Le document aborde l'importance de l'agilité et de la complexité dans le contexte du 21ème siècle, en insistant sur le rôle du leader agile et la nécessité d'une transformation organisationnelle. Il présente des concepts tels que l'auto-organisation et la motivation intrinsèque, ainsi que des outils pratiques pour faciliter cette transition, comme le management 3.0 et le poker de délégation. Enfin, il souligne l'importance de l'intelligence collective et de la collaboration pour s'adapter aux défis de la complexité moderne.

1. Ne Râtez pas le mariage du (21ème) siècle

2. 2
Laurent SARRAZIN

3. Pourquoi ?
Dynamiques Agiles
Bénéfices
P.3
Comment ?
Le leader agile
Atelier

4. P.4
La petite poucette : histoire de la complexité du 21ème siècle

5. Une affaire de tous (sociétal)

6. 6
Compliqué ou Complexe ?

7. P.7
© Sergey Nivens - Fotolia.com
Fin de Cycle
pour les systèmes prédictifs

8. P.8

9. P.9
Le « Darkness Principle »
Sur un projet, la complexité implique que le tout ne peut plus résider dans un seul cerveau.

10. P.10
Pour accueillir la complexité externe, utilisons la complexité interne
= nos cerveaux
+ l’intelligence collective
+ le management libérateur

11. •© Jurgen Appelo  version 2.02  management30.com
Le cerveau, les bactéries, le système immunitaire, internet, etc … sont des systèmes complexes adaptatifs.
Une équipe est aussi un système complexe adaptatif, constitué d’agents actifs (les collaborateurs) et d’agents passifs (les documents, processus, outils … Le système démontre un comportement complexe, alors qu’il s’adapte continuellement au contexte.
Utiliser la complexité « interne »

12. 12
S’inspirer d’un commandant de sous-marin ..

13. 13
L’Agilité = Coup de Pouce (booster)

14. 14
Complexité & Agilité
= LE mariage du 21ème siècle

15. Agilité = un éco-système
15
Client / IT Relationship
Product-Ownership
Agile Requirement Management
Agile Estimating
Agile Governance
Agile Contracting
Agile Indicators
Agile Steering Model
Velocity / Predictibility
Agile Engineering Test-Driven JIT Design Continuous Integration Automation & Tooling
Agile Team Dynamics
Scrum Master
Empower Team
Collective Ownership
X-Functional Team
Agile Release Mgt Mindful Continuous Delivery DevOps
Agile Organization
Everyone is involved Clients  Prod

16. P.16
Valeurs
Principes
Pratiques
(scrum, kanban, design thinking, lean startup, etc …)
Agilité = d’abord des valeurs

17. P.17
Bénéfices de l’agilité

18. 18
Motivations

19. 19
Bénéfices constatés

20. P.20
Non !!!

21. P.21
Barrières

22. P.22
Freins

23. 23
Causes d’Echec

24. http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/
Nous partons plutôt de là
L’agilité est plutôt ici
C’est normal : une culture nouvelle

25. 25
Désapprendre et Apprendre
Trouver sa place dans le cycle de vie agile
Accompagner la transformation de son organisation
 Ses collaborateurs, Son chef, ses pairs, ses clients, ses collatéraux, ..
Devenir Agile, c’est ..

26. Le Leadership Agile

27. P.27
Leadership agile
Fixer le cadre
Laisser l’équipe décider
« Carburer » à la motivation intrinsèque

28. P.28
S’inspirer des entreprises libérés

29. P.29
Exemples Universels : les entreprises « libérées »

30. P.30
Un modèle : le Management 3.0

31. INITIATION AU MANAGEMENT 3.0
Le modèle Management 3.0   Jurgen Appelo
Ensemble de clés pour le leadership agile
Introduction à la pensée complexe et à la pensée systémique
Le rôle du manager agile : métaphore du jardinier, il cultive son équipe en
•Il obtient le meilleur via la motivation intrinsèque
•Il accompagne vers l’auto-organisation
•Il crée un cadre et laisse les collaborateurs créer leurs règles
•Il développe les compétences avec le modèle Shu-Ha-Ri
•Et tout d’abord … un jeu pour s’initier à la pensée systémique !

