Communauté de pratique Gestion organisationnelle - Panel sur la gestion de programme

1. Panel sur la gestion de programme
Communauté de pratique en gestion
organisationnelle de projet
15 mai 2017
1

2. La gestion de programme
Au-delà des tableaux de bord et de la planification des projets
Gisèle Hébert, Adm.A.,F.C.M.C.
Directrice principale, Programme d’Agrément Bâle Risques de Crédit
15 mai 2017

3. OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION
GESTION EN MODE PROGRAMME
o Présenter les enjeux courants
en mode programme
o Présenter et échanger sur les
modes de fonctionnement
optimaux et les conditions de
succès
GOUVERNANCE
GESTION DES
ÉQUIPES
PARTIES
PRENANTES
À PARTIR D’UN CAS RÉEL: PROGRAMME D’ENVERGURE EN GESTION DES RISQUES

4. ENJEUX ANTICIPÉS
Affaires
Réglementaire Technologie
Équilibre
Maturité de l’organisation
Plusieurs domaines d’expertise
au sein des projets
200$ millions
100 initiatives / projets
50 applications
Plus de:
15 promoteurs
25 chefs de projets
300 collaborateurs
Objectifs visés
Ambitions de chacun
Levier pour l’organisation
4 lignes d’affaires
6 années
Multiples décideurs

5. Un programme va au-delà du développement des solutions :
Assurer la réalisation des travaux nécessaires à l’obtention de l’Agrément dans
le respect des échéanciers, des budgets et
de l’équilibre entre les exigencesréglementaires, les objectifs d’affaires,
l’efficience opérationnelle et l’architectured’entreprises
MISSION D’UN PROGRAMME
Orientations d’affaires, processus, solutions technologiques, gestion du
changement, communications, mesures et suivi des bénéfices
Assurer Cohésion et Exécution

6. Mode décisionnel efficient
Impliquant l’ensemble des unités de l’organisation impliquées
Éducation sur le mode programme
Équilibre entre une Gestion intégrée et
l’Autonomie des projets
CONDITIONS DE SUCCÈS
GOUVERNANCE
Promoteurs Risque /
affaires
Direction de
programme
Comité de livraison
Comité de suivi Comité d'orientation Clarification de l’imputabilité des gens
d’Affaires vs Programme
Préciser l’autorité décisionnelle selon les étapes du
programme

7. CONDITIONS DE SUCCÈS
GESTION DES ÉQUIPES
100 initiatives divisées en 9 thèmes
directement en lien avec les principales orientations d’affaires
(permet de faciliter la concrétisation des orientations)
Regroupement logique de projets
Planification d’ensemble
Réaliste en fonction de la capacité de développement
de l’ensemble des contributeurs
Allocation de ressources en fonction du rythme d’avancement
désiré
Établissement des priorités en fonction des objectifs
d’affaires à atteindre et de la capacité de développement
Identification des dépendances
Entérinée par le comité de suivi

8. CONDITIONS DE SUCCÈS
GESTION DES ÉQUIPES
Équipe d’intégration
Assurer la cohérence et l’intégration des
solutions et de chacune des disciplines
Rôle fonctionnel
Gérer des livrables concrets facilitant l’identification et
le suivi des points d’ancrage
Complémentaire – Projets demeurent autonomes
Mécanismes de suivi
Arrimage et Dépendances
Cohésion des orientations réglementaires
Cohésion des solutions d’affaires-TI
Cohésion par métier
Suivi des dépendances et de découpage des projets

9. CONDITIONS DE SUCCÈS
GESTION DES ÉQUIPES
Équipe
d’intégration
Programme

10. Divulguer les modes de fonctionnement et en assurer le respect
Ajuster l’organisation et fonctionnement en cours de programme
• 2011: Mise en place de la structure
• 2013: Ajustement → suite aux positionnements majoritairement livrés
• 2016: Ajustement → Multiples livraisons
• 2017: Ajustement → phase de fermeture
Respect du PMO, gestion des priorités et des enjeux
• Prendre les décisions en temps requis : délais de réponse en 48hrs au besoin
• Identifier les points ralentissant les travaux et mettre en place un mode de fonctionnement
particulier si requis (EX: VIP TI)
CONDITIONS DE SUCCÈS
GESTION DES ÉQUIPES
Préparer le post-programme , Assurer la pérennité

