Keynote donnée à Agile Laval 2017 #AgileLaval17 Agile Scrum - Scaling Agile/Scrum - Transformation agile - Organisation agile

1. Agilité
del'équipeàl'organisation
Unehistoiredeflouhttps://pixabay.com/p-1030385/

3. https://ckti.wordpress.com/2017/05/09/12-travaux/ et blog.goood.pro
slideshare : https://www.slideshare.net/ckti/presentations
ScoopIT: http://www.scoop.it/t/agilite-tout-terrain et http://www.scoop.it/t/coaching-par-le-sens
Twitter @ckeromen et mail : christophe.keromen@goood.pro
linkedin.com/in/christophekeromen
Christophe Keromen
3
Catalyseur respectueux à tendance systémique
leanagilecamp.fr
https://blog.goood.pro/
2017/01/10/agile-rocket-guide-1-1/

4. 4

5. Agile ?
5

6. AgileBorat
Agile fung shoe #75:
Agile is like a banana!
It is good, healthy, convenient, flexible
and yellow with black spots.
6
"Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du monde." Albert Camus

7. 7

8. Scrum
pourquoi?
8
1
Agile pour les équipes

9. Scrum ?
Scrum is a framework for project
management that emphasizes
teamwork, accountability and iterative
progress toward a well-defined goal
9 http://searchsoftwarequality.techtarget.com/definition/Scrum
X

10. Scrum soutient une approche créative au développement
de systèmes complexes et innovants
La mission du Premier Scrum : garantir la mise à
disposition d’un produit innovant sur le marché en
provoquant une adoption rapide.
10
Jeff Sutherland
The Scrum Papers:
Nut, Bolts, and Origins of an Agile Framework (2012)

11. 11 https://pixabay.com/fr/chaos-explosif-arri%C3%A8re-plan-sale-706995/
1er article de Ken Schwaber sur Scrum (1995)
L’essence de Scrum consiste à utiliser un processus
empirique de controle afin d’ éviter un comportement
chaotique.
Gérer L’INCERTITUDE et contrôler le RISQUE

12. Fausse simplicité
Jim Coplien comments:
“Scrum encapsulates 33 of the 45 patterns in my book. It takes
two minutes for me to explain Scrum and over 60 pages
to explain the patterns. This compression of best practices
is an amazing characteristic of Scrum.”
12
Cité par Jeff Sutherland in "The Scrum Papers:
Nut, Bolts, and Origins of an Agile Framework" (2012)

13. 2 illusions du management
1) Scrum va nous permettre de mieux gérer nos projets
2) Scrum c’est simple, j’ai tout compris en deux minutes
13

14. Rôles dans Scrum
Équipe de développement
➡ normal : ce sont eux qui produisent
14
ÉQUIPE
DE DÉVELOPPEMENT
LE MEILLEUR
PROCESSUS
(DELIVERY) Feedback
Feedback
LE BON PRODUIT
(INNOVATION)
SM PO
PO ?
➡ créer le bon produit
(innovation)
Scrum Master ?
➡ amélioration continue
du processus (delivery)
"guaranteed delivery of an innovative product to the market that would achieve rapid adoption"

15. RôleduScrum Master
15

16. Scrum Master
Au service de l’Organisation
16
https://media.defense.gov/2016/Jun/03/2001549166/-1/-1/0/AFG-160603-003.jpg
Scrum Guide :
En menant et en accompagnant l’organisation dans l’adoption de Scrum;
En planifiant des mises en œuvres de Scrum au sein de l'organisation ;
En aidant les employés et les parties prenantes à comprendre et à jouer un rôle dans
Scrum et le développement empirique de produits ;
En provoquant le changement source de l’accroissement de productivité de l'équipe
Scrum ;
En travaillant avec d'autres Scrum Master pour augmenter l'efficacité de
l'application de Scrum au sein de l'organisation.

