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Au-delà de l’agilité
L’antifragilité
appliquée
Version 5.1
Le 28 novembre 2019
Daniel Gagnon
Disciplined Agile Fellow
PMP, PMI-ACP, CDAC, CDAI, CKP, PAL1,
SPC4, SPS, PSPOI, PSDI, LSSYB, PSMI, CSM
Conseiller en agilité organisationnelle
• Chef de la pratique agile Mouvement
• Directeur méthode agile bureau projet corpo
• Coach Lean agile
• Chef projet portefeuille
Fév 2017 – Juillet 2018
2009 - 2017
Formateur/enseignant 2010 -2019
Doug Knesek
PSM, SPC4
Director of Agile Development &
Coaching
Doug Knesek is a developer, coach, and leader of agile teams and
organizations with nearly 30 years of industry experience. Doug started
developing software in about 1990 when waterfall was king. He
abandoned waterfall and transitioned to the Unified Process in 1995,
then abandoned that in favor of Extreme Programming in the year 2000.
2016 - Present
2012 -2015
Consultant indépendant
Mise en contexte
Le but de cette présentation n’est pas de présenter
l’agilité sous un angle négatif, mais bien de lancer une
réflexion sur les résultats observés depuis près de 25
ans et de se poser la question:
Est-il temps de penser autrement?
Proposition de
modèle unifié
Vert
Orange
Ambre
Rouge
Cadres
(Iatrogènes)
OKRs
Agentivité
Gestion
options
Impulsivité
Domination
Conformisme
Rigidité
Réussite
Compétition
Pluralisme
Motivation
Evolution
Abondance
Opale
Sécurité &
Transparence
Invitation
Alignement
Expérimentation
Imputabilité
Amélioration
continue
©2019 Gagnon/Knesek
45%
35%
5%
4%
1%
10%
Leadership post-héroïque
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Impulsivité
Domination
Ambre
Rouge
Conformisme
Rigidité
De rouge à ambre
Facile de ‘retomber’
Cécité des options
Commande et contrôle
Planification en amont
Suivi rigide du plan
Impulsivité
Domination
Conformisme
Rigidité
Rouge
Ambre
Fordisme
• Succès industriel du Taylorisme
• Pour un certain temps …
Taylorisme
• Gestion “scientifique”
• Chaque geste est
chronométré
Chaplinisme
• “Les temps modernes ” prend
l’affiche en 1936
• Critique acerbe du Taylorisme
• 25 ans après lancement première
chaîne montage Ford
Impulsivité
Domination
AmbreConformisme
Rigidité
Orange
Réussite
Compétition
Rouge
Weberisme, Sloanisme,
Druckerisme
• Bureaucratie
• Silos
• Gestion par objectifs
Conscience des options
L’organisation appréhende vaguement qu’une approche basée sur les
options serait souhaitable … mais ne peut agir en ce sens
Impulsivité
Domination
AmbreConformisme
Rigidité
Orange
Réussite
Compétition
Rouge
Il fallait (faut) s’éloigner de l’orange
Années 50-60
• Naissance des TI
• Au début, les
processus sont …
agiles, voire ad hoc
Années 70
La méthode devient
prédictive
Années 80
La méthode demeure
prédictive
Années 90 – 2000 Le doute surgit
… et on voit apparaître une nouvelle approche
Impulsivité
Domination
AmbreConformisme
Rigidité
Réussite
Compétition
Vert
Orange
Pluralisme
Motivation
Rouge
Mouvement qui a
commencé au
niveau équipes
Retour aux sources des
façons de faire plus légères
des années 50-60
Prémisse:
Les méthodes
prédictives sont
périmées
Il nous faut
maintenant
abattre les
silos …
… et délaisser
le contrôle
acharné
Bénéfices observés
VersionOne https://explore.versionone.com/state-of-agile
20192005
2019
L’agilité ne livre pas la productivité 4x promise par Scrum
12% en moyenne selon une étude portant sur 3,000 initiatives
… plus près de 5% que 12% a l’échelle
selon la même étude
(les chiffres de Scrum et SAFe ne sont pas faux en soi, mais sont tirés
d’études de cas et non des moyennes)
Quantitative Analysis of Agile Methods Study (2017): Twelve Major Findings
https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017
Sondages 2018 - 19
166 (2018) and 254 (2019)
organisations ayant entamé une
‘transformation agile’
BAI https://businessagility.institute/
Les résultats…
Furent décevants en 2018
BAI https://businessagility.institute/
Les résultats…
et même pires en 2019
BAI https://businessagility.institute/
Impulsivité
Domination
AmbreConformisme
Rigidité
Réussite
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Vert
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(Iatrogènes)
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Les cadres à
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Mais de par leur nature prescriptive, limitent les options
Et nous constatons l’apparition du
complexe agilo-industriel
https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html
Complexe duquel je suis personnellement, pour être
honnête, à la fois participant et client
Il n’est pas surprenant de constater l’apparition
d’un complexe agilo-industriel
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Sutherland/Schwaber
Conférence OOPSLA 95
“Managing the development
of large software systems”
Winston Royce
MALGRE ses avertissements
contre la cascade pure
1970 1995 2019
25 ans 24 ans
L’agilité a atteint “l’âge” qu’affichait l’approche cascade l’année de la naissance de Scrum
Y-a-t-il de nouveau un éléphant dans la salle?
