Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
2 j'aime•259 vues
L’agilité a maintenant atteint l’âge (25 ans environ) qu’affichait l’approche cascade lors de l’apparition de … l’agilité. Un bon moment pour s’interroger, et se poser la question – Est-il temps de penser autrement? Est-il déjà temps de songer à aller au-delà de l’agilité, alors que le concept semble pourtant n’atteindre qu’un début d’apogée? Il faut agir afin de préserver les acquis de l’agilité tout en se libérant de la diffusion sémantique (la perte de sens) qui l’afflige depuis au moins 10 ans. La conférence proposera un ‘modèle unifié’ expérimental cherchant à réconcilier, entre autres : * Les stades organisationnels de Laloux (‘Reinventing Organizations’) * Le modèle Cynefin de David Snowden * Des idées relevant des notions de leadership ouvert (Daniel Melnick) et * L’antifragilité (Nicholas Taleb) Daniel Gagnon
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
Similaire à Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée (20)
Plus de Agile Montréal
Plus de Agile Montréal (20)
Au-delà de l'agilité: l'antifragilité appliquée
- 1. Au-delà de l’agilité L’antifragilité appliquée Version 5.1 Le 28 novembre 2019
- 2. Daniel Gagnon Disciplined Agile Fellow PMP, PMI-ACP, CDAC, CDAI, CKP, PAL1, SPC4, SPS, PSPOI, PSDI, LSSYB, PSMI, CSM Conseiller en agilité organisationnelle • Chef de la pratique agile Mouvement • Directeur méthode agile bureau projet corpo • Coach Lean agile • Chef projet portefeuille Fév 2017 – Juillet 2018 2009 - 2017 Formateur/enseignant 2010 -2019 Doug Knesek PSM, SPC4 Director of Agile Development & Coaching Doug Knesek is a developer, coach, and leader of agile teams and organizations with nearly 30 years of industry experience. Doug started developing software in about 1990 when waterfall was king. He abandoned waterfall and transitioned to the Unified Process in 1995, then abandoned that in favor of Extreme Programming in the year 2000. 2016 - Present 2012 -2015 Consultant indépendant
- 3. Mise en contexte Le but de cette présentation n’est pas de présenter l’agilité sous un angle négatif, mais bien de lancer une réflexion sur les résultats observés depuis près de 25 ans et de se poser la question: Est-il temps de penser autrement?
- 12. De rouge à ambre Facile de ‘retomber’
- 13. Cécité des options Commande et contrôle Planification en amont Suivi rigide du plan
- 15. Fordisme • Succès industriel du Taylorisme • Pour un certain temps … Taylorisme • Gestion “scientifique” • Chaque geste est chronométré
- 16. Chaplinisme • “Les temps modernes ” prend l’affiche en 1936 • Critique acerbe du Taylorisme • 25 ans après lancement première chaîne montage Ford
- 18. Weberisme, Sloanisme, Druckerisme • Bureaucratie • Silos • Gestion par objectifs
- 19. Conscience des options L’organisation appréhende vaguement qu’une approche basée sur les options serait souhaitable … mais ne peut agir en ce sens
- 21. Il fallait (faut) s’éloigner de l’orange
- 22. Années 50-60 • Naissance des TI • Au début, les processus sont … agiles, voire ad hoc
- 23. Années 70 La méthode devient prédictive
- 24. Années 80 La méthode demeure prédictive
- 25. Années 90 – 2000 Le doute surgit
- 26. … et on voit apparaître une nouvelle approche
- 28. Mouvement qui a commencé au niveau équipes Retour aux sources des façons de faire plus légères des années 50-60
- 30. Il nous faut maintenant abattre les silos …
- 31. … et délaisser le contrôle acharné
- 33. 2019 L’agilité ne livre pas la productivité 4x promise par Scrum 12% en moyenne selon une étude portant sur 3,000 initiatives … plus près de 5% que 12% a l’échelle selon la même étude (les chiffres de Scrum et SAFe ne sont pas faux en soi, mais sont tirés d’études de cas et non des moyennes) Quantitative Analysis of Agile Methods Study (2017): Twelve Major Findings https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017
- 34. Sondages 2018 - 19 166 (2018) and 254 (2019) organisations ayant entamé une ‘transformation agile’ BAI https://businessagility.institute/
- 35. Les résultats… Furent décevants en 2018 BAI https://businessagility.institute/
- 36. Les résultats… et même pires en 2019 BAI https://businessagility.institute/
- 38. Les cadres à l’échelle ne sont pas malveillants!