17. Scrum
17
ÉQUIPE
DE DÉVELOPPEMENT
LE MEILLEUR
PROCESS
(DELIVERY) Feedback
Feedback
LE BON PRODUIT
(INNOVATION)
SM PO
TRANSFORMATION
CONTINUE
ORGANISATION
CONTEXTE

18. Revenonssurl’équipededev
Qu’est-ce qui est important ?
18

19. Des équipes interfonctionnelles
pluridisciplinaire
19 https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/5/52/Ashbury_Rugby.jpg
Les équipes waterfall co-localisées, pluridisciplinaires
travaillant sur une seul ensemble d’exigences,
ont montré des performances 3 à 10 supérieures
à des groupes de personnes en silos multi-localisées
et travaillant sur différents projets
(Al Shalloway
Why Scrum Works and How This Tells Us When It Won’t)
Focus

20. Coopération
20
Patricia Girard, Sylviane Felix, Muriel Hurtis et Christine Arron
(4x100 m - 2003)
Ce n’est pas l’auto-organisation qui faiit marcher
Scrum mais d’abord les équipes
interfonctionnelles qui améliorent les choses.
Les équipes interfonctionelles se traduisent pas des
files d’attente plus courtes, moins de couts de
transactions et beaucoup moins de temps entre la
génération d’une erreur et sa découverte.
Scrum fonctionne parce qu’il rend obligatoire un
processus qui réduit automatiquement les files
d’attente et la taille des lots.

21. De véritables équipes interfonctionnelles pluridisciplinaires
21 Mission impossible ?

22. (*) Scrum and Scrum/XP Hybrid (68%) continue to be the most common agile methodologies used by respondents’ organizations
versionOne Agile Report 11 (2017)
22
Dimensionintrinsèque
de transformationcontinue
dans Scrum(et doncAgile*)

23. 23
l’équipeinterfonctionnelle
pluridisciplinaire forcedeScrum

24. ScalingAgile
24
2
Mise à l’échelle d’Agile au niveau d’un produit

25. Quel est le problème
que l’on cherche à résoudre ?
Aligner plusieurs Scrum Teams
pour livrer de l’innovation
en améliorant continuellement le processus
25
TRANSFORMATION
CONTINUE
et en transformant l’éco-système
via la gestion pro-active des impedimenta
Scaling UP
LE MEILLEUR
PROCESSUS
(DELIVERY)
LE BON PRODUIT
(INNOVATION)

26. 26

27. Spotify?
27
Une entreprise Produit
Combien d’entre vous interviennent dans une
entreprise Produit avec un besoin de mise à l’échelle ?

28. “There need not be an argument between Scrum and SAFe.
It’s “both / and”. If the teams cannot deliver quality product within a timebox
with regularity and sustainability, SAFe will not work. Period.”
“SAFe is fully, 100% dependent on good Scrum teams
that can deliver quality product in a timebox.
Woe be unto you if you try to scale crappy code.”

29. Un échafaudage fragile
Scaling Scrum = 10 x Scrum
La plupart du temps, le pré-requis de Scrum ne fonctionne
pas, est mal appliqué au niveau des équipes :
Scaling Scrum = 10 x Scrum
= 10 x (fausses Scrum Team ) = ??
29
Une démarche de mise à l’échelle
basée sur du Scrum déficient
sans processus de transformation continue ?

30. 30
Scaling Scrum
n’estsouventqueScalingFAKE Scrum

31. ScalingScrum
31
2
Mise à l’échelle de Scrum

32. Scrum
Pré-supposé
"Le tout est égal à la somme des parties"
C’est juste FAUX
ON N’A PAS QUE LES PROBLÈMES DE MISE À L’ÉCHELLE VERTICALE !
32
Le papillon n’est pas une grosse chenille
François Varillon
Scrum
Exploration
Produit
Mise à disposition
Produit
Réalisation
Produit
Nbre d’équipes
Dépendances
(UX, DBA, QoS, Ops…)
=> LEAN - FLUX

33. 33
ScalingScrum:
c’estmettreàl’échellelesprincipesLeanAgile

34. Transformation agile
34
3
L’agilité au sein de l’organisation

35. Scrum et SAFe pré-supposent la capacité à adopter rapidement une culture empirique
(itérative et incrémentale).
Culture Agile
35
« For SAFe to work well, that level of agility and strong personal AGILE MINDSET needs to be quite high."
"Embracing a LEAN-AGILE MINDSET, understanding and applying the Lean-Agile Principles, and effectively
implementing the SAFe practices all come before the business benefits.
And, of course, the culture must evolve, too."

