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Évaluation de la maturité
organisationnelle en projet
 L’approche PMGS: OPM-CAPTM


    Présentation PMI® Montréal du 20 février 2013
      Olivier Boichis, directeur général PMGS
À PROPOS DE PMGS


• Un expert mondial en formation et service-conseil en
gestion de projet depuis 2001

• Les solutions de PMGS sont basées sur les standards
PMI®, une référence mondialement reconnue

• Plus de 20 000 personnes formées

• Plus de 80 experts seniors répartis sur les 5 continent
et sélectionnés pour leurs compétences et leur
expérience dans d’industries variées

• La plupart de nos clients mondiaux nous font confiance
depuis plus de 10 ans
PRÉSENCE 25 Pays / 11 Langues




Implantations
Régions supportées
Certains clients locaux et internationaux



CLIENTS LOCAUX




     CLIENTS
INTERNATIONNAUX
L’offre PMGS
                       Augmenter la performance des organisations par la gestion de projet


                SOLUTIONS D’APPRENTISSAGE             DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
                   35+ formations, séminaires et       PM Evaluation™: Évaluation des
                   ateliers                            compétences
APPRENTISSAGE      6 parcours de développement         Formation sur-mesure
                   4 niveaux d’apprentissage           Coaching et mentorat
                   Sessions publiques, en              Plan de carrière et formation
                   entreprise et en ligne

                MATURITÉ ORGANISATIONNELLE                PROGRAMME ET PROJET
                  OPM-CAP™ : Évaluer la maturité        Bureaux de programmes et de projets
                  en gestion de projet                  Méthodologies & outils
  CONSEIL         Gestion de portefeuilles de           Audit et redressement
                  projets
                                                        Impartition et accompagnement
                  Programme de transformation:
                  Modèle de gouvernance
Agenda

1. La gestion de projet organisationnelle

2. L’approche OPM-CAP™ de PMGS

3. Retour d’expérience - Simulation d’évaluation

4. Conclusion
La gestion de projet
  organisationnelle
Organizational Project
     Management
Stratégie: de l’énoncé à la réalisation
Comment transformer la stratégie en résultats?
Il existe un écart entre l’énoncé de la
                                stratégie et les résultats.




Source: “Turning great strategy into great performance, M. Mankind, Harvard Business Review 2005.”
Comment réduire l’écart: la gestion de projet
organisationnelle (Organizational Project Management)
Comment augmenter la maturité « OPM »?
Atteinte des
 résultats
escomptés
                                                  Varie selon l’industrie
                                                  et la durée du plan
                                                 stratégique
                              (1)“OPM”
                               Niveau cible

          (2) “OPM”
          Niveau actuel



                                                      MATURITÉ

         OPM-CAP™: Approche PMGS pour réaliser ces 3 étapes
L’approche OPM-CAP™
       de PMGS
Organizational Project Management- CAPability
                  assessment
OPM-CAP™ : Les fondements

                                         Englobe le
                  Adapté au
                                        cycle de vie
               niveau cible de
                                         global des
                   l’entité
                                         initiatives
SPÉCIFICITÉS
                 Différentes              Approche
               vues d’analyse           constructive
                    selon                 basée sur
                 l’audience            l’amélioration

                         Les standards du PMI®
               Projet (PMBOK®), Programme, Portefeuille,
FONDATION
               Organizational Project Management Maturity
                             Model (OPM3®)
OPM-CAP™ : une approche
              alignée sur OPM3®




    Questions


   Compétences


Meilleures pratiques
L’architecture conceptuelle de l’outil
                                                                 Are suppliers-related
Project Risk     Comprehensive Project     Risk Management
                                                                 risks monitored and
Management         Risk Management       standards are applied
                                                                      controlled?

