Version «longue» de la conférence donnée à la JIQ 2013, le 19 novembre 2013. Comprend des informations complémentaires sur les éléments couverts, dont la liste des 10 pertes en gestion de projets, ainsi que des liens vers des articles de références
Initiation à la gestion de projet : Cette présentation permet d’avoir une première vision générale de la gestion de projet, de comprendre les facteurs de succès ou d'échec des projets et de découvrir les notions et pratiques, méthodes et outils pour gérer, manager et conduire un projet
Présentation qui présente les fondamentaux du Management de Projet à connaitre comme : les composantes d’un projet, les différentes phases, les domaines de connaissance, les parties prenantes, les contraintes, les incertitudes et les risques, le cycle de vie d’un projet...
Introduction à la notion de projet
Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet
L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes
Les différents acteurs du projet
Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de projet / La MOA et la MOE
Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt/ Liste de préséance
Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack
L’organisation et la formalisation du management des risques selon l’ISO 31000 PECB
Le présentateur parlera du processus de management du risque et des exigences de cette mise en œuvre, également vous allez comprendre la documentation nécessaire afin de pouvoir gérer le risque dans une organization
Ce webinar abordera les points suivants :
• De quoi faut-il disposer pour mettre en place le processus de management des risques ?
• Comment préparer la feuille de route de la mise en place du management des risques ?
• Les parties prenantes dans le processus de management des risques
• Le socle documentaire du management des risques en entreprise
• Les écueils à éviter
Presenter:
Zied Boudriga est: Directeur des risques opérationnels et Marchés au sein de l’Arab Tunisian Bank, formateur accrédité par PECB, directeur du « Tunisia GARP chapter » (Global Association Of Risk Profesionals), président de l’Association Tunisienne du Management des Risques et du Contrôle Interne.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/mCOqsOe4LBY
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdfCIPE
Une étude de cas interactive pour se familiariser avec une méthode de résolution de problèmes efficace et les 7 outils de la qualité.
Puissance 7 est une mise en situation dans laquelle les participants doivent résoudre un problème de qualité de livraison à leurs clients. Une pédagogie très structurée aide à identifier les conditions d’utilisation des 7 outils de la qualité (QQOQCP, Relevés, Graphiques & Pareto, 5 Pourquoi, Causes-effet, Brainstorming, Matrice), ainsi que la démarche générale de résolution de problème.
L’objectif de Puissance 7 est de faire pratiquer la résolution de problème aux participants. La pratique leur permet de mieux s’approprier la démarche ainsi que les outils.
En fin de formation, le participant sera capable de :
Suivre les phases et les étapes de la méthode de résolution de problème
Appliquer les 7 outils de la qualité : QQOQCP, Relevés, Graphiques & Pareto, 5 Pourquoi, Causes-effet, Brainstorming, Matrice
Initiation à la gestion de projet : Cette présentation permet d’avoir une première vision générale de la gestion de projet, de comprendre les facteurs de succès ou d'échec des projets et de découvrir les notions et pratiques, méthodes et outils pour gérer, manager et conduire un projet
Présentation qui présente les fondamentaux du Management de Projet à connaitre comme : les composantes d’un projet, les différentes phases, les domaines de connaissance, les parties prenantes, les contraintes, les incertitudes et les risques, le cycle de vie d’un projet...
Introduction à la notion de projet
Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet
L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes
Les différents acteurs du projet
Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de projet / La MOA et la MOE
Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt/ Liste de préséance
Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack
L’organisation et la formalisation du management des risques selon l’ISO 31000 PECB
Le présentateur parlera du processus de management du risque et des exigences de cette mise en œuvre, également vous allez comprendre la documentation nécessaire afin de pouvoir gérer le risque dans une organization
Ce webinar abordera les points suivants :
• De quoi faut-il disposer pour mettre en place le processus de management des risques ?
• Comment préparer la feuille de route de la mise en place du management des risques ?
• Les parties prenantes dans le processus de management des risques
• Le socle documentaire du management des risques en entreprise
• Les écueils à éviter
Presenter:
Zied Boudriga est: Directeur des risques opérationnels et Marchés au sein de l’Arab Tunisian Bank, formateur accrédité par PECB, directeur du « Tunisia GARP chapter » (Global Association Of Risk Profesionals), président de l’Association Tunisienne du Management des Risques et du Contrôle Interne.
Link of the recorded session published on YouTube: https://youtu.be/mCOqsOe4LBY
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdfCIPE
Une étude de cas interactive pour se familiariser avec une méthode de résolution de problèmes efficace et les 7 outils de la qualité.
Puissance 7 est une mise en situation dans laquelle les participants doivent résoudre un problème de qualité de livraison à leurs clients. Une pédagogie très structurée aide à identifier les conditions d’utilisation des 7 outils de la qualité (QQOQCP, Relevés, Graphiques & Pareto, 5 Pourquoi, Causes-effet, Brainstorming, Matrice), ainsi que la démarche générale de résolution de problème.
L’objectif de Puissance 7 est de faire pratiquer la résolution de problème aux participants. La pratique leur permet de mieux s’approprier la démarche ainsi que les outils.