11. Assurer la
cohésion entre les
gens du programme
et les gens d’affaires
Vraie situation
Pas de panique
Transparence
Gens influents
Gestionnaires
récalcitrants
Gérer l’informel !
Bénéfices stratégiques
Sensibilisation
Rayonnement hors
programme
Stratégie globale
Somme des
changements
Vision globale des
changementsCONDITIONS DE SUCCÈS
PARTIES PRENANTES

12. Et ..... Souriez ! Dégagez la confiance !
Gestion des
parties
prenantes à tous
les niveaux et à
tous moments
Autonomie et
efficacité par
projet
Intégration et
cohérence
Gouvernance
claire et
respectée
4
Ce qu’il faut retenir
LES CLÉS DU SUCCÈS DE LA GESTION EN MODE PROGRAMME

13. 13
GESTION DE PROGRAMME BIM ET PLM
un lien possible?
Mai 2017
Daniel Forgues | Professeur Département de génie de la construction | École de technologie
supérieure
Daniel.Forgues@etsmtl.ca

14. 14
GRIDD et Chaire Pomerleau
Mission du GRIDD :
Transformer les façons de
pratiquer et d’enseigner la
construction pour un cadre bâti
durable.
Mission de la chaire :
Améliorer la performance et la
compétitivité québécoise par
l’intégration des meilleures
pratiques et technologies
14

15. 15
Terminal 5: 2001-2008

16. 16
Terminal 5: 2001-2008

17. 17
Terminal 5: 2001-2008

18. 18
London 2012
Games
18

19. 19

20. 20
CROSSRAIL PROJECT 2009-2018

21. 21
CROSSRAIL PROJECT 2009-2018

22. 22
CROSSRAIL PROJECT 2009-2018
BIM FOR CROSSRAIL
• Creation of virtual assets
• A set of processes
• Integrates data for design,
construction and operation life-
cycles,
• Models the environment we want to
build,
• Collaborative management of all
types of data,
• “Single source of truth”, which is a
simplified term for integrated
systems and databases.

23. 23
CROSSRAIL PROJECT 2009-2018
BIM KEY BENEFITS
• Reduction of risks
• Improved safety
• Reduced errors
• Improved collaboration
• Reduced information loss
• Improved project delivery

24. 24
MERCI!
Daniel Forgues | Professeur Département de génie de la construction | École de technologie
supérieure
Daniel.Forgues@etsmtl.ca

25. La Gestion de programme
Secteur Manufacturier
Martin Raymond
2017-05-15
Version 1.0
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
25

26. Agenda
1. Définition et principes
2. Quelques référentiels
3. Certains programmes dans le secteur manufacturier
(mon expérience)
4. Un exemple de programme de transformation
organisationnel dans le secteur minier
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
26

27. 1. Définition et principes
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
27

28. La gestion de programme
• Définition
Un programme est défini comme un groupe de projet apparenté, de sous-
programme ou d’activités de programme, dont le management est coordonné
afin d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management
individuel.
PMBok 5ed, page xx
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
28
• Les principes
• L’alignement avec la stratégie organisationnelle
• L’interdépendance entre les projets
• La gestion des bénéfices (identification et récupération)
PMBok 5ed, page xx

29. 2. Les référentiels
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
29

30. Les référenciels
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
30
PMI
Lean 6 Sigma
Agile - scrum

31. 3. Exemple de programme
Secteur manufacturier
(Mine et pâtes et papier)
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
31

32. Exemple de programme
• Technologie de l’information
• ERP (SAP, Oracle)
• IT (Dé commissionnement « Main Frame », Data Center in a box, Software
inventory & PC migration)
• Transformation organisationnelle
• Nouvelle usine avec un nouveau produit
• Changement structure (géographique à produit)
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
32

