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LA MODÉLISATION OPÉRATIONNELLE
Pour permettre l’atteinte des objectifs d’affaires, le modèle opérationnel, le moteur de l’organisation doit tourner
rondement. L’évolution constante des différentes composantes de l’organisation fait en sorte que c’est un enjeu
qui fait partie du quotidien.
Ce document vous expose les éléments clés pour une mise au point optimale de votre modèle opérationnel.
QU’EST-CE QUE LA MODÉLISATION
OPÉRATIONNELLE ?
C’est une représentation à haut niveau du fonctionnement d’une unité opérationnelle et des interactions de
l’ensemble de ses ressources (humaines, processus, outils, objectifs ou offres de
services) avec ses clients et fournisseurs (internes et externes).
Grâce à la modélisation, le gestionnaire peut zoomer sur cette représentation et
aller dans un niveau de détails lui permettant de maitriser les nombreux
impacts de différents scénarios décisionnels.
LA MODÉLISATION OPÉRATIONNELLE S’ADRESSE
À QUI ET POURQUOI ?
La modélisation opérationnelle s’adresse à des gestionnaires d’unités opérationnelles qui offrent des services à
une clientèle interne et/ou externe. Elle permet d’optimiser les pratiques opérationnelles afin d’assurer la
satisfaction de la clientèle et la rencontre des objectifs d’affaires.
Exemples d’unités opérationnelles
 Centres de relation clients responsables des ventes, du service après-vente, du recouvrement et/ou du
soutien technique
 Centres d’activités administratives, telles que : traitement du courrier, des
courriels, des demandes de remboursement/crédit, etc.
 Équipes de la planification des effectifs responsables de la planification et
des prévisions, la production des horaires, la gestion en temps réel et la
gestion des indicateurs
 Équipes des services de soutien à l’interne, tels que la paie, la dotation, la
livraison des campagnes marketing, l’approvisionnement, etc.
La modélisation
opérationnelle s’adresse à
des gestionnaires d’unités
opérationnelles qui offrent
des services à une clientèle
interne et/ou externe
Modéliser, c’est
comprendre et maitriser les
nombreux impacts de
différents scénarios
décisionnels

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DANS QUELLES CIRCONSTANCES LA
MODÉLISATION OPÉRATIONNELLE DOIT-ELLE
ÊTRE UTILISÉE ?
Plusieurs contextes, en lien direct avec la réalité opérationnelle des organisations, motivent de revoir le modèle
opérationnel, ou de l’analyser pour y apporter les modifications nécessaires à l’atteinte des objectifs.
Chaque contexte apporte son lot de défi. Une approche structurée pour bien faire les choses, les réaliser par
étape, bien connaître les impacts, est primordiale à l’atteinte des buts, tout en minimisant les incidences, autant
pour la clientèle, que pour les ressources de l’organisation.
FUSION, RESTRUCTURATION, DÉMANTÈLEMENT D’ÉQUIPES
OPÉRATIONNELLES, PAR OÙ COMMENCER ?
Les entreprises doivent faire faire à des défis importants. Qu’il s’agisse d’une fusion, d’une acquisition, d’une
restructuration, d’un démantèlement, les transitions sont importantes pour les unités opérationnelles qui sont
confrontées à ces réorganisations.
Une réorganisation a des impacts importants sur la mobilisation des employés et sur les pratiques opérationnelles
qui, lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, génèrent des dysfonctionnements qui affectent les employés. Dans
de telles circonstances, la gestion de changement est un facteur clé de succès.
La modélisation opérationnelle permet aux gestionnaires d’avoir un portrait des impacts de la réorganisation et de
ce fait, minimiser les incidences sur les opérations.
La modélisation opérationnelle clarifie les questions suivantes
 Votre offre de service doit-elle évoluer ?
 Les niveaux de service actuels sont-ils toujours applicables ?
 Doivent-ils évoluer sur une base temporaire pour une période transitoire ou permanente ?
 La clientèle est-elle toujours la même, a-t-elle augmenté, est-elle réduite ?
 Les rôles et responsabilités sont-ils les mêmes ?
 Devez-vous revoir les indicateurs et les pratiques de gestion ?
 Quels sont les impacts sur les processus ?
 Y a-t-il des zones communes d’interventions ?
 Quels processus doivent évoluer ?
 Lesquels doivent être éliminés ou ajoutés ?
 Devez-vous intégrer de nouveaux outils ?
 Les outils actuels sont-ils toujours adéquats, etc. ?
 Y a-t-il un plan de mise en œuvre ?
 Quel est le plan pour assurer la gestion du changement ?

