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Communauté de pratique - Gestion organisationnelle de projet

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Bio
• Professeure aux
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• Plus de 20 années
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• Standards Member
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Research Informed
Standards du PMI –
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2013

Prix
• Prix Research Award
2012 - IPMA
• Highly Commended
Award Winner 2012 Literati Network
Awards for Excellence
• Prix Implication 2011 ESG-UQAM et PMIMontréal
Agenda
Introduction
1. Le contexte
2. Le processus de développement du PMO
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3. Le PMO Framework en tant qu’outil de
design organisationnel
4. Retour sur les messages clés de la
recherche
INTRODUCTION
Le programme de recherche sur le BdP à L’ESG UQAM
Projet

Date

Livrables

I*

La réalité des BdP

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II*

Comprendre en profondeur

2006 - 2007

Thèse de doctorat - 4 organisations

III*

BdP en transition

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IV*

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communautés de BdP

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4 études de cas – dont le réseau de la
santé au Québec
“Social Network Analysis”

V**

La contribution du BdP à
la performance
organisationnelle

2010 - 2012

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universitaire
Recherche participative

VI**

La contribution des
bureaux de projet à la
gestion du changement
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organisationnelle

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4 études de cas en profondeur: projets
majeurs dans 4 hôpitaux universitaires
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*: subventions du Project Management Institute

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Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013

LE PROCESSUS DE
DÉVELOPPEMENT DU PMO
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Le PMO Framework dans la
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Les principaux résultats de la
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1. Il existe une variété extrême de bureaux de
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•

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•

2013: Monique Aubry est invitée à participer à l’atelier
de travail sur le PMO Framework

•

2013: Monique Aubry présente le résultat des
recherches sur les Bureaux de projet au UK Executive
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par les membres au PMI pour produire des
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apparaît comme une bonne solution
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Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework
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CLÉS DE LA RECHERCHE
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2. Penser globalement
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4. La performance et les valeurs sousjacentes
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26

After Aubry, M. ( 2013). Managing organisation. In J. R. Turner
(Ed.), A handbook for project management professionals (5th
ed.). Aldershot (UK): Gower.
Les organisations en tant qu’archipel d’îles isolées de
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27

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Aubry, M. (2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for
project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower.
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Conclusion
Le design organisationnel est un travail qui
exige de la réflexion
Le PMO Framework est un outil utile pour
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Merci de votre attention 

Monique Aubry
Professeure titulaire
Directrice des programmes de 2e cycle en gestion de projet
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Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?

