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Le bureau de projet:
                        de la demande à l'offre
      ou comment être utile sans jamais être une menace




Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Les Entreprises Quali•Scope Inc.
                                                                    8e Colloque annuel de GP-Québec
                                                                                          Claude Emond et
                                   Le mercredi 24   octobre
                                                       1      2012, Pavillon Desjardins, Université Laval
                                                                                             QualiScope 2012
Biographie de Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

  • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
  • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
    Kingston , Maîtrise McGill
  • MBA Queen’s/Ottawa
  • Project Management Professional du PMI et Project Management
    Master de Brainbench.
  • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
    (ancien membre du CA) et co-leader international pour le
    développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
    portefeuilles de projets
  • Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux
    cordes » MC
  • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres

                                                                   Claude Emond et
                                     2                             QualiScope 2012
AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:
   «Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
   barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
   «structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
   et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
                                           Claude Emond et
                        3                  QualiScope 2012
    3
Circa 2001 : Le «PMO» au centre de la solution

«Les 7 ÉLÉMENTS» À METTRE EN PLACE POUR ASSURER LE
SUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE


                                           PROCESSUS




                                           PMO
                                           COMMUNI-
                                            CATIONS
             Courtoisie du ICS Group



                                                       Claude Emond et
                                       4               QualiScope 2012
Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins
Exemple typique projet de transition vers un
environnement de gestion par projets
                                    Connectivité             Opérations
                      Gestion                      Support                    Formation/
        Outils GPE                    système                   BGP
                     portefeuille                    GP                       Éducation
                                     de gestion               (CPMO)


 Initier
 Planifier
 Exécuter/
 Contrôler
                                                                                           Étape 2   6 mois
 Clore

 Initier
 Planifier
 Exécuter/                                                                                 Étape 3   6 mois
 Contrôler
 Clore

 Initier
 Planifier
 Exécuter/
 Contrôler
                                                                                           Étape 4   6 mois
 Clore

 Initier
 Planifier
 Exécuter/                                                                                 Étape 5   6 mois
 Contrôler
 Clore




                              Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins

                                                                                                                     Claude Emond et
                                                                          5                                          QualiScope 2012
AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:
   «Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
   barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
   «structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
   et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
                                           Claude Emond et
                        6                  QualiScope 2012
    6
La gestion et les bureaux de projet
avant- «Circa 2003»




                                      Claude Emond et
                         7            QualiScope 2012
La gestion et les bureaux de projet
avant- «Circa 2003»




                                      Claude Emond et
                         8            QualiScope 2012
Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins

                La GRANDE ILLUSION DE LA
            «Gestion de projet - modèle universel»
                     Gestion
                                   Connectivité               Opérations
                                                  Support Gestion              Formation/
                                                                                                Étape 1
       Outils GPE                    système                      BGP
                    portefeuille
                                    de gestion
                                                    GP de projets              Éducation        = diagnostic ?
                                                            ? (CPMO)

Initier
Planifier                                                                                                                  2001
Exécuter/
Contrôler
                                                                                            Étape 2   6 mois
Clore

Initier
Planifier
Exécuter/                                                                                   Étape 3   6 mois
Contrôler
Clore

Initier
Planifier
Exécuter/                                                                                   Étape 4   6 mois
Contrôler
Clore
                                                                                                                            2001
Initier
Planifier
Exécuter/                                                                                   Étape 5   6 mois
Contrôler
Clore




                             Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins         2000
                                                                                                                    Claude Emond et
                                                                           9                                        QualiScope 2012
Réactions à la «bible» Kendall & Rollins

Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins




 «It should be noted that the background of author Gerry Kendall is as a consultant, strategic
 planner and public speaker, while Steve Rollins's interest is in startups and
 improvements.....Whether or not either author has actually managed any of the large-scale projects
 where of they speak is not exactly clear»
                                                                               MAX WIDEMAN
 Ma traduction:
 Il faut noter que Gerry Kendall est un consultant en planification stratégique et un
 conférencier, alors que Steve Rollins s'intéresse au démarrage et à l'amélioration des
 bureaux de projets (Enterprise Program/Project Management Office/Project Office)....À
 savoir si un ou l'autre des auteurs ont dans les faits géré ou non un ou plusieurs des
 grands projets dont ils parlent, ceci n'est pas exactement clair....




                                                                                       Claude Emond et
                                                10                                     QualiScope 2012
Valeur perçue et résistance au changement

Bien qu’au départ tout le monde semble ouvert à une
«fonction projet» (BDP, CPMO ou autre), la résistance
peut augmenter très vite lorsqu’on réalise les
changements que cela implique et qu’on n’en voit que
les mauvais côtés. Si le point de rupture est atteint,
c’est le rejet et l’échec du projet de BDP.



              Val                       Point de rupture
                 eur
                     per




                                                                               Résistance «hostile»
                        çue
                            du   CPM
                                    O
    Force




                             O
                           PM
                        auC
                     ce
                  tan
               sis
             Ré



                                    Temps                           3   6-9
                                                                   mois mois
        Adapté de Advanced Project Portfolio Management         Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise
        and the PMO, G. Kendall & S. Rollins                    en place d’un bureau de projet que «personne n’a
                                                                demandé»


                                                                                                         Claude Emond et
                                                           11                                            QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: SLP

  Mise en place d’un Bureau de Projet
  pour une firme d’ingénieurs (2003)

  350 employés


   Sea & Land Projects Engineering Inc.
                  (SLP)


                                    Claude Emond et
                     12             QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: SLP
SLP– Auto-diagnostic «sommaire» par les dirigeants
          SLP Score par Phase                        4
                                                    3,5
                                                                                                         Proposition
                   Proposition                       3
                      4                                                                                  Démarrage
                                                    2,5
                      3                                                                                  Planification
          Total       2             Démarrage        2
                      1                                                                                  Exec & Suivi
                                                    1,5
                      0                                                                                  Clôture
                                                     1
                                                                                                         Total
        Clôture                     Planification
                                                    0,5
                                                     0
                   Exec & Suivi
                                                          JW    CL        IP    PH   RM        TM