25
Les cadres sont
fragiles et susceptibles
d’avoir des effets
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néfastes d’un acte
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Il faut les suivre à la lettre pour en tirer le
plein bénéfice
Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Flexion Inc, Agile 2018
Ce qui est presqu’impossible – de là, les
résultats médiocres mondialement
Ambler, Scott and Lines, Mark- Choose your WoW
Productivité
Temps
Suivre un cadre prescriptif
Il nous faut sortir de là
Pour mettre fin à
la “diffusion
sémantique”, un
nouveau terme
s’impose
https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html
“Semantic diffusion occurs when you
have a word that is coined a person or
group, often with a pretty good definition,
but then gets spread through the wider
community in a way that weakens that
definition. This weakening risks losing the
definition entirely - and with it any
usefulness to the term.(…) I see this
semantic diffusion happening very
publicly to two terms at the moment:
'agile' and 'Web2.0 ” (2006)
Nous en sommes là.
Concept proposé par
Nassim Nicholas Taleb
dans son livre de 2012
“ Certains objets tirent profit des chocs ;
ils prospèrent et se développent quand ils
sont exposés à la volatilité, au hasard, au
désordre et au stress, et ils aiment
l’aventure, le risque et l’incertitude.’’
lien sur livre
La robustesse
ne suffit pas
La résilience ne
nous ramène
qu’au point de
départ
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Est antifragile, ce
qui tire bénéfice
de l’inattendu …
… et s’améliore lorsque confronté au désordre
(1) l’incertitude
(2) la variabilité
(3) le savoir imparfait et incomplet
(4) le sort
(5) la confusion
(6) la volatilité
(7) le désordre
(8) l’entropie
(9) le temps
(10) l’inconnu
(11) le hasard
(12) le bouleversement
(13) le stress
(14) l’erreur
(15) la dispersion des résultats
La famille élargie du désordre
Référence oblique de
la part de McKinsey
en janvier 2018
Antifragilité comme conséquence d’une
agilité organisationnelle mature
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
Les transformations imposées échouent
Anderson, Jeff – The Lean Change Method
Il faut commencer par s’échapper de la
prison méthodologique
https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
Impulsivité
Domination
AmbreConformisme
Rigidité
Réussite
Compétition
Vert
Orange
Pluralisme
Motivation
Cadres
(Iatrogènes)
OKRs
Sécurité &
Transparence
Invitation
Alignement
Leadership post-héroïque
Rouge
Permettre les options “Quoi” et “comment” sont
considérés séparément
Atteinte de la sécurité
psychologique
Impulsivité
Domination
AmbreConformisme
Rigidité
Réussite
Compétition
Vert
Cadres
(Iatrogènes)
Orange
OKRs
Pluralisme
Motivation
Sécurité &
Transparence
Evolution
Abondance
Expérimentation
Imputabilité
Amélioration
continue
Agentivité
Gestion
options
OpaleRouge
Invitation
Alignement
Leadership post-héroïque
Recherche
d’options
Anecdotes de voyage
Toutes les parties prenantes
recherchent activement des
options au quotidien
Recherche d’options
Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
Vue de
l’écosystème
complet
Comprendre que la chaîne de valeur complète …
Attente
MEP TerminéAnalyse
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produit Prêt en dev
Attente
intégration
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acceptation
Analyse
couts
beneficesTriage idées
En attente
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ACB
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Attente
approbation
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… sur 24 à 36 mois …
Attente
MEP TerminéAnalyse
Carnet
produit Prêt en dev
Attente
intégration
Attente
acceptation
Analyse
couts
beneficesTriage idées
En attente
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détaillée
Attente
approbation
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Même si on
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développement
pour aller 2X plus
