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CONDITIONS DE SUCCÈS
GESTION DES ÉQUIPES
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• 2011: Mise en place de la structure
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• 2016: Ajustement → Multiples livraisons
• 2017: Ajustement → phase de fermeture
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• Prendre les décisions en temps requis : délais de réponse en 48hrs au besoin
• Identifier les points ralentissant les travaux et mettre en place un mode de fonctionnement
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Assurer la
cohésion entre les
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MERCI!
Daniel Forgues | Professeur Département de génie de la construction | École de technologie
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Daniel.Forgues@etsmtl.ca
La Gestion de programme
Secteur Manufacturier
Martin Raymond
2017-05-15
Version 1.0
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
25
Agenda
1. Définition et principes
2. Quelques référentiels
3. Certains programmes dans le secteur manufacturier
(mon expérience)
4. Un exemple de programme de transformation
organisationnel dans le secteur minier
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
26
1. Définition et principes
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
27
La gestion de programme
• Définition
Un programme est défini comme un groupe de projet apparenté, de sous-
programme ou d’activités de programme, dont le management est coordonné
afin d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management
individuel.
PMBok 5ed, page xx
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
28
• Les principes
• L’alignement avec la stratégie organisationnelle
• L’interdépendance entre les projets
• La gestion des bénéfices (identification et récupération)
PMBok 5ed, page xx
2. Les référentiels
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
29
Les référenciels
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
30
PMI
Lean 6 Sigma
Agile - scrum
3. Exemple de programme
Secteur manufacturier
(Mine et pâtes et papier)
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
31
Exemple de programme
• Technologie de l’information
• ERP (SAP, Oracle)
• IT (Dé commissionnement « Main Frame », Data Center in a box, Software
inventory & PC migration)
• Transformation organisationnelle
• Nouvelle usine avec un nouveau produit
• Changement structure (géographique à produit)
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
32
4. Exemple appliqué
Secteur minier
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
33
Programme de transformation organisationnel
« Realize our potential »
• Origine du programme
• Contexte économique
• Forte concurrence
• Annonce du Gouvernement provincial (Madame Marois)
• Objectifs principaux
• Augmenter la production de 12 millions de tonnes sur 3 ans
• Réduire les coûts d’opération de 300M$ sur 3 ans
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
34
- All employees
go home
safe, secure
and well
every day.
- Be the ‘Best-
in-Class’
- An optimal
organisation
equipped and
motivated to adapt to
a highly volatile and
competitive
environment
- Data based decision
making to
systematically
tackle bottlenecks
and waste
- Develop world class
processes and
performance
- Equip and empower
our people to
effectively manage
change
Programme de tranformation – “Realize our potential”
Contexte
OPERATIONAL EXCELLENCE (OP EX)
• Integral to our culture and built into
everything we do
COURAGEOUS
LEADERSHIP (CL)
• Creating the right
conversations
CL, OE, OP EX are mutually complementary at all times
ORGANISATIONAL
EFFECTIVENESS (OE)
• Right people, capabilities, roles
and accountabilities for our strategy
Value Growth
-Shareholders
-Customers
- Employees
35
Transforming – Reaching our Potential through a unique combination
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
Imperatives*
Operational
Readiness
Organizational
Effectiveness
Operational
Excellence
Initiatives
Program Integration & Master plan
Benefits tracking
(Cost improvement
& ramp up)
RealizationIntegration into Operational Excellence model
VSM
Train transport
RO
New assets training
Programalignment
Programme de tranformation – “Realize our potential”
Méthodologie
Project prioritisation
Register Gain
OPEX Training
New structure
System optimization
RO Training
POVHiring
New SOP’s
*Additional imperatives:
 3 to 5 years Strategic Planning;
 Business annual planning;
 OneSAP;
 Technology Roadmap.
The integration process will:
 Provide better resources alignment and needs;
 Provide better clarity for execution;
 Avoid silo work and potential rework (value chain);
 Highlights interrelation between imperatives initiatives;
 Provide a critical path of activities;
 Provide a business improvement master plan for future organization;
 Serve as the 3 to 5 years strategic plan.