En fin de formation, le participant sera capable de :
Suivre les phases et les étapes de la méthode de résolution de problème
Appliquer les 7 outils de la qualité : QQOQCP, Relevés, Graphiques & Pareto, 5 Pourquoi, Causes-effet, Brainstorming, Matrice
AFAQ AFNOR INTERNATIONALE
Les outils et techniques du management des risques
Animé par Mr Iheb RAYAN
I. INTRODUCTION
II. CONTEXTE DE L’ANALYSE DE RISQUE
III. CHOISIR LES METHODES D’ANALYSE DE RISQUE 2
IV. CHOISIR LES OUTILS D’ANALYSE DE RISQUE
V. CONCLUSIONS
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
La formation management de projet se déroule en 4 étapes, de l'initialisation à la cloture du projet. D'autres méthodes , notamment celles touchant au management agile (comme la méthode SRUM) peuvent s'y ajouter.
1. D’animer un projet
- Le compte-rendu, l’ordre du jour
- Mettre en œuvre le PDCA
2. de représenter et planifier un projet en mettant en œuvre
- Le diagramme fonctionnel
- Le diagramme des travaux (WBS)
- Le PERT
- Le GANTT
3. de piloter un projet en utilisant :
- Le budget, la gestion de risques, les indicateurs…etc..
- Une matrice de décision
Formation stratégie, leadership et managementPierre Simonnin
Les slides de la formation Stratégie, leadership et management, animée pour une centaine de Junior-Entrepreneurs au Congrès National d'Hiver des Junior-Entreprises de novembre 2010.
Management de Projet: piloter, animer, conduire des projetsPascal Méance
Maîtriser les enjeux et les bases (concept et pratique) du management de projet: poser les fondations, préparer et lancer, conduire et animer, clore. Points de référence sur la planification (PERT et Gantt) et l'analyse des coûts (valeur acquise) - Points d'attention sur les risques et la communication de projet.
KairHomme est à l’origine d'un nouveau concept de management appelé " Les 5 piliers de l'équipe "
Formalisé par Jackson Richardson, ancien champion du monde de Handball, et Julie Gardez, psychologue du travail, ce concept est directement inspiré du sport collectif de haut niveau.
Mettre en place les 5 piliers au sein de son équipe permet :
- De motiver vos collaborateurs et de les impliquer dans l'avenir de l'entreprise
- D'impulser un travail d'équipe
- De responsabiliser vos managers
- D'optimiser le temps de travail de chacun
- De renforcer la cohésion d'équipe
This document provides an overview of leading corporate change and change management. It discusses key principles of change including viewing change as a process, linking change to business goals, building organizational capacity for change, and understanding that behavioral change occurs at the emotional level. It also outlines five key activities for effective change management: motivating change, creating a vision, developing political support, managing the transition, and sustaining momentum. Additionally, it discusses forces for change, resistance to change, and elements to enable change such as change architecture, communication, performance management, and leadership capacity.
AFAQ AFNOR INTERNATIONALE
Les outils et techniques du management des risques
Animé par Mr Iheb RAYAN
I. INTRODUCTION
II. CONTEXTE DE L’ANALYSE DE RISQUE
III. CHOISIR LES METHODES D’ANALYSE DE RISQUE 2
IV. CHOISIR LES OUTILS D’ANALYSE DE RISQUE
V. CONCLUSIONS
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
La formation management de projet se déroule en 4 étapes, de l'initialisation à la cloture du projet. D'autres méthodes , notamment celles touchant au management agile (comme la méthode SRUM) peuvent s'y ajouter.
1. D’animer un projet
- Le compte-rendu, l’ordre du jour
- Mettre en œuvre le PDCA
2. de représenter et planifier un projet en mettant en œuvre
- Le diagramme fonctionnel
- Le diagramme des travaux (WBS)
- Le PERT
- Le GANTT
3. de piloter un projet en utilisant :
- Le budget, la gestion de risques, les indicateurs…etc..
- Une matrice de décision
Formation stratégie, leadership et managementPierre Simonnin
Les slides de la formation Stratégie, leadership et management, animée pour une centaine de Junior-Entrepreneurs au Congrès National d'Hiver des Junior-Entreprises de novembre 2010.
Management de Projet: piloter, animer, conduire des projetsPascal Méance
Maîtriser les enjeux et les bases (concept et pratique) du management de projet: poser les fondations, préparer et lancer, conduire et animer, clore. Points de référence sur la planification (PERT et Gantt) et l'analyse des coûts (valeur acquise) - Points d'attention sur les risques et la communication de projet.
KairHomme est à l’origine d'un nouveau concept de management appelé " Les 5 piliers de l'équipe "
Formalisé par Jackson Richardson, ancien champion du monde de Handball, et Julie Gardez, psychologue du travail, ce concept est directement inspiré du sport collectif de haut niveau.
Mettre en place les 5 piliers au sein de son équipe permet :
- De motiver vos collaborateurs et de les impliquer dans l'avenir de l'entreprise
- D'impulser un travail d'équipe
- De responsabiliser vos managers
- D'optimiser le temps de travail de chacun
- De renforcer la cohésion d'équipe
This document provides an overview of leading corporate change and change management. It discusses key principles of change including viewing change as a process, linking change to business goals, building organizational capacity for change, and understanding that behavioral change occurs at the emotional level. It also outlines five key activities for effective change management: motivating change, creating a vision, developing political support, managing the transition, and sustaining momentum. Additionally, it discusses forces for change, resistance to change, and elements to enable change such as change architecture, communication, performance management, and leadership capacity.
Advanced program management constituency managementMarcus Vannini
The document discusses constituency management for program management. It identifies key constituency groups, developing communication plans and templates, and best practices for communication. The recommendations are to develop a comprehensive communication process including status reports and meetings to inform stakeholders and minimize confusion. It provides templates and examples for a communication matrix, meetings, status reports, and feedback mechanisms.
