Marche ou creve
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La gestion du changement, les differentes méthodes, les do's an don't
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- 9. LA GESTION DU CHANGEMENT LA QUANTIFICATION EN GESTION DE PROJET : EV, CHEMIN CRITIQUE, MONTE CARLO, NPV, ETC… ENSO Academy - Change Management 9 LES NON-DÉCIDEURS CONTRIBUENT AU SUCCÈS DU PROJET, DE FAÇON TANGIBLE …CAR LES SYSTÈMES ET PROCESSSUS SONT SOCIALEMEN T CONSTRUITS
- 10. Le challenge est donc d’influencer la motivation au changement et mesurer ce résultat ENSO Academy - Change Management LA GESTION DU CHANGEMENT
- 11. LA GESTION DU CHANGEMENT LE CHALLENGE EST DONC D’INFLUENCER LA MOTIVATION ENSO Academy - Change Management 11 EXERCICE
- 12. LA GESTION DU CHANGEMENT EXISTE-T-IL DES PROJETS QUI NE NECESSITENT PAS DE GESTION DU CHANGEMENT ? ENSO Academy - Change Management 12 UN PROJET : ORGANISATION ET EFFORT TEMPORAIRE POUR LIVRER UN RÉSULTAT UNIQUE.
- 13. LA GESTION DU CHANGEMENT LE CHANGEMENT EST UNE DÉCISION PERSONNELLE DE CHACUN DES ACTEURS. ET CETTE DÉCISION N’EST JAMAIS FACILE. DANS PROCHAINES SLIDES, JE SIMPLIFIE ICI POUR LA CLARTÉ DU PROPOS. ENSO Academy - Change Management 13 LE CHANGEMENT, C’EST DONC LA SOMME DE TOUTES LES DÉCISIONS PERSONNELLES DES PARTIES PRENANTES. LES DÉCISIONS NE SERONT PAS MOTIVÉES PAR LES MÊMES RAISONS, C’EST CE QUI REND L’EXERCICE DIFFCILLE.
- 14. 1- Prise de conscience 2 - désir de changer 3 - Savoir comment on va changer 4 - Pouvoir changer 5 - Renforcement des résultats LA GESTION DU CHANGEMENT ENSO Academy - Change Management
- 15. LES ACTEURS DE LA GESTION DU CHANGEMENT • LE SPONSOR DU PROJET, OU RESPONSABLE FONCTIONNEL DE L’UNITÉ ORGANISATIONNELLE CIBLÉE PAR LE CHANGEMENT, • LES EXÉCUTIFS DONT LES CHANGEMENTS TOUCHENT LEUR UNITÉ ORGANISATIONNELLE, • LES GESTIONNAIRES INTERMÉDIAIRES, • LES PERSONNES QUI DOIVENT CHANGER OU SONT TÉMOINS DU CHANGEMENT, • VOUS ! ENSO Academy - Change Management
- 16. LES ACTEURS DE LA GESTION DU CHANGEMENT LE SPONSOR ET LES ÉXÉCUTIFS : • DOIT IL ETRE UN SPÉCIALISTE DE LA GESTION DU CHANGEMENT ? NON, MAIS IL LE DEVIENDRA • QUAND INTERVIENT – IL ? TOUTES LES ÉTAPES, POUR COMMUNIQUER LE POURQUOI DU CHANGEMENT. • QUE SE PASSE-T-IL S’IL N’EST PAS DISPONIBLE ? ENSO Academy - Change Management
- 17. LES ACTEURS DE LA GESTION DU CHANGEMENT LES GESTIONNAIRES INTERMÉDIAIRES, ILS DOIVENT TRADUIRE LES PLANS ET LES DÉCISIONS DANS LE VOCABULAIRE ET LE CONTEXTE DES EMPLOYÉS. ILS SONT DONC ‘SUJET’ DU CHANGEMENT, ET AUSSI LA ‘COURROIE DE TRANSMISSION’ POUR LE RENDRE SIGNIFICATIF ET EFFECTIF À LEUR NIVEAU. ENSO Academy - Change Management
- 18. LE COACH EN ACTION ENSO Academy - Change Management 18 EISTE-
- 19. LES ACTEURS DE LA GESTION DU CHANGEMENT LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : LES CAUSES POSSIBLES (PERSONNELLES) EN PREMIER : LA CRAINTE DE LA PERTE D’EMPLOI LA CRAINTE DU CHANGEMENT DANS L’EMPLOI DU TEMPS LE CHANGEMENT DE REPÈRES ENSO Academy - Change Management