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Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Ambre
Vert
Orange
OpaleRouge
©2019 Gagnon/Knesek
Icons ©Disciplined Agile Consortium
©2019 Gagnon/Knesek
Icons ©Disciplined Agile Consortium
Ambre
Vert
Orange
OpaleRouge
Projets témoins
Les champions brise-
glace qui vont exposer
les besoins de
collaboration
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Sécurité
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Gouvernance
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Expérimentation
Etablir la
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Experimenter pour l’atteindre
2
1
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Saisir
l’état
actuel
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cible
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Source: Toyota Kata
Expérimenter pour apprendre
Urgence
Expérimenter une
approche de priorisation
des projets par valeur
d’affaire
État cible
• Escouades stables et pérennes
• Apprentissage en continu avec
3 bilans d’étape
Critères de succès
• Transparence, respect,
courage
• Ouverture au changement
culturel
Vision
• Optimisation de la
capacité à livrer
des solutions
d’affaires
Communications
• Rencontres avec
gestionnaires et
équipes visées
• Visibilité constante sur
wiki
Actions
• Consigner les
observations du suivi
en continu dans wiki
Récipiendaires
du changement
• Table de
gouvernance de
l’expérimentation
• Directeurs et
conseillers
principaux
Engagements requis
• Arrêter l’assignation individuelle de ressources
• Escouades stables pendant la durée de l’expérimentation
Règle #1 : si une demande n’est pas dans le backlog (jira), elle n’existe
pas…
Règle #2 : pour entrer une demande dans le backlog, il faut passer par le
/ la PO
Les gestionnaires sont des acteurs de l’expérimentation en mode
« servant leadership »
Bénéfices attendus
• Optimisation du temps de mise en marche par la flexibilité du carnet
de produit
• Meilleur alignement sur les priorités d’affaire par l’utilisation d’une
technique de priorisation et le sentiment des promoteurs
• Gestion transparente de la dette technique / incidents / irritants
• Plus grande mobilisation des employés
• Plus grande qualité par le respect et l’enrichissement de la DoD, et
par la réduction des anomalies « échappées » d’un sprint
Muda
Gaspillage de ressources
Mura
Irrégularité des ressources
Muri
Excès de charge
Par rapport aux
ressources
Source: Radu Demetrescoux, Boite à outils du Lean
Pistes pour choix d’expérimentations
Gouvernance des expérimentations
Lean Change Method (Kotter/Lean Startup/Kanban)
Suivi en Kanban
Table gouvernance
amélioration continue
Bloquant réglé
Raffinement
79
Urgence
Expérimenter une
approche de priorisation
des projets par valeur
d’affaire
État cible
• Escouades stables et pérennes
• Apprentissage en continuavec
3 bilans d’étape
Critères de succès
• Transparence,respect,
courage
• Ouverture au changement
culturel
Vision
• Optimisation de la
capacité à livrer
des solutions
d’affaires
Communications
• Rencontres avec
gestionnaires et
équipes visées
• Visibilité constante sur
wiki
Actions
• Consignerles
observations du suivi
en continu dans wiki
Récipiendaires
du changement
• Table de
gouvernance de
l’expérimentation
• Directeurs et
conseillers
principaux
Engagements requis
• Arrêterl’assignationindividuelle de ressources
• Escouadesstablespendantladurée de l’expérimentation
Règle #1 : si une demande n’estpasdansle backlog(jira),ellen’existe
pas…
Règle #2 : pourentrerune demande dansle backlog,il faut passerparle
/ la PO
Lesgestionnairessontdesacteursde l’expérimentationenmode
« servantleadership»
Bénéfices attendus
• Optimisationdutempsde mise enmarche parlaflexibilitéducarnet
de produit
• Meilleuralignementsurlesprioritésd’affaire parl’utilisationd’une
technique de priorisationetle sentimentdespromoteurs
• Gestiontransparente de ladette technique /incidents/irritants
• Plusgrande mobilisationdesemployés