CONF. 103 - Qu'en est-il de votre capacité à prendre le leadership du changem...PMI-Montréal
Josette Lapierre, Conseillère et Formatrice en Leadership et Gestion de Projets
A l’aide d’un quiz, venez tester vos habiletés et en apprendre plus sur vous-même, vos forces et vos opportunités d’améliorations. Vos résultats en main, Josette vous guidera à travers un survol des concepts clés en gestion du changement tant au niveau des organisations que des projets que des individus et vous donnera des references pour vous aider à developer votre propre pratique. Josette vous encourage à explorer le leadership du changement et découvrir avec elle de quelle façon cette discipline vous permet d’augmenter votre valeur au sein de votre organisation ainsi qu’auprès de vos pairs et vous-même.
This document discusses organizational change and its key aspects. It defines organizational change as modifications to an organization's structure, processes, or products that impact how work is performed. Changes can include altering the organizational structure, operations, workforce size, working hours/practices, or roles. Changes are categorized as either planned, resulting from deliberate decisions, or unplanned, being imposed on the organization. Managing resistance to change is also discussed, emphasizing the importance of communication, participation, empathy, and other strategies. The roles and skills of change agents in facilitating organizational change are outlined.
Extraits conférence "Le changement est avant tout processus" - Perception et changement - Description du processus - Mise en difficulté de la pensée - Gestes qui sauvent
Depuis 2003 La Compagnie du Changement a réalisé plus de 100 missions d'accompagnement de dirigeants et d'entreprises dans des phases de transformation
Voici quelques enseignements que nous avons tiré sur la conduite du changement et que nous souhaitons partagé
La complexité croissante du monde génère le chaos. Les décideurs et les managers doivent être capables de trouver leur voie dans ce chaos. Ils ne seront capables de faire à des situations nouvelles et atteindre leurs objectifs que moyennant des aptitudes à conduire les changements, de plus en plus complexes, qu'ils doivent mener.
Este informativo semanal proporciona información sobre los requerimientos y evaluaciones para los estudiantes del quinto año básico "B" del Colegio Camilo Henríquez para la semana del 2 al 5 de junio. Incluye detalles sobre el vestuario para el acto del Día del Padre, una salida pedagógica al Teatro Anfiteatro Viaje Inmóvil, horarios de atención de profesores, temas en cada asignatura, y enlaces de recursos en el aula virtual.
El documento habla sobre la orientación profesional en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Señala que 5 millones de personas buscan empleo en la red y que es importante construir una red personal y marca digital para conseguir trabajo. También enfatiza la importancia de la reputación en línea y de parecer un experto a través de las redes sociales.
Este informativo semanal para los apoderados del quinto año básico "B" del Colegio Camilo Henríquez detalla los requerimientos y actividades académicas de la próxima semana. Entre las tareas destacadas se encuentra la elaboración de un afiche promocionando el libro "Mamire, el último niño" y la realización de pruebas bimensuales de nivelación en lenguaje y matemática. Además, se informan los horarios de atención de los profesores y temas a tratar en cada
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)Claude Emond
Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
Un résumé rapide des ateliers et présentations auxquels j'ai pu prendre part et un feedback pour partager le contenu de certains ateliers que j'ai trouvé intéressant mais qui pourraient ne pas être retranscrit en vidéo
La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion d...Claude Emond
Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres.
La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.
Processus de gestion de projets «agile» et émergentsClaude Emond
Formation sur les processus de gestion de projets et de production agiles et émergents donnée en 2010-2011 dans le cadre du Mastère spécialisé en management par projets (MSMPP) des écoles du Cesi (www.cesi.fr) de Rouen, Lyon, Aix-en-Provence, Nancy et St-Nazaire (Nantes). C'est la première fois que j'incluais dans mes formations les principes de l'agilité de production. C'était aussi la première fois que je comparais l'évolution des processus de gestion plus agiles, plus collaboratifs et plus humains à la métaphore bouddhiste de la «quête du bœuf» .
La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets.
La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.
La montée des levées de fonds recherchées par les porteurs de projets cumulée à l’exigence croissante de la part des investisseurs externes incite à minimiser les prises de risque. Dans ce contexte, la méthodologie Lean Startup est considérée comme la mieux à même de réinventer l’industrie grâce à une approche systématique et quasi-scientifique.
Selon la terminologie « Lean », l’entreprise teste un produit non-fini et « pivote » selon les réactions du marché. Elle met en place des mécanismes internes et externes pour être en interaction permanente avec le marché. Les entreprises deviennent ainsi réflexives, apprenantes et sociales.
Cette dernière causerie de l’année sera animé par Vincenzo Pallotta, conseiller stratégique en entreprises et spécialisé dans l’approche Lean Startup. Si vous souhaitez comprendre en profondeur ce qu’est une entreprise « Lean » et tester cette méthode dans le cadres des « innovation games » qui seront organisés à cette occasion, nous vous attendons ce jeudi 20 décembre 2012 à 18h00.
Réussir la planification et l'exécution de son projet par la création et le maintien d'une équipe hautement performante. Conférence donnée le 27 mars 2013 à la communauté de pratique «Planification» du PMI Montréal. Montre comment les valeurs, principes et outils de la gestion de projet agile peuvent permettre de bâtir des équipes de projet engagées et d'améliorer leur performance en continu, cet engagement étant un prédécesseur incontournable à la réussite d'un projet et à la maximisation des bénéfices PENDANT et après le projet.
