Cours de diagnostic socio-économique Méthode du management socio-économique Centre EUGINOV

1. 1
Diagnostic socio-économique
03/10/2017
1. INTRODUCTION : LE CHANGEMENT
Enjeux et considération générales
1.1. Evolution du contexte de l’entreprise
Avant 1980 Après 1980
Contexte
général
Demande > Offre
Concurrence faible
Logique de toute puissance
Offre > Demande
Concurrence forte auniveaumondial
Logique d’adaptationde stratégie
Relation
au client
Besoinsdesclientsstandardisés
centréssurlesproduits
Le clientestunconsommateur
captif,il n’apas trop le choix
Logique production/vente
Entreprise impose savision
Besoinsdesclientsde plusenplus
individuels
Les consommateursvontcentrerleurs
consommationssurles services
Certainesentreprisesdirigentleur
stratégie versle service p.ex.Darty
Le clientdevientun système
Logique marketing(publicité)
Efficacité de
l’entreprise
Par rapport à sa capacité à
transformerdesinputs(MP,travail,
facteursde p°) enoutput(produits
finis)
Logique de
production/matières/quantité
Par rapport sa capacité de satisfaire le
client(besointrèsvariable etévolutif)
Logique relationavecle client/Service /
Qualité
Conception
de
l’organisation
ConceptionNormative
diagnostique
Un modèle idéal
Environnementstable (plusil est
stable plusonpeututiliserdes
structuresrigides
 On veutunmodèle rigide
pour diminuerlesrisques
Conceptionmécaniste(juste
articuler)
Relativisteetpluraliste
Pas de modèle idéal
Environnementstable (plusil estinstable
pluson doitutiliserdesstructures
souples
 On veutde la souplesse
Conceptionsystémique (considérer
l’entreprise comme unsystèmeouvertet
vivantsurson environnement,qui
interviennententre eux)

2. 2
Avant 1970 Entre 1970-90 Après 1990
Management
Mgt Autocratique
Centré surlestâches
(homme estun
producteur)
ManagementParticipatif
Centré surleshommes
(dirigeants charismatiques,qui se
donnentàfond)
(homme estproducteuret
consommateur)
Fédérateur
Centré surle système
Considérerunindividupas
comme un consommateur/
producteur
(homme a3 facettes :
producteur,consommateur,
citoyen etil peutapporterqch
à l’E.)
Manager
o Diffuserd’ordre
o Disciplineet
contrôle de résultats
o Homme d’autorité
o Un Chef
(visionFayol,admin
desentreprises,rôle
du dirigeant,vision
cadrée)
o Cohésionentre lesmembresde
l’équipe
o Entente
o Motivation
Homme de charisme etde
communication
Un amateur
o Diffusiondu :
 Sensà l’action/service
 De lacohérence
Homme de médiationetde
méthodologie
Logique des tâches et des moyens
(Quoi ? Comment ?)
Logique de finalité
(Pourquoi le faire ?)
Avant 1980 Après 1980
 Certitude
 Stabilité
 Instabilité
 Turbulences
 Incertitude
 Complexité
 Après 1980, les changements s’accélèrent, le système (style de management)
substiendra dans le futur.
 Management : On avait mis tout et n’importe quoi dans le management et le travail
consistant

