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1
Pourquoi Adoptent-Ils Kanban Partout ?
Propos Chocs !
Daniel Doiron, AKT
Kanban – L’approche humaine de gestion du changement
AGILE TOUR MONTRÉAL – Mercredi 16 Novembre 2016
1
2
Daniel Doiron est informaticien de carrière avec plus de trente années d’expérience. Avec le mouvement
agile, Daniel s’est investi dans Lean Kanban et Management 3.0, deux courants du 21 ième siècle qui ciblent
les gestionnaires en entreprise.
Récemment, Daniel a été conférencier pour le Scrum Alliance Global Gathering de Shanghai et le Lean
Kanban North America Conference de Miami pour traiter de Kanban.
Il est formateur Lean Kanban et Management 3.0
DANIEL DOIRON, AKT
2
3
GÉO et ADOPTION AGILE
3
4
GÉO et ADOPTION AGILE
4
5
GÉO et ADOPTION KANBAN
5
6
GÉO et ADOPTION KANBAN
6
7
Kanban Market Adoption
7
8
Pénurie de main d’œuvre ?
8
9
CAS VÉCU – KANBAN & SCRUM
Banque chinoise CMB à Shenzhen– Transformation agile en parallèle
dans 2 divisions similaires de 2,000 employés
• Même firme de consultant et même bon de commande – Scrum et
Kanban en parallèle pendant 6 mois
• En cinq mois, Kanban est implanté dans une division de plus de 2,000
employés avec 200 jours de coaching Kanban (0.1 jour par employé) et
soutien occasionnel
• Pendant ce temps, Scrum requiert du coaching permanent et 3,000
jours de consultation (15 jours par employé)
• Kanban à 1/150 ième du coût de Scrum !
http://leankanban.com/is-agile-costing-you-too-much/
9
10
LES MOTS QUI TUENT !
11
LES MOTS QUI TUENT !
Tout le monde se fiche éperduement
des profits. Sinon, nous serions tous
motivés à savoir comment s’y prendre !
- W Edwards Deming
”
“
12
La santé financière et la liquidité
• Tightness : Bid-Ask spread
• Immediacy : How quick an order is filled
•
• Breadth : Ability to handle large orders
• Depth : Processing orders at different prices
• Resiliency : Ability of the market to swing back to
normal or adjust after a surge of orders off the
market or one large order that moves the price
13
La santé financière et la liquidité
Tightness : Variance between customer expectations and
probability of meeting it within current lead time capability (Due
date performance)
Immediacy : Flow efficiency or waiting time until pull (Time
spent blocked or in done column)
Breadth : Variety of types of work handled (Classes of service)
Depth : Variety of risks under management and depth of
taxonomies
Resiliency : Ability of the Kanban systems to recover to normal
or adjust after breaking wip constraints or swarming on expedite
lane
14
LES INDICATEURS KANBAN
FACILE D’OBSERVATION, DIFFICILE À TRAFIQUER !!!!!
15
Agile et la Loi de Goodhart
Toute mesure qui devient
un objectif cesse d’être
une mesure
16
Lean Kanban et les mesures
Un bon indicateur Lean Kanban est :
• Simple
• S’auto génère
• Pertinent
• A des valeurs prédictibles sur vos
performances futures, est un motivateur
au changement ou un indicateur de santé
globale
17
Qu’est-ce que Lean Kanban ?
“Essentiellement, Lean
Kanban est une
méthode pour définir,
gérer et améliorer la
livraison de services qui
demandent du travail
intellectuel tel les
services professionnels,
les démarches créatives
et le design de produits
physiques ou logiciels”
17
18
FROM IANN CAROLL - HR DEPARTMENT - UK
19
FROM IANN CAROLL - LAWYERS PRACTICE - UK
2020
Kanban - Méthode sans méthodologie ??
20
21
LEAN KANBAN EST UNE AUTRE …
22
DES THÉORIES ET DES MODÈLES …
Il n’y a rien de plus pratique
qu’une bonne théorie.
- Kurt Lewin
”
“
22
23
DES THÉORIES ET DES MODÈLES …
Tous les modèles sont erronés,
quelques-uns sont pratiques
- George Box
“
”
23
24
DES THÉORIES ET DES MODÈLES …
Les modèles sont tous utiles.
Quelques-uns sont moins
robustes que d’autres.
- Jurgen Appelo
”
“
24
25
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
25
26
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
26
Filtres de décision - Dave Anderson 2009
FILTRE DE DÉCISION AGILE – EFFICIENCE
Demandez-vous lorsque vous prenez une décision si vous appliquez ces critères:
• Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete?
• Favorisons-nous une culture de grande confiance?
• Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ?
FILTRE DE DÉCISION LEAN – L’EFFICACITÉ MÈNE À L’EFFICIENCE
1. La valeur a préséance sur la fluidité
2. La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage
3. La réduction du gaspillage (coûts) a préséance sur les économies d’échelles
Au QUOTIDIEN, évaluez vos décisions avec ces priorités LEAN !
