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Agilité, une histoire de flou
Le document traite de l'agilité au sein des équipes Scrum, soulignant l'importance d'une culture collaborative et d'équipes interfonctionnelles pour réussir la mise en œuvre de Scrum. Il aborde également les illusions courantes concernant la simplicité de Scrum et le management, tout en insistant sur la nécessité d'une transformation systémique pour améliorer l'efficacité organisationnelle. Enfin, il évoque le concept de 'complicationnite' et le besoin de simplifier la structure organisationnelle pour favoriser l'agilité.
Agilité, une histoire de flou
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- 3. https://ckti.wordpress.com/2017/05/09/12-travaux/ et blog.goood.pro slideshare: https://www.slideshare.net/ckti/presentations ScoopIT: http://www.scoop.it/t/agilite-tout-terrain et http://www.scoop.it/t/coaching-par-le-sens Twitter @ckeromen et mail : christophe.keromen@goood.pro linkedin.com/in/christophekeromen Christophe Keromen 3 Catalyseur respectueux à tendance systémique leanagilecamp.fr https://blog.goood.pro/ 2017/01/10/agile-rocket-guide-1-1/
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- 6. AgileBorat Agile fung shoe#75: Agile is like a banana! It is good, healthy, convenient, flexible and yellow with black spots. 6 "Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du monde." Albert Camus
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- 9. Scrum ? Scrum isa framework for project management that emphasizes teamwork, accountability and iterative progress toward a well-defined goal 9 http://searchsoftwarequality.techtarget.com/definition/Scrum X
- 10. Scrum soutient uneapproche créative au développement de systèmes complexes et innovants La mission du Premier Scrum : garantir la mise à disposition d’un produit innovant sur le marché en provoquant une adoption rapide. 10 Jeff Sutherland The Scrum Papers: Nut, Bolts, and Origins of an Agile Framework (2012)
- 11. 11 https://pixabay.com/fr/chaos-explosif-arri%C3%A8re-plan-sale-706995/ 1er articlede Ken Schwaber sur Scrum (1995) L’essence de Scrum consiste à utiliser un processus empirique de controle afin d’ éviter un comportement chaotique. Gérer L’INCERTITUDE et contrôler le RISQUE
- 12. Fausse simplicité Jim Copliencomments: “Scrum encapsulates 33 of the 45 patterns in my book. It takes two minutes for me to explain Scrum and over 60 pages to explain the patterns. This compression of best practices is an amazing characteristic of Scrum.” 12 Cité par Jeff Sutherland in "The Scrum Papers: Nut, Bolts, and Origins of an Agile Framework" (2012)
- 13. 2 illusions dumanagement 1) Scrum va nous permettre de mieux gérer nos projets 2) Scrum c’est simple, j’ai tout compris en deux minutes 13
- 14. Rôles dans Scrum Équipede développement ➡ normal : ce sont eux qui produisent 14 ÉQUIPE DE DÉVELOPPEMENT LE MEILLEUR PROCESSUS (DELIVERY) Feedback Feedback LE BON PRODUIT (INNOVATION) SM PO PO ? ➡ créer le bon produit (innovation) Scrum Master ? ➡ amélioration continue du processus (delivery) "guaranteed delivery of an innovative product to the market that would achieve rapid adoption"
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- 16. Scrum Master Auservice de l’Organisation 16 https://media.defense.gov/2016/Jun/03/2001549166/-1/-1/0/AFG-160603-003.jpg Scrum Guide : En menant et en accompagnant l’organisation dans l’adoption de Scrum; En planifiant des mises en œuvres de Scrum au sein de l'organisation ; En aidant les employés et les parties prenantes à comprendre et à jouer un rôle dans Scrum et le développement empirique de produits ; En provoquant le changement source de l’accroissement de productivité de l'équipe Scrum ; En travaillant avec d'autres Scrum Master pour augmenter l'efficacité de l'application de Scrum au sein de l'organisation.
- 17. Scrum 17 ÉQUIPE DE DÉVELOPPEMENT LEMEILLEUR PROCESS (DELIVERY) Feedback Feedback LE BON PRODUIT (INNOVATION) SM PO TRANSFORMATION CONTINUE ORGANISATION CONTEXTE
- 18. Revenonssurl’équipededev Qu’est-ce qui estimportant ? 18
- 19. Des équipes interfonctionnelles pluridisciplinaire 19https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/5/52/Ashbury_Rugby.jpg Les équipes waterfall co-localisées, pluridisciplinaires travaillant sur une seul ensemble d’exigences, ont montré des performances 3 à 10 supérieures à des groupes de personnes en silos multi-localisées et travaillant sur différents projets (Al Shalloway Why Scrum Works and How This Tells Us When It Won’t) Focus
- 20. Coopération 20 Patricia Girard, SylvianeFelix, Muriel Hurtis et Christine Arron (4x100 m - 2003) Ce n’est pas l’auto-organisation qui faiit marcher Scrum mais d’abord les équipes interfonctionnelles qui améliorent les choses. Les équipes interfonctionelles se traduisent pas des files d’attente plus courtes, moins de couts de transactions et beaucoup moins de temps entre la génération d’une erreur et sa découverte. Scrum fonctionne parce qu’il rend obligatoire un processus qui réduit automatiquement les files d’attente et la taille des lots.