           SLP Score par Volet                       4
                                                    3,5                                                      Délais
                                                                                                             Coûts
                       Délais                        3
                        4                                                                                    Contenu
                                                    2,5
          Global        3         Coûts                                                                      E/R/C
                        2                            2
                        1                                                                                    Comm
          RH                           Contenu      1,5
                        0                                                                                    Qualité
                                                     1                                                       Appro
         Appro                      E/R/C
                                                    0,5                                                      RH
             Qualité            Comm                 0                                                       Global
                                                          JRC        CL        PH     RM            TM


        SLP Score autres enjeux                      4
                                                    3,5                                                    Rel. client
                    Rel. client                      3                                                     Muti-projet
                       4                            2,5                                                    Priorité
          PMO          3           Muti-projet
                       2                             2                                                     Accueil
                       1                                                                                   Formation
                                                    1,5
                       0
        CdeP                           Priorité      1                                                     CdeP

                                                    0,5                                                    PMO
         Formation              Accueil
                                                     0
                                                          JRC    CL            PH    RM        TM




                                                                                                                         Claude Emond et
                                                                                          13                             QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: SLP
 SLP – Matrice des responsabilités pour mettre en place le bureau de projet



 Promesse du VP
 exécutif (tout
 nouveau PMP…«ça
 prend un PMO» !!)

 Échéancier de 2,5
 mois
 Efforts = 2000+
 heures-hommes
 Pas de processus
 GP commun et
 documenté




                                                                              Claude Emond et
                                                14                            QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: SLP

SLP– État du projet …..à ce jour (??)
    Échéancier trop agressif ( 2000+ heures-
     personnes en 2,5 mois et durant la période des
     vacances estivales)
    Haute direction de l’entreprise pas prête à mettre
     l’effort requis pour respecter les dates et les
     efforts qu’elle s’était elle-même imposées….«Qui
     va payer pour ça ??»
    Projet ralenti de façon significative
    À toutes fins pratiques, priorité du projet remise
     en cause et le tout mis en veilleuse



                                                          Claude Emond et
                                   15                     QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)

    Grande Société d’état du Québec
    90% des projets sont des projets TI. La DRI
     compte environ 200 personnes
    Mise en place d’un bureau de projet demandé par
     le nouveau PDG, pratiquement dès son arrivée
    Responsable du «PMO» vient de l’externe. Il
     engage quelques personnes, et ensuite un
     consultant pour développer une méthodologie de
     gestion de projets TI selon les meilleures
     pratiques (PMBoK)


                                                   Claude Emond et
                             16                    QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)

    Sans consultation auprès des
     ressources DRI internes, on trouve une
     méthodologie sur l’internet structurée
     selon le PMBoK et spécifique aux
     projets TI….utilisée par le DO IT
     (Directorate of Information Technology)
     d’un état du nord-est des États-Unis
    On fait traduire et on tente d’imposer à
     l’organisation, sans autre
     questionnement
    Cherchez l’erreur !!
                                                Claude Emond et
                              17                QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)

    Je travaille à l’époque sur un mandat du
     responsable de la DRI de cette société touchant la
     gestion en mode matriciel.
    On me demande d’intervenir auprès du Bureau de
     projets (un autre consultant) pour proposer de
     faire autrement, en concertation avec la DRI
    On me dit «poliment» de me mêler de mes affaires
    



                                                   Claude Emond et
                             18                    QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: le PMO made
in USA (2004)
    Je recommande à mon client de résister
     systématiquement jusqu’à ce que ce
     mauvais champignon se dessèche !!
     ….Le responsable du bureau de projet
     n’ayant tout simplement pas le réseau
     de collaborateurs de mon client, sur
     place depuis plus de 10 ans
    Bye Bye !!!




                                              Claude Emond et
                           19                 QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003

                    «The State of the PMO 2010 survey» (PMSolutions) à trouvé
                    que 84 % des organisations consultées avaient un
                    «PMO/PSO» - un bond de 36 % un bond de 36 % si on
                    compare à l'an 2000

                    Le même rapport confirme que les PMOs aident
                    effectivement à:
                      •   Réduire le nombre de projets vus comme des échecs
                      •   Réaliser des projets avec un meilleur respect du budget
                      •   Augmenter la productivité en projet
                      •   Réaliser des projets en avance de l'échéancier prévu
                      •   Augmenter les économies et autres bénéfices résultant des
                          projets

                    Mais ces résultats sont-ils vraiment dus à la seule
                    présence d'un PMO dans ces organisations?

                    Michael Cooch (PWC, Londres) estime que la moitié des
                    PMOs échouent lors d'une première implantation, parce
                    que leurs actions ne sont pas alignées avec la stratégie
                    (donc les besoins et attentes de l'organisation)




                                                                       Claude Emond et
                            20                                         QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003

 On observe aussi …..




 Project Management Institute (January 29, 2010)

                                                   Claude Emond et
                                      21           QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003

 On observe aussi …..




 Project Management Institute (January 29, 2010)

                                                   Claude Emond et
                                      23           QualiScope 2012
AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:
   «Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
   barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
   «structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
   et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
                                           Claude Emond et
                        24                 QualiScope 2012
    24
La «culture projet» n’est pas basée
    uniquement sur une «structure projet»
 «7 DES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER» POUR ASSURER LE SUCCÈS
 DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE
                                                                  PROCESSUS – Un processus partagé et répétable
                                                                  utilisé à travers l’entreprise et intégré à sa culture,
                                                                  permettant un meilleur dialogue d’équipe et des
                                       PROCESSUS GP               définitions communes des projets.