Backlog/
prioritization
36
Backlog/
prioritization
Backlog/
prioritization
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
Ideas
Action plan
Impact on EBITDA
Timeframe
Start
execution
Start Cashing in
$
Close Up
5 Steps Approach
1 2 3 4 5
Ideas/initiatives/projects distribution along financial year
1.Ideas 2. Act. Plan 3.Execution 4.Cash In $ 5.Close up
Financial Year
1
2
4
5Execution
Target: Based on non Controllable cost impact & headwinds on Ebitda & $ value ideas in the pipeline
3
Programme = « Realize our potential »
Suivi de la performance et des bénéfices
37
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
Review projects list with
stakeholders
Prioritization of
projects
Identification of GB &
champion
Projects kick off along
GB training
Programs
Planning Process
Improvement
Integration
Mining Operation Crusher /
concentrator
Rail & Logistic
 Pursue Mine integration
planning
 Improve logistic between
commercial and AMEM
 Transport Integrated
Planning Rail & Port
 Reduce demurrage cost at
Port-Cartier
 Pursue Shift change
optimization
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 Pursue Drill productivity
improvement
 Bench preparation process
improvement
 Road management
improvement
 Reduce truck fueling delay
 Improve pile management in
front of the crusher
 Improve grain size distribution
 Stabilize and increase crusher
feeding
 Improve crusher and
concentrator operation procedure
 Improve fine management
(tailing) for the concentrator
 Improve metallurgical Iron
recovery at the concentrator
 Improve CBS metallurgical Iron
recovery at the concentrator
 Reduce car filing time
 Improve train cycle time between
Mont Wright and Port-Cartier
 Reduce car dumping lead time at
Port-Cartier
 Reduce car residual for winter
season
Projects
Program structure and major phases 38
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
Question
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Communauté de pratique Gestion organisationnelle - Panel sur la gestion de programme

  • 1. Panel sur la gestion de programme Communauté de pratique en gestion organisationnelle de projet 15 mai 2017 1
  • 2. La gestion de programme Au-delà des tableaux de bord et de la planification des projets Gisèle Hébert, Adm.A.,F.C.M.C. Directrice principale, Programme d’Agrément Bâle Risques de Crédit 15 mai 2017
  • 3. OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION GESTION EN MODE PROGRAMME o Présenter les enjeux courants en mode programme o Présenter et échanger sur les modes de fonctionnement optimaux et les conditions de succès GOUVERNANCE GESTION DES ÉQUIPES PARTIES PRENANTES À PARTIR D’UN CAS RÉEL: PROGRAMME D’ENVERGURE EN GESTION DES RISQUES
  • 4. ENJEUX ANTICIPÉS Affaires Réglementaire Technologie Équilibre Maturité de l’organisation Plusieurs domaines d’expertise au sein des projets 200$ millions 100 initiatives / projets 50 applications Plus de: 15 promoteurs 25 chefs de projets 300 collaborateurs Objectifs visés Ambitions de chacun Levier pour l’organisation 4 lignes d’affaires 6 années Multiples décideurs
  • 5. Un programme va au-delà du développement des solutions : Assurer la réalisation des travaux nécessaires à l’obtention de l’Agrément dans le respect des échéanciers, des budgets et de l’équilibre entre les exigencesréglementaires, les objectifs d’affaires, l’efficience opérationnelle et l’architectured’entreprises MISSION D’UN PROGRAMME Orientations d’affaires, processus, solutions technologiques, gestion du changement, communications, mesures et suivi des bénéfices Assurer Cohésion et Exécution