27
Les Coûts – Optique Lean & Agile
Coûts de Transaction
Mise en place et
fermeture d’activités
Coûts de Coordination
Lorsque 2 individus ou
plus travaillent sur un
objectif commun
Coûts de Correction
Qualité, Panne, Matière
Noire
28
29
• Lean croît dans la quête de la perfection tandis qu’Agile a cette philosophie que vous progressez
avec de l’information incomplète et que vous corrigez le tir après-coup; suite à l’apprentissage.
Lean associe toute forme de rework avec le gaspillage
• Une autre différence fondamentale entre Lean et Agile est cise au niveau de la considération des
gens. Lean est orienté sur l’approche de système. L’idée que la performance GLOBALE est
largement influencée par le système au sein duquel les gens évoluent est la façon que LEAN
respecte les gens: en leur permettant de travailler efficacement. Agile est plus ‘humaniste’ dans
son approche au niveau du respect et cible l’individu. Agile argumente que les gens devraient être
laissés à eux-mêmes et que les meilleurs résultats émergent de l’auto organisation. En matière de
respect, Agile et Lean sont très différents
• Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est
recommandé de minimiser le taux de roulement afin que la mémoire collective et transactive se
développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage
le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée
serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean
Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le
changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.
Filtre de décision Agile & Lean – 3 écarts philosophiques
29
30
• Effectivement, Lean Kanban est centré sur
l’efficacité et croit que la perfection est atteignable
• Agile, pour l’efficience d’abord et la livraison de
produits adéquats, affirme qu’il n’est pas grave de
commencer avec de l’information incomplète et
qu’en bout de compte il ne sert à rien de livrer le
mauvais produit rapidement !
• Comment se tient la valeur fondamentale AGILE de
la CONFIANCE dans tout çà ?
CONFIANCE – EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ?
30
31
Août 2013, par David Anderson (traduit de l’anglais par Daniel Doiron)
Une autre conférence Agile en Amérique du Nord vient de prendre fin. Encore une fois,
et pour une septième année d’affilée, nous avons entendu les leaders du monde Agile
promouvoir l’idée que le focus doit être centrique à faire la bonne chose – découvrir ce
que le client désire vraiment – au lieu de se concentrer à bâtir et déployer des solutions
logicielles qui fonctionnent bien. L’argumentaire en va ainsi : il ne sert à rien de “faire la
mauvaise chose plus vite."
Ces paroles font que le conférencier a vraiment l’air intelligent et celà captive l’audience.
C’est aussi un bon moyen de faire de la solicitation pour vendre toute sorte de solutions
au niveau de méthodes inutiles.
Je suis en profoud désaccord avec ces propos, et ce depuis 2005! Je crois sincèrement
que bâtir la capacité à livrer et ‘faire bien les choses’ doit mener le bal. Voici pourquoi
……
Efficacité d’abord, efficience après !
31
32
MODÈLE KANO ET LA CONFIANCE
Haute
propensité
à changer
Faible
propensité
à changer
Début
tardif
Début
hâtif
Risquedumarché
Risqueéchéancier
IMPOSSIBLE DE COMMENCER ICI !
Indispensables
Réduction des coûts
Proportionnels
Innovateurs
32
33
Efficacité d’abord, efficience après !
33
34
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
34
35
QUEL EST LE BUT ULTIME D’UNE ENTREPRISE?
 L’actionnaire – Jack Welch
 Le client – Peter Drucker
 L’employé – Colleen Barrett
 L’environnement – Russell Ackoff
 L’ensemble de tout çà – Michael C
Jackson
 La survie de l’organisation – Warner
Burke √
35
36
QUEL EST LE BUT ULTIME ?
Prenons pour acquis que notre organisation
désire survivre !
C’EST RAISONNABLE, NON ?
Alors vous vous devez de croire dans la
théorie de l’évolution !
36
37
THÉORIES SYSTÈMES - M3.0 - APPELO
√
37
38
SYSTÈMES & MÉTHOS AGILES – M3.0
√
38
39
Boucle double:
Gérer comment le
changement est
géré
Boucle simple:
Gestion du
Changement
SYSTÈME DE GESTION À DOUBLE BOUCLE
39
40
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
40
4141
CARNEGIE MELON CMMI
En années
41
42
OBJECTIF DU KANBAN – Laurent Morriseau
42
43
L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
43
44
RÉFÉRENCE - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ
Files d’attentes et variabilité
44
45
L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
45
46
RÉFÉRENCES - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ
Goulot d’étranglement et amélioration continue
46
47
L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
47
48
RÉFÉRENCE - SYSTÈME TROP VARIABLE
Variation et Chaos
48
4949
LEAN KANBAN CMMI
En 9 mois !
49
5050
CARNEGIE MELON CMMI
En années
LEAN KANBAN CMMI
En 9 mois !