- 39. Mais de par leur nature prescriptive, limitent les options
- 40. Et nous constatons l’apparition du complexe agilo-industriel https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html
- 41. Complexe duquel je suis personnellement, pour être honnête, à la fois participant et client
- 42. Il n’est pas surprenant de constater l’apparition d’un complexe agilo-industriel Scrum présenté première fois Sutherland/Schwaber Conférence OOPSLA 95 “Managing the development of large software systems” Winston Royce MALGRE ses avertissements contre la cascade pure 1970 1995 2019 25 ans 24 ans L’agilité a atteint “l’âge” qu’affichait l’approche cascade l’année de la naissance de Scrum
- 43. Y-a-t-il de nouveau un éléphant dans la salle? 25
- 44. Les cadres sont fragiles et susceptibles d’avoir des effets iatrogènes: Effets secondaires néfastes d’un acte médical ou d’un médicament
- 45. Il faut les suivre à la lettre pour en tirer le plein bénéfice Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Flexion Inc, Agile 2018
- 46. Ce qui est presqu’impossible – de là, les résultats médiocres mondialement Ambler, Scott and Lines, Mark- Choose your WoW Productivité Temps Suivre un cadre prescriptif
- 47. Il nous faut sortir de là
- 48. Pour mettre fin à la “diffusion sémantique”, un nouveau terme s’impose https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html “Semantic diffusion occurs when you have a word that is coined a person or group, often with a pretty good definition, but then gets spread through the wider community in a way that weakens that definition. This weakening risks losing the definition entirely - and with it any usefulness to the term.(…) I see this semantic diffusion happening very publicly to two terms at the moment: 'agile' and 'Web2.0 ” (2006)
- 49. Nous en sommes là.
- 50. Concept proposé par Nassim Nicholas Taleb dans son livre de 2012 “ Certains objets tirent profit des chocs ; ils prospèrent et se développent quand ils sont exposés à la volatilité, au hasard, au désordre et au stress, et ils aiment l’aventure, le risque et l’incertitude.’’ lien sur livre
- 51. La robustesse ne suffit pas
- 52. La résilience ne nous ramène qu’au point de départ
- 54. Est antifragile, ce qui tire bénéfice de l’inattendu …
- 55. … et s’améliore lorsque confronté au désordre
- 56. (1) l’incertitude (2) la variabilité (3) le savoir imparfait et incomplet (4) le sort (5) la confusion (6) la volatilité (7) le désordre (8) l’entropie (9) le temps (10) l’inconnu (11) le hasard (12) le bouleversement (13) le stress (14) l’erreur (15) la dispersion des résultats La famille élargie du désordre
- 57. Référence oblique de la part de McKinsey en janvier 2018 Antifragilité comme conséquence d’une agilité organisationnelle mature https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
- 58. Les transformations imposées échouent Anderson, Jeff – The Lean Change Method
- 59. Il faut commencer par s’échapper de la prison méthodologique https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
- 61. Permettre les options “Quoi” et “comment” sont considérés séparément Atteinte de la sécurité psychologique
- 64. Toutes les parties prenantes recherchent activement des options au quotidien Recherche d’options
- 65. Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/ Vue de l’écosystème complet
- 66. Comprendre que la chaîne de valeur complète …
- 67. Attente MEP TerminéAnalyse Carnet produit Prêt en dev Attente intégration Attente acceptation Analyse couts beneficesTriage idées En attente priorisation ACB détaillée Attente approbation Carnet portefeuille … sur 24 à 36 mois …
- 68. Attente MEP TerminéAnalyse Carnet produit Prêt en dev Attente intégration Attente acceptation Analyse couts beneficesTriage idées En attente priorisation ACB détaillée Attente approbation Carnet portefeuille Même si on ‘agilise’ le développement pour aller 2X plus vite = faible% sur le temps total! … n’est que très partiellement sous l’égide des TI
- 69. Les fonctions corporatives comme partenaires et NON dragons!