32. Une reconnaissance R est donnée / distribuée pour créer le désir d’atteindre un objectif O
Hypothèse linéaire : je donne “R” et j’obtiens forcément “O”
Le désir d’atteindre un objectif O est stimulé par l’objectif lui- même
L’atteinte de l’objectif est une reconnaissance R en soi.
 Pas d’effets ‘non-linéaire”
Motivation Extrinsèque vs Intrinsèque

33. The Moving Motivators

34. Moving Motivators
UK
FR
Curiosity
Curiosité
Honor
Loyauté
Acceptance
Reconnaissance
Mastery / Competence
Maîtrise, Excellence
Power
Pouvoir, Influence
Freedom
Liberté, Indépendance, Autonomie
Relatedness / Social Contact
Relations sociales
Order
Ordre
Goal/purpose
But/Sens
Status
Statut

35. L’Art de la Délégation

36. 00/00/ 0000
Department / name
36
Atelier Rapide

37. 37
Pour s’auto-organiser, les équipes ont besoin de responsabilisation, de permission et de confiance émanant du management.
L’auto-organisation s’implémente par délégation de l’autorité, par distribution du contrôle.
Auto-Organisation Raisonnée

38. 38
Situational Leadership
1.Instruire
2.Vendre
3.Participatif
4.Delegation
Responsible Accountable Consulted Informed
Give & Take
Matrix Game
Techniques de Délégation

39. Mgt 3.0 : Delegation Poker

40. Comment
Devenir Agile

41. 41
Quel chemin ?

42. 42
Lean Startup Loop

43. P.43

44. 44
Construire sur vos forces

45. Beyond Tools and Processes  Co-Elaborate, with Playfull Facilitation
Co-Elaborer

46. P.46
Adopter Coaching & Facilitation

47. P.47
Goûter au Coaching Bref

48. P.48
Intégrer la Facilitation Ludique

49. 49
Innovation Games ®

50. 50
Innovation Games ®

51. Mgt 3.0 : Moving Motivators

52. P.52
Oser une « Rupture Douce »

53. P.53
G.R.O.W (Sir Whitmore)

54. Anticiper

55. P.55
Polliniser avec les Safaris

56. Rendre Publique (Foires Agiles)

57. Et vous ?

58. 58
Pour aller + loin

59. 59
En tant que Leaders Agiles
1.Imaginez votre futur désiré
2.Sur une échelle de 0 à 10 (10 = futur désiré), où vous situez-vous ?
3.Qu’est-ce qui vous a permis d’en être déjà là ?
4.Que vous faudrait-il accomplir pour faire « +1 » ?
5.Supposez que vous avez fait « +1 » sur votre échelle, qu’observera-t-on alors ? Pouvez-vous me dire qui fera ces observations ?
6.Qu’aurez-vous fait / accompli pour atteindre ce « +1 » ?

60. P.60

61. Mgt 3.0 : Delegation Poker

62. 27 juin 2013
P.62
C1 | FORUM MANAGERS SIOP

63. 1.Instruire (Tell) : je leur donne des instruction
2.Vendre (Sell): j’essaie de leur vendre ma décision.
3.Consulter (Consult): Je les consulte, puis je décide
4.Accord (Agree): nous prenons la décision d’un commun accord (tous 1 voix)
5.Conseiller (Advise): Je conseille, et je les laisse décider
6.S’informer (Inquire): je m’informe de leur décision
7.Déléguer (Delegate): Je délègue complètement, sans influence
63
Niveau « Pivot »

64. 7 niveaux de délégation / permission
Tableau de délégation (Authority Boards)
64
Décisions
Equipe
Ou
Personne
Flux de gauche à droite
Piloté par le manager (reste le propriétaire)

65. 1.Le facilitateur va vous soumettre plusieurs cas de prise de décision
2.Pour chaque cas, votez carte retournée, le niveau de délégation que vous souhaiteriez
3.Retournez les cartes
4.Discutez les extrêmes
5.Mettez à jour votre tableau de délégation
Atelier : Delegation Poker
65
30 minutes

66. Exercice : Délégation
00/00/ 0000
Department / name
66
Exemples de décisions sur lesquelles pratiquer le planning POKER
Choix d’un logo pour l’équipe
Validation des vacances (été, Noel)
Choix d’un framework technique
Passage à l’agilité
Changement de la taille des itérations
Intégration d’un nouveau collaborateur dans l’équipe
.. Vos cas, à vous ?

67. Pratiquez le pair-coaching
00/00/ 0000
Department / name
67
Pour chaque décision, avant de poser une carte, demandez-vous ce qu’il vous faudrait pour faire ‘+1’
Faites vous aider et/ou challenger par un pair

68. P.68

69. CARTE DE VISITE
P.69