Le document présente le PMO Framework du PMI, un outil de gestion de projet visant à améliorer la conception organisationnelle des bureaux de projet. Il aborde des thématiques telles que la gouvernance, les méthodologies et le soutien aux projets tout en soulignant l'importance de la gestion par données probantes pour tirer des enseignements de la recherche. La présentation inclut des activités futures et un retour sur les recherches menées à l'ESG UQAM sur les bureaux de projet.

1. Soirée-conférence
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est
et à quoi cela devrait servir?
Communauté de pratique - Gestion organisationnelle de projet
19 février 2014

2. Présentation de la communauté de pratique
Types d’activité
Sujets
Gouvernance
• Ateliers
Gestion des
connaissances
Maturité
• Conférences
• Tables rondes
• Panels
Gestion
organisationnelle de
projet
Bureaux de
projet
• Discussions
Gestion de
portefeuille
Horaire
• Généralement le 2e
mercredi de chaque
mois, en matinée
Gestion de
projet
Gestion de
programme
• Septembre à juin

3. Prochaines activités
• 12 mars : Projets et Innovation – Portrait sommaire de la
fonction projet au Québec (Hélène Sicotte)
• 9 avril : Practice Guide for Organizational Project
Management (Yvan Petit)
• 28 mai : Présentation des étudiants MGP : Audit de la
gestion organisationnelle de projet dans une organisation
• 11 juin : Atelier de clôture
De belles activités grâce à un super comité organisateur!
 Julie Delisle, Yvan Petit & Fabienne Polonovski

4. Présentation de Monique Aubry
Bio
• Professeure aux
cycles supérieurs en
gestion de projet à
l’ESG UQAM
• Directrice des
programmes de 2e
cycle en gestion de
projet à l’ESG UQAM
• Plus de 20 années
d’expérience en tant
que gestionnaire de
projet
Implications
• Éditrice du
département Gestion
organisationnelle de
projet du Project
Management Journal
• Standards Member
Advisory Group du
PMI – jusqu’en
décembre 2013
• Steering Goup on the
Research Informed
Standards du PMI –
jusqu’en décembre
2013
Prix
• Prix Research Award
2012 - IPMA
• Highly Commended
Award Winner 2012 Literati Network
Awards for Excellence
• Prix Implication 2011 ESG-UQAM et PMIMontréal

5. Agenda
Introduction
1. Le contexte
2. Le processus de développement du PMO
Framework
3. Le PMO Framework en tant qu’outil de
design organisationnel
4. Retour sur les messages clés de la
recherche

6. INTRODUCTION

7. Le programme de recherche sur le BdP à L’ESG UQAM
Projet
Date
Livrables
I*
La réalité des BdP
2005 - 2008
Sondage décrivant 500 BdP
II*
Comprendre en profondeur
2006 - 2007
Thèse de doctorat - 4 organisations
III*
BdP en transition
2008 - 2009
17 BdP en transformation
Sondage décrivant 184 tansformations
IV*
Gouvernance et
communautés de BdP
2009 - 2011
4 études de cas – dont le réseau de la
santé au Québec
“Social Network Analysis”
V**
La contribution du BdP à
la performance
organisationnelle
2010 - 2012
1 étude de cas en profondeur – hôpital
universitaire
Recherche participative
VI**
La contribution des
bureaux de projet à la
gestion du changement
et à la performance
organisationnelle
2012-2015
4 études de cas en profondeur: projets
majeurs dans 4 hôpitaux universitaires
Recherche qualitative
*: subventions du Project Management Institute
**: subventions d’organismes subventionnaires canadien

8. Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013
LE PROCESSUS DE
DÉVELOPPEMENT DU PMO
FRAMEWORK

9. Le PMO Framework dans la
famille PMI
• Le PMO Framework est un outil
développé par l’équipe Marketing du PMI
• Ce n’est pas un standard
• Le PMO Framework fait partie de la
famille de produits Pulse of the Profession
du PMI qui fait la promotion des pratiques
en gestion de projet
Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013

10. Les principaux résultats de la
recherche scientifique
1. Il existe une variété extrême de bureaux de
projet: mandat, structure, fonctions
performance
2. La variance ne peut pas être expliquée
3. Les bureaux de projet changent en continu
4. Les BdP ne forment pas de communautés de
pratiques
5. La performance des Bureaux de projet en tant
que processus à valeurs multiples

11. La notoriété de l’ESG UQAM au
PMI International
•
2008: Brian Hobbs et Monique Aubry sont les Key Note
Speakers au PMO Symposium
•
2012: Brian Hobbs présente les résultats des
recherches sur les Bureaux de projet au Global
Executive Council du PMI
•
2013: Monique Aubry est invitée à participer à l’atelier
de travail sur le PMO Framework
•
2013: Monique Aubry présente le résultat des
recherches sur les Bureaux de projet au UK Executive
Council du PMI

12. Savoir scientifique et standards
• Depuis plusieurs années, une pression s’exerce
par les membres au PMI pour produire des
standards sur les Bureaux de projet
• Un standard = le résultat d’un consensus dans
la communauté (surtout avec ANSI et ISO)
• Consensus impossible à établir sur les
bureaux de projet: trop de variétés existe avec
en plus la difficulté à expliquer cette variété

13. Gestion par données probantes
• Que faire pour aider les organisations à
tirer des enseignements de la recherche ?
• Une réponse se trouve dans la gestion
par données probantes (Evidence-based
management)
• Un guide comme le PMO Framework
apparaît comme une bonne solution