- 21. De véritables équipesinterfonctionnelles pluridisciplinaires 21 Mission impossible ?
- 22. (*) Scrum andScrum/XP Hybrid (68%) continue to be the most common agile methodologies used by respondents’ organizations versionOne Agile Report 11 (2017) 22 Dimensionintrinsèque de transformationcontinue dans Scrum(et doncAgile*)
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- 24. ScalingAgile 24 2 Mise à l’échelled’Agile au niveau d’un produit
- 25. Quel est leproblème que l’on cherche à résoudre ? Aligner plusieurs Scrum Teams pour livrer de l’innovation en améliorant continuellement le processus 25 TRANSFORMATION CONTINUE et en transformant l’éco-système via la gestion pro-active des impedimenta Scaling UP LE MEILLEUR PROCESSUS (DELIVERY) LE BON PRODUIT (INNOVATION)
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- 27. Spotify? 27 Une entreprise Produit Combiend’entre vous interviennent dans une entreprise Produit avec un besoin de mise à l’échelle ?
- 28. “There need notbe an argument between Scrum and SAFe. It’s “both / and”. If the teams cannot deliver quality product within a timebox with regularity and sustainability, SAFe will not work. Period.” “SAFe is fully, 100% dependent on good Scrum teams that can deliver quality product in a timebox. Woe be unto you if you try to scale crappy code.”
- 29. Un échafaudage fragile ScalingScrum = 10 x Scrum La plupart du temps, le pré-requis de Scrum ne fonctionne pas, est mal appliqué au niveau des équipes : Scaling Scrum = 10 x Scrum = 10 x (fausses Scrum Team ) = ?? 29 Une démarche de mise à l’échelle basée sur du Scrum déficient sans processus de transformation continue ?
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- 32. Scrum Pré-supposé "Le tout estégal à la somme des parties" C’est juste FAUX ON N’A PAS QUE LES PROBLÈMES DE MISE À L’ÉCHELLE VERTICALE ! 32 Le papillon n’est pas une grosse chenille François Varillon Scrum Exploration Produit Mise à disposition Produit Réalisation Produit Nbre d’équipes Dépendances (UX, DBA, QoS, Ops…) => LEAN - FLUX
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- 34. Transformation agile 34 3 L’agilité ausein de l’organisation
- 35. Scrum et SAFepré-supposent la capacité à adopter rapidement une culture empirique (itérative et incrémentale). Culture Agile 35 « For SAFe to work well, that level of agility and strong personal AGILE MINDSET needs to be quite high." "Embracing a LEAN-AGILE MINDSET, understanding and applying the Lean-Agile Principles, and effectively implementing the SAFe practices all come before the business benefits. And, of course, the culture must evolve, too."
- 36. Illusion • Scrum, SAFe,LeSS, Nexus… ne sont pas des frameworks ou des approches conçues pour simplifier les organisations et modifier la culture des entreprises • Elles reposent sur un framework orienté produit et sont souvent adoptées comme démarche de transformation d’entreprise • Ces frameworks pré-supposent un changement d’organisation, de culture 36
- 37. Quel est leproblème PRINCIPAL de culture des entreprises ? Créer et aligner de nouvelles équipes pour réaliser un nouveau produit digital en 30 jours ? 37
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- 39. Organigramme complexe • demanderà Romain et Damien 39 Organization Chart of Tabulating Machine Co., 1917 On a un problème de qualité => on créé un responsable qualité
- 40. PLUS DE TRAVAILINUTILE SUR LE TRAVAIL UTILE 40% ont plus que doublé 50% trouvent ces réunions inutiles 40% temps passé à faire du reporting x3 nbre d’emails /j durant les 15 dernières années x2 emails avec 10 destinataires ou plus Entre 50% et 350% de complicationnite en plus Proportion des personnes passant plus de 14h/semaine en réunions (3h/j) La complicationnite ! nombre de procedures, couches verticales, interface entre structures, entités de coordination, scorecards et processus de decision
- 41. Qui est responsablede produire de la valeur ? 41 https://www.infoq.com/fr/presentations/scrumday-mary-poppendieck-scaling-dilemma#downloadPdf
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- 44. Larman’s Laws ofOrganisational Behaviour "Culture follows structure, i.e. if you want to really change culture, you have to start with changing structure, because culture does not really change otherwise. That's why deep systems of thought such as organizational learning are not very sticky or impactful by themselves, and why systems such as Scrum (that have a strong focus on structural change at the start) tend to more quickly impact culture.“ 44 Larman, Craig (2013). Larman’s Laws of Organizational Behavior. http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman's_Laws_of_Organizational_Behavior
- 45. On change quoien premier ? 45 https://pixabay.com/fr/poussins-poussin-oeuf-%C3%A9closion-288934/ Attention aux modèles linéaires du changement !