  • 6. Mode décisionnel efficient Impliquant l’ensemble des unités de l’organisation impliquées Éducation sur le mode programme Équilibre entre une Gestion intégrée et l’Autonomie des projets CONDITIONS DE SUCCÈS GOUVERNANCE Promoteurs Risque / affaires Direction de programme Comité de livraison Comité de suivi Comité d'orientation Clarification de l’imputabilité des gens d’Affaires vs Programme Préciser l’autorité décisionnelle selon les étapes du programme
  • 7. CONDITIONS DE SUCCÈS GESTION DES ÉQUIPES 100 initiatives divisées en 9 thèmes directement en lien avec les principales orientations d’affaires (permet de faciliter la concrétisation des orientations) Regroupement logique de projets Planification d’ensemble Réaliste en fonction de la capacité de développement de l’ensemble des contributeurs Allocation de ressources en fonction du rythme d’avancement désiré Établissement des priorités en fonction des objectifs d’affaires à atteindre et de la capacité de développement Identification des dépendances Entérinée par le comité de suivi
  • 8. CONDITIONS DE SUCCÈS GESTION DES ÉQUIPES Équipe d’intégration Assurer la cohérence et l’intégration des solutions et de chacune des disciplines Rôle fonctionnel Gérer des livrables concrets facilitant l’identification et le suivi des points d’ancrage Complémentaire – Projets demeurent autonomes Mécanismes de suivi Arrimage et Dépendances Cohésion des orientations réglementaires Cohésion des solutions d’affaires-TI Cohésion par métier Suivi des dépendances et de découpage des projets
  • 9. CONDITIONS DE SUCCÈS GESTION DES ÉQUIPES Équipe d’intégration Programme
  • 10. Divulguer les modes de fonctionnement et en assurer le respect Ajuster l’organisation et fonctionnement en cours de programme • 2011: Mise en place de la structure • 2013: Ajustement → suite aux positionnements majoritairement livrés • 2016: Ajustement → Multiples livraisons • 2017: Ajustement → phase de fermeture Respect du PMO, gestion des priorités et des enjeux • Prendre les décisions en temps requis : délais de réponse en 48hrs au besoin • Identifier les points ralentissant les travaux et mettre en place un mode de fonctionnement particulier si requis (EX: VIP TI) CONDITIONS DE SUCCÈS GESTION DES ÉQUIPES Préparer le post-programme , Assurer la pérennité
  • 11. Assurer la cohésion entre les gens du programme et les gens d’affaires Vraie situation Pas de panique Transparence Gens influents Gestionnaires récalcitrants Gérer l’informel ! Bénéfices stratégiques Sensibilisation Rayonnement hors programme Stratégie globale Somme des changements Vision globale des changementsCONDITIONS DE SUCCÈS PARTIES PRENANTES
  • 12. Et ..... Souriez ! Dégagez la confiance ! Gestion des parties prenantes à tous les niveaux et à tous moments Autonomie et efficacité par projet Intégration et cohérence Gouvernance claire et respectée 4 Ce qu’il faut retenir LES CLÉS DU SUCCÈS DE LA GESTION EN MODE PROGRAMME
  • 13. 13 GESTION DE PROGRAMME BIM ET PLM un lien possible? Mai 2017 Daniel Forgues | Professeur Département de génie de la construction | École de technologie supérieure Daniel.Forgues@etsmtl.ca
  • 14. 14 GRIDD et Chaire Pomerleau Mission du GRIDD : Transformer les façons de pratiquer et d’enseigner la construction pour un cadre bâti durable. Mission de la chaire : Améliorer la performance et la compétitivité québécoise par l’intégration des meilleures pratiques et technologies 14
  • 19. 19
  • 22. 22 CROSSRAIL PROJECT 2009-2018 BIM FOR CROSSRAIL • Creation of virtual assets • A set of processes • Integrates data for design, construction and operation life- cycles, • Models the environment we want to build, • Collaborative management of all types of data, • “Single source of truth”, which is a simplified term for integrated systems and databases.