Le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans ja...Claude Emond
Conférence sur la pérennité des bureaux de projets (PMO) présenté en novembre 2012 au colloque de GP-Québec. Démontre que la mise en place d'un processus efficace de gestion de projet PRÉCÈDE la mise en place de structures comme les PMOs si on veut que le tout fonctionne.
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCEClaude Emond
UNE APPROCHE DE PLANIFICATION ET DE GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL INSPIRÉE DU LEAN ET DU PHÉNOMÈNE NATUREL D'ÉMERGENCE. Présenté à la communauté de pratique en planification du PMI Montréal, le 30 avril 2004.
Contenu:
1- La gestion du changement Ver 1.0
2- La gestion du changement Ver 2.0
3- 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
4- 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
5- Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean
- Origines
- Fonctionnement
- Exemples d’application
6- Conclusions et discussions
To be Agile or not to be ? Les méthodologies de développement doivent s'adapter aux demandes de plus en plus spécifiques et changeantes tout en respectant les besoins pratiques du client.
Chez TheCodingMachine, on pense que chaque projet mérite un instant de réflexion pour adopter la bonne approche méthodologique ! Pour certains types de projets ou bien certains contextes clients, la methode agile est très bien adaptée. Dans d’autres situations, c’est naturellement moins le cas et il est préférable d'employer les méthodes classiques.
Zoom sur les meilleures méthodologies de développement web et informatique (methode agile et methode classique de développement.)
La présentation démontre que les grands projets peuvent être Agile et qu’ils en ont besoin !
Présentation faite sur l'Agile Tour à Montréal le 27 octobre 2009.
Retrouvez la biographie de Léo et plus d'informations et des photos sur www.SeDevelopperAgilement.com
Running lean - mise en place d’un lab innovation @Alliance Expert - Christoph...Agile En Seine
Etre cabinet d'expertise comptable & juridique et savoir #innover ? C'est possible ! Venez découvrir les résultats du @Lab_UVI
Nous présenterons le contexte, les objectifs, les participants, ainsi que la mise en place du Lab Innovation chez Alliance Expert. Nous évoquerons ensuite les évolutions et les résultats que nous avons obtenus grâce à cette initiative.
REX Lab Innovation Lean Startup chez Alliance ExpertOlivier Lafontan
Retour d'expérience de la mise en place d'un Lab Innovation dans un groupe d'Expertise Comptable grace au Lean Startup et la méthode Running Lean de Ash Maurya
Similaire à Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean (Version longue avec références) (20)
Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)Claude Emond
This document contains 161 pages of selections from the book "The Experience of Insight" by Joseph Goldstein. The book discusses insights that can arise from Buddhist meditation practices and includes short verses or passages from the selected pages.
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm . Claude Emond
This document is a collection of 63 quotes from Ajahn Brahm, a renowned Buddhist meditation master, grouped under the headings of Virtue, Meditation, and Wisdom. The quotes are matched with background photographs and cover topics like developing kindness, cultivating peace through meditation, and gaining insight. A short biography of Ajahn Brahm is also included, noting his decades of experience teaching Buddhism and leading meditation retreats worldwide. The collection aims to inspire readers to live happier, more fulfilled lives through practicing dharma principles.
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»Claude Emond
Conférence donnée au Colloque 2019 de GP-Québec, 23 octobre 2019. Présentation de l'approche hybride de gestion de projet, la «GP WAGILE», version à la Claude Emond !!! Applicable à mon humble avis sur 90% de projets tous domaines confondus, parce que facilement adaptable selon le contexte du projet à réaliser. Des centaines de personnes formées à ce jour, et des centaines d'utilisateurs satisfaits de la valeur livrée par leurs projets.
Mesure de l'agilité organisationnelle en 19 points. Vous pouvez avoir une copie électronique (incluant les instructions, l'interprétation et les calculs automatique) à me contactant par courriel au claude.emond@qualiscope.ca
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...Claude Emond
The document is an organizational agility assessment that measures expectations and perceptions across five dimensions of agility: strategic agility, perceptual agility, experimentation agility, implementation agility, and overall organizational alignment. Employees provide ratings from 1 to 4 for how important and how well their organization demonstrates 19 agility-related statements across the five dimensions. Subtotals and a grand total are automatically calculated to determine the organizational alignment percentage. Interpretation of the results involves comparing the subtotals to thresholds and looking at which uppercase letters remain to assess the organization's agility relative to competitors.
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...Claude Emond
Conférence Agile Tour, Montréal, automne 2014 sur l'engagement comme précurseur de la performance. On y explique la nécessité d'avoir des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil (Le Radar de Zara) pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles.
Présentation du GPS HP (humaniser la performance) Claude Emond
Présentation du GPS HP (Humaniser la Performance) , la seule mesure basée sur les écarts d'alignement de vos parties prenantes (Gap Index) visant à transformer, par la réduction de ces écarts, votre entreprise en une organisation plus humaine, plus collaborative, plus agile et plus innovante capable de maximiser ses bénéfices d'affaires de façon durable dans un environnement d'affaires en changement permanent (VICA). Un partenariat de Quali-Scope, Symbiocratie, MindSuiteMetrics et l'Arizona State University (ASU Project Humanities), 4 membres du Groupe TransformAgilité.