- 71. Ambre Vert Orange OpaleRouge ©2019 Gagnon/Knesek Icons ©Disciplined Agile Consortium
- 72. ©2019 Gagnon/Knesek Icons ©Disciplined Agile Consortium Ambre Vert Orange OpaleRouge
- 73. Projets témoins Les champions brise- glace qui vont exposer les besoins de collaboration
- 75. Expérimentation
- 76. Etablir la direction ou le défi Experimenter pour l’atteindre 2 1 3 Saisir l’état actuel Choisir la prochaine cible 4 Source: Toyota Kata Expérimenter pour apprendre
- 77. Urgence Expérimenter une approche de priorisation des projets par valeur d’affaire État cible • Escouades stables et pérennes • Apprentissage en continu avec 3 bilans d’étape Critères de succès • Transparence, respect, courage • Ouverture au changement culturel Vision • Optimisation de la capacité à livrer des solutions d’affaires Communications • Rencontres avec gestionnaires et équipes visées • Visibilité constante sur wiki Actions • Consigner les observations du suivi en continu dans wiki Récipiendaires du changement • Table de gouvernance de l’expérimentation • Directeurs et conseillers principaux Engagements requis • Arrêter l’assignation individuelle de ressources • Escouades stables pendant la durée de l’expérimentation Règle #1 : si une demande n’est pas dans le backlog (jira), elle n’existe pas… Règle #2 : pour entrer une demande dans le backlog, il faut passer par le / la PO Les gestionnaires sont des acteurs de l’expérimentation en mode « servant leadership » Bénéfices attendus • Optimisation du temps de mise en marche par la flexibilité du carnet de produit • Meilleur alignement sur les priorités d’affaire par l’utilisation d’une technique de priorisation et le sentiment des promoteurs • Gestion transparente de la dette technique / incidents / irritants • Plus grande mobilisation des employés • Plus grande qualité par le respect et l’enrichissement de la DoD, et par la réduction des anomalies « échappées » d’un sprint
- 78. Muda Gaspillage de ressources Mura Irrégularité des ressources Muri Excès de charge Par rapport aux ressources Source: Radu Demetrescoux, Boite à outils du Lean Pistes pour choix d’expérimentations
- 79. Gouvernance des expérimentations Lean Change Method (Kotter/Lean Startup/Kanban) Suivi en Kanban Table gouvernance amélioration continue Bloquant réglé Raffinement 79 Urgence Expérimenter une approche de priorisation des projets par valeur d’affaire État cible • Escouades stables et pérennes • Apprentissage en continuavec 3 bilans d’étape Critères de succès • Transparence,respect, courage • Ouverture au changement culturel Vision • Optimisation de la capacité à livrer des solutions d’affaires Communications • Rencontres avec gestionnaires et équipes visées • Visibilité constante sur wiki Actions • Consignerles observations du suivi en continu dans wiki Récipiendaires du changement • Table de gouvernance de l’expérimentation • Directeurs et conseillers principaux Engagements requis • Arrêterl’assignationindividuelle de ressources • Escouadesstablespendantladurée de l’expérimentation Règle #1 : si une demande n’estpasdansle backlog(jira),ellen’existe pas… Règle #2 : pourentrerune demande dansle backlog,il faut passerparle / la PO Lesgestionnairessontdesacteursde l’expérimentationenmode « servantleadership» Bénéfices attendus • Optimisationdutempsde mise enmarche parlaflexibilitéducarnet de produit • Meilleuralignementsurlesprioritésd’affaire parl’utilisationd’une technique de priorisationetle sentimentdespromoteurs • Gestiontransparente de ladette technique /incidents/irritants • Plusgrande mobilisationdesemployés • Plusgrande qualité parle respectetl’enrichissementde la DoD,et par la