- 20. LES ACTEURS DE LA GESTION DU CHANGEMENT LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : EST-CE QUELQUE CHOSE DE NÉGATIF ? NON, LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT PERMET D’AVOIR UN FEEDBACK DE GRANDE QUALITÉ SUR LE CHANGEMENT PROPOSÉ. LA PIRE RÉSISTANCE EST LA RÉSISTANCE PASSIVE. LES COMMUNICATIONS DOIVENT ÊTRE BIDIRECTIONNELLES ENSO Academy - Change Management
- 21. Tolstoî Mais personne ne pense Tout le monde pense ENSO Academy - Change Management
- 22. Les causes d’insuccès Apport insuffisant d’appui des exécutifs. Communications incomplètes ou inefficaces, qui font que les représentations du changement ne sont pas conformes à sa réalité. L’équipe de Gestion de Changement arrive trop tard dans le processus ENSO Academy - Change Management
- 23. Le support faible ou inexistant des équipes de projet à la gestion du changement La résistance au changement des employés ou de gestionnaires mal gérée Being there, done that, got the T- shirt ! ENSO Academy - Change Management Les causes d’insuccès
- 24. LA GESTION DE PROJET ET LA GESTION DU CHANGEMENT : LE GESTIONNAIRE DU PROJET DOIT IL ÊTRE AUSSI LE GESTIONNAIRE DU CHANGEMENT ? UNE DES MISSIONS DU PMO ? UNE DES MISSIONS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE ? ENSO Academy - Change Management
- 25. LA GESTION DE PROJET ET LA GESTION DU CHANGEMENT : S’ATTEND ON À CE QUE LE GESTIONNAIRE DU PROJET S’OCCUPE AUSSI DE LA GESTION DU CHANGEMENT ?
- 26. Accrocher la gestion du projet et du changement Concept Preparing Preparing Managing Reinforcing DesignInitiation ASSESS- MENT TEAM - SPONSOR S COMMUNICATIONS COACHING 1 7 5 3 2 46 Planning 4 Develop 4 Test 4 Implem 4 RESIS- TANCE MGMT 7 Reinforcing
- 27. Modèle de Lewin : Unfreeze – Change – Refreeze : convient au petites initiatives de faible envergure. Modèle de Layman : Awareness, Acceptance, Adoption, Advocacy ENSO Academy - Change Management Les Méthodes de gestion du Changement
- 28. Modèle de John P. Kotter : • Créer l’urgence • Former sa coallition • Créer une vision du futur • La communiquer • Inciter à l’action • Générer des victoires à court terme • Consolider et générer plus de changement • Ancrer les changements dans la culture d’entreprise ENSO Academy - Change Management Les Méthodes de gestion du Changement
- 29. Modèle de Kuler – Ross : Choc, Déni, Frustration, Dépression, Expérimentation, Décision, Intégration. sont les 7 étapes successives du changement. Les Méthodes de gestion du Changement
- 30. Méthode PROSCI : La méthode Prosci est complète, permet d’intégrer les concepts et étapes de Kotter et de Kuler-Ross dans un cadre décisionnel et de pratique documenté et rationnel. L’intérêt de la méthode est d’amener du mesurable dans ce qui apparait de prime abord comme intangible. ENSO Academy - Change Management
- 31. LA GESTION DU CHANGEMENT ENSO Academy - Change Management Questions ?
Notes de l'éditeur
- Quelle image vous parait la plus positive ? Quel message vous parait le plus susceptible d’être entendu et porté par l’audience ?