36. Illusion
• Scrum, SAFe, LeSS, Nexus… ne sont pas des frameworks ou des approches conçues pour simplifier
les organisations et modifier la culture des entreprises
• Elles reposent sur un framework orienté produit et sont souvent adoptées comme démarche de
transformation d’entreprise
• Ces frameworks pré-supposent un changement d’organisation, de culture
36

37. Quel est le problème PRINCIPAL
de culture des entreprises ?
Créer et aligner de nouvelles équipes pour réaliser un nouveau produit digital en 30 jours ?
37

38. 38https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you
La complicationnite !

39. Organigramme complexe
• demander à Romain et Damien
39
Organization Chart of Tabulating Machine Co., 1917
On a un problème de qualité => on créé un responsable qualité

40. PLUS DE TRAVAIL INUTILE
SUR LE TRAVAIL UTILE
40%
ont plus que doublé
50%
trouvent ces réunions
inutiles
40%
temps passé à faire du
reporting
x3
nbre d’emails /j
durant les 15 dernières années
x2
emails avec 10 destinataires
ou plus
Entre
50% et
350%
de complicationnite en plus
Proportion des personnes passant
plus de 14h/semaine en réunions
(3h/j)
La complicationnite !
nombre de procedures, couches verticales,
interface entre structures, entités de
coordination, scorecards et processus de
decision

41. Qui est responsable de produire de la valeur ?
41
https://www.infoq.com/fr/presentations/scrumday-mary-poppendieck-scaling-dilemma#downloadPdf

42. 42
Transformationagile
=
soignerlacomplicationnite

43. Cultureagile?
43 -

44. Larman’s Laws of Organisational Behaviour
"Culture follows structure, i.e. if you want to really change
culture, you have to start with changing structure, because
culture does not really change otherwise.
That's why deep systems of thought such as organizational
learning are not very sticky or impactful by themselves, and
why systems such as Scrum (that have a strong focus on
structural change at the start) tend to more quickly impact
culture.“
44
Larman, Craig (2013). Larman’s Laws of Organizational Behavior.
http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman's_Laws_of_Organizational_Behavior

45. On change quoi en premier ?
45 https://pixabay.com/fr/poussins-poussin-oeuf-%C3%A9closion-288934/
Attention aux modèles linéaires
du changement !

46. Individus Processus
Structure
Reponsabilisation
Servir le collectif
Itératif et incrémental,
Sprints
Ex. Management visuel,
Timeboxing, Daily
Meeting, Problem
solving
équipe pluri-disciplinaire,
PO, SM
Outils, pratiques
Culture agile
Scrum
Transformation systémique = circulaire

47. 47
Travaillerles modèlesmentaux
quialimentent lacomplicationnite
“We can't solve problems by using the same kind of thinking
we used when we created them.” Albert Einstein

48. OrganisationAgile
48
4
Une organisation agile

49. les 3 vagues de l’Agile
Du manifeste agile (2001) à l’agilité Business (2013)
http://www.solutionsiq.com/the-third-wave-of-agile/

50. L’agilitéest uneapproche SYSTÉMIQUE del’organisationqui
impliquededévelopperl’intelligencecollectiveafind’améliorer
lacapacité del’entreprise
àanticiperdemanièrejusteetcoordonnée
enengageantune actioncollective
auserviced’unsens commun
50