51
LES PRINCIPES LEAN KANBAN ET CMMI 5
51
52
LES PRINCIPES LEAN KANBAN ET CMMI 5
52
53
LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
53
 Visualiser
54
LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
 Limiter les travaux en cours (TEC)
54
55
LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
 Gérer le flux
55
56
LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
56
 Rendre les caractéristiques du processus
explicites
57
LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
57
 Implémenter des boucles de feedback
58
LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5
 S’améliorer de manière collaborative (en
utilisant des modèles et une méthode
scientifique)
58
59
KANBAN ET CMMI 5
1 > 2
Visualiser
le travail
Initial - Commencer là
ou vous êtes
- Respecter processus,
rôles et responsabilités
actuels
Géré
2 > 3
Rendre explicite
Processus actuel
3 > 4
- Limiter TEC
- Mesurer et
Gérer les fux
4 > 5 – Réduire TEC sans arrêt
- Implémenter boucles feedback
- S’améliorer collaborativement
Défini
Gestion
Quantitative
- Gestion
Optimisée
- Amélioration
continue
1
2
5
4
3
59
60
LEAN KANBAN ET CMMI 5
• Aucune autre méthode agile, sauf Lean
Kanban, ne peut atteindre un niveau
CMMI plus haut que 3
• Seul Lean Kanban peut grimper au
niveau CMMI 5
60
61
LA PLANIFICATION PAR CADENCES
Revue
Opérationelle
Revue
Risque
Revue
Stratégique
Carnet de
commande
Revue
Livraison
Revue de
Service
61
62
LA LIVRAISON DE SERVICE
Revue
Opérationelle
Revue
Risque
Revue
Stratégique
Carnet de
commande
Revue
Livraison
Revue de
Service
62
63
AVANTI !
Revue
Opérationelle
Revue
Risque
Revue
Stratégique
Carnet de
commande
Revue
Livraison
Revue de
Service
63
64
L’AMÉLIORATION CONTINUE
Revue
Opérationelle
Revue
Risque
Revue
Stratégique
Carnet de
commande
Revue
Livraison
Revue de
Service
64
65
L’EFFICIENCE
Revue
Opérationelle
Revue
Risque
Revue
Stratégique
Carnet de
commande
Revue
Livraison
Revue de
Service
65
66
L’EFFICACITÉ
Revue
Opérationelle
Revue
Risque
Revue
Stratégique
Carnet de
commande
Revue
Livraison
Revue de
Service
66
67
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DES ÉCHÉANCIERS
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
67
68
LA LOURDE CHARGE METHO AGILE !
Methode Pratiques Rôles Livrables
SCRUM 5 3 3
FDD 8 14 16
XP 28 7 7
Crystal 14 10 25
Dynamics 15 12 23
KANBAN N’EST PAS PRESCRIPTIF: PAS DE NOUVEAUX RÔLES, NI
NOUVELLES RESPONSABILITÉS OU LIVRABLES !
SEULEMENT DES VALEURS, PRINCIPES ET PRATIQUES …
68
69
LES PRINCIPES LEAN KANBAN
69
70
Daniel Kahneman
Système 1
Perception Sensorielle
Instinct - Déjà vu
Système 2
Engin Inférence
Logique
Apprendre par
Expérience
Apprendre par
Théorie
VITE
Mais lent pour apprendre
LENT
Mais apprend vite
ANTIDOTE POUR LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
70
71
COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?
Daniel Kahneman
Machine Personne
J’évalue les
changements
logiquement avec
Système 2 – Je
m’adapte
rapidement
Je ressens les
changements sur une
base émotive en
utilisant Système 1 – Je
m’adapte lentement
71
72
COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?
LE COMPORTEMENT SOCIAL EST GÉRÉ PAR LE SYSTÈME LIMBIQUE
• Ce que Daniel Kahneman appelle le
Système 1
• Nos Amygdales cérébreuses,
Hypothalamus et Hyppocampe sont
de très vielles partie de notre corps
• Ces fonctions ne peuvent être gérées
avec des arguments logiques
72
73
COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ?
• Ce que Daniel Kahneman appelle le
Système 2
• Ne peut prendre le dessus sur le
Système 1 !
LE COMPORTEMENT LOGIQUE EST GÉRÉ PAR LE CORTEX FRONTAL
73
74
KANBAN EST FACILE D’ADOPTION
Compréhension et Implantation
• Commence avec ce qu’on fait
• Chercher à s’améliorer
Éviter la résistance en évitant de
pousser des methodes pré établies
• Respect des rôles et
responsabilités en place
Pour le travailleur intellectuel
• Visuel, adaptaif et changement
évolutif
74
75
KANBAN – L’APPROCHE HUMAINE AU CHANGEMENT
Dans les initiatives de changement, 2 types d’angoisse
dominent toutes les autres émotions (Edgar H. Schein):
- Angoisse de survie
- La menace de la perte de status (Je ne suis plus architecte?)
