Gestionnaire: Une profession en mutation

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Agile Tout Montréal
GESTIONNAIRE : UNE PROFESSION
EN MUTATION
Novembre 2017
Daniel Prince (CRHA)
Psychosociologue, MAP
Conseiller en développement et en
transformation organisationnelle

INTRODUCTION
 Les organisations ont toujours les mêmes objectifs de rentabilité, d’efficience et
d’efficacité.
 Les responsabilités changent peu; certaines s’ajoutent.
POURTANT…
 Les attentes envers les gestionnaires changent.
 Ce qui était valorisé hier ne l’est plus aujourd’hui.
 Les objectifs ne sont plus seulement quantitatifs… ils sont aussi qualitatifs.
 Le « savoir-être » prend de l’importance au détriment d’un certain « savoir-faire ».
 « QUOI » vs « COMMENT »
 Mais POURQUOI?
AGILE TOUR MONTRÉAL| GESTIONNAIRE : UNE PROFESSION EN MUTATION | NOVEMBRE 2017 | DANIEL PRINCE

UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE LIÉE À SON
ENVIRONNEMENT
Selon Henri Laborit (1914-1995),
Il y a trois façons de réagir face à
l’environnement :
1) Changer l’environnement
2) S’adapter à l’environnement
3) Fuir l’environnement
Si aucune de ces trois possibilités
ne se concrétise, c’est… la mort!
* Mintzberg, Henry. Structure et dynamique des organisations,
1982

ENVIRONNEMENT(suite)
Les mécanismes de coordination
1. L’ajustement mutuel
2. La supervision directe
3. La standardisation des procédés
de travail
4. La standardisation des résultats
5. La standardisation des
qualifications et du savoir
6. La standardisation des normes
* Mintzberg, Henry. Structure et dynamique des organisations,
1982

ENVIRONNEMENT
1ère révolution
industrielle
(l’ère du charbon et
de la machine à
vapeur)
La
2erévolution
industrielle
(le pétrole et le
moteur à
explosions)
La 3erévolution
industrielle
(Les nouvelles technologies de
l’information et des
communications (NTIC))
1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000
La 4erévolution
industrielle
(La robotisation, l’I.A., l’internet
des objets, la connectivité)

UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
ET SES STRATÉGIES DE SURVIE
Division et
spécialisation du travail
Weber (1864-1920),
Taylor (1856-1915),
Fayol (1841-1925)
Approche
humaniste :
Lewin (1890-1947),
Mayo (1880-1949)
Théorie des besoins et de
la motivation :
Maslow (1908-1970),
Herzberg (1923-2000),
McGregor (1906-1964)
1900 1920 1940 1960 1980 2000
Analyse stratégique :
Crozier (1922-2013),
Friedberg (1942)
Ludification, Management 3.0,
Équipes auto-organisées,
Holacratie, etc.
Pelling (1964) Paharia (?)
Appelo (1969)
Artúr Kösztler (1905-1983)
Manifeste agile
17 experts
informatiques
Le « Toyota Way »
Taiichi Nô (1912-1990),
Le « Lean Mangement »
Jim Womack (1948)
Daniel T. Jones (?)
Le « Six Sigma»
William B. Smith (1929 – 1993)
Mikel J. Harry (1951 – 2017)
Motorola
« L’amélioration continue »
Walter A. Shewhart 1891 – 1967
William E. Deming (1900 – 1993)

ET SES STRATÉGIES DE SURVIE – LES PROCESSUS

ET SES STRATÉGIES DE SURVIE – LES PROCESSUS (suite)

LA 4e RÉVOLUTION INDUSTRIELLE

Et le modèle d’affaires continue de se
transformer avec…
Tout a commencé par… un chat avec des
écouteurs!
La révolution
s’est cristallisée
avec…

• Intelligence artificielle
• Internet des objets
• Mégadonnées (big data) et
analytique
• Robotique
• Médias sociaux
• Technologies plus près des gens
(mobilité)
L’ère de la connectivité

- UNE TRANSFORMATION DE L’ENVIRONNEMENT
Systèmes adaptatifs complexes
 La complexité résulte des interrelations, des interactions et de l’interconnectivité à
l’intérieur d’un système et de son environnement.
 Les systèmes adaptatifs complexes sont des systèmes dynamiques capables de
s’adapter et d’évoluer selon les changements dans l’environnement.
L’instabilité devient la première propriété du nouvel environnement.
L'aspect disruptif sa deuxième.

LES CARACTÉRISTIQUES DES SYSTÈMES ADAPTATIFS
COMPLEXES (Inspiré de Complex Adaptive Systems, Serena Chan, 2001)
1. Contrôle réparti
2. Connectivité
3. Coévolution
4. Sensibilité et dépendance aux conditions initiales (effet papillon)
5. Phénomène d’émergence
6. Loin de l’équilibre
7. En état de paradoxe
Les changements augmentent, s’accélèrent et deviennent imprévisibles!