                                                                       Question
                                                                        «1»
                                              Compétence
                                                 «1»
                       Meilleure                                       Question
                       Pratique                                         «2»
                        «1»
   Axes                                       Compétence               Question
exécutives                                       «2»                    «3»
 « 1 à N»
                       Meilleure
                                              Compétence               Question
                       Pratique
                                                 «3»                    «4»
                        «2»
 Axes de               Meilleure
                                              Compétence               Question
 gestion               Pratique
                                                 «4»                    «5»
                         « 3»
 «1àN»
                       Meilleure
                                              Compétence               Question
                       Pratique
                                                 «5»                    «6»
                        «4»
 Exécutives X
                     +80 Meilleures             +160                    +600
 Gestion = 240
    points
                       Pratiques             Compétences              Questions
Cycle de vie OPM-CAP™


                                                Cycle de vie OPM-CAP™



                                                   3. Planification       4. Déploiement          5. Répéter le
 1. Préparation            2. Évaluation
                                                  des améliorations      des améliorations         processus


Réunion de               Logistiqu                                        Déploiement du plan
                                                    Atelier                                     Amélioration continue:
démarrage                    e                                                  d’action          retour à l’étape 1
    Analyse               Lancement
      des                                                Plan d’action    Point de
    besoins                                                               contrôle
                             Évaluation                                        Point de
       Définition de
        l’envergure                                                            contrôle
                                 Rapport
                               préliminaire                                          Point de
             Charte de           et IBS™
              projet                                                                 contrôle
                                     Rapport
                                     détaillé
Adaptée au niveau cible de l’entité


Classification OPM-CAP™                     Classification hôtelière
Entité :                                    Établissement :
              Élémentaire                             Confort élémentaire
             Intermédiaire                          Bon confort
            Avancé                                Très confortable
           Expert                               Confort supérieur



    La classification:
           – Représente le niveau désiré pour chaque entité
           – Dicte l’ampleur de l’évaluation ainsi que les scores à atteindre
Englobe le cycle de vie global
                                             des projets

                              Facilitateurs organisationnels




                                                                                             OPÉRATIONS
STRATÉGIE




                           Opportunités /
                                                                Exécution
                             Initiatives
            S0                 S1                S2   P0   P1   P2           P3         P4

                 Portes Cas d’affaires / Vente                          Portes Projet


 OPM-CAP™ adresse:
                 Projets internes et projets
                  clients
                 Les processus d’affaire et de
                  gestion de projet
                 La méthodologie et les outils
Différentes vues d’analyse selon l’audience
Approche constructive basée sur
                         l’amélioration
                                                           >100% de
                                                            la cible
                                                 90% à
                                               100% de
                                                la cible
                                  80% à 90%
                                       de
                                    la cible
                     <80% de
                      la cible


   Considère l’écart par rapport au
    niveau cible
      Au global
      Par compétence
      Par indicateur de gestion
   Prend en compte les « bons coups »
OPM-CAP™
Retour d’expérience Client
Transformation organisationnelle majeure



                                                  Solution
                              Solution
            Solution



                              Produit             Produit
             Produit



              2009             2012                2015

   Leader de la gestion de                 Client de PMGS depuis 10
    l’énergie                                ans
   Présence mondiale                       Formation et conseil
Implantation d’une culture projet pour
                                 réaliser la transformation
                                                                        Organizational Project
                                                                             Management –
                                              Gestion de projets,
                                              portefeuille et KPI
                                                                     Capability Assessment Process
                                                                    Pour l’évaluation de la maturité
                                            3.                        organisationnelle en projet
                                       GOUVERNANCE




                                       OPM-CAP™

                                                                             Processus et
      Compétences et          2.                             1.              outils pour gérer
expériences réelles en
    gestion de projet
                         COMPÉTENCES                    MÉTHODOLOGIE         projets et
                                                                             programmes
Mise en place d’un programme d’évaluation
      OPMCAP™ au sein du groupe


                             Corporatif




                              Entité /
                               Pays




                             Composantes
Exemple d’une évaluation dans une entité
                    1. Préparation




i.     Réunion de démarrage

ii.    Analyse de l’environnement

iii.   Définition de l’envergure du projet

iv.    Rédaction de la charte du projet
Analyse de l’environnement de l’entité


   + 80M$ CAD de chiffre d’affaires    Entité qui se considère en
                                         contrôle de ses projets
   + 40 chefs de projet
                                        Entité fortement impactée par:
   Projets d’ingéniérie
                                           Une transformation
–   50% de petite à moyenne                 organisationnelle majeure
    envergure
                                           Une décroissance économique
–   50 % de très grande envergure /         importante
    très complexes                      Niveau de maturité (OPM)
   Une « grande petite entité »           Perçu par l’entité elle-même:
–   Rayon d’action Europe                    Expert / « 4 étoiles »
–   Contexte économique très               Objectif par le siège social:
    compétitif …                             Avancé / « 3 étoiles »
Définition du niveau cible et de
                                                                                                           l’envergure de l’évaluation
                                               Importance stratégique de la gestion de projet dans l'organisation
                                                              (Niveau d'excellence visé en projet)