3. 3
- Evolutions
- Micro-rupture (la poste, changer un certain aspect de manière abrupte)
- Rupture totale (Kodak)
Pourquoi veut-on changer ? Souvent c’est pour améliorer le résultat (argent), mais pas à tous
les moyens. Il faut adapter sa stratégie selon nos moyens.
Conséquences :
A. La nécessité de changement va avoir des conséquences sur les individus.
On peut avoir 3 attitudes de base :
1. L’indifférence (que quand le changement ne nous touche pas personnellement, alors
ça ne touche pas à notre indifférence, souvent il y a un manque de solidarité dans les
entreprises)
2. La fuite (nier la situation ou refus, tenter d’échapper à cette situation, pas une
stratégie de long terme, à un moment donné on est confronté à la situation)
3. La confrontation (se frotter au changement,
2 changements possibles : soit on subit (passif), le changement s’impose à nous, soit
gérer (actif), en essayant de se frotter soi-même au changement pour essayer de le
gérer)
B. Sur le rôle des managers
Les managers vont être de plus en plus les maillions sur lesquels on s’appuie pour effectuer
ou mettre en œuvre les changements. On leur demande de gérer la complexité.
On leur demande de maîtriser une méthodologie, donc pas être conforme à une situation,
passer de la notion de conformité à une logique d’innovation.
Le dynamisme est un nécessité pour le manager (ne pas lâcher, ne jamais abandonner, ne
jamais renoncer). La difficulté du manager est de faire communiquer, de donner de
l’enthousiasme à l’équipe, de les motiver.
Acteur
« Menace » : Stimulus (Perception
d’un écart d’un déséquilibre)
Système
Changement
Environnement
Prescrit par :
Environnement juridique
Environnement économique
Environnement culturel
Environnement technologique
Délibéré

4. 4
Les différentes phases du changement :
5 phases :
- Refus de comprendre (normalement phase pas aussi longue, sauf si changement est
grand, moins le manager est convaincu, plus les phases sont longues)
- Résistance (Qualités humaines, par nature, c’est nécessaire pour l’individu, si on
résiste, on existe, on s’affirme contact entre les personnes, c’est une forme de
socialisation, mais c’est aussi important pour le collectif, pour pouvoir intégrer de
nouveaux idées) La résistance peut avoir 4 formes :
o L’inertie : Larésistancedouce, on refuse, procrastination (stratégie : on montre
qu’ils sont d’accord mais ne le font pas)
o Argumentation : Exprimer son opposition, affirmer, démontrer, on apporte de
« preuve » pour faireévoluer le changement, c’estlaméthode laplus courante,
constructive et d’adulte dans les entreprises
o Révolte : Passer à l’acte contre le changement, on s’oppose complètement
o Sabotage : Personnes qui nous font des compliments devant et derrière ils nous
le mettent à l’envers, faire en sorte que le projet disparaisse
- Décompensation : quand on s’oppose, on va être fatigué après, on sait que le
changement va probablement s’imposer. Improductivité est énorme. Fatigue qui suit
la résistance
- Résignation : On recommence à re établir de l’envie d’avancer, accepter le
changement
- Intégration : Quand j’ai compris que le changement va être mis en place et s’impose,
je l’accepte et je l’intègre. Deux dimensions :
o Conceptuelle : Arrêter de fumer, j’ai compris, mais pas encore appliqué dans
mes comportements
o Comportementale : J’arrête d’acheter des cigarettes et j’arrête de fumer.
1.5 Processus global : De l’idée à sa mise en œuvre
Etape 0 :
Ressentir le besoin d’un changement léger selon les besoins qu’on ressent. C’est l’expression
d’envie de changement. -> Déclenchement de processus.
Ca peut venir :
- En interne dans l’entreprise, pex un salarié a une idée et dans la direction cela entraine
un changement
- En externe, d’une analyse externe, principaux acteurs stratèges : clients, fournisseurs,
concurrents, institutions (environnement juridique). Ils ont une influence sur la
stratégie de l’entreprise. Cette influence vient d’un de ces acteurs ou de l’ensemble.
1ème étape : Partie diagnostic
Etat des lieux. Analyse de l’existence. Faire des recherches, voir toutes les démarche de
changements qui ont échoués, réfléchir d’où on part. Quelle est la situation dans l’instant, de
départ.