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, BeaucevilleClaude Emond
Invitation à la conférence sur l'agilité en production, qui sera donnée à Beauceville le 7 juin 2017, en collaboration avec Québec International et le CLD Robert-Cliche
Le voyage du héros et la quête du bon projet!Claude Emond
Se transformer pour gérer son portefeuille de projets dans un monde en changement permanent (VUCA) - Conférence présentée au Symposium 2015 de PMI-Montréal
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsClaude Emond
Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...Claude Emond
Nouvel atelier de Claude Emond en GP agile des projets d'innovation et de développement de produits, pour L'IDP. Donné en 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, un total de 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation
This document summarizes the first five rules of lean project management according to Claude Emond. The rules are: 1) The last planner system where those executing the work plan it; 2) Tracking percent promises complete (PPC) with small weekly deliverables; 3) Expanding the project team to include all stakeholders; 4) Recognizing that projects rely on humans for execution and delivery; and 5) Using rolling wave planning to make commitments at the last responsible moment based on current information. The document provides details and examples for each rule.
Les fondements de l'agilité organisationnelleClaude Emond
Petit traité sur le pourquoi, le comment et le quoi de l'agilité organisationnelle. Compilation d'une série de 3 articles écrits pour le blogue de www.scrumsaguenay.ca . Gros merci à Sylvain Gravel pour l'invitation à écrire sur son site.
Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015
Le voyage du héros et la quête du BON projetClaude Emond
Conférence sur le gestion de portefeuille et les nouveaux rôles et responsabilités s'y rattachant...ainsi que présentant notre vision du BON projet unique et universel que toutes les organisations ont à réaliser pour faire face à notre époque de changement perpétuel. Donné au Cesi de Lyon le 2 décembre 2014
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les AffairesClaude Emond
Lettre de remerciement pour l'atelier sur l'engagement des équipes de projets et la haute performance, lors de l'événement «Les Affaires» Innovation et développement de produits, 21-23 octobre 2014. Comprend un résumé des évaluations des participants pour l'atelier
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean (Version longue avec références)
1. Le «Changeboxing»:
Une approche innovatrice
de gestion du changement
inspirée du Lean
Version «Docu-conférence»
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
19 sept 2013
2. Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation
Expérience
Expérience de formateur en GP
Claude Emond et
QualiScope 2013
2
3. Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
MBA Queen’s/Ottawa
Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
Co-leader international pour le développement de la nouvelle
norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et en
gestion de projet Lean et agile
Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des
autres
Claude Emond et
QualiScope 2013
3
4. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
4
5. La vraie signification du mot Lean
Lean ≠ maigre
• Womack, Jones et Roos, à la suite du
programme international du MIT “The Future of
Automobile” et dans la publication “The
Machine that Changed The World” , ont donné
la dénomination « Lean Management » au
système Toyota
• C’est une erreur de traduction du terme
japonais utilisé (« genryou ») qui signifie à la
fois maigrir et, pour une entreprise, processus
d’amélioration
?
Lean = amélioration
Claude Emond et
QualiScope 2013
5
6. La vraie signification du mot Lean
• Le «Lean» a été développé par
Taiichi Ohno, considéré comme le
père du «Système Toyota»
• Ohno a voulu mettre en place un
nouveau style de management dans
lequel il met l’opérateur au centre de
son action et se base sur l’expérience
de celui-ci pour identifier et éliminer
les problèmes (pertes de valeur)
Claude Emond et
QualiScope 2013
6
7. La vraie signification du mot Lean
Lean = amélioration «par l’utilisateur»
Claude Emond et
QualiScope 2013
7
8. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
8
9. Où agir et sur quoi agir?
La Maison Lean*
* Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en place
d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon
Claude Emond et
QualiScope 2013
9
10. Où agir et sur quoi agir?
TOC de Goldratt
THÉORIE DES CONTRAINTES
Amélioration
Lean efficace = de la contrainte
Claude Emond et
QualiScope 2013
10
11. Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeur
en production
=
Pertes au niveau
d’un flux Matériel
Claude Emond et
QualiScope 2013
11
12. Où agir et sur quoi agir?
Pertes de valeur
en projet
=
Claude Emond et
QualiScope 2013
Pertes au niveau
d’un flux HUMAIN
12
13. Où agir et sur quoi agir?
Les 7 pertes en production *
Les 10 pertes en projet **
(gestion d’un flux matériel)
(+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction
2. Attente
3. Transfert des matières
4. Manutention superflue
5. Inventaire déficient
6. Mouvement excessif (perte de flux)
7. Produit défectueux
Sources:
http://www.projecttimes.com/articles/achieving-projectexcellence-whats-wasting-my-project-time.html and
http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptionsthe-10th-waste-of-project-management.html
* Taiichi Ohno
** Howell, Koskela, Macomber
Claude Emond et
QualiScope 2013
13
1. Sous-utilisation des talents
2. Attente «d’intrants»
3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Information superflue
5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. «Perte des bonnes idées»
7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)
9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
(traduit et adapté par C. Emond)
13
14. Où agir et sur quoi agir?
TOC de Goldratt
THÉORIE DES CONTRAINTES
Figure extraite de :
http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
Contrainte en projet
(gestion du changement)
DÉSIR et capacité
=
de changer
Claude Emond et
QualiScope 2013
14
15. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
15
16. Huit règles à suivre pour être Lean *
1.
2.
3.
Le dernier planificateur
Suivi du % promesses complétées
(PPC)
Équipe de projet étendue
4.
Pour et par des humains
5.
La vague déferlante
6.
Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu
7.
Exécution de petites promesses
en mode «une tâche à la fois»
8.