- La devaluation de l’expertise (experience ne vaut plus rien)
- La peur d’une reorganization (sentiment d’appartenance)
- Angoisse d’apprentissage
- Incompétence temporaire (En suis-je capable?)
- Possibilité de réprimande (Et si j’en suis incapable?)
- Perte d’identité (J’ai été gestionnaire de projet toute ma vie!)
75
76
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
76
77
LE GOULOT D’ÉTRANGLEMENT DU SAVOIR
EXPLOITATION AVEC LES
CONNAISSANCES ET
SAVOIR ACTUELS
AMÉLIORATION CONTINUE
EXPLORATION
AVEC DE
NOUVEAUX
PARADIGMES
ADAPTATION
77
78
KANBAN ET LE NOUVEL ORDRE
LA GRANDE ÉCHELLE DU TRAVAIL INTELLECTUEL
PLUS QUE DE L’EXÉCUTION !
Découverte
Livraison
COMMENT TOUT CECI AFFECTE LE FLUX ?
78
79
LES KANBAN NE SE RESSEMBLENT PAS !
KANBAN EN MODE LIVRAISON KANBAN EN MODE DÉCOUVERTE
• Visualiser les décisions et les options
• Limiter les hypothèses non validées
• Limiter les décisions en cours
• Gérer le flux des décisions et des options
• Boucles de feedbacks explicites (PDCA-OODA)
• Boucles de feedbacks explicites avec le client
• Visualiser
• Limiter le travail en cours
• Gérer le flux
• Implémenter des boucles de feedbacks
• S’améliorer de manière collaborative
79
80
Le 21 ième siècle
La gestion corporative
20ième siècle
Logique ‘Either-Or’ & Discipline
de marché
1. Coût bas
2. Offres personalisées
3. Innovation continue
RÉUSSIR dans 1 des 3
L’entrepreneurship
Corporatif – 21ième siècle
Logique ’And-Thinking’ &
Discipline de perturbation
1. Innovation Technologique
2. Innovation Efficacité
3. Innovation Soutenue
4. Innovation Dérangeante
RÉUSSIR dans 4 des 4
81
PLUS QUE DE L’EXÉCUTION !
De la visualisation du travail à la visualisation des options et des idées !
OPTIONS ENGAGEMENTS
- OBSERVATIONS
- ACTIONS
- EXPÉRIMENTATIONS
81
82
DISCOVERY KANBAN
82
83
DISCOVERY KANBAN
83
84
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
84
85
• Le TIMEBOXING crée une
pression artificielle à
moins qu’elle ne soit
mitigée avec une forte
contingence (slack). Ces
pressions causent de la
contagion et de la
turbulence à travers le
réseau des
interdépendances.
• Les échéanciers agressifs
causent de la rareté de
‘slack’, affectent les
fonctions cognitives
impactant de façon
négative les échéanciers!
LA TYTRANNIE DU TIMEBOXING …
85
86
• Demandant plus de temps
pour trouver des estimés
déterministiques
• Suivent des besoins
d’affaires plus étoffés
• CECI MÈNE À UNE HAUSSE
D’ANXIÉTÉ ET BAISSE DE
CONFIANCE
• NOUS DEVONS DONC
PASSER PLUS DE TEMPS À
PLANIFIER CE QUI
DÉCLANCHE UN RÉFLEXE
ANTI AGILE !
… RÉSULTE EN DES ÉCHÉANCIERS PLUS COURTS
86
87
Kanban évite la
Tyrannie du
TIMEBOXING en
séparant les activités
de commande,
d’exécution et de
livraison de produits.
KANBAN TIMEBOX ANTIDOTE
87
88
Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ?
1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN
2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO
3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON
4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT
6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING
7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
88
89
LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – VECTEUR DE CHANGEMENT
Contraintes libres
• Budget
• Échéancier
• Politiques
• Normes et standards
• Portée
• Contrôle
AUCUNE AMÉLIORATION CONTINUE
POSSIBLE !
Contraintes contextuelles
• Réduction du WIP
• Petits lots
• Itérations courtes
• Boucles fermées - PDCA & OODA
• Auto organisation
PERMET L’APPRENTISSAGE !
ALICIA JUARRERO
89
90
Effet Zeigarnik – Notre cerveau a un désir insatiable de terminer ce qu’il a entamé. Nous
ressentons alors des pensées obsessives sur ce qui est inachevé :
• Lorsque nous sommes contraint à ne pouvoir terminer une tâche, nous devenons tendu et nos
facultés mnémoniques augmentent pour l’objet toujours en développement.
• Le plus de tâches en cours nous avons, le plus difficile il devient pour nous d’atteindre un objectif
précis sans perdre notre concentration.
• Les taches inachevées ont tendance à refaire surface et interrompre nos pensées, comme si un
système de pilotage automatique nous remet toujours sur le chemin de ce qui doit être complété.
LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – LA SCIENCE AIDANT
90
91
BIBLIOGRAPHIE
91
92
BIBLES SUR LE FONDEMENT DE LA PENSÉE LEAN KANBAN
Files d’attentes et variabilité Variation et Chaos
92
93
Filtres de décision - Dave Anderson 2009
Filtre de décision Agile :
Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete?
Le mieux est l’ennemi du bien
Favorisons-nous une culture de grande confiance?
Collaboration, tolérance face à l’échec, encourage innovation
Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ?
Réduire le temps de cycle
93
94
Filtres de décision - Dave Anderson 2009
Filtre de décision Lean :
La valeur a préséance sur la fluidité
Expedite at the expense of flow to maximize value
La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage
Augmenter la charge de travail pour maintenir le flu même si ceci
causera du gaspillage
La réduction du gaspillage (coûts) a préséance sur les économies d’échelles
94

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Pourquoi adoptent-ils Kanban partout ? Propos chocs ! - Daniel Doiron

  • 1. 1 Pourquoi Adoptent-Ils Kanban Partout ? Propos Chocs ! Daniel Doiron, AKT Kanban – L’approche humaine de gestion du changement AGILE TOUR MONTRÉAL – Mercredi 16 Novembre 2016 1
  • 2. 2 Daniel Doiron est informaticien de carrière avec plus de trente années d’expérience. Avec le mouvement agile, Daniel s’est investi dans Lean Kanban et Management 3.0, deux courants du 21 ième siècle qui ciblent les gestionnaires en entreprise. Récemment, Daniel a été conférencier pour le Scrum Alliance Global Gathering de Shanghai et le Lean Kanban North America Conference de Miami pour traiter de Kanban. Il est formateur Lean Kanban et Management 3.0 DANIEL DOIRON, AKT 2
  • 8. 8 Pénurie de main d’œuvre ? 8
  • 9. 9 CAS VÉCU – KANBAN & SCRUM Banque chinoise CMB à Shenzhen– Transformation agile en parallèle dans 2 divisions similaires de 2,000 employés • Même firme de consultant et même bon de commande – Scrum et Kanban en parallèle pendant 6 mois • En cinq mois, Kanban est implanté dans une division de plus de 2,000 employés avec 200 jours de coaching Kanban (0.1 jour par employé) et soutien occasionnel • Pendant ce temps, Scrum requiert du coaching permanent et 3,000 jours de consultation (15 jours par employé) • Kanban à 1/150 ième du coût de Scrum ! http://leankanban.com/is-agile-costing-you-too-much/ 9
  • 10. 10 LES MOTS QUI TUENT !
  • 11. 11 LES MOTS QUI TUENT ! Tout le monde se fiche éperduement des profits. Sinon, nous serions tous motivés à savoir comment s’y prendre ! - W Edwards Deming ” “
  • 12. 12 La santé financière et la liquidité • Tightness : Bid-Ask spread • Immediacy : How quick an order is filled • • Breadth : Ability to handle large orders • Depth : Processing orders at different prices • Resiliency : Ability of the market to swing back to normal or adjust after a surge of orders off the market or one large order that moves the price
  • 13. 13 La santé financière et la liquidité Tightness : Variance between customer expectations and probability of meeting it within current lead time capability (Due date performance) Immediacy : Flow efficiency or waiting time until pull (Time spent blocked or in done column) Breadth : Variety of types of work handled (Classes of service) Depth : Variety of risks under management and depth of taxonomies Resiliency : Ability of the Kanban systems to recover to normal or adjust after breaking wip constraints or swarming on expedite lane
  • 14. 14 LES INDICATEURS KANBAN FACILE D’OBSERVATION, DIFFICILE À TRAFIQUER !!!!!