- - La gestion du changement de projet (essentiellement la gestion de périmètre) ou ‘change control’: intégré dans la gestion de projet dans le domaine de connaissance Intégration du PMI. Dans le cours des évènements d’un projet, le gestionnaire de projet doit user de son influence pour que les changements au projet approuvés par le comité de changement soient mis en place, et que les changements au projet refusés par le comité de changement ne soient pas mis en place. On peut y ajouter que le gestionnaire de projet doive user de son influence pour que les changements positifs au projet soient approuvés, et que les négatifs soient refusés. - Les changements organisationnels : Les organisations sont supportées (et supportent) des systèmes complexes opérationnels. Il arrive sous la pression externe du marché, des règles de lois, ou d’autres initiatives, que les systèmes d’organisation doivent changer, sans que d’autres changements de structure (infrastructure, logiciel, et autres) ne soient nécessaires. Le sujet présent ne présente pas cette problématique.
- Rappel de la definition d’un projet
- Les changements dans une organisation ont été largement couverts dans les méthodologies d’optimisation des processus et des résultats : Lean, Six Sigma, JIT, Total Quality. Dans l’industrie de l’information, on a vu les méthodologies de développement évoluer du Waterfall vers de l’agile : Scrum, Kanban, XP, SAfe, Dev Ops, etc… Soyons bien conscients cependant que les organisations actuelles font plus du SCRUMFALL que de l’agile orthodoxe. Ces méthodes, techniques et tactiques sont utilisées par les pilotes et les décideurs qui changent le système organisationnel, et qui influencent les résultats de l’organisation. .
- Les changements des processus dans une organisation ont été largement couverts dans les méthodologies d’optimisation des processus et des résultats : Lean, Six Sigma, JIT, Total Quality. Dans l’industrie de l’information, on a vu les méthodologies de développement évoluer du Waterfall vers de l’agile : Scrum, Kanban, XP, SAfe, Dev Ops, etc… Soyons bien conscients cependant que les organisations actuelles font plus du SCRUMFALL que de l’agile orthodoxe. Ces méthodes, techniques et tactiques sont utilisées par les pilotes et les décideurs qui changent le système organisationnel, et qui influencent les résultats de l’organisation. .
- Toutes ces dimensions, décisions, résultats sont observables de l’intérieur de l’organisation, et de l’extérieur de l’organisation si on se donne les moyens de quantifier et mesurer les changements. Vous apprenez et pratiquez en ce moment toutes les dimensions mesurables du projet : Gestion de la valeur acquise, Détermination du Chemin Critique, Crashing, Gestion de risque par modélisation Monte Carlo, etc. Un projet possède indéniablement une dimension technique et tangible qu’il faut gérer pour assurer un succès au projet. C’est bien ce que vous étudiez Mais n’existe-t-il pas des acteurs qui peuvent ou doivent interagir pour faire en sorte que le projet soit un succès ? Oui, car les systèmes organisationnels sont des systèmes socialement construits. Donc toutes les parties prenantes impactées par le Project, agentes dans ce système, personnes agissant à l’intérieur de l’organisations, doivent contribuer au succès du changement. Dans ce domaine, il va falloir mêler souvent du tangible à des dimensions plus affectives et difficilement mesurables. Cependant les meilleures méthodologies offrent des indices quantifiables pour mesurer la performance en gestion du changement.
- Dans ce domaine, il va falloir mêler souvent du tangible à des dimensions plus affectives et difficilement mesurables. Cependant les meilleures méthodologies offrent des indices quantifiables pour mesurer la performance en gestion du changement. Souvent ces changements organisationnels sont conçus pour être mesurés de l’extérieur, plutôt que de l’intérieur. Les systèmes organisationnels possèdent leurs propres mécanismes qui résistent au changements, leur propre inertie. C’est ce que l’on appelle communément l’élément humain. Pour s’approcher des résultats de projets optimaux, il est nécessaire de prendre en compte cette dimension, et souvent changer les freins en moteurs. La mesure de ce succès doit dès lors être interne à l’organisation. Pourquoi cette inertie ? c’est exactement comme se poser la question : pourquoi aimons-nous le confort ? Exercice de gestion du changement pour les participants : 3 minutes.