                                                                                                                                           
              "Élémentaire"                                "Intermédiaire"                               "Avancé"                                   "Expert"
Projects are recognized as different from      Basic project management processes and     The organization has its own centrally    The organization mandates compliance
the ongoing business. Projects are run         procedures have been established,          controlled and documented project         with its project management processes,
and may be successful, but processes are       although not necessarly standardized and   management processes, standardized and    which are aligned with the overall
ad-hoc. Organization-wide knowledge is         integrated in all projects. Processes      integrated in all projects. Top           corporate processes. Project performance
rare, if any, and usually not documented.      discipline may not be rigorous, but top    management consistently and actively      is quantitatively measured and managed.
                                               management generally supports and          supports these processes.
A common terminology may have been             encourages their use.                                                                Top management is fully commited and
developed, but is generally not                                                           Roles and responsibilities are clearly    seeks for continuous improvement in
standardized across the organization.          Basic generic training may have been       defined. A training programme might be    order to optimize its performance.
                                               delivered to key staff.                    in place.
Top management is aware of project                                                                                                  A training programme with various
initiatives, but its implication is limited.
                                          The Executive Board may perform limited         Project performance is analysed,          competency levels have been defined.
                                          coordination amongst the ongoing                although not always consistently.
The Executive Board may have an informal projects and opportunities, but this is                                                    The Execution Board has its own centrally
list of the ongoing projects and          based on key individuals or departments         The Execution Board has its own centrally defined portofolio management
opportunities, but selecting, documenting rather than being part of a comprehensive       defined portofolio management             processes, and has developed metrics
and tracking processes have not been      and consistent organization-wide                processes.                                against which success can be measured
developed.                                approach.                                                                                 OR is able to deliver the deliver the
                                                                                                                                    strategic objectives of the organization.
                                               At the programme level, there is an
                                               awareness that initiatives may exist to
                                               achieve specific benefits for the
                                               organization.
Exemple d’une évaluation dans une entité
              2. Évaluation



i.   Logistique de l’évaluation

ii. Lancement

iii. Évaluation sur site

iv. Rapport préliminaire
Logistique de l’évaluation

         • Configuration de l’outil selon le niveau cible de l’entité
         • Entrevues : Identification des répondants




         • Mise en place de l’agenda d’évaluation
 Start                    Monday                         Tuesday                      Wednesday                    Thursday                      Friday

         09:00                                                                         STEP 2.5
                                                                                Perform Comprehensive
                          STEP 0                        STEP 2.2
               Introduction & Presentation to    Perform Comprehensive                Assessment
                                                                                                                     STEP 2.7                    STEP 3
AM       10:00
                    primary assessment                 Assessment                   (TENDER PM 3)
                                                                                                              Perform Comprehensive      Plan for improvement -
                       stakeholders                 (MANAGEMENT)                                                    Assessment           Compile all findings and
         11:00                                                                                                  (EXECUTION PM 2)           prepare final report

Lunch
         12:00
Break

         13:00                                          STEP 2.3
                          STEP 1                 Perform Comprehensive
                   Prepare for assessment              Assessment
         14:00                                       (TENDER PM 1)                     STEP 2.6
                                                                                Perform Comprehensive
                                                                                      Assessment                                                  STEP 4
                         STEP 2.1                       STEP 2.4
PM       15:00
                  Perform Comprehensive          Perform Comprehensive
                                                                                  (EXECUTION PM 1)                   STEP 2.8
                                                                                                                                      Results presentation & closure
                                                                                                              Perform Comprehensive
                        Assessment                     Assessment                                                   Assessment
         16:00    (SUPPORT FUNCTIONS)                (TENDER PM 2)                                              (EXECUTION PM 3)