  • 15. 15 Agile et la Loi de Goodhart Toute mesure qui devient un objectif cesse d’être une mesure
  • 16. 16 Lean Kanban et les mesures Un bon indicateur Lean Kanban est : • Simple • S’auto génère • Pertinent • A des valeurs prédictibles sur vos performances futures, est un motivateur au changement ou un indicateur de santé globale
  • 17. 17 Qu’est-ce que Lean Kanban ? “Essentiellement, Lean Kanban est une méthode pour définir, gérer et améliorer la livraison de services qui demandent du travail intellectuel tel les services professionnels, les démarches créatives et le design de produits physiques ou logiciels” 17
  • 18. 18 FROM IANN CAROLL - HR DEPARTMENT - UK
  • 19. 19 FROM IANN CAROLL - LAWYERS PRACTICE - UK
  • 20. 2020 Kanban - Méthode sans méthodologie ?? 20
  • 21. 21 LEAN KANBAN EST UNE AUTRE …
  • 22. 22 DES THÉORIES ET DES MODÈLES … Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. - Kurt Lewin ” “ 22
  • 23. 23 DES THÉORIES ET DES MODÈLES … Tous les modèles sont erronés, quelques-uns sont pratiques - George Box “ ” 23
  • 24. 24 DES THÉORIES ET DES MODÈLES … Les modèles sont tous utiles. Quelques-uns sont moins robustes que d’autres. - Jurgen Appelo ” “ 24
  • 25. 25 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 25
  • 26. 26 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 26
  • 27. Filtres de décision - Dave Anderson 2009 FILTRE DE DÉCISION AGILE – EFFICIENCE Demandez-vous lorsque vous prenez une décision si vous appliquez ces critères: • Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete? • Favorisons-nous une culture de grande confiance? • Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ? FILTRE DE DÉCISION LEAN – L’EFFICACITÉ MÈNE À L’EFFICIENCE 1. La valeur a préséance sur la fluidité 2. La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage 3. La réduction du gaspillage (coûts) a préséance sur les économies d’échelles Au QUOTIDIEN, évaluez vos décisions avec ces priorités LEAN ! 27
  • 28. Les Coûts – Optique Lean & Agile Coûts de Transaction Mise en place et fermeture d’activités Coûts de Coordination Lorsque 2 individus ou plus travaillent sur un objectif commun Coûts de Correction Qualité, Panne, Matière Noire 28
  • 29. 29 • Lean croît dans la quête de la perfection tandis qu’Agile a cette philosophie que vous progressez avec de l’information incomplète et que vous corrigez le tir après-coup; suite à l’apprentissage. Lean associe toute forme de rework avec le gaspillage • Une autre différence fondamentale entre Lean et Agile est cise au niveau de la considération des gens. Lean est orienté sur l’approche de système. L’idée que la performance GLOBALE est largement influencée par le système au sein duquel les gens évoluent est la façon que LEAN respecte les gens: en leur permettant de travailler efficacement. Agile est plus ‘humaniste’ dans son approche au niveau du respect et cible l’individu. Agile argumente que les gens devraient être laissés à eux-mêmes et que les meilleurs résultats émergent de l’auto organisation. En matière de respect, Agile et Lean sont très différents • Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence. Filtre de décision Agile & Lean – 3 écarts philosophiques 29
  • 30. 30 • Effectivement, Lean Kanban est centré sur l’efficacité et croit que la perfection est atteignable • Agile, pour l’efficience d’abord et la livraison de produits adéquats, affirme qu’il n’est pas grave de commencer avec de l’information incomplète et qu’en bout de compte il ne sert à rien de livrer le mauvais produit rapidement ! • Comment se tient la valeur fondamentale AGILE de la CONFIANCE dans tout çà ? CONFIANCE – EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ? 30
  • 31. 31 Août 2013, par David Anderson (traduit de l’anglais par Daniel Doiron) Une autre conférence Agile en Amérique du Nord vient de prendre fin. Encore une fois, et pour une septième année d’affilée, nous avons entendu les leaders du monde Agile promouvoir l’idée que le focus doit être centrique à faire la bonne chose – découvrir ce que le client désire vraiment – au lieu de se concentrer à bâtir et déployer des solutions logicielles qui fonctionnent bien. L’argumentaire en va ainsi : il ne sert à rien de “faire la mauvaise chose plus vite." Ces paroles font que le conférencier a vraiment l’air intelligent et celà captive l’audience. C’est aussi un bon moyen de faire de la solicitation pour vendre toute sorte de solutions au niveau de méthodes inutiles. Je suis en profoud désaccord avec ces propos, et ce depuis 2005! Je crois sincèrement que bâtir la capacité à livrer et ‘faire bien les choses’ doit mener le bal. Voici pourquoi …… Efficacité d’abord, efficience après ! 31
  • 32. 32 MODÈLE KANO ET LA CONFIANCE Haute propensité à changer Faible propensité à changer Début tardif Début hâtif Risquedumarché Risqueéchéancier IMPOSSIBLE DE COMMENCER ICI ! Indispensables Réduction des coûts Proportionnels Innovateurs 32
  • 34. 34 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 34
  • 35. 35 QUEL EST LE BUT ULTIME D’UNE ENTREPRISE?  L’actionnaire – Jack Welch  Le client – Peter Drucker  L’employé – Colleen Barrett  L’environnement – Russell Ackoff  L’ensemble de tout çà – Michael C Jackson  La survie de l’organisation – Warner Burke √ 35
  • 36. 36 QUEL EST LE BUT ULTIME ? Prenons pour acquis que notre organisation désire survivre ! C’EST RAISONNABLE, NON ? Alors vous vous devez de croire dans la théorie de l’évolution ! 36
  • 37. 37 THÉORIES SYSTÈMES - M3.0 - APPELO √ 37
  • 38. 38 SYSTÈMES & MÉTHOS AGILES – M3.0 √ 38
  • 39. 39 Boucle double: Gérer comment le changement est géré Boucle simple: Gestion du Changement SYSTÈME DE GESTION À DOUBLE BOUCLE 39
  • 40. 40 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 40
  • 42. 42 OBJECTIF DU KANBAN – Laurent Morriseau 42
  • 44. 44 RÉFÉRENCE - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ Files d’attentes et variabilité 44
  • 46. 46 RÉFÉRENCES - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ Goulot d’étranglement et amélioration continue 46
  • 48. 48 RÉFÉRENCE - SYSTÈME TROP VARIABLE Variation et Chaos 48
  • 50. 5050 CARNEGIE MELON CMMI En années LEAN KANBAN CMMI En 9 mois !