Mise en place du Lean par le Lean
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
Yoann Francheteau 2010
16
17. Huit règles à suivre pour être Lean *
1.
2.
Le dernier planificateur
Celui qui fait le travail est celui
qui le planifie
Suivi du % promesses
complétées (PPC)
Ne pas suivre du temps (effort)
ou des coûts; suivre de petites
promesses faites par les derniers
planificateurs et mesurables
concrètement (des livrables
observables)
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
17
18. Huit règles à suivre pour être Lean *
3.
4.
Équipe de projet étendue
Étendre l’équipe de projet afin d’y
inclure et d’y intégrer TOUTES les
parties prenantes significatives, ce
le plus tôt possible en début de
projet ou de phase
Pour et par des humains
Ce sont des humains qui réalisent
les projets; les livrables et leur
valeur se matérialisent par des
humains et pour des humains.
Ayons de la considération pour ces
humains, car sans eux aucun projet
ne peut réussir
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
18
19. Huit règles à suivre pour être Lean
4. Pour et par des humains
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
LE «PAIEMENT» DES
BÉNÉFICES ASSURE
UNE PERFORMANCE
DURABLE ET LE
SUCCÈS ULTIME DU
PROJET
TEMPS
Claude Emond et
QualiScope 2013
19
20. Huit règles à suivre pour être Lean *
5.
La vague déferlante
Faites vos choix et engagements
(promesses) le plus tard possible.
Faites-les sous la forme de «lots
de travail» qui livreront les
bénéfices attendus avec un haut
niveau de certitude. Planifier le
travail, exécuter le travail,
apprendre et s’adapter, planifier
le travail, exécuter le
travail…réussir
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
20
21. Huit règles à suivre pour être Lean
5. La vague déferlante
(Planification dynamique)
PLANIFICATION DÉTAILLÉE
DU «COURT TERME»
Limite des
phares d’auto
PLANIFICATION SOMMAIRE
DU MOYEN ET LONG TERME
CIBLE - DESTINATION
(LE PRODUIT)
Définition de points
de vérification pour
rester sur la route
Modifications effectuées
en cours de route lorsque
requis
Connaissance de
la destination
désirée (le pourquoi)
http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf
Claude Emond et
QualiScope 2013
21
22. Huit règles à suivre pour être Lean
5. La vague déferlante
Début du projet
5e période
Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html
Planification finale
Claude Emond et
QualiScope 2013
22
22
23. Huit règles à suivre pour être Lean *
6.
Ouvrir, s’adapter et fermer en continu
Ouvrir-S’adapter-Fermer, Ouvrir-S’adapterFermer ….en continu. Le cycle IPECC
(Initiate, Plan, Execute, Control, Close) du
PMI est un cycle récurrent continu; cette
récurrence continue est la vrai clé du succès
en projet, qu’ils soient en mode Lean ou
autre. Pour fermer un projet, vous devez
Ouvrir-S’adapter-Fermer formellement au
niveau de la phase, Ouvrir-S’adapter-Fermer
au niveau du lot de travail, Ouvrir-S’adapterFermer au niveau de chaque livrable (petites
promesses concrètes), Ouvrir-S’adapterFermer pour chaque tâche/activité requise
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
23
24. Huit règles à suivre pour être Lean *
7.
Exécution de petites promesses en
mode «une tâche à la fois»
Exécutez vos petites promesses une tâche à
la fois. Une fois vos livrables coupés en plus
petits morceaux, livrez ces morceaux en
série, l’un après l’autre, autant que possible.
Ce faisant, vous allez sauver beaucoup de
temps de préparation, suite aux nombreuses
interruptions de travail quotidiennes non
planifiées, et ainsi en accélérer la livraison.
Dans un environnement multi-projets/multitâches (celui de plus de 99% d’entre nous), la
stratégie la plus productive est de faire ces
multiples tâches en série, une après l’autre
(Goldratt)
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
24
25. Huit règles à suivre pour être Lean *
8.
Mise en place du Lean par le Lean
«Les bottines doivent suivre les
babines» - Vivez et utilisez ce que
vous prêchez pour mettre en place
des processus et autres
changements de type Lean. Ce
faisant, vous serez cohérent et
crédible; vous pourrez ainsi
augmenter la vitesse et l’étendue
des changements Lean à adopter
…et aussi faire de ce changement
quelque chose de durable et de
fructueux
* Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
Claude Emond et
QualiScope 2013
25
26. Huit règles à suivre pour être Lean
8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher
Claude Emond et
QualiScope 2013
26
27. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
27
28. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement
(Kaufman Consulting Group)
Aucune
Complete
IMPLICATION
4,459
EMPLOYÉS
1,454
SUPERVISEURS
1,233
DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Claude Emond et
QualiScope 2013
28
29. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
Aucune
Complete
IMPLICATION
4,459
EMPLOYÉS
1,454
SUPERVISEURS
1,233
DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Claude Emond et
QualiScope 2013
29
30. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
Claude Emond et
QualiScope 2013
30
31. 8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)
Les 8 règles du Lean
AFIN DE
SINON
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
AUCUN
CHANGEMENT
GLOBAL
CONFIANCE
MUTUELLE
SABOTAGE
VISION
COMMUNE
CONFUSION
COMPÉTENCES
ANXIÉTÉ
Claude Emond et
QualiScope 2013
31
32. 8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)
Les 8 règles du Lean
AFIN DE
SINON
RESSOURCES
COLÈRE
RECONNAISSANCE
(incitatifs)
CHANGEMENT
ALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
FAUX
DÉMARRAGE
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
DÉCOURAGEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
Claude Emond et
QualiScope 2013
32
33. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Claude Emond et
QualiScope 2013
33
34. 8 ingrédients d’un changement par le Lean
Les 8 règles à suivre pour être Lean et….