                            STEP 3                         STEP 3                         STEP 3
         17:00     Plan for improvement -         Plan for improvement -         Plan for improvement -
                 Compile preliminary findings   Compile preliminary findings   Compile preliminary findings
Évaluation sur site
                Tableau de bord
                  de l’outil pour
                  l ’évaluateur
Évaluation sur site

                      Tableau de
                      bord de
                      l’outil pour
                      l ’évaluateur
Rapport préliminaire - Niveau Cible 3

Overall
result
 76%
Rapport préliminaire – Niveau Cible 3
Exemple d’une évaluation dans une entité
                 3. Planification des améliorations




i.   Recommandations (IBS™)

ii. Transformer les recommandations en actions

iii. Regrouper les actions en projet

iv. Proposer un programme de mise en oeuvre
Recommandations




IBS™ = Improvement
Breakdown Structure
Transformer des recommendations
            en projets
Transformer des projets en programme
Les leçons apprises
•   Communication / Gestion du changement
     – Sujet hautement sensible à traiter avec finesse
     – Clairement communiquer que cette démarche n’est pas un audit
•   Sponsor
     – Doit être local
     – Doit disposer d’une autorité reconnue au sein de l’entité
•   Évaluateur
     – Doit être externe à l’entité et indépendant de l’entreprise
     – Doit être secondé par un représentant local
•   Entrevues
     – Sur place et individuelles (pas de « panel »)
•   Résultats
     – Axer sur le positif
     – Mettre l’accent sur les améliorations
•   Difficulté de mettre en œuvre une approche programme pour garantir le déploiement
Conclusion
Application d'OPM-CAP, par industrie
                En conclusion                 Manufacturier        Pharmaceutique        Télécommunication


                                                                       8%

• OPMCAP™                                                   42%                        50%

   – Objectif: évaluer et améliorer
     la gestion de projet
     organisationnelle
                                       Répartition: 12 entitées, 5 clients
   – Adaptée à toutes les
     organisations quelque soit le         5 clients / 12 entités évaluées
     niveau de maturité
   – Alignée sur les normes                   Répartition de l'application d'OPM-
     internationales du PMI®                           CAP, par continent
                                                   Amérique du Nord           Europe     Asie / Australie
• Différents contextes
   – Évaluation d’une                                             25%              25%

     organisation, d’entité
                                                                             50%
     spécifique (« Benchmark »)
   – Évaluation des fournisseurs
   – Revue diligente                  Répartition: 12 entitées, 5 clients




                                                                            41
Quelques enseignements
                                                          Bien choisir le niveau cible

                                                                                                                              Six entités    Six entités
                                                                                                                    4
                                                                                                                                                         NIVEAU




                                                                                        Niveau de maturité obtenu
                                                                                                                                                         ATTENDU
                                                                                                                    3
                                                                                                                                                         NIVEAU
                                                                                                                                                         OBTENU
                                                                                                                                               2,08
                                                                                                                    2
                                  Résultats obtenus pour les entités qui                                                           1,63
                                    ciblaient un niveau 3 de maturité
                            3    2,79                                                                               1
Niveau de maturité obtenu




                                          2,28
                                                   1,98     1,98                                                    0
                            2                                        1,77      1,65
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Comment évaluer la maturité organisationnelle en projet ? Cas d&rsquo;étude dans l&rsquo;industrie pharmaceutique, manufacturière et de l&rsquo;ingénierie