• Plusgrande qualité parle respectetl’enrichissementde la DoD,et
par la réductiondesanomalies« échappées»d’unsprint
Urgence
Expérimenter une
approche de priorisation
des projets par valeur
d’affaire
État cible
• Escouades stables et pérennes
• Apprentissage en continuavec
3 bilans d’étape
Critères de succès
• Transparence,respect,
courage
• Ouverture au changement
culturel
Vision
• Optimisation de la
capacité à livrer
des solutions
d’affaires
Communications
• Rencontres avec
gestionnaires et
équipes visées
• Visibilité constante sur
wiki
Actions
• Consignerles
observations du suivi
en continu dans wiki
Récipiendaires
du changement
• Table de
gouvernance de
l’expérimentation
• Directeurs et
conseillers
principaux
Engagements requis
• Arrêterl’assignationindividuelle de ressources
• Escouadesstablespendantladurée de l’expérimentation
Règle #1 : si une demande n’estpasdansle backlog(jira),ellen’existe
pas…
Règle #2 : pourentrerune demande dansle backlog,il faut passerparle
/ la PO
Lesgestionnairessontdesacteursde l’expérimentationenmode
« servantleadership»
Bénéfices attendus
• Optimisationdutempsde mise enmarche parlaflexibilitéducarnet
de produit
• Meilleuralignementsurlesprioritésd’affaire parl’utilisationd’une
technique de priorisationetle sentimentdespromoteurs
• Gestiontransparente de ladette technique /incidents/irritants
• Plusgrande mobilisationdesemployés
• Plusgrande qualité parle respectetl’enrichissementde la DoD,et
par la réductiondesanomalies« échappées»d’unsprint
Urgence
Expérimenter uneapproche de priorisationdes projets par valeurd’affaire
État cible• Escouades stables et pérennes
• Apprentissage en continuavec
3 bilans d’étape
Critères de succès• Transparence,respect,courage
• Ouverture au changementculturel
Vision
• Optimisation de lacapacité à livrerdes solutionsd’affaires
Communications
• Rencontres avecgestionnaires etéquipes visées• Visibilité constante surwiki
Actions
• Consignerlesobservations du suivien continu dans wiki
Récipiendairesdu changement
• Table de
gouvernance del’expérimentation• Directeurs etconseillers
principaux
Engagements requis
• Arrêterl’assignationindividuelle de ressources
• Escouadesstablespendantladurée de l’expérimentation
Règle #1 : si une demande n’estpasdansle backlog(jira),ellen’existe
pas…
Règle #2 : pourentrerune demande dansle backlog,il faut passerparle
/ la PO
Lesgestionnairessontdesacteursde l’expérimentationenmode
« servantleadership»
Bénéfices attendus• Optimisationdutempsde mise enmarche parlaflexibilitéducarnet
de produit• Meilleuralignementsurlesprioritésd’affaire parl’utilisationd’une
technique de priorisationetle sentimentdespromoteurs
• Gestiontransparente de ladette technique /incidents/irritants
• Plusgrande mobilisationdesemployés
• Plusgrande qualité parle respectetl’enrichissementde la DoD,et
par la réductiondesanomalies« échappées» d’unsprint
Expérimentations
Constats terrain
PROJETS TEMOINS
ACCOMPAGNES
Projet témoin A Projet témoin B Projet témoin C Résultat
EXP0001 EPM 1 ligne par projet
EXP0002 ACB Acceptable par MVP / MEP
EXP0003 SEC
Spécialiste sécurité dans
escouade 2 itérations
EXP0004 AUDIT Traçabilité jusqu'à Jenkins
… … … …
… … … …
… … … …
Consigner et partager les résultats
Créer et exploiter des points d’inflexion
Il n’est jamais trop tard pour adopter une posture antifragile
Experiments
Source image de base–– Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
Partager les résultats des expérimentations
Régler chaque enjeu une seule fois
Documenter les nouvelles façons de faire
Générer des options
Deviendra antifragile l’organisation qui se
consacrera à dépister, exposer et exploiter
ses optionsdans un cadre sécuritaire
d’apprentissage en continu piloté par
l’expérimentation
Merci
Banque d’images : Adobe Photostock
Scènes de l’ancienne République démocratique allemande ©Ralph Gräf
https://www.graef-fotografie.de/index.html
dan.belisarius37@gmail.com
dknesek@flexion.us
http://www.antifragileenterprise.org/
Références