L’AGILITÉ : UNE APPROCHE PERTINENTE?
Système adaptatif complexe
2. Connectivité
3. Coévolution
4. Sensibilité et dépendance aux
conditions initiales (effet
papillon)
Approche agile
1. Approche basée sur les besoins du client
2. Les « mêlées », Kanban, responsable de
produit
3. Maître Scrum, responsable de produit, récits
utilisateur
4. Cycles plus courts, plusieurs itérations
5. Auto-organisation
6. Amélioration continue
7. Gestion 3.0

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Système adaptatif complexe Approche agile
2. Connectivité
3. Coévolution
4. Sensibilité et dépendance aux
conditions initiales (effet papillon)
1. Approche basée sur les besoins du
client
2. Les « mêlées », Kanban,
3. Maître Scrum, responsable de produit,
récits utilisateur
4. Cycles plus courts, plusieurs itérations
5. Auto-organisation
6. Amélioration continue
7. Gestion 3.0

LES IMPACTS
SUR LES GESTIONNAIRES

MODIFICATION DU RÔLE DU GESTIONNAIRE
- UN MILIEU DE TRAVAIL EN CHANGEMENT
 Arrivée de la notion de marque employeur
 Expérience employé
 Gestionnaire « relationnel »
 Approches lean et agile
 Management 3.0
 Rien de réellement nouveau sur le plan de la gestion du personnel, des équipes
 Intégration de plusieurs notions relatives à la gestion des ressources, dont certaines datent
 Plusieurs aspects intéressants
 Soulève l’importance de la gestion basée sur les données probantes;
 Un empaquetage tendance très « start-up »;
 Amène un aspect ludique à la gestion («le poker délégation», «le poker de la planification», «la porte du
bonheur»)
 Insiste sur l’importance de l’apprentissage
 Insiste sur la valeur de vos collaborateurs

- UN MILIEU DE TRAVAIL EN CHANGEMENT (suite)
L’importance de l’intangible
Actifs intangibles
Actifs tangibles

- LA SUPERVISION DIRECTE REMISE EN QUESTION
Planifier
Organiser
Diriger
Contrôler
Partager
Orienter
Déléguer
Communiquer

- UN CHANGEMENT DE PARADIGME
Rôle traditionnel
(Patron)
Parle beaucoup
Répare
Ordonne
Approche corporative
Travaille sur
Présume
Répond aux questions
Nouveau rôle
« Coach »
Écoute beaucoup
Prévient
Fixe des objectifs
Approche client
Travail avec
Explore
Pose des questions
Un gestionnaire de proximité!

- CE QUE VOUS DEVEZ SAVOIR SUR VOS COLLABORATEURS
Découvrez ce qu’il y a d’unique
chez chacun de vos
collaborateurs et misez sur ces
traits distinctifs.
1. Découvrez leurs forces et les pistes
d’amélioration possibles.
2. Déterminez ce qui les motive et les
anime.
3. Cernez le style d’apprentissage de
chacun.

- CE QU’IL RESTE EN MATIÈRE DE CONTRÔLE
Le contrôle exercé est beaucoup
plus indirect.
1. L’ajustement mutuel
2. La supervision directe
3. La standardisation des procédés de
travail
4. La standardisation des résultats
5. La standardisation des qualifications et
du savoir
6. La standardisation des normes

- ORIENTER LES ÉQUIPES AUTO-ORGANISÉES
Le contrôle est exercé sous forme de
questionnements.
1. Quels sont les liens (du mandat, du projet) avec
notre Mission et notre Vision?
2. Ce mandat, ce projet répond à quels besoins?
3. Quels sont les impacts attendus?
4. Quels sont les résultats attendus?
5. Quelles situations actuelles va-t-il adresser?
6. Que va-t-il changer de ces situations actuelles?

UNE CHAÎNE DE PROFITABILITÉ EN
ÉVOLUTION
Profitabilité
Loyauté de la clientèle
Satisfaction du client
Valeur
Productivité
Loyauté de l’employé
Engagement de l’employé
Climat interne (culture)
Leadership
- FAVORISER L’ENGAGEMENT

– LES FACTEURS D’ENGAGEMENT
1. Le sens – Donner du sens à ses actions.
La personne se sent engagée
 lorsqu’elle a le sentiment de faire quelque chose de
significatif et de pertinent;
 lorsqu’elle comprend ce qu’elle fait et pourquoi elle le
fait;
 lorsqu’elle croit en ce qu’elle fait.
Pink, Daniel. The surprising science of motivation,Ted Conferences, (2009)

– LES FACTEURS D’ENGAGEMENT (suite)
2. L’autonomie – Exercer du contrôle sur
sa vie. La personne se sent engagée
 lorsqu’elle a le sentiment d’être compétente dans
ce qu’elle fait;
 lorsqu’elle occupe une place significative au sein
de son équipe;
 lorsqu’elle a le sentiment d’effectuer des choix et
d’en être responsable.

– LES FACTEURS D’ENGAGEMENT (suite)
3. La maîtrise
La personne se sent engagée
lorsqu’elle se mesure à un défi qui
requiert l’utilisation de ses compétences.
 Elle fait face à un niveau de difficulté important.
 Elle évolue dans un milieu où elle a du soutien et
où se tromper est accepté.
 Elle entretient des relations harmonieuses avec
son entourage.

– DE NOUVELLES QUALITÉS À DÉVELOPPER
• Action
• Observation
• Pensée « système »,
• Connaissances sur la dynamique d’équipes
• Créateur (designer) d’environnement sain
• Développement des ressources
• Tolérance à l’incertitude, à l’ambiguïté
• Réflexe de « s’enlever du chemin »
• Gestion des paradoxes
• Connaissance des systèmes adaptatifs complexes
• Donner du sens
• Résolution de problèmes, de conflits
• Gestion basée sur des données probantes (Evidence-
based management)

– L’AVENIR
• Émergence de modules robotisés de
soutien à la gestion (management bots)
• Création de modules robotisés de gestion
des ressources humaines (HR Bots)
• Possibilité d’analyses prédictives
(predictive analytics, Big Data)
L’intelligence artificielle

MERCI!
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OU DES COMMENTAIRES?
danprince2003@hotmail.com
438 863 5111

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