         RECONNAISSANCE – Un                                    PROCESSUS                      CULTURE
         système de reconnaissance qui
         renforce les comportements et                                                                    ÉQUIPES – Des équipes qui se sentent
         résultats désirés                                                                                collectivement imputables pour les
                                                                                                          résultats des projets, assurant ainsi une
                          CULTURE                                                                         appropriation et un engagement
                                                              STRUCTURE                                   collectifs, les conditions cruciales d’un
                                                              (PMO/PSO ET/OU                              vrai travail d’équipe
                                                                 AUTRES)
                                                             ORGANISATION                              ORGANISATION
MISE EN PRIORITÉ SELON LA CAPACITÉ –
Les projets sont financés et supportés selon
                                                                                                       RÔLES – Les rôles et responsabilités des
leur valeur pour l’entreprise (bénéfices) et la
                                                                 COMMUNI-                              parties prenantes en projet (commanditaire,
capacité des ressources internes à livrer
                                                                                                       client, gestionnaire de projet, utilisateurs
                                                                  CATIONS                              internes, etc. ) sont clairs et compris de tous,
                               PROCESSUS GPP                                                           permettant une organisation du travail en projet
                                                                           CULTURE                     efficace et réellement collaborative

                                              COMMUNICATION – Des communications efficaces et
                                              consistantes dans les équipes de projet et avec
                                              l’extérieur, résultant en peu ou pas de surprises non-
                                              partagées et en de meilleures décisions d’équipe

                                                                                                                                   Claude Emond et
                                                                           25                                                      QualiScope 2012
Le cœur de l’organisation (la roue de Wallace)



                                          • Une organisation n’est
     PROCESSUS                            pas bâtie autour de
                                          «structures»
                                          • C’est plutôt beaucoup
    STRUCTURE                             de choses inter-reliées
    (PMO/PSO ET/OU
       AUTRES)
                                          ensemble en un système
                                          complexe
                                          • … et les HUMAINS sont
      COMMUNI-                            au centre du système
       CATIONS


                              © 2001, Simon Wallace,
                              Adapté par Claude Émond


                                                   WWW.EPMBOOK.COM




                                                               Claude Emond et
                         26                                    QualiScope 2012
Le contexte définit le fonctionnement de
l’organisation (la Roue de Wallace)
               •     Contexte différent = organisation différente
               •     Projets différents = organisation différente
               •     Portefeuille changeant dans le temps =
                     organisation changeante dans le temps




              © 2001, Simon Wallace,
              Adapté par Claude Émond

                                        WWW.EPMBOOK.COM
                                                                    Claude Emond et
                                             27                     QualiScope 2012
CONTEXTE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION

            Strategie

 Produit           Technologie
                                         Des changements à un des
            Humains                      éléments de la Roue de
                        Structure        Wallace affectent TOUS les
Processus
                                         autres éléments
            Culture




                                       Strategie
                         Produit                   Technologie

                                    Humains
                                                                 Produit   Strategie Techno-
                                                                                      logie          Strategie
                                               Structure
                  Processus                                                Humains
                                                                                                     Humains
                                    Culture
                                                                   Processus    Structure
                                                                                               Processus     Structure
                                                                           Culture                    Culture



                                                                                                           Claude Emond et
                                                                  28                                       QualiScope 2012
CONTEXTE D’UN PROJET DE CHANGEMENT
                                                                     Bure
                                                           Cha            au d
                                                              rgés            e pro
                                               tech                de p            jets
                                                   nicie               rojet
                                   Che                  ns

           Noya
                     Che
                          f s Ex
                                 perti
                                        rche
                                            urs                                                La roue de Wallace et
Hau
   te di
        recti
             on
                ux o
                    péra
                        tionn
                               els
                                      se
                                                                                               l’alignement des intérêts
                                                                                               individuels et de groupe




                                                                                                                 Claude Emond et
                                                                                          29                     QualiScope 2012
Implanter une GP efficace est un
changement culturel MAJEUR


 «On ne peut décider pour les
 autres quand et comment ils
 vont changer, autant indivi-
 duellement que collectivement»
             (Sylvain Gonthier, DGA, STM, 2006)




                                                  Claude Emond et
                               30                 QualiScope 2012
Implanter une GP efficace est un
changement culturel MAJEUR

     La mise en place d’un Bureau de projet n’est qu’un
      élément «structurel» à implanter (selon des
      besoins contextuels précis) dans un changement
      «culturel» plus important
     Ce changement implique de changer des valeurs
      de travail:
         adaptées à du travail en silo,
         dans un environnement opérationnel standardisé,
         souvent accompagné de comportements compétitifs
          entre les différents silos


                                                            Claude Emond et
                                    31                      QualiScope 2012
Implanter une GP efficace est un
changement culturel MAJEUR

    La culture recherchée est une culture:
          collaborative,
          basée sur le travail d’équipe transversal,
          et beaucoup d’agilité pour faire face à l’incertitude et au
           changement constant qu’on vit en projet

                                                …à    cela !
         On passe de ceci
                                                     J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !!
          Ils font ce qui est écrit !!!!




                                                                                 Claude Emond et
                                           32                                    QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement




 Project Management Institute (January 29, 2010)


                                                   Claude Emond et
                                      33           QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement




 Project Management Institute (January 29, 2010)


                                                   Claude Emond et
                                      34           QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement




 Project Management Institute (January 29, 2010)


                                                   Claude Emond et
                                      37           QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: Formation
sur la «mise en place de….» (2006)
    Nouveau Mastère Spécialisé en
     Management par Projet (MSMPP), d’une
     École d’Ingénieurs en France….basé sur le
     modèle du PMI (PMBoK, 3e édition, 2004)
    On me demande de préparer 3 cours
     distincts:
        Implanter et gérer un portfolio de
         projets, 2 jours
        Implanter un bureau de projet (PMO), 2
         jours

        Implanter un guide de pratiques et
         de méthodes en GP, 1 jour
    Cherchez l’erreur !!