5. 5
2ème étape :
Cahier des charges qui va permettre les objectifs à atteindre. Finalités, objectifs, acteurs. Où
veut-on aller ?
3ème étape : Réflexion à ce qu’on va faire effectivement. Définir le chemin qu’on va parcourir
PROJET (jeter en avant en latin)  Proposition
4ème étape : Décision  Plan d’action (mise en œuvre)
5ème étape : Evaluation pour identifier que les propositions permettent bien d’atteindre les
objectifs et traiter les problématiques
(Séparer les phases où on réfléchir et celle qu’on met en œuvre)

6. 6
2. DIAGNOSTIC SOCIO-ECONOMIQUE :
On fait un diagnostic uniquement en cas de conduite de changement, sinon ça peut nuire à
l’entreprise. Conduite de changement avec un projet derrière. Comme le médecin, on va le
voir quand on est malade, on lui explique et lui nous préscrit ce qu’il faut faire pour qu’on va
mieux. Le manager doit aussi être pour ce changement, si c’est ordonné par l’actionnaire et
non voulu par le manager, c’est mal sain, sinon il n’a pas la volonté nécessaire pour mettre en
place les stratégies et donner les missions qui font partie du projet.
- Partie qualitative et sociale
- Partie quantitative et financière
Réconcilier les deux volets de l’entreprise, dont l’un nourrit l’autre.
2.1. Organisation et méthodes de collecte de l’information
Pour réviser un diagnostic le premier élément essentiel est la collecte de l’information.
Sources d’informations :
- Documents internes : officiels (organigrammes, articles de presse, …) ou souterrains
(individu dans l’entreprise qui crée une procédure), compte rendu de réunion et
Documents externes
- Observation : vue, tenir un journal écrit pour se rappeler et avoir de la valeur ajoutée.
L’observation n’est pas neutre, la personne observée change son comportement.
- Entretiens : La meilleure manière de collecter de l’information chaude (au sens du
vécu)
Dans les entretiens on peut avoir un curseur qui est directif (peu adapté à la démarche,
statistiques) ou alors non directif (la personne parle tout ce qu’elle souhaite) dans les
entreprises on utilise souvent des entretiens semi-directifs, en amenant la personne à parler
ce qu’il veut mais de lui donner un sujet. Il existe un guide, qui est la trame de réflexion qui
guidera les thèmes qui devront émerger lors de l’entretien, de l’analyse.
Non-directif Directif
(Questionnaire)
L’Etat des lieux / diagnostic va pouvoir être fait de plusieurs manières :
- Les points forts et faibles
- Sur les pratiques
- Diagnosticuniquement sur points faibles :c’estdes menaces, ça va insisterl’entreprise
à aller plus loin. Diagnostic plus efficace : meilleure prise de conscience et incite plus
le changement
o Cette analyse se fait par l’identification des problèmes (renvoie à des
dysfonctionnements) on se focalise sur les points faibles, sur le vécu.
- Problème = Ecart d’une situation observée et une situation souhaitée.

7. 7
La résorption de cet écart soulève des difficultés. Obstacles méthodologiques –
difficultés à la résolution du problème.
Les techniques de conduits d’entretiens (sur points faibles):
Dans l’entretien semi-directif (alors on utilise un guide d’entretien) :
1. Phase d’introduction avec vocation (5min)
Objectif : mettre en confiance son interlocuteur (comment il réagit face à une
situation)
- Se présenter
- Expliquer l’entretien dans le processus (analyse ou entretien sans processus de
changement sert à rien)
- Collecter des dysfonctionnements (objectif de l’entretien),
Comment on vacollecter les informations (prise de note, enregistrement audio,
enregistrement vidéo)
+ Enregistrement vidéo : on a toutes les informations, le dit et le non-dit
problème avec audio et vidéo :
 Confidentialité, blocage psychologique
 Être moins vigilant sur nos réflexe
 1h d’entretien enregistré est une transcription de 7h – 8h
- Confidentialité de l’enregistrement
- Anonymat de l’exploitation
- Durée de l’entretien (avoir le réflexe de trancher en différentes étapes)
- Demander à la personne interviewée de se présenter (personne en face)
2. Déroulement de l’entretien (45-50 min)
Objectif : collecter de l’information qui va être utile pour faire un changement
guide thématique
Technique de relance quand on parle tjrs la même chose, se répéter (entretien semi-
directive) solution : reformulation (à bannir-personne peut mal le prendre)
Qualité principale : Ecouter (et se taire)
Déroulement = verbatims / dysfonctionnements professionnels relance
3. Phase de conclusion (5-10 min)
 Objectif : Terminer l’entretien et suite du processus
 Reprendre les principaux dysfonctionnements
 Annoncer la suite restitution des résultats et projets