51. Organisation agile - Niveau 1
La capacité d’une entreprise à détecter et à répondre au changement
rapidement et en confiance, une routine de tous les jours.
51 Andrew Sales - CA Technologies - Transformation to Greater Business Agility
REACTIVE agile

52. Organisation agile - Niveau 2
"L’entreprise est agile quand elle est en capacité
de tirer parti des changements de son environnement,
plutôt que de les subir."
52
Romain Vignes - Goood Coach
Manifesto for Agile Software Development (2001)
Welcome changing requirements, even late in development.
Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.
PROACTIVE agile

53. Organisation agile - Niveau 3
"Une organisation agile maintient son leadership :
en introduisant constamment des innovations sur ses propres marchés
en se saisissant instantanément des opportunités émergentes
et en réagissant rapidement aux menaces imprévues"
53
Nagel et Dive in 21st Manufacturing Entreprise Strategy (1991)
http://www.slideshare.net/ckti/agile-91
INTEGRATIVE agile

54. THE 21S CENTURY
MANUFACTURING ENTERPRISE
STRATEGY
ÉCRIT EN…1991
Nagel, Dove
et al., 1991
https://esc.lehigh.edu/content/agility
https://www.slideshare.net/ckti/agile-91

55. Lorsque l’électricité a remplacé la vapeur dans les usines
cela s’est fait sans gain de productivité significatif.
La raison en est simple : la chaine de production n’était pas organisée en fonction du process de production,
mais en fonction des besoins en énergie des machines.
La transmission de l’énergie ayant toujours été mécanique jusque-là,
les machines qui en avaient le plus besoin étaient les plus proches du générateur.
Une contrainte qui est tombée avec l’électricité
il a fallu 10 ans pour qu’on commence organiser les usines
en fonction du flux de production.
En attendant, on faisait plus vite, mais sans amélioration globale de la productivité.
QUELPROGRÈSEN25ANS?

56. 56
https://www.agilealliance.org/whats-missing-in-the-agile-manifesto-mindset/ (2016)
Nousconstatons laconsolidationdelavisionque
Agile constitueréellementunemeilleuremanièredefaire
fonctionner uneorganisation.
Notretâchesera accomplielorsqueAgileetmanagement
seront synonymes etque personneneferaladifférence
entrelesdeux.

57. 57
4 -Agileseralaformed’organisation
adaptée auxchallengesdu21èmesiècle
ou pas!

58. 58
"Notre boulot c’estdes’atteleràrendre
lemanagementsynonymed’Agile"

59. 59
Dimensionintrinsèquedetransformationcontinue deScrum (etdoncAgile*)
l’équipeinterfonctionnellepluridisciplinaireforcedeScrum
ScalingAgilen’estsouventqueScaling FakeScrum
Transformationagile=soignerlacomplicationnite
Agile seralaformed’organisationadaptéeauxchallengesdu21èmesiècle(oupas!)
"Notre boulotc’estdes’atteleràrendrelemanagementsynonymed’Agile"
Un peumoinsdeflou?
Travaillerlesmodèlesmentauxquialimentent lacomplicationnite
ScalingAgile:c’estmettreàl’échellelesprincipesLean Agile

60. Ok, mais concrètement ?
60
https://blog.goood.pro/
2017/01/10/agile-rocket-guide-1-1/
Agile au-delà de Scrum
holistique et systémique
Parcours de 6 mois
management & leadership agile
Faire les choses de manière différente, exemples :
"Notreboulot c’estdes’atteleràrendrelemanagementsynonymed’Agile"

61. 61
Excellenteconférence !

62. Quelques articles sur le blog Goood.pro
Vers une entreprise plus agile…
Agile Rocket Guide 1.1
Coach agile : trois spécialisations – partie 2 : Vers le coach agile
d’entreprise
La série des canevas :
• Des canevas à broder/1- Culture Map
• Des canevas à broder/2- Change Commitment Canvas
• Des canevas à broder/3- On se lève tous pour l’intelligence
collective !
62
https://blog.goood.pro/author/ckeromenckticom/