1, 3, 4
1, 3, 4, 8
1, 2, 3, 6, 8
1, 3, 5
1, 2, 3, 5, 7
1, 2, 5, 6
1, 3, 4, 8
4, 5, 7
Claude Emond et
QualiScope 2013
34
35. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
35
36. Le «Changeboxing»
La nature de l’entité qu’on veut changer
Un Système Adaptatif Complexe
(C.A.S. – Complex Adaptive System)
Claude Emond et
QualiScope 2013
36
37. Le «Changeboxing»
Nature d’un C.A.S.
Un Système Adaptatif Complexe (CAS : Complex Adaptive
System) FONCTIONNEL * =
•
•
•
•
•
*
des «agents» individuels (des esprits libres non interchangeables)
les agents ont leurs propres processus de fonctionnement (non
imposés) et certains les partagent entre eux librement
les processus de fonctionnement changent constamment :
l’apprentissage, l’adaptabilité et la co-évolution des agents est possible
et souvent spontanée
les interconnections entre les agents sont organisées en un système
informel plus robuste que la hiérarchie formelle documentée
les actions d’un agent changent le contexte de travail des autres agents
(ils sont autonomes mais interdépendants)
Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.
Lindberg et B. Zimmerman
Claude Emond et
QualiScope 2013
37
37
38. Le «Changeboxing»
Nature d’un C.A.S. (suite)
•
•
•
•
*
le système est non linéaire; de petits changements dans
l’environnement peuvent générer des sauts quantiques dans les
performances
le comportement du système est fondamentalement imprévisible au
niveau local et peu prévisible au niveau global
l’ordre est une propriété inhérente du système ET N’A PAS BESOIN
D’ÊTRE IMPOSÉ – FONCTIONNE EN MODE D’AUTO-ORGANISATION
l’ÉMERGENCE de nouveaux processus/systèmes et comportements plus
performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT afin de
trouver un nouvel équilibre et bien-être
Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C.
Lindberg et B. Zimmerman
Claude Emond et
QualiScope 2013
38
39. Le «Changeboxing»
Status Quo
SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ
Évolution
Émergence
Autoorganisation
Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond
Claude Emond et
QualiScope 2013
39
39
40. Le «Changeboxing»
La transformation d’un «C.A.S»
S’il y a un besoin et désir de changer, il faut favoriser :
B- l’auto-organisation
BESOIN ET
DÉSIR DE
CHANGER
C- l’émergence de
processus correcteurs au
niveau local
D- l’évolution des équipes,
de leur structure et de leur
processus face aux
nouveaux changements dans
leur environnement
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond et
QualiScope 2013
40
42. Le «Changeboxing»
S’inspire de la gestion de projet Lean
Vise à accélérer l’émergence des changements
recherchés
UTILISÉ PAR:
ENSEIGNÉ PAR:
Claude Emond et
QualiScope 2013
42
43. Le «Changeboxing»
Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»
Un TIMEBOX c’est :
• blocs de travail courts et «gelés»
• équivalent aux «versions» de
logiciels
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
Claude Emond et
QualiScope 2013
44. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =
Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Claude Emond et
QualiScope 2013
44
46. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Le développement d’un nouveau processus ou d’une
nouvelle façon de faire, incluant des outils de support,
se fait typiquement lors de rencontres de
développement utilisant des techniques de gestion de
projet Lean et Agile et d’appropriation par émergence:
• On ne peut décider pour les autres quand et comment ils
vont changer
• Ces changements vont émerger en réponse à un besoin de
changer partagé
• Une fois ce besoin reconnu, la collaboration se met en
place à travers un phénomène d’auto-organisation très
efficace
Claude Emond et
QualiScope 2013
46
47. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Stimulation de l’Auto-organisation 1
(création de liens coopératifs)
–
–
Utilisation du diagnostic pour prise de conscience
et augmentation du désir de changer
Invitation à un groupe de pilotage sur une base
strictement volontaire (invitation lors du
diagnostic et par communication personnelle de la
haute direction)
Claude Emond et
QualiScope 2013
48. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
Stimulation de l’Auto-organisation 2
(création de liens coopératifs)
–
–
Support additionnel par la mise à niveau des
volontaires et l’alignement de leur vision face à ce
changement (on pense pareil donc on peut faire un
bout ensemble)
Démarrage du tout avec le plus haut dirigeant
possible (incitatif supplémentaire à s’auto-organiser
par un acte de «reconnaissance» jugé important
par les parties prenantes -votre prise en charge de
ce changement est reconnue et sera récompensée)
Claude Emond et
QualiScope 2013
49. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
• Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasser
• À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrableprototype qui aura été développé et mis en forme pour utilisation
dans les 48 heures
• Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une
période prédéterminée par les utilisateurs présents à la rencontre
et par d'autres volontaires désignés par l’organisation au besoin
• À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour
tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototype
• Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on
détermine la fin de la vague de développement
Claude Emond et
QualiScope 2013
49
51. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»
«CHANGEBOX»
MISE A NIVEAU
DIAGNOSTIC COLLECTIF
ESSAI DU
PROTOTYPE
AJUSTEMENT
APPROPRIATION
AMÉLIORATION
Claude Emond et
QualiScope 2013
Yoann Francheteau 2010
51
53. Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing» et .