réductiondesanomalies« échappées»d’unsprint Urgence Expérimenter une approche de priorisation des projets par valeur d’affaire État cible • Escouades stables et pérennes • Apprentissage en continuavec 3 bilans d’étape Critères de succès • Transparence,respect, courage • Ouverture au changement culturel Vision • Optimisation de la capacité à livrer des solutions d’affaires Communications • Rencontres avec gestionnaires et équipes visées • Visibilité constante sur wiki Actions • Consignerles observations du suivi en continu dans wiki Récipiendaires du changement • Table de gouvernance de l’expérimentation • Directeurs et conseillers principaux Engagements requis • Arrêterl’assignationindividuelle de ressources • Escouadesstablespendantladurée de l’expérimentation Règle #1 : si une demande n’estpasdansle backlog(jira),ellen’existe pas… Règle #2 : pourentrerune demande dansle backlog,il faut passerparle / la PO Lesgestionnairessontdesacteursde l’expérimentationenmode « servantleadership» Bénéfices attendus • Optimisationdutempsde mise enmarche parlaflexibilitéducarnet de produit • Meilleuralignementsurlesprioritésd’affaire parl’utilisationd’une technique de priorisationetle sentimentdespromoteurs • Gestiontransparente de ladette technique /incidents/irritants • Plusgrande mobilisationdesemployés • Plusgrande qualité parle respectetl’enrichissementde la DoD,et par la réductiondesanomalies« échappées»d’unsprint Urgence Expérimenter uneapproche de priorisationdes projets par valeurd’affaire État cible• Escouades stables et pérennes • Apprentissage en continuavec 3 bilans d’étape Critères de succès• Transparence,respect,courage • Ouverture au changementculturel Vision • Optimisation de lacapacité à livrerdes solutionsd’affaires Communications • Rencontres avecgestionnaires etéquipes visées• Visibilité constante surwiki Actions • Consignerlesobservations du suivien continu dans wiki Récipiendairesdu changement • Table de gouvernance del’expérimentation• Directeurs etconseillers principaux Engagements requis • Arrêterl’assignationindividuelle de ressources • Escouadesstablespendantladurée de l’expérimentation Règle #1 : si une demande n’estpasdansle backlog(jira),ellen’existe pas… Règle #2 : pourentrerune demande dansle backlog,il faut passerparle / la PO Lesgestionnairessontdesacteursde l’expérimentationenmode « servantleadership» Bénéfices attendus• Optimisationdutempsde mise enmarche parlaflexibilitéducarnet de produit• Meilleuralignementsurlesprioritésd’affaire parl’utilisationd’une technique de priorisationetle sentimentdespromoteurs • Gestiontransparente de ladette technique /incidents/irritants • Plusgrande mobilisationdesemployés • Plusgrande qualité parle respectetl’enrichissementde la DoD,et par la réductiondesanomalies« échappées» d’unsprint Expérimentations Constats terrain PROJETS TEMOINS ACCOMPAGNES
- 80. Projet témoin A Projet témoin B Projet témoin C Résultat EXP0001 EPM 1 ligne par projet EXP0002 ACB Acceptable par MVP / MEP EXP0003 SEC Spécialiste sécurité dans escouade 2 itérations EXP0004 AUDIT Traçabilité jusqu'à Jenkins … … … … … … … … … … … … Consigner et partager les résultats
- 81. Créer et exploiter des points d’inflexion Il n’est jamais trop tard pour adopter une posture antifragile Experiments Source image de base–– Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/
- 82. Partager les résultats des expérimentations Régler chaque enjeu une seule fois Documenter les nouvelles façons de faire Générer des options
- 83. Deviendra antifragile l’organisation qui se consacrera à dépister, exposer et exploiter ses optionsdans un cadre sécuritaire d’apprentissage en continu piloté par l’expérimentation