8. 8
PRISE DE NOTE
10 entretiens, 10 prises de notes
Extraction de phrases1 exprimant un dysfonctionnement
10 à 15 phrases témoins (quelle phrase concerne quel thème) classement
Voir fiche « Nomenclature générale des thèmes et sous-thèmes »
- Conditions de travail
- Organisation du travail
- Communication-condition-concertation
- Gestion du temps
- Formation intégrée
- Mise en œuvre stratégique (stratégie & management)
Pas forcément l’utiliser dans l’ordre ou utiliser tous les sous-thèmes (trop long sinon) cela ne
concerne pas tout le monde. Temps de parole de chacun des thèmes peut varier, car il faut
s’exprimer de manière spontanée. Normalement on ne pose pas de questions en entretien,
influence le moins possible. Il faut rester ouvert sur les questions.
Le guide d’entretien est celui qui guidera l’entretien, il ne faut pas le donner à l’interviewé.
Une phrase témoin :
- Dysfonctionnements sans ambiguïté
- Courte  2,5 lignes (pas raconter sa vie)
- Langage correcte  corriger les fautes qu’on peut avoir dans l’expression de la
personne (langage grossier, fautes de français, …)
- Anonymat des personnes, des clients, de l’entreprise et d’outils (évacuer tout signe de
pouvoir identifier qui peut savoir de qui il s’agit, le seul qui pourrait avoir le droit c’est
le directeur)
Exemple : Dysfonctionnement à la fac :
1. Extraction de phrase témoin : « Des fois on n’a pas de salle pour un cours » (=
illustration / anecdote)
2. Classement thème/sous-thème : Conditions de travail 101 Aménagement et ag.
Des locaux
3. Formulation d’une idée générique de problème  Idée-Clé : Manque de salle
1 Phrases témoins

9. 9
Règles du Diagnostic de services :
1. Population d’Encadrement :
- Entretien individuel
- Durée : 1h
- 100 % du service
2. Personnel
- Entretien de group (idéalement 3 à maximum 5 personnes)
- Durée : 1,5 h
- Minimum 30 % du groupe
3. Critères de composition de groupe et de nature homogènes
- Démographie (nouveaux et anciens collaborateurs, hommes et femmes, jeunes
et âgées)
- Comportement (différents types – leader, suiveurs, personnes compétentes et
moins)
- Critère d’activité (représentation largede l’activitédu service, donc on mélange
les activités)
Où réaliser les entretiens ?
- Bureau : la personne peut être très souvent sollicitée
- Lieu neutre : la personne ne sera pas dérangée
2.2. Diagnostic qualitatif et social
Diagnostic qualitatif : entretiens Phrases-témoins  classement
Diagnostic quantitatif : calculer le coût conséquence des dysfonctionnements Coûts de
régulation :
 Coûts cachés = coûts qui n’est pas visible (qui n’a pas le caractéristiques suivants)
 Coûts visibles = - Dénomination (il a un nom)
- Système de mesure
- Système de surveillance
Charges cachées / Produits cachés
Coûts cachés liés aux charges) = coûts cachés incorporés (surcharges, charges qui
viennent alourdir les charges = coûts historiques (coûts effectifs, effectivement
supportés par l’entreprise, mais non identifié comme des coûts dysfonctionnels)
Coûts cachés liés aux produits = coûts cachés non incorporés (non produits, problèmes
qui viennent alléger le compte de produits = coûts d’opportunité
Il faut objectiver la réalité : Le langage financier est le plus objectif
Le fait d’avoir une information quantifiée permet au dirigeant de pouvoir mieux se
positionner, ce qui est qualitatif est des fois exagéré pour le dirigeant, mais des chiffres lui
prouvent la réalité non niable.