les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable
VISION COMMUNE
RESSOURCES
COMPÉTENCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
CONFIANCE
MUTUELLE
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
BÉNÉFICES MUTUELS
RAPIDES À COURT
TERME
RECONNAISSANCE
NOUVELLES
RESSOURCES
(incitatifs)
NOUVELLES
RESSOURCES
Claude Emond et
QualiScope 2013
NOUVELLES
COMPÉTENCES
53
55. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
55
56. Exemples d’application
• Mise en place processus de définition de projets dans
entreprise manufacturière:
•
•
1 réunion de mise à niveau + 4 changeboxes d’une journée
Déploiement 3 mois, complété
•
Sur 8 changeboxes d’une demi-journée pour tout le processus de
sélection et de gouvernance
Déploiement sur 5 mois, complété et utilisé sur un premier cycle
budgétaire
• Mise en place processus amélioré de gestion de portefeuille,
grande société de transport public
•
• Mise en place processus de gestion des risques, Agence de
gestion de projets gouvernementaux
•
•
Sur 6 changeboxes d’une demi-journée, incluant mises à niveaux
Déploiement sur 2,5 mois, complété
Claude Emond et
QualiScope 2013
57. AGENDA
La vraie signification du mot Lean
Où agir et sur quoi agir?
Huit règles à suivre pour être Lean
Huit ingrédients d’un changement réussi par
le Lean
Le «Changeboxing» comme approche de
gestion du changement inspirée du Lean
Exemples d’application
Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013
57
58. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
S’apprend
facilement à
l’interne
Retour (ROI) plus
rapide et progressif
Livraison du
changement
en accéléré
Adhésion quasiinstantanée des
parties prenantes
$$$$
Coûts externes
Communication
en continu des
changements
(5 à 7 fois moins)
Attentes des
parties prenantes
satisfaites
Apprentissage
rapide d’un
langage commun
Claude Emond et
QualiScope 2013
Améliorations au
fil de l’eau et
«gains rapides»
58
59. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
• Développement en accéléré des processus par les
utilisateurs
• Adhésion et appropriation quasi-instantanées des
processus par les utilisateurs
• Communication en continu des changements
• Amélioration des premiers outils de support en temps
réel, sur une très courte période de temps
• Développement d’un langage commun pour l’ensemble
des parties prenantes
• Rencontre des attentes et satisfaction des parties
prenantes
Claude Emond et
QualiScope 2013
59
60. Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
• Coûts externes 5 à 7 fois moins importants, comparés à
une approche «top-down» avec une équipe de consultants
prenant le déploiement en charge
• Peut être appris facilement à l’interne tout de suite après
avoir vécu un premier changebox, et une session de
coaching de 2 heures pour le nouveau facilitateur
«interne»
• Retour plus rapide sur l’investissement (ROI), plus haut
taux de succès et d’augmentation de la performance
pendant et après la mise en place du changement désiré
Claude Emond et
QualiScope 2013
60
61. Conclusions et discussions
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !
Claude Emond et
QualiScope 2013
62. Conclusions et discussions
Pour en savoir plus
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond et
QualiScope 2013
62
63. Conclusions et discussions
Références
• Claude Emond, «La gestion de projet LEAN», Institut de
développement de produits, Bulletin Info veille, Vol 6, No 3, Mars 2008
http://fr.slideshare.net/claudee/gpl-idp
• Richard Sell, «Culture and Complexity : New Insights on
Organisational Change»
http://www.heacademy.ac.uk/assets/documents/changeacademy/2010/Amended_reso
urces/Seel_CultureAndComplexity.pdf
• Womack, Jones et Roos, «The Machine that Changed The World»
http://www.amazon.ca/Machine-That-Changed-World-ebook/dp/B001D1SRRS
• Taiichi Ohno, «Workplace Management»
http://www.amazon.ca/Taiichi-Ohnos-Workplace-Management-ebook/dp/B00A3PAFM0
• Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en
place d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon
www.cesi.fr
Claude Emond et
QualiScope 2013
63
64. Conclusions et discussions
Références
• Claude Emond, «The 10 wastes of project management», blog de
l’auteur sur www.projecttimes.com
http://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-myproject-time.html et http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10thwaste-of-project-management.html
• Eliyahu M. Goldratt , «Critical Change: A Business Novel»
http://www.amazon.ca/Critical-Chain-Business-Novel-ebook/dp/B002LHRM2E
• Claude Emond, «The 8 rules of Lean Project Management»
http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html
• Jacob, Bergland et Cox, «Vélocité: un roman d’entreprise»
http://www.amazon.ca/Velocite-focus-management-Jacob-Bergland/dp/2744064149
• Claude Emond, «Les 8 ingrédients essentiels d’un développement
durable»
http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable
Claude Emond et
QualiScope 2013
64
65. Conclusions et discussions
Références
• Plsek, Lindberg et Zimmerman, «Some Emerging Principles for Managing
in Complex Adaptive Systems»
http://216.119.127.164/edgeware/archive/think/main_filing1.html
• Claude Emond, «An Introduction to Changeboxing», Nordic Project Zone,
Stockholm, 2011
https://speakerdeck.com/claudeemond/an-introduction-to-changeboxing
• Claude Emond, «Le changeboxing en 8 étapes»
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing
Claude Emond et
QualiScope 2013
65