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RATIONALISATION, OPTIMISATION DES COÛTS …
Faire plus avec moins, une phrase que l’on entend depuis des années et pour laquelle les défis demeurent. Avec la
concurrence, la rentabilité des entreprises ne passe plus seulement par la croissance, mais par l’efficacité des
pratiques opérationnelles.
La modélisation opérationnelle peut vous aider
La modélisation opérationnelle permet de réduire les coûts en
minimisant les impacts sur la qualité des services. Elle permet d’avoir un
portrait détaillé des pratiques opérationnelles et d’identifier les cibles
d’amélioration pour permettre aux gestionnaires d’en faire plus, plus
vite, et avec moins et voici comment :
 Identifier les pratiques qui n’ont pas ou plus de valeur ajoutée
 Identifier les pratiques à optimiser
 Identifier les pratiques à automatiser
QUAND LE CHEF D’ÉQUIPE QUITTE, EST-CE QUE LA RECETTE
OPÉRATIONNELLE QUITTE AVEC LUI ?
De façon générale, le départ d’un gestionnaire représente des coûts pour l’entreprise. Mais quels sont les impacts
sur les opérations ? Est-ce que tout repose sur le gestionnaire ? Quel est le niveau de maturité de l’équipe? Les
processus et/ou procédures sont-ils documentés ? Un plan de relève est-il élaboré et connu ?
L’environnement est-il de collaboration où l’équipe a une importance de premier plan, ou bien le gestionnaire
tient-il plutôt son équipe à bout de bras, sans que ces derniers puissent survivre à son départ éventuel ?
Les pratiques et les processus jouent un rôle essentiel dans l’organisation. La modélisation permet de sécuriser les
pratiques opérationnelles. La documentation des pratiques permet également d’intégrer plus rapidement un
nouveau gestionnaire au sein d’une équipe et lui donner toutes les chances de succès, tout en minimisant les
impacts au sein de l’organisation.
La modélisation opérationnelle fait la lumière sur les éléments suivants :
 Quelles sont vos pratiques clés ?
 Quels sont les risques associés à ces pratiques ?
 Sont-elles documentées ?
 Qui devra assurer la relève ?

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SOUVENT L’ORIGINE D’UN CONFLIT D’ÉQUIPE, CE N’EST PAS
L’ÉQUIPE
Quelle est la source d’un conflit, d’un inconfort ? Les membres de l’équipe ? Pas nécessairement. Si on ne canalise
pas notre attention pour trouver la source, beaucoup d’efforts inutiles
peuvent être déployés sans rien régler et parfois ayant pour résultat
d’envenimer la situation. Les conflits ont des impacts importants sur la
mobilisation des employés, la productivité et la qualité du service à la
clientèle.
La modélisation opérationnelle permet d’avoir un portrait objectif de la
situation actuelle. Elle permet d’identifier les principales sources
d’insatisfaction et de cibler les bonnes interventions pour régler de
façon définitive le conflit.
La modélisation opérationnelle adresse les éléments suivants
 Y a-t-il eu un changement sur le travail des employés ?
 L’organisation du travail a-t-elle évolué ?
 Y a-t-il des enjeux sur le partage des rôles et responsabilités ?
 Y a-t-il des zones communes d’intervention ?
 Les employés ont-ils une compréhension commune et partagée des objectifs et des attentes ?
LA SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE, QU’ELLE SOIT INTERNE
OU EXTERNE, DOIT ÊTRE AMÉLIORÉE
Les résultats des sondages ne sont pas bons, les parts de marché diminuent, les concurrents font une offensive
importante, le taux de plaintes augmente, comment être proactif ? Il faut avoir de bonnes et saines pratiques de
gestion de la qualité de service.
Un client satisfait parle de son expérience à environ cinq personnes. À l'inverse, un client mécontent en parlera à
environ dix personnes.