- 84. Merci Banque d’images : Adobe Photostock Scènes de l’ancienne République démocratique allemande ©Ralph Gräf https://www.graef-fotografie.de/index.html dan.belisarius37@gmail.com dknesek@flexion.us
- 86. Références VersionOne surveys https://explore.versionone.com/state-of-agile Reifer 2017 https://www.infoq.com/articles/reifer-agile-study-2017 McKinsey 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile- organization Business Agility Insitute https://businessagility.institute/ Agile industrial complex https://martinfowler.com/articles/agile-aus-2018.html Agile is Dead Knesek, Doug - Agile is Dead, and it Died in Infancy – Présentation Agile 2018, San Diego Transformations fail https://dannorth.net/2018/01/26/in-praise-of-swarming/ Semantic Diffusion https://martinfowler.com/bliki/SemanticDiffusion.html McKinsey 2 https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of- agile-organizations Order out of Chaos - Auftragstaktik https://calhoun.nps.edu/handle/10945/26144 Intrinsic Motivation https://www.danpink.com/books/drive/ Disciplined Agile http://www.disciplinedagiledelivery.com/ OpenSpace agility http://openspaceagility.com/ Cynefin https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework The Antifragile Enterprise https://www.antifragileenterprise.org Escape from Method Prison https://www.infoq.com/articles/escape-method-prson
- 87. Livres
- 88. Livres
Notes de l'éditeur
- Helps us see where we are by juxtaposing existing models of org dev
- This is our whole model – Overlay of Cynefin, Laloux (org dev) and concepts of agile/fragile/antifragile … (optionality our contrib LATER)
- We started from the Fibonacci sequence in order to have a canvas that represented geometric progression
- The Nautilus is a classic depiction and it conveys notion of growth/development evolution of org dev generally
- Second layer – Cynefin. 20 *30 seconds on that… Doug explains why chaos is where it is
- Second layer – Cynefin. 20 *30 seconds on that… Doug explains why chaos is where it is
- Second layer – Cynefin. 20 *30 seconds on that… Doug explains why chaos is where it is
- Intro Laloux – Red – lack of information CAUSAL OPACITY /ignorance is equivalent to Chaos - transition to Amber
- Borders are two-way constructs – regression under stress at any liminality
- NOT Complicated but COMPLEX – not all the tasks, but enough - PARETO
- Difficult transition - going to agile HARD – frameworks were meant –to help more on IATROGENICS in a minute
- 10x was previous claim – DID happen on a few occasions – Doug achieved a few times
- Shield against LOC naysayers
- Shield against LOC naysayers
- Difficult transition - going to agile HARD – frameworks were meant –to help more on IATROGENICS in a minute
- Not only prescriptive but PROscriptive
- The entire ecosystem of pundits, experts, consultants, frameworks, certification schemes … an entire industry built to monetize agility
- The rise of the complex has occured over a quarter of a century
- 25 year recurring nightmare (Chaplins modern times 1936, 25 years after Ford’s Model T assembly line)
- 1) Very difficult to reach 10x – just arent enough sticks left. 2) Frameworks are similar to the inept or arrogant physician
- Even this is not new – almost 14 years Still talking about agile but we had no difficulty dropping Web 2.0
- If you need one image to understand antifragility, this is it
- Segue back into Nautilus
- ??
- Agile manifesto principles game (see work book)
- This is our whole model – Overlay of Cynefin, Laloux (org dev) and concepts of agile/fragile/antifragile … (optionality our contrib LATER)