile, un compte de résultat n’est pas fait que de charges, les non produits sont tout aussi important à prendre en considération,et même des foisplus importantes, une fois qu’il n’y a plus de possibilité de comprimer les charges – produits : il suffit d’avoir des innovations, idées etc.)
  • 15. 15 - Ne pas se comparer à d’autres entreprises,oude comparerà d’autresunitésdansl’entreprise. Certains services ont plus ou moins de coûts, mais souvent le problème est lié que certains services n’ont pas bien joué le jeu dans le diagnostic. Plus ils jouent le jeu, plus ils ont de dysfonctionnements. Quandon estsurun service particulier,oncalculelescoûtscachésqui sontproduitsetrégulésausein du service. On a des coûts cachés/dysfonctionnements qui sont produits par un autre service, c.à.d. qu’unservice produituncertainnombre de problèmesqui vaêtre externalisé surunautre service.Si ses coûts sont régulés ailleurs, on ne les prend pas en compte. Il faut que le coût caché est Produit et régulé OU régulé à l’intérieur du service : 1er cas : Service A : produitetrégule sesproprescoûtscachés(pasproduitsenamontourégulé enaval) 2ème cas : Service B : régule lescoûts cachés en amont,il supporte la régulationduproblème etdonc le coût de régulation engendrée par un autre service. 3ème cas : Service C produit le coût caché, en aval, mais ne le règle pas. Il faut voir qui régule le coût caché. Gisement : Un gisement de ressources : Le montant des coûts cachés, partiellement réductible. Réallocation : si on n’intervient pas pour intervenir, il augmentera Comment réallouer les coûts cachés  stratégie, action volontaire pour pouvoir transformer ce gisement en performance, deux cas de figure : Réallocation est : - Réduction des Charges payées à l’extérieur, qu’on pense avoir payer en trop, p.ex. mauvaise organisation engendre d’embauches en intérim charges à diminuer - Redéfinir au niveau des enjeux au niveau stratégique le temps à réallouer o Redimensionnerlataille de l’entreprisep.ex.si le serviceinformatique n’estplusconsacré à desproblèmesinutiles,qui nécessitentpasl’informatique pourêtre résolue,il fautalors redimensionnerl’activité,car aprèsils auront plusde temps  départsnaturels(départà la retraite) o Stratégiesde développement:soiton réalloue le tempssutle nouvellesactivitéssoitàes activités existantes mais mal assumés  changement collectif  Diversification  Exportation
  • 16. 16 2.4. Synthèse du diagnostic et avis d’expert Le diagnostic socio-économique : 2 parties (200 - 300 pages): Diagnostic qualitatif : Diagnostic quantitatif : - QUI o Encadrants 100 % (1h individuel) o Personnel au minimum 30 % (1h30 collectif à 3 personnes) - QUOI ? o Expression : phrase témoin o Classement dans une arborescence (thème, sous thème, idée clés) - Qui ? o 100 % encadrant (individuel 2x 1h) o Coûts cachés (anomalies/régulations) o Classement selon les indicateurs : - ABS (absentéisme) - RP (Rotation du personnel) - AT (Accident de travail) - DQ (Défaut de qualité) - EPD (Ecart de productivité directe) o Composants : - Surtemps - Sursalaires2 * temps supplémentaire * temps humain (surcharge) - Surconsommation3 - Non-production * Inactivité * non encaissement du CA - Non création de potentiel - Risques Surcharges Non produit Surtemps et non production = CHVACV (Contribution Horaire à la valeur ajoutée sur coûts variables) valeur économique d’une heure de travail humain rémunérée par l’entreprise Surtemps = temps supplémentaire à l’inactivité EFFET MIROIR (le « dit », pas l’avis): Ce travail va faire un document, toute les fiches de coûts cachés avec le récapitulatif. Ce document est fait miroir, la seule V.A. est la méthode, mise en forme, de la clarté. Toutes les informations viennent des acteurs. Ce document est remis à l’entreprise et on aura une présentation orale. Objectif 1 : faire réagir par rapport à l’image qu’on leur renvoie 2 Taux horaire(charges comprises en brutes) coût de l’absentéismeet glissementde fonction, un cadrefaitun travail inférieur au sein (sur charge) 3 Prix supportédes matières directes par l’entreprise, p.ex. papier – on auraitpu dépenser deux fois moins
  • 17. 17 Objectif 2 : Reconnaissance des problèmes (des personnes), c’est la première étape vers la résolution Temps : Entre 1er, 2ème entretien et l’effet miroir : entre 2 mois et 2,5 mois L’AVIS EXPERT (15 jours après la présentation, l’avis du « dit ») La présentation (2,5 h) va être compléter avec un œil d’expert avec un peu de recul. C’est une interprétation de ce que disent les personnes. L’avis d’expert sert à compléter le dit, interpréter contradictoirement le « dit » Temps de digestion, de repos entre les deux (on ne peut pas répéter ce qu’ils ont dit et qu’on leur dit ce qu’on pense). En présence des comportements humain, il faut du temps pour faire digérer. Au moment de la présentation, il y a des alliances qui se créent, des comportements qui se révèlent, crée de la frustration. La question : est-ce qu’on le diffuse ou pas ? Le document doit être partagé à tout le monde qui a contribué à sa composition. - Synthèse du diagnostic : Formulation en langage générique sur les dysfonctionnements – sortir de la phrase témoin pour synthétiser le diagnostic en 3 pages - Le non-dit des acteurs, mais qu’on a ressenti fortement (2-3 pages) Ce que pense l’intervenant, l’intime conviction. Ce que l’ensemble des comportements lui fait penser. En langage acceptable. (Transmettre à l’entreprise des points qui nous semblent importantes pour le processus de changement. Sur des points pour lesquels elle est sensible) Pas d’agressivité, pas de complaisance. Passer de la phrase diagnostique à la phrase de projet. 12/12 : TD avec évaluation QCM dégressif 30 % : avec travail de réflexion, calculs 30-45 min +1 ; -0,5 points 19/01 70 %: Examen final évaluation Lire le cas avant de répondre aux questions !