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La modélisation opérationnelle permet d’avoir un bon portrait des pratiques de gestion de la qualité de service. La
qualité de service repose sur plusieurs éléments et elle doit se mesurer à partir de différentes sources
d’information :
 L’accès à vos services peut être une source importante d’insatisfaction. Avez-vous des indicateurs qui
vous permettent de mesurer l’accès à vos services (ex. : délais de traitement, délais d’attente, délais de
réponse) ? Ces accès sont-ils connus et communiqués ? Doivent-ils évoluer ?
 Avez-vous des mesures de satisfaction de la clientèle (sondage, groupe de discussion, etc.) ? À quelle
fréquence utilisez-vous ces mesures ? Comment interprétez-vous les résultats ? Que faites-vous avec les
résultats ?
 Avez-vous des programmes d’assurance qualité (monitoring, coaching, reconnaissance, etc.) ? Quels sont
vos pratiques et indicateurs de mesure associés à ces programmes ?
 Avez-vous un processus de gestion des plaintes ? Quels sont vos indicateurs ? Mesurez-vous les résultats
et avez-vous des mécanismes de suivi ?
FAIRE FACE À LA CROISSANCE DES ACTIVITÉS
Bien canaliser les efforts sur ce qu’on fait de bien et construire autour. Former, croître,
garder le contrôle des activités, bien gérer le changement sont autant d’éléments à
considérer pour assurer la gestion de croissance des activités. Une croissance, c’est
positif, mais peut devenir un cauchemar si elle n’est pas planifiée adéquatement.
Un portrait de la situation actuelle, et une réflexion sur les impacts de la croissance sur
l’équipe et la clientèle sont indispensables à une réussite. La modélisation permet d’évaluer les impacts et les
besoins sur les pratiques opérationnelles.
La modélisation opérationnelle répond aux questions suivantes
 Quels sont les impacts de la croissance sur votre offre de service actuelle (services et normes de services,
la clientèle desservit, etc.) ?
 Devez-vous ajouter des ressources humaines (dotation, formation, etc.) ?
 Avez-vous un besoin d’espace additionnel ?
 Devez-vous adapter vos pratiques opérationnelles, vos outils de travail ?
 Avez-vous un plan de mise en œuvre pour assurer l’intégration de cette croissance dans vos opérations?
Répondre à la
croissance, c’est
plus qu’embaucher
du personnel.

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CONCLUSION
Le fondement des pratiques opérationnelles repose sur 4 piliers de gestion qui sont inter reliés. La modélisation
de vos opérations permet d’avoir un portrait de la situation actuelle et de déterminer la situation cible. Selon
les enjeux et besoins spécifiques, les interventions prennent en considération les composantes des piliers de la
gestion pour permettre d’atteindre les objectifs.
Modèle opérationnel
Quelles que soient les circonstances, notre expertise vous aidera à dessiner le modèle opérationnel optimal et la
marche à suivre pour assurer une transition harmonieuse entre l’actuel et le modèle cible. Savoir d’où on part et
sa destination, c’est la clé du succès de tout projet de transformation ou restructuration.
L’expertise de SSA en modélisation opérationnelle est reconnue et sans contredit toute indiquée pour collaborer
avec vous et votre équipe afin d’optimiser votre modèle opérationnel.
Contactez-nous sans tarder, nous répondrons à votre besoin.
L’Équipe SSA
(514) 288-6388
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de votre
clientèle
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Ressources
humaines
Outils
Processus
Actuel
 Réaliser le portrait de
votre unité opérationnelle
 Identifier les enjeux et les
opportunités
d’amélioration
Cible
 Élaborer les scénarios
décisionnels
 Établir des recommandations
pour vous permettre
d’atteindre vos objectifs
d’affaires