10. 10
On peut agir sur le mode de régulation (p.ex. absence)
On peut agir sur le dysfonctionnement régulation avec deux modes possibles :
- Soit faire disparaître le disfonctionnement (supprimer)
- Soit agir sur le mode de régulation
Evaluation quantitative dans la régulation apporte de comprendre comment de trouver des
modes de régulation plus efficaces. Il faut les inciter à modifier qch pas par rapport au
problème, mais par rapport à l’intervention.
D’un point de vue méthode de calcul, le modèle qu’on utilise :
Modèle SOF
S = social – dysfonctionnement
O = organisationnel – traduire en régulations
F = financier – traduire en chiffres €
5 indicateurs :
3 indicateurs sociaux :
- Absentéisme
- Accidents de travail
- Rotation du personnel
2 indicateurs économiques :
- Défauts de qualité (qualité attendue vs. Qualité réelle)
- Ecarts de productivité directe (productivité attendue vs. Prod. Réelle)
Pour répartir les différents indicateurs et composants, on pourra calculer les coûts cachés.
Manière pour calculer les différents composants :
Surcharges Non-produits
- Sursalaires
- Surtemps
- Surconsommations (MP,
énergie, frais financiers)
- Non-productions
- Non-création de potentiel (> 1 an)
Coût caché Coût des régulations de dysfonctionnements
Actes de régulations : Il faut collecter la manière dont les dysfonctionnements sont régulés.
Dysfonctionnement = Activité sans V.A. – qui détruit de l’efficacité
2.3. Diagnosticquantitativeet financière :collecte et traitement des données
1. En entretien on doit pouvoir indiquer :
o Fréquence (hebdomadaire, journalière, mensuelle, …)
(Journalière ou hebdomadaire = le plus fréquent)

11. 11
2. Nombre de personnes :
Le périmètre, la qté de personnes, RH qui vont faire face au problème et mobiliser les
équipes
3. Qté consommées :
Tout dépend du problème qu’on a.
- Variable temps : variable la plus perdue, utilisée pour faire face au problème
- Energie : électricité
- Matières
o Premières p.ex. chaine de production – gaspillage qui aurait pu être jeté
due à une mauvaise application
o Fournitures, p.ex papier
Face à ce problème, que se passe-t-il ? Réinterroger des personnes sur la partie quantitatif
 Entretiens uniquement avec l’encadrement : 2x 1 heure (15 jours entre les deux)
Les encadrants va les rencontrer dans la partie qualitatif et quantitatif
2 volets pour avoir un diagnostic complet d’un service :
- Qualitatif : objectiver ce qu’il y a dans le quantitatif (100 % des encadrants à 1h
individuellement). Entretien semi-directif : collecter les dysfonctionnements.
- Quantitatif : personnel sans activité hiérarchique (Min 30 % à 1,5 h en groupe) Evaluer
les conséquences des dysfonctionnements. On sait ce qu’on va chercher. Entretien
directif, parce qu’on cherche des qté de conséquences perdues due à ces
dysfonctionnements. C’est ce que ça coûte l’entreprise.
- Il nécessite une Préparation en amont : face à ce problème on fait quoi
(quantité : nb de personnes, temps perdu, …)
Risque : refaire un entretien quantitatif, il faut être directif !
On fait souvent face à des IMPRÉVISIONS :
Mettre en place des relevés (description du problème et ce qu’on fait face à ce pb):
- 1er entretien : la personne va mettre en place les relevés du personnel
- En 15 jours : entretien qualitatif
Relevés :
Qu’est-ce qu’on fait face à ce problème :
- Appeler
- Voir tel et telle personne
Combien de fois ?
- ?