  • 1. Soirée-conférence Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir? Communauté de pratique - Gestion organisationnelle de projet 19 février 2014
  • 2. Présentation de la communauté de pratique Types d’activité Sujets Gouvernance • Ateliers Gestion des connaissances Maturité • Conférences • Tables rondes • Panels Gestion organisationnelle de projet Bureaux de projet • Discussions Gestion de portefeuille Horaire • Généralement le 2e mercredi de chaque mois, en matinée Gestion de projet Gestion de programme • Septembre à juin
  • 3. Prochaines activités • 12 mars : Projets et Innovation – Portrait sommaire de la fonction projet au Québec (Hélène Sicotte) • 9 avril : Practice Guide for Organizational Project Management (Yvan Petit) • 28 mai : Présentation des étudiants MGP : Audit de la gestion organisationnelle de projet dans une organisation • 11 juin : Atelier de clôture De belles activités grâce à un super comité organisateur!  Julie Delisle, Yvan Petit & Fabienne Polonovski
  • 4. Présentation de Monique Aubry Bio • Professeure aux cycles supérieurs en gestion de projet à l’ESG UQAM • Directrice des programmes de 2e cycle en gestion de projet à l’ESG UQAM • Plus de 20 années d’expérience en tant que gestionnaire de projet Implications • Éditrice du département Gestion organisationnelle de projet du Project Management Journal • Standards Member Advisory Group du PMI – jusqu’en décembre 2013 • Steering Goup on the Research Informed Standards du PMI – jusqu’en décembre 2013 Prix • Prix Research Award 2012 - IPMA • Highly Commended Award Winner 2012 Literati Network Awards for Excellence • Prix Implication 2011 ESG-UQAM et PMIMontréal
  • 5. Agenda Introduction 1. Le contexte 2. Le processus de développement du PMO Framework 3. Le PMO Framework en tant qu’outil de design organisationnel 4. Retour sur les messages clés de la recherche
  • 7. Le programme de recherche sur le BdP à L’ESG UQAM Projet Date Livrables I* La réalité des BdP 2005 - 2008 Sondage décrivant 500 BdP II* Comprendre en profondeur 2006 - 2007 Thèse de doctorat - 4 organisations III* BdP en transition 2008 - 2009 17 BdP en transformation Sondage décrivant 184 tansformations IV* Gouvernance et communautés de BdP 2009 - 2011 4 études de cas – dont le réseau de la santé au Québec “Social Network Analysis” V** La contribution du BdP à la performance organisationnelle 2010 - 2012 1 étude de cas en profondeur – hôpital universitaire Recherche participative VI** La contribution des bureaux de projet à la gestion du changement et à la performance organisationnelle 2012-2015 4 études de cas en profondeur: projets majeurs dans 4 hôpitaux universitaires Recherche qualitative *: subventions du Project Management Institute **: subventions d’organismes subventionnaires canadien
  • 8. Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013 LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DU PMO FRAMEWORK
  • 9. Le PMO Framework dans la famille PMI • Le PMO Framework est un outil développé par l’équipe Marketing du PMI • Ce n’est pas un standard • Le PMO Framework fait partie de la famille de produits Pulse of the Profession du PMI qui fait la promotion des pratiques en gestion de projet Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013
  • 10. Les principaux résultats de la recherche scientifique 1. Il existe une variété extrême de bureaux de projet: mandat, structure, fonctions performance 2. La variance ne peut pas être expliquée 3. Les bureaux de projet changent en continu 4. Les BdP ne forment pas de communautés de pratiques 5. La performance des Bureaux de projet en tant que processus à valeurs multiples
  • 11. La notoriété de l’ESG UQAM au PMI International • 2008: Brian Hobbs et Monique Aubry sont les Key Note Speakers au PMO Symposium • 2012: Brian Hobbs présente les résultats des recherches sur les Bureaux de projet au Global Executive Council du PMI • 2013: Monique Aubry est invitée à participer à l’atelier de travail sur le PMO Framework • 2013: Monique Aubry présente le résultat des recherches sur les Bureaux de projet au UK Executive Council du PMI
  • 12. Savoir scientifique et standards • Depuis plusieurs années, une pression s’exerce par les membres au PMI pour produire des standards sur les Bureaux de projet • Un standard = le résultat d’un consensus dans la communauté (surtout avec ANSI et ISO) • Consensus impossible à établir sur les bureaux de projet: trop de variétés existe avec en plus la difficulté à expliquer cette variété
  • 13. Gestion par données probantes • Que faire pour aider les organisations à tirer des enseignements de la recherche ? • Une réponse se trouve dans la gestion par données probantes (Evidence-based management) • Un guide comme le PMO Framework apparaît comme une bonne solution