  • 1. Évaluation de la maturité organisationnelle en projet L’approche PMGS: OPM-CAPTM Présentation PMI® Montréal du 20 février 2013 Olivier Boichis, directeur général PMGS
  • 2. À PROPOS DE PMGS • Un expert mondial en formation et service-conseil en gestion de projet depuis 2001 • Les solutions de PMGS sont basées sur les standards PMI®, une référence mondialement reconnue • Plus de 20 000 personnes formées • Plus de 80 experts seniors répartis sur les 5 continent et sélectionnés pour leurs compétences et leur expérience dans d’industries variées • La plupart de nos clients mondiaux nous font confiance depuis plus de 10 ans
  • 3. PRÉSENCE 25 Pays / 11 Langues Implantations Régions supportées
  • 4. Certains clients locaux et internationaux CLIENTS LOCAUX CLIENTS INTERNATIONNAUX
  • 5. L’offre PMGS Augmenter la performance des organisations par la gestion de projet SOLUTIONS D’APPRENTISSAGE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES 35+ formations, séminaires et PM Evaluation™: Évaluation des ateliers compétences APPRENTISSAGE 6 parcours de développement Formation sur-mesure 4 niveaux d’apprentissage Coaching et mentorat Sessions publiques, en Plan de carrière et formation entreprise et en ligne MATURITÉ ORGANISATIONNELLE PROGRAMME ET PROJET OPM-CAP™ : Évaluer la maturité Bureaux de programmes et de projets en gestion de projet Méthodologies & outils CONSEIL Gestion de portefeuilles de Audit et redressement projets Impartition et accompagnement Programme de transformation: Modèle de gouvernance
  • 6. Agenda 1. La gestion de projet organisationnelle 2. L’approche OPM-CAP™ de PMGS 3. Retour d’expérience - Simulation d’évaluation 4. Conclusion
  • 7. La gestion de projet organisationnelle Organizational Project Management
  • 8. Stratégie: de l’énoncé à la réalisation
  • 9. Comment transformer la stratégie en résultats?
  • 10. Il existe un écart entre l’énoncé de la stratégie et les résultats. Source: “Turning great strategy into great performance, M. Mankind, Harvard Business Review 2005.”
  • 11. Comment réduire l’écart: la gestion de projet organisationnelle (Organizational Project Management)
  • 12. Comment augmenter la maturité « OPM »? Atteinte des résultats escomptés Varie selon l’industrie et la durée du plan stratégique (1)“OPM” Niveau cible (2) “OPM” Niveau actuel MATURITÉ OPM-CAP™: Approche PMGS pour réaliser ces 3 étapes
  • 13. L’approche OPM-CAP™ de PMGS Organizational Project Management- CAPability assessment
  • 14. OPM-CAP™ : Les fondements Englobe le Adapté au cycle de vie niveau cible de global des l’entité initiatives SPÉCIFICITÉS Différentes Approche vues d’analyse constructive selon basée sur l’audience l’amélioration Les standards du PMI® Projet (PMBOK®), Programme, Portefeuille, FONDATION Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
  • 15. OPM-CAP™ : une approche alignée sur OPM3® Questions Compétences Meilleures pratiques
  • 16. L’architecture conceptuelle de l’outil Are suppliers-related Project Risk Comprehensive Project Risk Management risks monitored and Management Risk Management standards are applied controlled? Question «1» Compétence «1» Meilleure Question Pratique «2» «1» Axes Compétence Question exécutives «2» «3» « 1 à N» Meilleure Compétence Question Pratique «3» «4» «2» Axes de Meilleure Compétence Question gestion Pratique «4» «5» « 3» «1àN» Meilleure Compétence Question Pratique «5» «6» «4» Exécutives X +80 Meilleures +160 +600 Gestion = 240 points Pratiques Compétences Questions
  • 17. Cycle de vie OPM-CAP™ Cycle de vie OPM-CAP™ 3. Planification 4. Déploiement 5. Répéter le 1. Préparation 2. Évaluation des améliorations des améliorations processus Réunion de Logistiqu Déploiement du plan Atelier Amélioration continue: démarrage e d’action retour à l’étape 1 Analyse Lancement des Plan d’action Point de besoins contrôle Évaluation Point de Définition de l’envergure contrôle Rapport préliminaire Point de Charte de et IBS™ projet contrôle Rapport détaillé
  • 18. Adaptée au niveau cible de l’entité Classification OPM-CAP™ Classification hôtelière Entité : Établissement :  Élémentaire  Confort élémentaire   Intermédiaire   Bon confort   Avancé   Très confortable  Expert  Confort supérieur La classification: – Représente le niveau désiré pour chaque entité – Dicte l’ampleur de l’évaluation ainsi que les scores à atteindre