                                                  Claude Emond et
                                   38             QualiScope 2012
AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:
   «Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
   barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
   «structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer
   et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
                                          Claude Emond et
                       39                 QualiScope 2012
    39
Présentation de cas vécus: L’«offre» du
Bureau de projets (2008)

     Bureau de projets «ouvert» dans un Ministère
      québécois pour supporter la réalisation de 3
      nouveaux programmes gouvernementaux, chacun
      incluant des dizaines de projets
     Le responsable du Bureau de projets (ressource
      interne à temps partiel) veut me donner un mandat
      pour l’aider à préparer son «offre» de services aux
      responsables des programmes
     Je lui propose plutôt d’aller valider s’il y a une
      «demande» et pour quels services (un désir de
      changer et un besoin de support en ce sens)

                                                       Claude Emond et
                               40                      QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: L’«offre» du
Bureau de projets (2008)
     Il y avait effectivement un désir et beaucoup de «demandes de
      support», incluant le développement en mode collaboratif de
      leur processus de gestion de projets




                                            Résistance «résiduelle»
        Validation
      de la demande

               1                                          6-9
              mois                                        mois




                      Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise en place d’un Bureau de projets que
                                                 «les utilisateurs ont demandé»

                                                                                                           Claude Emond et
                                                            41                                             QualiScope 2012
La «transformation d’une culture» -
Le déclencheur….le désir de changer

 Les déclencheurs en place («change drivers»),
 naturellement ou par design, sont-ils
 suffisants….
   •   pour que nos employés changent? (quels
       déclencheurs… et quels employés)
   •   pour que nos dirigeants changent? (quels
       déclencheurs… et quels dirigeants)
   •   pour que nos clients changent? (quels
       déclencheurs… et quels clients)

                                               Claude Emond et
                          42                   QualiScope 2012
Ingrédients essentiels d’un changement durable
Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE




                                                  Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
                                                                                                                        Claude Emond et
                                                                                  43                                    QualiScope 2012
La dynamique d’un changement durable




                                       Claude Emond et
                      44               QualiScope 2012
La dynamique d’un changement durable

                                                                        Déploiement «at
                                                                       large». Formation,
                                                                      guide de GP , support
                                                                               etc

                                                                  MISE EN PLACE DE LA
                                                                    «STRUCTURE DE
                                                                      SUPPORT»


                                                                 Prototype «rôles et
                                                                 responsabilités» en
           Diagnostic et reconnaissance                                projet
               du besoin de changer
                                                          Xe prototype «portion de
                                                          processus et/ou d’outils
                                                         de support» et validation
                                                        2e prototype «portion de
                                                        processus temps d’outils
                                                                en et/ou réel
                                                     1e de support» et validation
                                                        prototype «portion de
                                                             en temps réel
                                                     processus et/ou d’outils
                                                     de support» et validation
                                                           en temps réel


                                                   Formation en gestion du
                                                  changement des dirigeants
                                                      et des champions


                                          Mise à niveau en GP,
                                           vision commune et
                                          choix des champions




                                                                                              Claude Emond et
                                          45                                                  QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement




 Project Management Institute (January 29, 2010)


                                                   Claude Emond et
                                      46           QualiScope 2012
Ingrédients essentiels d’un changement durable
Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE




                                                  Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
                                                                                                                        Claude Emond et
                                                                                  47                                    QualiScope 2012
AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:
   «Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
   barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
   «structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement:
   «Collaborer et changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
                                            Claude Emond et
                         48                 QualiScope 2012
    48
Changer ensemble (principes Agiles)
Le principe du dernier planificateur
                           La planification et le suivi collaboratif par le «Last
                           Planner System»™
                                                            ™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
    – Celui qui va faire le travail (chacun des «utilisateurs» du
      processus comme client et/ou fournisseur)
• Principes de base:
    − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait
      les promesses
    − Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de
      travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot
      (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise
      compréhension)
    − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
      contrôle de son travail
                                                                                  Claude Emond et
                                         49                                       QualiScope 2012
Changer ensemble (principes Agiles)
 •   Les partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe de
     proximité
 •   Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de
     parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à
     s’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises»




           Pas ça…
                                                                         Mais ça…


                  Les «clients» du projet
                  La qualité et les bénéfices «perçus»
                  Les risques «perçus»

      Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003



                                                                                                          Claude Emond et
                                                                50                                        QualiScope 2012
Ingrédients essentiels d’un changement durable
Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE




                                                  Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux
                                                                                                                        Claude Emond et
                                                                                  51                                    QualiScope 2012
Constats 2010-2012 sur la gestion du changement




 Project Management Institute (January 29, 2010)


                                                   Claude Emond et
                                      52           QualiScope 2012
AGENDA

1. La naissance d’une panacée universelle:
   «Structure quand tu nous tiens!»
2. Protéger le statu quo: «La montée aux
   barricades»
3. Un changement «de culture» et non de
   «structure»: «Ne décide pas qui veut!»
4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?
5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et
   changer ENSEMBLE»
6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!»
                                         Claude Emond et
                       53                QualiScope 2012
    53
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)

     Firme d’ingénierie-construction Maghrébine de 600
      employés (200 permanents, 400 saisonniers)
     Accroissement majeur du chiffre d’affaire et
      expansion des opérations internationales
     Besoin de redéfinir l’organisation en conséquence
     Plusieurs consultants «prestigieux» (incluant BXX)
      proposent des «solutions copier-coller» en
      commençant par une nouvelle structure
      organisationnelle… ce sans définir au préalable le
      type de gestion de projet désirée et le mieux aligné
      à la nouvelle stratégie de l’entreprise

                                                     Claude Emond et
                              54                     QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
  Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)



                                           BUREAU DE PROJETS
                                           CORPORATIF (CPMO)




             STRUCTURE DE GESTION DE
               PROJET PAR «MARCHÉ»




                  3 «BUREAUX DE
                     PROJETS»
                SECTORIELS (PSOs)
                                                       Claude Emond et
                                    55                 QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
  Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)



                                           BUREAU DE PROJETS
                                           CORPORATIF (CPMO)




             STRUCTURE DE GESTION DE
               PROJET PAR «MARCHÉ»




                  3 «BUREAUX DE
                     PROJETS»
                SECTORIELS (PSOs)
                                                       Claude Emond et
                                    56                 QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)
     Aucune conduite du changement proposée par les
      consultants
     Notre co-entreprise est invitée à refaire l’état des
      lieux et proposer une gestion de projet plus
      contextuelle et «agile»
     Nous proposons par la suite un accompagnement
      pour la conduite du changement («on va vous
      montrer à le faire vous-mêmes»)
     30 personnes «venant de tous les silos» formées
      en GPA et invitées à devenir les champions
      internes de ce changement (+ formation allégée
      pour les dirigeants)
                                                       Claude Emond et
                               57                      QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)