12. 12
PRISE DE NOTES :
- La prise de note sert dans la Partie qualitative à des phrases témoins
(l’expression d’un dysfonctionnement). C’est pour classer les
dysfonctionnements (thème par thème).
- La prise de note sert dans la Partie quantitative sert à extraire des anomalies
quantifiables avec une fiche d’anomalies pour décrire ce qu’elle fait. C’est la
trame de l’entretien quantitatif (Dysfonctionnement élémentaire) On va faire
un calcul à partir des infos qu’on a collecté lors des entretiens. On aura un
montant d’un coût caché d’un service en €.
Avec 10 phrases témoins on aura +/- 10 anomalies
Exemple de Qualité : Effets au plan économique
Dysfonct.
Élémentaires
Causes
invoquées
des Dysf.
Fréq.
Indic. Effets au plan économique
Détail calcul Sursalaires Surtemps Surcons Non
prod.
Non créat.
Potentiel
Risques
Rupture de
stock
Tt les
semaines
Secrétairepasse 10h
supp./sem. Sur
rupture destock à
faire les bons de
livraisonet
demandes
1 pers x 10 h x 45,6
sem x 42 €
Facture detransport
pour ruptures de
stock avec dépl. Par
semaineEn
moyenne pour des
colis de 200€ et10
dépl. Parsemaine
pour des colis
d’environ10 €
(200 € +(10€ x
10dépl.)) x
45,6semaines
19 150 €
13 680 €
TOTAL 19 150 € 13 680 €
Tableau de synthèse des coûts cachés par indicateur et composant (en Euros)
Sursalaires Surtemps Sur consom. Non
productions
Non création
de potentiel
Risques Total
Absentéisme N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. 7 800
Accidents du travail N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.
Rotationdupersonnel N.E. 123 900 N.E. 41 000 N.E. N.E. 164 900
Défauts de qualité N.E. 552 700 62 000 69 600 N.E. 495 300 1 179 600
Ecarts de productivité
directe
74 500 1 047 500 536 400 3 356 800 18 500 N.E. 5 0033 700
Total 74 500 1 724 100 598 400 3 475 200 18 500 495 300 6 386 000
Surcharges Non produits
N.E. = non évalué (pas eu le temps)
88 personnes dans le secteur, soit : 72 500 € par personne et par an en moyenne

13. 13
- Temps humain est le plus présenté
- Plus on a de problèmes, plus on a de sommes élevées,plus on pourra intervenir
et améliorer la qualité.
- Moyenne de 25 000 €
Méthode de calcul :
- Surtemps :
- Non production (inactivité):
Valorisation des temps humains de régulation des problèmes
CHVACV = Contribution Horaire à la V.A. sur Coûts Variables
Met en évidence lavaleuréconomique d’une heure de travail humain,rémunérée parl’entreprise.
Quandun individu,quel que soitsonniveauhiérarchique,il contribue àlahauteurà lacréationà la
V.A.
Quand un individu produit plus que ce qu’il a comme salaire. Le PDG a la même contribution à la
V.A. qu’un salarié normal.
30€ - 50 € en moyenne
CA
- CV
= MSCV ou VACV / nb d’heures de travail attendues
- CF
= Résultat différentiel
(Charges de personnel = charges fixes)
Répartition des coûts cachés et ses composants :
Entretiens avec les encadrants, difficultéquandilsne sontpasassez
proche de l’activité opérationnelle. On les utilise en complément des autres.
Indicateurs Composants
s
Charges Produits