  • 23. 23 CROSSRAIL PROJECT 2009-2018 BIM KEY BENEFITS • Reduction of risks • Improved safety • Reduced errors • Improved collaboration • Reduced information loss • Improved project delivery
  • 24. 24 MERCI! Daniel Forgues | Professeur Département de génie de la construction | École de technologie supérieure Daniel.Forgues@etsmtl.ca
  • 25. La Gestion de programme Secteur Manufacturier Martin Raymond 2017-05-15 Version 1.0 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 25
  • 26. Agenda 1. Définition et principes 2. Quelques référentiels 3. Certains programmes dans le secteur manufacturier (mon expérience) 4. Un exemple de programme de transformation organisationnel dans le secteur minier 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 26
  • 27. 1. Définition et principes 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 27
  • 28. La gestion de programme • Définition Un programme est défini comme un groupe de projet apparenté, de sous- programme ou d’activités de programme, dont le management est coordonné afin d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management individuel. PMBok 5ed, page xx 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 28 • Les principes • L’alignement avec la stratégie organisationnelle • L’interdépendance entre les projets • La gestion des bénéfices (identification et récupération) PMBok 5ed, page xx
  • 29. 2. Les référentiels 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 29
  • 30. Les référenciels 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 30 PMI Lean 6 Sigma Agile - scrum
  • 31. 3. Exemple de programme Secteur manufacturier (Mine et pâtes et papier) 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 31
  • 32. Exemple de programme • Technologie de l’information • ERP (SAP, Oracle) • IT (Dé commissionnement « Main Frame », Data Center in a box, Software inventory & PC migration) • Transformation organisationnelle • Nouvelle usine avec un nouveau produit • Changement structure (géographique à produit) 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 32
  • 33. 4. Exemple appliqué Secteur minier 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 33
  • 34. Programme de transformation organisationnel « Realize our potential » • Origine du programme • Contexte économique • Forte concurrence • Annonce du Gouvernement provincial (Madame Marois) • Objectifs principaux • Augmenter la production de 12 millions de tonnes sur 3 ans • Réduire les coûts d’opération de 300M$ sur 3 ans 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 34
  • 35. - All employees go home safe, secure and well every day. - Be the ‘Best- in-Class’ - An optimal organisation equipped and motivated to adapt to a highly volatile and competitive environment - Data based decision making to systematically tackle bottlenecks and waste - Develop world class processes and performance - Equip and empower our people to effectively manage change Programme de tranformation – “Realize our potential” Contexte OPERATIONAL EXCELLENCE (OP EX) • Integral to our culture and built into everything we do COURAGEOUS LEADERSHIP (CL) • Creating the right conversations CL, OE, OP EX are mutually complementary at all times ORGANISATIONAL EFFECTIVENESS (OE) • Right people, capabilities, roles and accountabilities for our strategy Value Growth -Shareholders -Customers - Employees 35 Transforming – Reaching our Potential through a unique combination 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
  • 36. Imperatives* Operational Readiness Organizational Effectiveness Operational Excellence Initiatives Program Integration & Master plan Benefits tracking (Cost improvement & ramp up) RealizationIntegration into Operational Excellence model VSM Train transport RO New assets training Programalignment Programme de tranformation – “Realize our potential” Méthodologie Project prioritisation Register Gain OPEX Training New structure System optimization RO Training POVHiring New SOP’s *Additional imperatives:  3 to 5 years Strategic Planning;  Business annual planning;  OneSAP;  Technology Roadmap. The integration process will:  Provide better resources alignment and needs;  Provide better clarity for execution;  Avoid silo work and potential rework (value chain);  Highlights interrelation between imperatives initiatives;  Provide a critical path of activities;  Provide a business improvement master plan for future organization;  Serve as the 3 to 5 years strategic plan. Backlog/ prioritization 36 Backlog/ prioritization Backlog/ prioritization 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
  • 37. Ideas Action plan Impact on EBITDA Timeframe Start execution Start Cashing in $ Close Up 5 Steps Approach 1 2 3 4 5 Ideas/initiatives/projects distribution along financial year 1.Ideas 2. Act. Plan 3.Execution 4.Cash In $ 5.Close up Financial Year 1 2 4 5Execution Target: Based on non Controllable cost impact & headwinds on Ebitda & $ value ideas in the pipeline 3 Programme = « Realize our potential » Suivi de la performance et des bénéfices 37 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
  • 38. Review projects list with stakeholders Prioritization of projects Identification of GB & champion Projects kick off along GB training Programs Planning Process Improvement Integration Mining Operation Crusher / concentrator Rail & Logistic  Pursue Mine integration planning  Improve logistic between commercial and AMEM  Transport Integrated Planning Rail & Port  Reduce demurrage cost at Port-Cartier  Pursue Shift change optimization  Pursue dispatch improvement  Pursue Drill productivity improvement  Bench preparation process improvement  Road management improvement  Reduce truck fueling delay  Improve pile management in front of the crusher  Improve grain size distribution  Stabilize and increase crusher feeding  Improve crusher and concentrator operation procedure  Improve fine management (tailing) for the concentrator  Improve metallurgical Iron recovery at the concentrator  Improve CBS metallurgical Iron recovery at the concentrator  Reduce car filing time  Improve train cycle time between Mont Wright and Port-Cartier  Reduce car dumping lead time at Port-Cartier  Reduce car residual for winter season Projects Program structure and major phases 38 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
  • 39. Question 2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme 39