     Les dirigeants et les 30 champions formés ensuite
      en conduite du changement
     La vision commune GPA confirmée par consensus
      des 30 champions et des dirigeants
     Itération pour produire les premiers «morceaux»
      de processus (prototypes) par deux équipes
      travaillant en parallèle
     Premiers prototypes actuellement testés pour
      validation et déploiement «at large»



                                                     Claude Emond et
                             58                      QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)

  ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS
  TOUT ÇA??
     Le client Monsieur C :
  «Je vous transmet ci joint le CV de M. Z, candidat au poste Responsable
  PMO pour avis»
     Moi :
  «Le projet de changement actuel va nous permettre de définir et mettre
  en place le plus rapidement possible des processus de gestion de
  projet qui fonctionnent. Une fois ces processus établis, nous serons
  capables de clarifier les rôles et responsabilités de tous et chacun. C'est
  seulement alors qu'on sera en mesure de déterminer les besoins en
  terme de PMO»
                                                         10 octobre
                                                                      Claude Emond et
                                       59                             QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)

  ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS
  TOUT ÇA??
     Le client Monsieur C :                             11 octobre
  «En ce qui concerne M. Z, j’ai bien noté votre réserve concernant son
  embauche immédiate. Je mets donc sa candidature en stand by pour le
  moment et vous propose d’en discuter de vive voix lors de votre
  prochaine venue au Maghreb.»
     Moi :
  «Pour ce qui est de la discussion de vive voix, je crois qu'il faudra
  organiser des échanges par Skype, mon prochain voyage au Maghreb
  n'étant par à très court terme. Aussi, si vous venez à Montréal par affaire
  (chez WWW, je crois), faites le moi savoir. Ce sera peut-être plus facile
  d'avoir du temps ensemble pour discuter qu'au Maghreb. :)))»



                                                                      Claude Emond et
                                       60                             QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)

  ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS
  TOUT ÇA??
                                                      12 octobre
     Le client Monsieur C :
  «J’ai bien reçu votre Email et reviendrais éventuellement vers vous après
  présentation et analyse des premiers livrables. Le programme présenté
  me va bien. En ce qui concerne le PMO, il n’y a pas urgence.»
     Moi ….pour moi-même…et pour vous

  «Vous avez bien raison, cher Monsieur C, vaut mieux finir par la    fin.
  On n’a bien des choses à mettre en place avant de monter un PMO
  répondant vraiment à nos besoins.




                                                                    Claude Emond et
                                      61                            QualiScope 2012
Présentation de cas vécus: «Mise en place
de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)

ET LES BUREAUX DE
PROJETS À METTRE EN
PLACE DANS TOUT ÇA??
   Moi ….pour moi-même…et
    pour vous (suite)

            « Les bureaux
«….Après tout
de projet oui certes, mais
est-ce suffisant? »

                                      Claude Emond et
                      62              QualiScope 2012
Période de questions et
      discussion




                     Claude Emond et
           63        QualiScope 2012

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Le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans jamais être une menace