  • 51. 51 LES PRINCIPES LEAN KANBAN ET CMMI 5 51
  • 52. 52 LES PRINCIPES LEAN KANBAN ET CMMI 5 52
  • 53. 53 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5 53  Visualiser
  • 54. 54 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5  Limiter les travaux en cours (TEC) 54
  • 55. 55 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5  Gérer le flux 55
  • 56. 56 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5 56  Rendre les caractéristiques du processus explicites
  • 57. 57 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5 57  Implémenter des boucles de feedback
  • 58. 58 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5  S’améliorer de manière collaborative (en utilisant des modèles et une méthode scientifique) 58
  • 59. 59 KANBAN ET CMMI 5 1 > 2 Visualiser le travail Initial - Commencer là ou vous êtes - Respecter processus, rôles et responsabilités actuels Géré 2 > 3 Rendre explicite Processus actuel 3 > 4 - Limiter TEC - Mesurer et Gérer les fux 4 > 5 – Réduire TEC sans arrêt - Implémenter boucles feedback - S’améliorer collaborativement Défini Gestion Quantitative - Gestion Optimisée - Amélioration continue 1 2 5 4 3 59
  • 60. 60 LEAN KANBAN ET CMMI 5 • Aucune autre méthode agile, sauf Lean Kanban, ne peut atteindre un niveau CMMI plus haut que 3 • Seul Lean Kanban peut grimper au niveau CMMI 5 60
  • 61. 61 LA PLANIFICATION PAR CADENCES Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service 61
  • 62. 62 LA LIVRAISON DE SERVICE Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service 62
  • 67. 67 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DES ÉCHÉANCIERS 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 67
  • 68. 68 LA LOURDE CHARGE METHO AGILE ! Methode Pratiques Rôles Livrables SCRUM 5 3 3 FDD 8 14 16 XP 28 7 7 Crystal 14 10 25 Dynamics 15 12 23 KANBAN N’EST PAS PRESCRIPTIF: PAS DE NOUVEAUX RÔLES, NI NOUVELLES RESPONSABILITÉS OU LIVRABLES ! SEULEMENT DES VALEURS, PRINCIPES ET PRATIQUES … 68
  • 70. 70 Daniel Kahneman Système 1 Perception Sensorielle Instinct - Déjà vu Système 2 Engin Inférence Logique Apprendre par Expérience Apprendre par Théorie VITE Mais lent pour apprendre LENT Mais apprend vite ANTIDOTE POUR LA RESISTANCE AU CHANGEMENT 70
  • 71. 71 COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ? Daniel Kahneman Machine Personne J’évalue les changements logiquement avec Système 2 – Je m’adapte rapidement Je ressens les changements sur une base émotive en utilisant Système 1 – Je m’adapte lentement 71
  • 72. 72 COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ? LE COMPORTEMENT SOCIAL EST GÉRÉ PAR LE SYSTÈME LIMBIQUE • Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 1 • Nos Amygdales cérébreuses, Hypothalamus et Hyppocampe sont de très vielles partie de notre corps • Ces fonctions ne peuvent être gérées avec des arguments logiques 72
  • 73. 73 COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ? • Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 2 • Ne peut prendre le dessus sur le Système 1 ! LE COMPORTEMENT LOGIQUE EST GÉRÉ PAR LE CORTEX FRONTAL 73
  • 74. 74 KANBAN EST FACILE D’ADOPTION Compréhension et Implantation • Commence avec ce qu’on fait • Chercher à s’améliorer Éviter la résistance en évitant de pousser des methodes pré établies • Respect des rôles et responsabilités en place Pour le travailleur intellectuel • Visuel, adaptaif et changement évolutif 74
  • 75. 75 KANBAN – L’APPROCHE HUMAINE AU CHANGEMENT Dans les initiatives de changement, 2 types d’angoisse dominent toutes les autres émotions (Edgar H. Schein): - Angoisse de survie - La menace de la perte de status (Je ne suis plus architecte?) - La devaluation de l’expertise (experience ne vaut plus rien) - La peur d’une reorganization (sentiment d’appartenance) - Angoisse d’apprentissage - Incompétence temporaire (En suis-je capable?) - Possibilité de réprimande (Et si j’en suis incapable?) - Perte d’identité (J’ai été gestionnaire de projet toute ma vie!) 75
  • 76. 76 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 76
  • 77. 77 LE GOULOT D’ÉTRANGLEMENT DU SAVOIR EXPLOITATION AVEC LES CONNAISSANCES ET SAVOIR ACTUELS AMÉLIORATION CONTINUE EXPLORATION AVEC DE NOUVEAUX PARADIGMES ADAPTATION 77