14. La gestion par données probantes
Surveiller l’utilisation des
connaissances
Choisir et adapter les
interventions d’implantation
Développement des connaissances
Connaissances issues de
la recherche
Évaluer les barrières de
l’utilisation des connaissances
Évaluer les résultats
Synthèse des
connaissances
Soutenir l’utilisation des
connaissances
Adapter les connaissances au
contexte local
Identification du problème
Identifier, examiner, sélectionner
des connaissances
Source: Graham et al., 2006)

15. Un exemple de gestion par données
probantes: le PMO Framework du PMI
Atelier d’une journée avec la participation
de:
• Chercheur
• Praticiens
• Consultants
• Marketing du PMI (animateur de la
rencontre)

16. Source: site du PMI, consulté le 15 février 2013
LE PMO FRAMEWORK EN
TANT QU’OUTIL DE DESIGN
ORGANISATIONNEL

17. Les grands domaines d’action
des bureaux de projet
Que font les bureaux de projet?

18. Neuf domaines d’action
Standards, Methodologies
and Processes
• Methodology definition
• Metrics definition
• Process development and
improvement
Administration & Support
• Consulting
• IT/IS support
• Tools (provisioning/implementation/
support)
Project/Program Delivery
Management
• Define the business goals
• Resource management
• Schedule/cost/scope management
• Business realization management
• Risk management
• Stakeholder management
• Communications
• Project integration
Governance & Performance
Management
• Performance reporting
• Issue escalation
• Information distribution
• Metrics/KPIs
• Compliance
• Financial management
• PMO performance management
Strategic Planning
• Confirming strategic priorities
• Defining business goals and aligning
to initiatives
• Environmental scanning
• Opportunity analysis
Portfolio Management
• Prioritization
• Strategic alignment
• Portfolio reporting
• Resource management allocation
• Opportunities & investment analysis
• Risk management
• Benefits realization tracking/reporting
Organizational Change Mgt
• Customer/Stakeholder satisfaction
• Managing resistance
• Readiness assessment
• Stakeholder management
• Communications
Knowledge Management
• Managing intellectual
collateral/property
• Lessons learned
• Content management
• Collaboration
Talent Management
•
•
•
•
•
Training
Career paths
Career development
Capability/Skills development
Certifications/Qualifications
/Credentials
Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework

19. Les différents rôles d’un Bureau
de projet
Quel est le rôle prédominant que l’on veut
pour chaque bureau de projet?

20. PMO Frameworks –
Enterprise PMO
• Strategic PMO
• Corporate PMO
• Portfolio Management Office
• Demand Management Office
• Global PMO
Project Office
• Program Office
Center of Excellence
• Center of Competency
Organisational Unit PMO
• Business Unit PMO
• Divisional PMO
• Departmental PMO
Project Support Office
• Project Services Office
• Project Controls Office
Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework

21. Le PMO Framework: une grille
d’évaluation
Les domaines
d’actions
Les rôles d’un BdP

22. Mapping
Domains
to
Roles
Enterprise
PMO
Prmry
Secdry
Center of
Excellence
Prmry
Secdry
Project
Office
Prmry
Secdry
Org Unit
PMO
Prmry
Secdry
Project Support
Office
Prmry
Secdry
Standards,
Methodologies and
Processes
Project/Program
Delivery Mgt
Portfolio
Management
Governance &
Performance Mgt
Organizational
Change Mgt
Talent Management
Knowledge Mgt
Administration and
Support
Strategic Planning
Source: PMI, 2013 document de travail pour le PMO Framework

23. RETOUR SUR LES MESSAGES
CLÉS DE LA RECHERCHE

24. Messages clés
1. Prendre son temps (Slow PMO) Réflexion, attention et sens
2. Penser globalement
3. Le chaos versus l’ordre
4. La performance et les valeurs sousjacentes

25. Les bureaux de projet changent
fréquemment

26. La fonction projet
26
After Aubry, M. ( 2013). Managing organisation. In J. R. Turner
(Ed.), A handbook for project management professionals (5th
ed.). Aldershot (UK): Gower.

27. Les organisations en tant qu’archipel d’îles isolées de
connaissance
Mécanismes de
gouvernance
corporative
27
Formulation et implantation
de la stratégie
Gestion d’un
portefeuille de
projet
Mécanismes de
gouvernance en
gestion de projet
Les types
matriciels
d’organisations
pour les projets
et programmes
Aubry, M. (2013). Managing organisation. In J. R. Turner (Ed.), A handbook for
project management professionals (5th ed.). Aldershot (UK): Gower.

28. La performance et les valeurs sous-jacentes
FLEXIBILITÉ
2
8
FOCUS
INTERNE
CONCEPTION DES
RELATIONS
HUMAINES
CONCEPTION DES
SYSTÈMES OUVERTS
FOCUS
EXTERNE
QUALITÉ
DE
L’OUTPUT
CONCEPTION DES
PROCESSUS
INTERNES
CONCEPTION DES
BUTS RATIONNELS
CONTRÔLE
Cadre de référence « Valeurs concurrentes »
Quinn et Rohrbaugh (1983) adapté par
Aubry et Hobbs (2011)

29. Conclusion
Le design organisationnel est un travail qui
exige de la réflexion
Le PMO Framework est un outil utile pour
réfléchir et pour établir un dialogue avec
les parties prenantes

30. Merci de votre attention 
Monique Aubry
Professeure titulaire
Directrice des programmes de 2e cycle en gestion de projet
ESG UQAM