  • 1. Le bureau de projet: de la demande à l'offre ou comment être utile sans jamais être une menace Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Les Entreprises Quali•Scope Inc. 8e Colloque annuel de GP-Québec Claude Emond et Le mercredi 24 octobre 1 2012, Pavillon Desjardins, Université Laval QualiScope 2012
  • 2. Biographie de Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill • MBA Queen’s/Ottawa • Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets • Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres Claude Emond et 2 QualiScope 2012
  • 3. AGENDA 1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!» 2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades» 3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!» 4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf? 5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE» 6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 3 QualiScope 2012 3
  • 4. Circa 2001 : Le «PMO» au centre de la solution «Les 7 ÉLÉMENTS» À METTRE EN PLACE POUR ASSURER LE SUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE PROCESSUS PMO COMMUNI- CATIONS Courtoisie du ICS Group Claude Emond et 4 QualiScope 2012
  • 5. Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins Exemple typique projet de transition vers un environnement de gestion par projets Connectivité Opérations Gestion Support Formation/ Outils GPE système BGP portefeuille GP Éducation de gestion (CPMO) Initier Planifier Exécuter/ Contrôler Étape 2 6 mois Clore Initier Planifier Exécuter/ Étape 3 6 mois Contrôler Clore Initier Planifier Exécuter/ Contrôler Étape 4 6 mois Clore Initier Planifier Exécuter/ Étape 5 6 mois Contrôler Clore Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins Claude Emond et 5 QualiScope 2012
  • 6. AGENDA 1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!» 2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades» 3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!» 4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf? 5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE» 6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 6 QualiScope 2012 6
  • 7. La gestion et les bureaux de projet avant- «Circa 2003» Claude Emond et 7 QualiScope 2012
  • 8. La gestion et les bureaux de projet avant- «Circa 2003» Claude Emond et 8 QualiScope 2012
  • 9. Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins La GRANDE ILLUSION DE LA «Gestion de projet - modèle universel» Gestion Connectivité Opérations Support Gestion Formation/ Étape 1 Outils GPE système BGP portefeuille de gestion GP de projets Éducation = diagnostic ? ? (CPMO) Initier Planifier 2001 Exécuter/ Contrôler Étape 2 6 mois Clore Initier Planifier Exécuter/ Étape 3 6 mois Contrôler Clore Initier Planifier Exécuter/ Étape 4 6 mois Contrôler Clore 2001 Initier Planifier Exécuter/ Étape 5 6 mois Contrôler Clore Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins 2000 Claude Emond et 9 QualiScope 2012
  • 10. Réactions à la «bible» Kendall & Rollins Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins «It should be noted that the background of author Gerry Kendall is as a consultant, strategic planner and public speaker, while Steve Rollins's interest is in startups and improvements.....Whether or not either author has actually managed any of the large-scale projects where of they speak is not exactly clear» MAX WIDEMAN Ma traduction: Il faut noter que Gerry Kendall est un consultant en planification stratégique et un conférencier, alors que Steve Rollins s'intéresse au démarrage et à l'amélioration des bureaux de projets (Enterprise Program/Project Management Office/Project Office)....À savoir si un ou l'autre des auteurs ont dans les faits géré ou non un ou plusieurs des grands projets dont ils parlent, ceci n'est pas exactement clair.... Claude Emond et 10 QualiScope 2012
  • 11. Valeur perçue et résistance au changement Bien qu’au départ tout le monde semble ouvert à une «fonction projet» (BDP, CPMO ou autre), la résistance peut augmenter très vite lorsqu’on réalise les changements que cela implique et qu’on n’en voit que les mauvais côtés. Si le point de rupture est atteint, c’est le rejet et l’échec du projet de BDP. Val Point de rupture eur per Résistance «hostile» çue du CPM O Force O PM auC ce tan sis Ré Temps 3 6-9 mois mois Adapté de Advanced Project Portfolio Management Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise and the PMO, G. Kendall & S. Rollins en place d’un bureau de projet que «personne n’a demandé» Claude Emond et 11 QualiScope 2012
  • 12. Présentation de cas vécus: SLP Mise en place d’un Bureau de Projet pour une firme d’ingénieurs (2003) 350 employés Sea & Land Projects Engineering Inc. (SLP) Claude Emond et 12 QualiScope 2012
  • 13. Présentation de cas vécus: SLP SLP– Auto-diagnostic «sommaire» par les dirigeants SLP Score par Phase 4 3,5 Proposition Proposition 3 4 Démarrage 2,5 3 Planification Total 2 Démarrage 2 1 Exec & Suivi 1,5 0 Clôture 1 Total Clôture Planification 0,5 0 Exec & Suivi JW CL IP PH RM TM SLP Score par Volet 4 3,5 Délais Coûts Délais 3 4 Contenu 2,5 Global 3 Coûts E/R/C 2 2 1 Comm RH Contenu 1,5 0 Qualité 1 Appro Appro E/R/C 0,5 RH Qualité Comm 0 Global JRC CL PH RM TM SLP Score autres enjeux 4 3,5 Rel. client Rel. client 3 Muti-projet 4 2,5 Priorité PMO 3 Muti-projet 2 2 Accueil 1 Formation 1,5 0 CdeP Priorité 1 CdeP 0,5 PMO Formation Accueil 0 JRC CL PH RM TM Claude Emond et 13 QualiScope 2012
  • 14. Présentation de cas vécus: SLP SLP – Matrice des responsabilités pour mettre en place le bureau de projet Promesse du VP exécutif (tout nouveau PMP…«ça prend un PMO» !!) Échéancier de 2,5 mois Efforts = 2000+ heures-hommes Pas de processus GP commun et documenté Claude Emond et 14 QualiScope 2012
  • 15. Présentation de cas vécus: SLP SLP– État du projet …..à ce jour (??)  Échéancier trop agressif ( 2000+ heures- personnes en 2,5 mois et durant la période des vacances estivales)  Haute direction de l’entreprise pas prête à mettre l’effort requis pour respecter les dates et les efforts qu’elle s’était elle-même imposées….«Qui va payer pour ça ??»  Projet ralenti de façon significative  À toutes fins pratiques, priorité du projet remise en cause et le tout mis en veilleuse Claude Emond et 15 QualiScope 2012
  • 16. Présentation de cas vécus: le PMO made in USA (2004)  Grande Société d’état du Québec  90% des projets sont des projets TI. La DRI compte environ 200 personnes  Mise en place d’un bureau de projet demandé par le nouveau PDG, pratiquement dès son arrivée  Responsable du «PMO» vient de l’externe. Il engage quelques personnes, et ensuite un consultant pour développer une méthodologie de gestion de projets TI selon les meilleures pratiques (PMBoK) Claude Emond et 16 QualiScope 2012
  • 17. Présentation de cas vécus: le PMO made in USA (2004)  Sans consultation auprès des ressources DRI internes, on trouve une méthodologie sur l’internet structurée selon le PMBoK et spécifique aux projets TI….utilisée par le DO IT (Directorate of Information Technology) d’un état du nord-est des États-Unis  On fait traduire et on tente d’imposer à l’organisation, sans autre questionnement  Cherchez l’erreur !! Claude Emond et 17 QualiScope 2012
  • 18. Présentation de cas vécus: le PMO made in USA (2004)  Je travaille à l’époque sur un mandat du responsable de la DRI de cette société touchant la gestion en mode matriciel.  On me demande d’intervenir auprès du Bureau de projets (un autre consultant) pour proposer de faire autrement, en concertation avec la DRI  On me dit «poliment» de me mêler de mes affaires   Claude Emond et 18 QualiScope 2012
  • 19. Présentation de cas vécus: le PMO made in USA (2004)  Je recommande à mon client de résister systématiquement jusqu’à ce que ce mauvais champignon se dessèche !! ….Le responsable du bureau de projet n’ayant tout simplement pas le réseau de collaborateurs de mon client, sur place depuis plus de 10 ans  Bye Bye !!! Claude Emond et 19 QualiScope 2012