- Oui, cela peut arriver, notamment si le projet met en place des processus opérationnels dans une NOUVELLE organisation (nouvelle entreprise, nouveau département, nouvelle ligne d’affaires). Le fait de faire un nouveau produit dans une organisation existante comprendra quasiment immanquablement une dimension de gestion du changement. Si l’on comprend que l’époque se prête très fortement aux changements organisationnels dans les organisations, et ces changements ont une dimension humaine indéniable, surtout quand on parle de la grande mode du moment : la transformation digitale. Quelques statistiques concernant les entreprises et l’utilisation de la gestion du changement avec la gestion de projet. Slides de faits et de statistiques sur la gestion du changement. .
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- La prise de conscience : Un changement ne pourra pas se faire sans que les acteurs n’ont pas conscience du changement. Si vous ne demandez à quelqu’un de changer, il n’aura pas conscience qu’il faille changer, donc il ne changera pas. La communication est la clé. La prise de conscience est elle suffisante ? Non, exemple de la fin possible proche de l’exploitation des hydrocarures. Le désir de changer : Le changement ne prendra pas place si la personne ne comprend pas intimement le bien-fondé du changement. Exemple : Passer à travers les résistances au changement Contre-Exemple : les early adopters peuvent devenir des contraintes si mal gérés Savoir comment on va changer : Je sais ! Chaque partie prenante connais les outils qu’il doit mettre en œuvre, sait les articuler dans leur contete. Exemple : La formation Contre Exemple : Utilisation de sharepoint par des informaticiens pour les projets La certitude du changement : Je peux ! J’ai expérimenté par moi-même le changement, je suis témoin de ses bénéfices, j’en connais maintenant le contenu, ce que ce changement implique dans mon quotidien EXEMPLE D’ INSTALATION SANS FORMATION Renforcement : communication des success stories, utiliser les personnes resistantes et converties. célébration
- Exemple de Coaching
- La résistance au changement : Les Causes structurelles Le tissu culturel de l’organisation, l’organisation fonctionnelle (structure hierarchique), Les habitudes de travail (les routines).
- La résistance au changement : Les Causes structurelles Le tissu culturel de l’organisation, l’organisation fonctionnelle (structure hierarchique), Les habitudes de travail (les routines).
- Je vois bien la gestion du changement comme une des missions du PMO, dans le cas ou l’organisation en a un : Je pense que la gestion du changement doit se coller intimement à la définition et le suivi stratégique de l’entreprise, et de la même façon que le PMO est la structure la plus appropriée à gérer la capacité de livrer des projets, elle est aussi la plus appropriée à déterminer la capacité de l’organisation à absorber les changements. Gestion de Portefeuille Dans les organisations qui n’ont pas de PMO, l’état actuel des choses montre que dans le meilleur des cas, les organisations organisent la formation des opérationnels, mais n’anticipent pas la gestion du changement, car cela n’est pas encore perçu comme un élément crucial de succès de projets. La gestion du changement est-elle incorporée dans la gestion de projet, portefeuille, programme ou la maturité organisationnelle ? Le corpus de connaissances de la gestion de programme du PMI évoque la gestion de changement de façon superficielle, et c’est le seul endroit ou le PMI évoque cette problématique. De mon point de vue expérimenté, L’endroit ‘naturel’ ou je vois la jonction entre la science de la gestion de projet et la pratique de l’implantation de changement se trouve dans la gestion de portefeuille.
- Exemple d’arrimage réussi Différence entre la gestion de projet et la gestion du changement : la science et la pratique. En fait, il existe des méthodes documentées qui reviennent à peu près toutes au même objectif : Reconnaitre la carte mentale de son partenaire et travailler avec : Visuel – Auditif - Kinestésique Le cadre Objectif Négociation Recadrage Programmer l’avenir La double dissociation