  • 19. Englobe le cycle de vie global des projets Facilitateurs organisationnels OPÉRATIONS STRATÉGIE Opportunités / Exécution Initiatives S0 S1 S2 P0 P1 P2 P3 P4 Portes Cas d’affaires / Vente Portes Projet  OPM-CAP™ adresse:  Projets internes et projets clients  Les processus d’affaire et de gestion de projet  La méthodologie et les outils
  • 20. Différentes vues d’analyse selon l’audience
  • 21. Approche constructive basée sur l’amélioration >100% de la cible 90% à 100% de la cible 80% à 90% de la cible <80% de la cible  Considère l’écart par rapport au niveau cible  Au global  Par compétence  Par indicateur de gestion  Prend en compte les « bons coups »
  • 23. Transformation organisationnelle majeure Solution Solution Solution Produit Produit Produit 2009 2012 2015  Leader de la gestion de  Client de PMGS depuis 10 l’énergie ans  Présence mondiale  Formation et conseil
  • 24. Implantation d’une culture projet pour réaliser la transformation Organizational Project Management – Gestion de projets, portefeuille et KPI Capability Assessment Process Pour l’évaluation de la maturité 3. organisationnelle en projet GOUVERNANCE OPM-CAP™ Processus et Compétences et 2. 1. outils pour gérer expériences réelles en gestion de projet COMPÉTENCES MÉTHODOLOGIE projets et programmes
  • 25. Mise en place d’un programme d’évaluation OPMCAP™ au sein du groupe Corporatif Entité / Pays Composantes
  • 26. Exemple d’une évaluation dans une entité 1. Préparation i. Réunion de démarrage ii. Analyse de l’environnement iii. Définition de l’envergure du projet iv. Rédaction de la charte du projet
  • 27. Analyse de l’environnement de l’entité  + 80M$ CAD de chiffre d’affaires  Entité qui se considère en contrôle de ses projets  + 40 chefs de projet  Entité fortement impactée par:  Projets d’ingéniérie  Une transformation – 50% de petite à moyenne organisationnelle majeure envergure  Une décroissance économique – 50 % de très grande envergure / importante très complexes  Niveau de maturité (OPM)  Une « grande petite entité »  Perçu par l’entité elle-même: – Rayon d’action Europe Expert / « 4 étoiles » – Contexte économique très  Objectif par le siège social: compétitif … Avancé / « 3 étoiles »
  • 28. Définition du niveau cible et de l’envergure de l’évaluation Importance stratégique de la gestion de projet dans l'organisation (Niveau d'excellence visé en projet)     "Élémentaire" "Intermédiaire" "Avancé" "Expert" Projects are recognized as different from Basic project management processes and The organization has its own centrally The organization mandates compliance the ongoing business. Projects are run procedures have been established, controlled and documented project with its project management processes, and may be successful, but processes are although not necessarly standardized and management processes, standardized and which are aligned with the overall ad-hoc. Organization-wide knowledge is integrated in all projects. Processes integrated in all projects. Top corporate processes. Project performance rare, if any, and usually not documented. discipline may not be rigorous, but top management consistently and actively is quantitatively measured and managed. management generally supports and supports these processes. A common terminology may have been encourages their use. Top management is fully commited and developed, but is generally not Roles and responsibilities are clearly seeks for continuous improvement in standardized across the organization. Basic generic training may have been defined. A training programme might be order to optimize its performance. delivered to key staff. in place. Top management is aware of project A training programme with various initiatives, but its implication is limited. The Executive Board may perform limited Project performance is analysed, competency levels have been defined. coordination amongst the ongoing although not always consistently. The Executive Board may have an informal projects and opportunities, but this is The Execution Board has its own centrally list of the ongoing projects and based on key individuals or departments The Execution Board has its own centrally defined portofolio management opportunities, but selecting, documenting rather than being part of a comprehensive defined portofolio management processes, and has developed metrics and tracking processes have not been and consistent organization-wide processes. against which success can be measured developed. approach. OR is able to deliver the deliver the strategic objectives of the organization. At the programme level, there is an awareness that initiatives may exist to achieve specific benefits for the organization.