  • 20. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003 «The State of the PMO 2010 survey» (PMSolutions) à trouvé que 84 % des organisations consultées avaient un «PMO/PSO» - un bond de 36 % un bond de 36 % si on compare à l'an 2000 Le même rapport confirme que les PMOs aident effectivement à: • Réduire le nombre de projets vus comme des échecs • Réaliser des projets avec un meilleur respect du budget • Augmenter la productivité en projet • Réaliser des projets en avance de l'échéancier prévu • Augmenter les économies et autres bénéfices résultant des projets Mais ces résultats sont-ils vraiment dus à la seule présence d'un PMO dans ces organisations? Michael Cooch (PWC, Londres) estime que la moitié des PMOs échouent lors d'une première implantation, parce que leurs actions ne sont pas alignées avec la stratégie (donc les besoins et attentes de l'organisation) Claude Emond et 20 QualiScope 2012
  • 21. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003 On observe aussi ….. Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 21 QualiScope 2012
  • 22. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003 On observe aussi ….. Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 23 QualiScope 2012
  • 23. AGENDA 1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!» 2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades» 3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!» 4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf? 5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE» 6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 24 QualiScope 2012 24
  • 24. La «culture projet» n’est pas basée uniquement sur une «structure projet» «7 DES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER» POUR ASSURER LE SUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE PROCESSUS – Un processus partagé et répétable utilisé à travers l’entreprise et intégré à sa culture, permettant un meilleur dialogue d’équipe et des PROCESSUS GP définitions communes des projets. RECONNAISSANCE – Un PROCESSUS CULTURE système de reconnaissance qui renforce les comportements et ÉQUIPES – Des équipes qui se sentent résultats désirés collectivement imputables pour les résultats des projets, assurant ainsi une CULTURE appropriation et un engagement STRUCTURE collectifs, les conditions cruciales d’un (PMO/PSO ET/OU vrai travail d’équipe AUTRES) ORGANISATION ORGANISATION MISE EN PRIORITÉ SELON LA CAPACITÉ – Les projets sont financés et supportés selon RÔLES – Les rôles et responsabilités des leur valeur pour l’entreprise (bénéfices) et la COMMUNI- parties prenantes en projet (commanditaire, capacité des ressources internes à livrer client, gestionnaire de projet, utilisateurs CATIONS internes, etc. ) sont clairs et compris de tous, PROCESSUS GPP permettant une organisation du travail en projet CULTURE efficace et réellement collaborative COMMUNICATION – Des communications efficaces et consistantes dans les équipes de projet et avec l’extérieur, résultant en peu ou pas de surprises non- partagées et en de meilleures décisions d’équipe Claude Emond et 25 QualiScope 2012
  • 25. Le cœur de l’organisation (la roue de Wallace) • Une organisation n’est PROCESSUS pas bâtie autour de «structures» • C’est plutôt beaucoup STRUCTURE de choses inter-reliées (PMO/PSO ET/OU AUTRES) ensemble en un système complexe • … et les HUMAINS sont COMMUNI- au centre du système CATIONS © 2001, Simon Wallace, Adapté par Claude Émond WWW.EPMBOOK.COM Claude Emond et 26 QualiScope 2012
  • 26. Le contexte définit le fonctionnement de l’organisation (la Roue de Wallace) • Contexte différent = organisation différente • Projets différents = organisation différente • Portefeuille changeant dans le temps = organisation changeante dans le temps © 2001, Simon Wallace, Adapté par Claude Émond WWW.EPMBOOK.COM Claude Emond et 27 QualiScope 2012
  • 27. CONTEXTE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION Strategie Produit Technologie Des changements à un des Humains éléments de la Roue de Structure Wallace affectent TOUS les Processus autres éléments Culture Strategie Produit Technologie Humains Produit Strategie Techno- logie Strategie Structure Processus Humains Humains Culture Processus Structure Processus Structure Culture Culture Claude Emond et 28 QualiScope 2012
  • 28. CONTEXTE D’UN PROJET DE CHANGEMENT Bure Cha au d rgés e pro tech de p jets nicie rojet Che ns Noya Che f s Ex perti rche urs La roue de Wallace et Hau te di recti on ux o péra tionn els se l’alignement des intérêts individuels et de groupe Claude Emond et 29 QualiScope 2012
  • 29. Implanter une GP efficace est un changement culturel MAJEUR «On ne peut décider pour les autres quand et comment ils vont changer, autant indivi- duellement que collectivement» (Sylvain Gonthier, DGA, STM, 2006) Claude Emond et 30 QualiScope 2012
  • 30. Implanter une GP efficace est un changement culturel MAJEUR  La mise en place d’un Bureau de projet n’est qu’un élément «structurel» à implanter (selon des besoins contextuels précis) dans un changement «culturel» plus important  Ce changement implique de changer des valeurs de travail:  adaptées à du travail en silo,  dans un environnement opérationnel standardisé,  souvent accompagné de comportements compétitifs entre les différents silos Claude Emond et 31 QualiScope 2012
  • 31. Implanter une GP efficace est un changement culturel MAJEUR  La culture recherchée est une culture:  collaborative,  basée sur le travail d’équipe transversal,  et beaucoup d’agilité pour faire face à l’incertitude et au changement constant qu’on vit en projet …à cela ! On passe de ceci J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !! Ils font ce qui est écrit !!!! Claude Emond et 32 QualiScope 2012
  • 32. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 33 QualiScope 2012
  • 33. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 34 QualiScope 2012
  • 34. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 37 QualiScope 2012
  • 35. Présentation de cas vécus: Formation sur la «mise en place de….» (2006)  Nouveau Mastère Spécialisé en Management par Projet (MSMPP), d’une École d’Ingénieurs en France….basé sur le modèle du PMI (PMBoK, 3e édition, 2004)  On me demande de préparer 3 cours distincts:  Implanter et gérer un portfolio de projets, 2 jours  Implanter un bureau de projet (PMO), 2 jours  Implanter un guide de pratiques et de méthodes en GP, 1 jour  Cherchez l’erreur !! Claude Emond et 38 QualiScope 2012
  • 36. AGENDA 1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!» 2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades» 3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!» 4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf? 5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE» 6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 39 QualiScope 2012 39
  • 37. Présentation de cas vécus: L’«offre» du Bureau de projets (2008)  Bureau de projets «ouvert» dans un Ministère québécois pour supporter la réalisation de 3 nouveaux programmes gouvernementaux, chacun incluant des dizaines de projets  Le responsable du Bureau de projets (ressource interne à temps partiel) veut me donner un mandat pour l’aider à préparer son «offre» de services aux responsables des programmes  Je lui propose plutôt d’aller valider s’il y a une «demande» et pour quels services (un désir de changer et un besoin de support en ce sens) Claude Emond et 40 QualiScope 2012
  • 38. Présentation de cas vécus: L’«offre» du Bureau de projets (2008)  Il y avait effectivement un désir et beaucoup de «demandes de support», incluant le développement en mode collaboratif de leur processus de gestion de projets Résistance «résiduelle» Validation de la demande 1 6-9 mois mois Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise en place d’un Bureau de projets que «les utilisateurs ont demandé» Claude Emond et 41 QualiScope 2012