- 46. Individus Processus Structure Reponsabilisation Servir lecollectif Itératif et incrémental, Sprints Ex. Management visuel, Timeboxing, Daily Meeting, Problem solving équipe pluri-disciplinaire, PO, SM Outils, pratiques Culture agile Scrum Transformation systémique = circulaire
- 47. 47 Travaillerles modèlesmentaux quialimententlacomplicationnite “We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.” Albert Einstein
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- 49. les 3 vaguesde l’Agile Du manifeste agile (2001) à l’agilité Business (2013) http://www.solutionsiq.com/the-third-wave-of-agile/
- 50. L’agilitéest uneapproche SYSTÉMIQUEdel’organisationqui impliquededévelopperl’intelligencecollectiveafind’améliorer lacapacité del’entreprise àanticiperdemanièrejusteetcoordonnée enengageantune actioncollective auserviced’unsens commun 50
- 51. Organisation agile -Niveau 1 La capacité d’une entreprise à détecter et à répondre au changement rapidement et en confiance, une routine de tous les jours. 51 Andrew Sales - CA Technologies - Transformation to Greater Business Agility REACTIVE agile
- 52. Organisation agile -Niveau 2 "L’entreprise est agile quand elle est en capacité de tirer parti des changements de son environnement, plutôt que de les subir." 52 Romain Vignes - Goood Coach Manifesto for Agile Software Development (2001) Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage. PROACTIVE agile
- 53. Organisation agile -Niveau 3 "Une organisation agile maintient son leadership : en introduisant constamment des innovations sur ses propres marchés en se saisissant instantanément des opportunités émergentes et en réagissant rapidement aux menaces imprévues" 53 Nagel et Dive in 21st Manufacturing Entreprise Strategy (1991) http://www.slideshare.net/ckti/agile-91 INTEGRATIVE agile
- 54. THE 21S CENTURY MANUFACTURING ENTERPRISE STRATEGY ÉCRIT EN…1991 Nagel, Dove et al., 1991 https://esc.lehigh.edu/content/agility https://www.slideshare.net/ckti/agile-91
- 55. Lorsque l’électricité aremplacé la vapeur dans les usines cela s’est fait sans gain de productivité significatif. La raison en est simple : la chaine de production n’était pas organisée en fonction du process de production, mais en fonction des besoins en énergie des machines. La transmission de l’énergie ayant toujours été mécanique jusque-là, les machines qui en avaient le plus besoin étaient les plus proches du générateur. Une contrainte qui est tombée avec l’électricité il a fallu 10 ans pour qu’on commence organiser les usines en fonction du flux de production. En attendant, on faisait plus vite, mais sans amélioration globale de la productivité. QUELPROGRÈSEN25ANS?
- 56. 56 https://www.agilealliance.org/whats-missing-in-the-agile-manifesto-mindset/ (2016) Nousconstatons laconsolidationdelavisionque Agileconstitueréellementunemeilleuremanièredefaire fonctionner uneorganisation. Notretâchesera accomplielorsqueAgileetmanagement seront synonymes etque personneneferaladifférence entrelesdeux.
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- 59. 59 Dimensionintrinsèquedetransformationcontinue deScrum (etdoncAgile*) l’équipeinterfonctionnellepluridisciplinaireforcedeScrum ScalingAgilen’estsouventqueScalingFakeScrum Transformationagile=soignerlacomplicationnite Agile seralaformed’organisationadaptéeauxchallengesdu21èmesiècle(oupas!) "Notre boulotc’estdes’atteleràrendrelemanagementsynonymed’Agile" Un peumoinsdeflou? Travaillerlesmodèlesmentauxquialimentent lacomplicationnite ScalingAgile:c’estmettreàl’échellelesprincipesLean Agile
- 60. Ok, mais concrètement? 60 https://blog.goood.pro/ 2017/01/10/agile-rocket-guide-1-1/ Agile au-delà de Scrum holistique et systémique Parcours de 6 mois management & leadership agile Faire les choses de manière différente, exemples : "Notreboulot c’estdes’atteleràrendrelemanagementsynonymed’Agile"
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- 62. Quelques articles surle blog Goood.pro Vers une entreprise plus agile… Agile Rocket Guide 1.1 Coach agile : trois spécialisations – partie 2 : Vers le coach agile d’entreprise La série des canevas : • Des canevas à broder/1- Culture Map • Des canevas à broder/2- Change Commitment Canvas • Des canevas à broder/3- On se lève tous pour l’intelligence collective ! 62 https://blog.goood.pro/author/ckeromenckticom/