  • 29. Exemple d’une évaluation dans une entité 2. Évaluation i. Logistique de l’évaluation ii. Lancement iii. Évaluation sur site iv. Rapport préliminaire
  • 30. Logistique de l’évaluation • Configuration de l’outil selon le niveau cible de l’entité • Entrevues : Identification des répondants • Mise en place de l’agenda d’évaluation Start Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday 09:00 STEP 2.5 Perform Comprehensive STEP 0 STEP 2.2 Introduction & Presentation to Perform Comprehensive Assessment STEP 2.7 STEP 3 AM 10:00 primary assessment Assessment (TENDER PM 3) Perform Comprehensive Plan for improvement - stakeholders (MANAGEMENT) Assessment Compile all findings and 11:00 (EXECUTION PM 2) prepare final report Lunch 12:00 Break 13:00 STEP 2.3 STEP 1 Perform Comprehensive Prepare for assessment Assessment 14:00 (TENDER PM 1) STEP 2.6 Perform Comprehensive Assessment STEP 4 STEP 2.1 STEP 2.4 PM 15:00 Perform Comprehensive Perform Comprehensive (EXECUTION PM 1) STEP 2.8 Results presentation & closure Perform Comprehensive Assessment Assessment Assessment 16:00 (SUPPORT FUNCTIONS) (TENDER PM 2) (EXECUTION PM 3) STEP 3 STEP 3 STEP 3 17:00 Plan for improvement - Plan for improvement - Plan for improvement - Compile preliminary findings Compile preliminary findings Compile preliminary findings
  • 31. Évaluation sur site Tableau de bord de l’outil pour l ’évaluateur
  • 32. Évaluation sur site Tableau de bord de l’outil pour l ’évaluateur
  • 33. Rapport préliminaire - Niveau Cible 3 Overall result 76%
  • 34. Rapport préliminaire – Niveau Cible 3
  • 35. Exemple d’une évaluation dans une entité 3. Planification des améliorations i. Recommandations (IBS™) ii. Transformer les recommandations en actions iii. Regrouper les actions en projet iv. Proposer un programme de mise en oeuvre
  • 38. Transformer des projets en programme
  • 39. Les leçons apprises • Communication / Gestion du changement – Sujet hautement sensible à traiter avec finesse – Clairement communiquer que cette démarche n’est pas un audit • Sponsor – Doit être local – Doit disposer d’une autorité reconnue au sein de l’entité • Évaluateur – Doit être externe à l’entité et indépendant de l’entreprise – Doit être secondé par un représentant local • Entrevues – Sur place et individuelles (pas de « panel ») • Résultats – Axer sur le positif – Mettre l’accent sur les améliorations • Difficulté de mettre en œuvre une approche programme pour garantir le déploiement
  • 41. Application d'OPM-CAP, par industrie En conclusion Manufacturier Pharmaceutique Télécommunication 8% • OPMCAP™ 42% 50% – Objectif: évaluer et améliorer la gestion de projet organisationnelle Répartition: 12 entitées, 5 clients – Adaptée à toutes les organisations quelque soit le 5 clients / 12 entités évaluées niveau de maturité – Alignée sur les normes Répartition de l'application d'OPM- internationales du PMI® CAP, par continent Amérique du Nord Europe Asie / Australie • Différents contextes – Évaluation d’une 25% 25% organisation, d’entité 50% spécifique (« Benchmark ») – Évaluation des fournisseurs – Revue diligente Répartition: 12 entitées, 5 clients 41
  • 42. Quelques enseignements Bien choisir le niveau cible Six entités Six entités 4 NIVEAU Niveau de maturité obtenu ATTENDU 3 NIVEAU OBTENU 2,08 2 Résultats obtenus pour les entités qui 1,63 ciblaient un niveau 3 de maturité 3 2,79 1 Niveau de maturité obtenu 2,28 1,98 1,98 0 2 1,77 1,65 1 2 3 4 Niveau de maturité attendu 1 0 Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4 Entité 5 Entité 6 42
  • 43. Quelques enseignements Les domaines de connaissances Les plus maitrisés Les moins maitrisés 43