  • 14. La gestion par données probantes Surveiller l’utilisation des connaissances Choisir et adapter les interventions d’implantation Développement des connaissances Connaissances issues de la recherche Évaluer les barrières de l’utilisation des connaissances Évaluer les résultats Synthèse des connaissances Soutenir l’utilisation des connaissances Adapter les connaissances au contexte local Identification du problème Identifier, examiner, sélectionner des connaissances Source: Graham et al., 2006)
  • 15. Un exemple de gestion par données probantes: le PMO Framework du PMI Atelier d’une journée avec la participation de: • Chercheur • Praticiens • Consultants • Marketing du PMI (animateur de la rencontre)
  • 16. Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013 LE PMO FRAMEWORK EN TANT QU’OUTIL DE DESIGN ORGANISATIONNEL
  • 17. Les grands domaines d’action des bureaux de projet Que font les bureaux de projet?
  • 18. Neuf domaines d’action Standards, Methodologies and Processes • Methodology definition • Metrics definition • Process development and improvement Administration & Support • Consulting • IT/IS support • Tools (provisioning/implementation/ support) Project/Program Delivery Management • Define the business goals • Resource management • Schedule/cost/scope management • Business realization management • Risk management • Stakeholder management • Communications • Project integration Governance & Performance Management • Performance reporting • Issue escalation • Information distribution • Metrics/KPIs • Compliance • Financial management • PMO performance management Strategic Planning • Confirming strategic priorities • Defining business goals and aligning to initiatives • Environmental scanning • Opportunity analysis Portfolio Management • Prioritization • Strategic alignment • Portfolio reporting • Resource management allocation • Opportunities & investment analysis • Risk management • Benefits realization tracking/reporting Organizational Change Mgt • Customer/Stakeholder satisfaction • Managing resistance • Readiness assessment • Stakeholder management • Communications Knowledge Management • Managing intellectual collateral/property • Lessons learned • Content management • Collaboration Talent Management • • • • • Training Career paths Career development Capability/Skills development Certifications/Qualifications /Credentials Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework
  • 19. Les différents rôles d’un Bureau de projet Quel est le rôle prédominant que l’on veut pour chaque bureau de projet?
  • 20. PMO Frameworks – Enterprise PMO • Strategic PMO • Corporate PMO • Portfolio Management Office • Demand Management Office • Global PMO Project Office • Program Office Center of Excellence • Center of Competency Organisational Unit PMO • Business Unit PMO • Divisional PMO • Departmental PMO Project Support Office • Project Services Office • Project Controls Office Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework
  • 21. Le PMO Framework: une grille d’évaluation Les domaines d’actions Les rôles d’un BdP
  • 22. Mapping Domains to Roles Enterprise PMO Prmry Secdry Center of Excellence Prmry Secdry Project Office Prmry Secdry Org Unit PMO Prmry Secdry Project Support Office Prmry Secdry Standards, Methodologies and Processes Project/Program Delivery Mgt Portfolio Management Governance & Performance Mgt Organizational Change Mgt Talent Management Knowledge Mgt Administration and Support Strategic Planning Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework
  • 23. RETOUR SUR LES MESSAGES CLÉS DE LA RECHERCHE
  • 24. Messages clés 1. Prendre son temps (Slow PMO) Réflexion, attention et sens 2. Penser globalement 3. Le chaos versus l’ordre 4. La performance et les valeurs sousjacentes
  • 25. Les bureaux de projet changent fréquemment
  • 26. La fonction projet 26 After Aubry, M. ( 2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower.
  • 27. Les organisations en tant qu’archipel d’îles isolées de connaissance Mécanismes de gouvernance corporative 27 Formulation et implantation de la stratégie Gestion d’un portefeuille de projet Mécanismes de gouvernance en gestion de projet Les types matriciels d’organisations pour les projets et programmes Aubry, M. (2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower.
  • 28. La performance et les valeurs sous-jacentes FLEXIBILITÉ 2 8 FOCUS INTERNE CONCEPTION DES RELATIONS HUMAINES CONCEPTION DES SYSTÈMES OUVERTS FOCUS EXTERNE QUALITÉ DE L’OUTPUT CONCEPTION DES PROCESSUS INTERNES CONCEPTION DES BUTS RATIONNELS CONTRÔLE Cadre de référence « Valeurs concurrentes » Quinn et Rohrbaugh (1983) adapté par Aubry et Hobbs (2011)
  • 29. Conclusion Le design organisationnel est un travail qui exige de la réflexion Le PMO Framework est un outil utile pour réfléchir et pour établir un dialogue avec les parties prenantes
  • 30. Merci de votre attention  Monique Aubry Professeure titulaire Directrice des programmes de 2e cycle en gestion de projet ESG UQAM