  • 78. 78 KANBAN ET LE NOUVEL ORDRE LA GRANDE ÉCHELLE DU TRAVAIL INTELLECTUEL PLUS QUE DE L’EXÉCUTION ! Découverte Livraison COMMENT TOUT CECI AFFECTE LE FLUX ? 78
  • 79. 79 LES KANBAN NE SE RESSEMBLENT PAS ! KANBAN EN MODE LIVRAISON KANBAN EN MODE DÉCOUVERTE • Visualiser les décisions et les options • Limiter les hypothèses non validées • Limiter les décisions en cours • Gérer le flux des décisions et des options • Boucles de feedbacks explicites (PDCA-OODA) • Boucles de feedbacks explicites avec le client • Visualiser • Limiter le travail en cours • Gérer le flux • Implémenter des boucles de feedbacks • S’améliorer de manière collaborative 79
  • 80. 80 Le 21 ième siècle La gestion corporative 20ième siècle Logique ‘Either-Or’ & Discipline de marché 1. Coût bas 2. Offres personalisées 3. Innovation continue RÉUSSIR dans 1 des 3 L’entrepreneurship Corporatif – 21ième siècle Logique ’And-Thinking’ & Discipline de perturbation 1. Innovation Technologique 2. Innovation Efficacité 3. Innovation Soutenue 4. Innovation Dérangeante RÉUSSIR dans 4 des 4
  • 81. 81 PLUS QUE DE L’EXÉCUTION ! De la visualisation du travail à la visualisation des options et des idées ! OPTIONS ENGAGEMENTS - OBSERVATIONS - ACTIONS - EXPÉRIMENTATIONS 81
  • 84. 84 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 84
  • 85. 85 • Le TIMEBOXING crée une pression artificielle à moins qu’elle ne soit mitigée avec une forte contingence (slack). Ces pressions causent de la contagion et de la turbulence à travers le réseau des interdépendances. • Les échéanciers agressifs causent de la rareté de ‘slack’, affectent les fonctions cognitives impactant de façon négative les échéanciers! LA TYTRANNIE DU TIMEBOXING … 85
  • 86. 86 • Demandant plus de temps pour trouver des estimés déterministiques • Suivent des besoins d’affaires plus étoffés • CECI MÈNE À UNE HAUSSE D’ANXIÉTÉ ET BAISSE DE CONFIANCE • NOUS DEVONS DONC PASSER PLUS DE TEMPS À PLANIFIER CE QUI DÉCLANCHE UN RÉFLEXE ANTI AGILE ! … RÉSULTE EN DES ÉCHÉANCIERS PLUS COURTS 86
  • 87. 87 Kanban évite la Tyrannie du TIMEBOXING en séparant les activités de commande, d’exécution et de livraison de produits. KANBAN TIMEBOX ANTIDOTE 87
  • 88. 88 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE 88
  • 89. 89 LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – VECTEUR DE CHANGEMENT Contraintes libres • Budget • Échéancier • Politiques • Normes et standards • Portée • Contrôle AUCUNE AMÉLIORATION CONTINUE POSSIBLE ! Contraintes contextuelles • Réduction du WIP • Petits lots • Itérations courtes • Boucles fermées - PDCA & OODA • Auto organisation PERMET L’APPRENTISSAGE ! ALICIA JUARRERO 89
  • 90. 90 Effet Zeigarnik – Notre cerveau a un désir insatiable de terminer ce qu’il a entamé. Nous ressentons alors des pensées obsessives sur ce qui est inachevé : • Lorsque nous sommes contraint à ne pouvoir terminer une tâche, nous devenons tendu et nos facultés mnémoniques augmentent pour l’objet toujours en développement. • Le plus de tâches en cours nous avons, le plus difficile il devient pour nous d’atteindre un objectif précis sans perdre notre concentration. • Les taches inachevées ont tendance à refaire surface et interrompre nos pensées, comme si un système de pilotage automatique nous remet toujours sur le chemin de ce qui doit être complété. LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – LA SCIENCE AIDANT 90
  • 92. 92 BIBLES SUR LE FONDEMENT DE LA PENSÉE LEAN KANBAN Files d’attentes et variabilité Variation et Chaos 92
  • 93. 93 Filtres de décision - Dave Anderson 2009 Filtre de décision Agile : Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete? Le mieux est l’ennemi du bien Favorisons-nous une culture de grande confiance? Collaboration, tolérance face à l’échec, encourage innovation Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ? Réduire le temps de cycle 93
  • 94. 94 Filtres de décision - Dave Anderson 2009 Filtre de décision Lean : La valeur a préséance sur la fluidité Expedite at the expense of flow to maximize value La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage Augmenter la charge de travail pour maintenir le flu même si ceci causera du gaspillage La réduction du gaspillage (coûts) a préséance sur les économies d’échelles 94