  • 39. La «transformation d’une culture» - Le déclencheur….le désir de changer Les déclencheurs en place («change drivers»), naturellement ou par design, sont-ils suffisants…. • pour que nos employés changent? (quels déclencheurs… et quels employés) • pour que nos dirigeants changent? (quels déclencheurs… et quels dirigeants) • pour que nos clients changent? (quels déclencheurs… et quels clients) Claude Emond et 42 QualiScope 2012
  • 40. Ingrédients essentiels d’un changement durable Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux Claude Emond et 43 QualiScope 2012
  • 41. La dynamique d’un changement durable Claude Emond et 44 QualiScope 2012
  • 42. La dynamique d’un changement durable Déploiement «at large». Formation, guide de GP , support etc MISE EN PLACE DE LA «STRUCTURE DE SUPPORT» Prototype «rôles et responsabilités» en Diagnostic et reconnaissance projet du besoin de changer Xe prototype «portion de processus et/ou d’outils de support» et validation 2e prototype «portion de processus temps d’outils en et/ou réel 1e de support» et validation prototype «portion de en temps réel processus et/ou d’outils de support» et validation en temps réel Formation en gestion du changement des dirigeants et des champions Mise à niveau en GP, vision commune et choix des champions Claude Emond et 45 QualiScope 2012
  • 43. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 46 QualiScope 2012
  • 44. Ingrédients essentiels d’un changement durable Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux Claude Emond et 47 QualiScope 2012
  • 45. AGENDA 1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!» 2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades» 3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!» 4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf? 5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE» 6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 48 QualiScope 2012 48
  • 46. Changer ensemble (principes Agiles) Le principe du dernier planificateur La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™ ™ du Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui qui va faire le travail (chacun des «utilisateurs» du processus comme client et/ou fournisseur) • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension) − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail Claude Emond et 49 QualiScope 2012
  • 47. Changer ensemble (principes Agiles) • Les partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe de proximité • Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises» Pas ça… Mais ça… Les «clients» du projet La qualité et les bénéfices «perçus» Les risques «perçus» Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003 Claude Emond et 50 QualiScope 2012
  • 48. Ingrédients essentiels d’un changement durable Les déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux Claude Emond et 51 QualiScope 2012
  • 49. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 52 QualiScope 2012
  • 50. AGENDA 1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!» 2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades» 3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!» 4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf? 5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE» 6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 53 QualiScope 2012 53
  • 51. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Firme d’ingénierie-construction Maghrébine de 600 employés (200 permanents, 400 saisonniers)  Accroissement majeur du chiffre d’affaire et expansion des opérations internationales  Besoin de redéfinir l’organisation en conséquence  Plusieurs consultants «prestigieux» (incluant BXX) proposent des «solutions copier-coller» en commençant par une nouvelle structure organisationnelle… ce sans définir au préalable le type de gestion de projet désirée et le mieux aligné à la nouvelle stratégie de l’entreprise Claude Emond et 54 QualiScope 2012
  • 52. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012) Nouvelle structure proposée par BXX (extrait) BUREAU DE PROJETS CORPORATIF (CPMO) STRUCTURE DE GESTION DE PROJET PAR «MARCHÉ» 3 «BUREAUX DE PROJETS» SECTORIELS (PSOs) Claude Emond et 55 QualiScope 2012
  • 53. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012) Nouvelle structure proposée par BXX (extrait) BUREAU DE PROJETS CORPORATIF (CPMO) STRUCTURE DE GESTION DE PROJET PAR «MARCHÉ» 3 «BUREAUX DE PROJETS» SECTORIELS (PSOs) Claude Emond et 56 QualiScope 2012
  • 54. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Aucune conduite du changement proposée par les consultants  Notre co-entreprise est invitée à refaire l’état des lieux et proposer une gestion de projet plus contextuelle et «agile»  Nous proposons par la suite un accompagnement pour la conduite du changement («on va vous montrer à le faire vous-mêmes»)  30 personnes «venant de tous les silos» formées en GPA et invitées à devenir les champions internes de ce changement (+ formation allégée pour les dirigeants) Claude Emond et 57 QualiScope 2012
  • 55. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Les dirigeants et les 30 champions formés ensuite en conduite du changement  La vision commune GPA confirmée par consensus des 30 champions et des dirigeants  Itération pour produire les premiers «morceaux» de processus (prototypes) par deux équipes travaillant en parallèle  Premiers prototypes actuellement testés pour validation et déploiement «at large» Claude Emond et 58 QualiScope 2012
  • 56. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA??  Le client Monsieur C : «Je vous transmet ci joint le CV de M. Z, candidat au poste Responsable PMO pour avis»  Moi : «Le projet de changement actuel va nous permettre de définir et mettre en place le plus rapidement possible des processus de gestion de projet qui fonctionnent. Une fois ces processus établis, nous serons capables de clarifier les rôles et responsabilités de tous et chacun. C'est seulement alors qu'on sera en mesure de déterminer les besoins en terme de PMO» 10 octobre Claude Emond et 59 QualiScope 2012
  • 57. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA??  Le client Monsieur C : 11 octobre «En ce qui concerne M. Z, j’ai bien noté votre réserve concernant son embauche immédiate. Je mets donc sa candidature en stand by pour le moment et vous propose d’en discuter de vive voix lors de votre prochaine venue au Maghreb.»  Moi : «Pour ce qui est de la discussion de vive voix, je crois qu'il faudra organiser des échanges par Skype, mon prochain voyage au Maghreb n'étant par à très court terme. Aussi, si vous venez à Montréal par affaire (chez WWW, je crois), faites le moi savoir. Ce sera peut-être plus facile d'avoir du temps ensemble pour discuter qu'au Maghreb. :)))» Claude Emond et 60 QualiScope 2012
  • 58. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA?? 12 octobre  Le client Monsieur C : «J’ai bien reçu votre Email et reviendrais éventuellement vers vous après présentation et analyse des premiers livrables. Le programme présenté me va bien. En ce qui concerne le PMO, il n’y a pas urgence.»  Moi ….pour moi-même…et pour vous «Vous avez bien raison, cher Monsieur C, vaut mieux finir par la fin. On n’a bien des choses à mettre en place avant de monter un PMO répondant vraiment à nos besoins. Claude Emond et 61 QualiScope 2012
  • 59. Présentation de cas vécus: «Mise en place de….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA??  Moi ….pour moi-même…et pour vous (suite) « Les bureaux «….Après tout de projet oui certes, mais est-ce suffisant? » Claude Emond et 62 QualiScope 2012
  • 60. Période de questions et discussion Claude Emond et 63 QualiScope 2012