14. 14
EVALUATION PAR RELEVEES :
Mettre enplace des relevéspourpouvoiridentifiersurune période donnée le mode de résolution
d’un problème :
- Soitpour décrire une chronologie(acteschronologiques,commentonfait concrètement)
- Pour relever la fréquence d’un problème et quel est le temps consacré à un problème
Pour des problèmes qui sont récurrents ou alors des problèmes qui sont plutôt rares.
La plupartdu tempscesproblèmesenentreprisesontdes indicateursde pilotage –action de mesure
de certains phénomènes pour pouvoir prendre par la suite nue décision
Un indicateur doit servir à prendre une décision, qui est une réponse au problème posée.
p.ex. dans la voiture on a des indicateursde vitesse (prendre une décision à quelle vitesse on roule),
les indicateurs sont humainement intégrés (visuels) ; ou alors l’indicateur qui indique le niveau de
l’essence : afin de pouvoir l’intégrer rapidement. Si on avait la consommation en €, on le percevrait
différemment. C’est stimulant pour la prise de décision.
 Mesurer pour comprendre ce qui se passe et prendre une décision sur cela
Il faut que ce soit des relevés simples.
Il nécessite deux séquences d’entretiens dans un service spécifique :
- Une collecte d’informations sur la régulation, ou d’anomalies et mettre en place des relevés
(pendant une semaine, relever les différents missionsqu’une personne est en charge, des
dysfonctionnements qui interviennent pendant une semaine normale)
- Une collecte d’informations ce qu’on n’a pas pu être relevé dans le premier entretien, et
collecter ces relevés (est-ce que cette semaine est représentative de la réalité, des autres
semaines)
EVALUER PAR FOURCHETTE :
Hypothèse haute (1 fois par semaine) / hypothèse basse (1 fois par mois)
Pour les encadrants qui ont du mal à évaluer (plus simple que les relevés)
Technique : Collecter lors de l’entretien tout document utile, chaque information pour établir une
évaluation.
On peutidentifierleschargesliéesaux dysfonctionnementsetonlesréintègre danslesproduits,pour
voir la différence que ça pourra faire.
Fiche d’évaluationdescoûts cachés, c’est le détail.
Organisé parindicateur,ona une anomalie avecde différentscomposants.
On ferala somme de touteslesfiches.Celapermetd’établirune Synthèse desfichesd’évaluationpar
indicateur.
3 précautions primordiales qui permettent de comprendre ce qui pourra être fait:
- La somme globale n’estpas récupérable en totalité (Desentreprisesqui sonttrèsstrictesdans
ce projet peuvent avoir une amélioration élevée)
- Considérer uniquement les charges (lessurcharges c’est ce qu’il y a de plus facile, un compte
de résultat n’est pas fait que de charges, les non produits sont tout aussi important à prendre
en considération,et même des foisplus importantes, une fois qu’il n’y a plus de possibilité de
comprimer les charges – produits : il suffit d’avoir des innovations, idées etc.)

15. 15
- Ne pas se comparer à d’autres entreprises,oude comparerà d’autresunitésdansl’entreprise.
Certains services ont plus ou moins de coûts, mais souvent le problème est lié que certains
services n’ont pas bien joué le jeu dans le diagnostic. Plus ils jouent le jeu, plus ils ont de
dysfonctionnements.
Quandon estsurun service particulier,oncalculelescoûtscachésqui sontproduitsetrégulésausein
du service. On a des coûts cachés/dysfonctionnements qui sont produits par un autre service, c.à.d.
qu’unservice produituncertainnombre de problèmesqui vaêtre externalisé surunautre service.Si
ses coûts sont régulés ailleurs, on ne les prend pas en compte.
Il faut que le coût caché est Produit et régulé OU régulé à l’intérieur du service :
1er
cas : Service A : produitetrégule sesproprescoûtscachés(pasproduitsenamontourégulé enaval)
2ème
cas : Service B : régule lescoûts cachés en amont,il supporte la régulationduproblème etdonc
le coût de régulation engendrée par un autre service.
3ème
cas : Service C produit le coût caché, en aval, mais ne le règle pas.
Il faut voir qui régule le coût caché.
Gisement :
Un gisement de ressources : Le montant des coûts cachés, partiellement réductible.
Réallocation : si on n’intervient pas pour intervenir, il augmentera
Comment réallouer les coûts cachés  stratégie, action volontaire pour pouvoir transformer ce
gisement en performance, deux cas de figure :
Réallocation est :
- Réduction des Charges payées à l’extérieur, qu’on pense avoir payer en trop, p.ex. mauvaise
organisation engendre d’embauches en intérim charges à diminuer
- Redéfinir au niveau des enjeux au niveau stratégique le temps à réallouer
o Redimensionnerlataille de l’entreprisep.ex.si le serviceinformatique n’estplusconsacré
à desproblèmesinutiles,qui nécessitentpasl’informatique pourêtre résolue,il fautalors
redimensionnerl’activité,car aprèsils auront plusde temps  départsnaturels(départà
la retraite)
o Stratégiesde développement:soiton réalloue le tempssutle nouvellesactivitéssoitàes
activités existantes mais mal assumés  changement collectif
 Diversification
 Exportation