VersionOne surveys https://explore.versionone.com/state-of-agile
Reifer 2017 https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017
McKinsey 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-
organization
Business Agility Insitute https://businessagility.institute/
Agile industrial complex https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html
Agile is Dead Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Présentation Agile 2018, San Diego
Transformations fail https://dannorth.net/2018/01/26/in-praise-of-swarming/
Semantic Diffusion https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html
McKinsey 2 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-
agile-organizations
Order out of Chaos - Auftragstaktik https://calhoun.nps.edu/handle/10945/26144
Intrinsic Motivation https://www.danpink.com/books/drive/
Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
OpenSpace agility http://openspaceagility.com/
Cynefin https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework
The Antifragile Enterprise https://www.antifragileenterprise.org
Escape from Method Prison https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
Livres
Livres
Vert
Orange
Ambre
Rouge
Cadres
(Iatrogènes)
OKRs
Agentivité
Gestion
options
Impulsivité
Domination
Conformisme
Rigidité
Réussite
Compétition
Pluralisme
Motivation
Evolution
Abondance
Opale
Sécurité &
Transparence
Invitation
Alignement
Expérimentation
Imputabilité
Amélioration
continue
©2019 Gagnon/Knesek
45%
35%
5%
4%
1%
10%
Leadership post-héroïque
Questions
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée

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Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée

Notes de l'éditeur

  1. Helps us see where we are by juxtaposing existing models of org dev
  2. This is our whole model – Overlay of Cynefin, Laloux (org dev) and concepts of agile/fragile/antifragile … (optionality our contrib LATER)
  3. We started from the Fibonacci sequence in order to have a canvas that represented geometric progression
  4. The Nautilus is a classic depiction and it conveys notion of growth/development evolution of org dev generally
  5. Second layer – Cynefin. 20 *30 seconds on that… Doug explains why chaos is where it is
  6. Second layer – Cynefin. 20 *30 seconds on that… Doug explains why chaos is where it is
  7. Second layer – Cynefin. 20 *30 seconds on that… Doug explains why chaos is where it is
  8. Intro Laloux – Red – lack of information CAUSAL OPACITY /ignorance is equivalent to Chaos - transition to Amber
  9. Borders are two-way constructs – regression under stress at any liminality
  10. NOT Complicated but COMPLEX – not all the tasks, but enough - PARETO
  11. Difficult transition - going to agile HARD – frameworks were meant –to help more on IATROGENICS in a minute
  12. 10x was previous claim – DID happen on a few occasions – Doug achieved a few times
  13. Shield against LOC naysayers
  14. Shield against LOC naysayers
  15. Difficult transition - going to agile HARD – frameworks were meant –to help more on IATROGENICS in a minute
  16. Not only prescriptive but PROscriptive
  17. The entire ecosystem of pundits, experts, consultants, frameworks, certification schemes … an entire industry built to monetize agility
  18. The rise of the complex has occured over a quarter of a century
  19. 25 year recurring nightmare (Chaplins modern times 1936, 25 years after Ford’s Model T assembly line)
  20. 1) Very difficult to reach 10x – just arent enough sticks left. 2) Frameworks are similar to the inept or arrogant physician
  21. Even this is not new – almost 14 years Still talking about agile but we had no difficulty dropping Web 2.0
  22. If you need one image to understand antifragility, this is it
  23. Segue back into Nautilus
  24. ??
  25. Agile manifesto principles game (see work book)
  26. This is our whole model – Overlay of Cynefin, Laloux (org dev) and concepts of agile/fragile/antifragile … (optionality our contrib LATER)