16. 16
2.4. Synthèse du diagnostic et avis d’expert
Le diagnostic socio-économique : 2 parties (200 - 300 pages):
Diagnostic qualitatif : Diagnostic quantitatif :
- QUI
o Encadrants 100 % (1h individuel)
o Personnel au minimum 30 % (1h30
collectif à 3 personnes)
- QUOI ?
o Expression : phrase témoin
o Classement dans une arborescence
(thème, sous thème, idée clés)
- Qui ?
o 100 % encadrant (individuel 2x 1h)
o Coûts cachés (anomalies/régulations)
o Classement selon les indicateurs :
- ABS (absentéisme)
- RP (Rotation du personnel)
- AT (Accident de travail)
- DQ (Défaut de qualité)
- EPD (Ecart de productivité directe)
o Composants :
- Surtemps
- Sursalaires2
* temps supplémentaire
* temps humain (surcharge)
- Surconsommation3
- Non-production
* Inactivité
* non encaissement du CA
- Non création de potentiel
- Risques
Surcharges
Non produit
Surtemps et non production = CHVACV (Contribution Horaire à la valeur ajoutée sur coûts
variables) valeur économique d’une heure de travail humain rémunérée par l’entreprise
Surtemps = temps supplémentaire à l’inactivité
EFFET MIROIR (le « dit », pas l’avis):
Ce travail va faire un document, toute les fiches de coûts cachés avec le récapitulatif.
Ce document est fait miroir, la seule V.A. est la méthode, mise en forme, de la clarté.
Toutes les informations viennent des acteurs.
Ce document est remis à l’entreprise et on aura une présentation orale.
Objectif 1 : faire réagir par rapport à l’image qu’on leur renvoie
2 Taux horaire(charges comprises en brutes) coût de l’absentéismeet glissementde fonction, un cadrefaitun
travail inférieur au sein (sur charge)
3 Prix supportédes matières directes par l’entreprise, p.ex. papier – on auraitpu dépenser deux fois moins

17. 17
Objectif 2 : Reconnaissance des problèmes (des personnes), c’est la première étape vers la
résolution
Temps : Entre 1er, 2ème entretien et l’effet miroir : entre 2 mois et 2,5 mois
L’AVIS EXPERT (15 jours après la présentation, l’avis du « dit »)
La présentation (2,5 h) va être compléter avec un œil d’expert avec un peu de recul.
C’est une interprétation de ce que disent les personnes.
L’avis d’expert sert à compléter le dit, interpréter contradictoirement le « dit »
Temps de digestion, de repos entre les deux (on ne peut pas répéter ce qu’ils ont dit et qu’on
leur dit ce qu’on pense). En présence des comportements humain, il faut du temps pour faire
digérer. Au moment de la présentation, il y a des alliances qui se créent, des comportements
qui se révèlent, crée de la frustration. La question : est-ce qu’on le diffuse ou pas ? Le
document doit être partagé à tout le monde qui a contribué à sa composition.
- Synthèse du diagnostic :
Formulation en langage générique sur les dysfonctionnements – sortir de la
phrase témoin pour synthétiser le diagnostic en 3 pages
- Le non-dit des acteurs, mais qu’on a ressenti fortement (2-3 pages)
Ce que pense l’intervenant, l’intime conviction. Ce que l’ensemble des
comportements lui fait penser. En langage acceptable. (Transmettre à
l’entreprise des points qui nous semblent importantes pour le processus de
changement. Sur des points pour lesquels elle est sensible) Pas d’agressivité,
pas de complaisance. Passer de la phrase diagnostique à la phrase de projet.
12/12 : TD avec évaluation
QCM dégressif 30 % : avec travail de réflexion, calculs
30-45 min
+1 ; -0,5 points
19/01 70 %: Examen final évaluation
Lire le cas avant de répondre aux questions !