33. 4. Exemple appliqué
Secteur minier
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
33

34. Programme de transformation organisationnel
« Realize our potential »
• Origine du programme
• Contexte économique
• Forte concurrence
• Annonce du Gouvernement provincial (Madame Marois)
• Objectifs principaux
• Augmenter la production de 12 millions de tonnes sur 3 ans
• Réduire les coûts d’opération de 300M$ sur 3 ans
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
34

35. - All employees
go home
safe, secure
and well
every day.
- Be the ‘Best-
in-Class’
- An optimal
organisation
equipped and
motivated to adapt to
a highly volatile and
competitive
environment
- Data based decision
making to
systematically
tackle bottlenecks
and waste
- Develop world class
processes and
performance
- Equip and empower
our people to
effectively manage
change
Programme de tranformation – “Realize our potential”
Contexte
OPERATIONAL EXCELLENCE (OP EX)
• Integral to our culture and built into
everything we do
COURAGEOUS
LEADERSHIP (CL)
• Creating the right
conversations
CL, OE, OP EX are mutually complementary at all times
ORGANISATIONAL
EFFECTIVENESS (OE)
• Right people, capabilities, roles
and accountabilities for our strategy
Value Growth
-Shareholders
-Customers
- Employees
35
Transforming – Reaching our Potential through a unique combination
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme

36. Imperatives*
Operational
Readiness
Organizational
Effectiveness
Operational
Excellence
Initiatives
Program Integration & Master plan
Benefits tracking
(Cost improvement
& ramp up)
RealizationIntegration into Operational Excellence model
VSM
Train transport
RO
New assets training
Programalignment
Programme de tranformation – “Realize our potential”
Méthodologie
Project prioritisation
Register Gain
OPEX Training
New structure
System optimization
RO Training
POVHiring
New SOP’s
*Additional imperatives:
 3 to 5 years Strategic Planning;
 Business annual planning;
 OneSAP;
 Technology Roadmap.
The integration process will:
 Provide better resources alignment and needs;
 Provide better clarity for execution;
 Avoid silo work and potential rework (value chain);
 Highlights interrelation between imperatives initiatives;
 Provide a critical path of activities;
 Provide a business improvement master plan for future organization;
 Serve as the 3 to 5 years strategic plan.
Backlog/
prioritization
36
Backlog/
prioritization
Backlog/
prioritization
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme

37. Ideas
Action plan
Impact on EBITDA
Timeframe
Start
execution
Start Cashing in
$
Close Up
5 Steps Approach
1 2 3 4 5
Ideas/initiatives/projects distribution along financial year
1.Ideas 2. Act. Plan 3.Execution 4.Cash In $ 5.Close up
Financial Year
1
2
4
5Execution
Target: Based on non Controllable cost impact & headwinds on Ebitda & $ value ideas in the pipeline
3
Programme = « Realize our potential »
Suivi de la performance et des bénéfices
37
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme

38. Review projects list with
stakeholders
Prioritization of
projects
Identification of GB &
champion
Projects kick off along
GB training
Programs
Planning Process
Improvement
Integration
Mining Operation Crusher /
concentrator
Rail & Logistic
 Pursue Mine integration
planning
 Improve logistic between
commercial and AMEM
 Transport Integrated
Planning Rail & Port
 Reduce demurrage cost at
Port-Cartier
 Pursue Shift change
optimization
 Pursue dispatch improvement
 Pursue Drill productivity
improvement
 Bench preparation process
improvement
 Road management
improvement
 Reduce truck fueling delay
 Improve pile management in
front of the crusher
 Improve grain size distribution
 Stabilize and increase crusher
feeding
 Improve crusher and
concentrator operation procedure
 Improve fine management
(tailing) for the concentrator
 Improve metallurgical Iron
recovery at the concentrator
 Improve CBS metallurgical Iron
recovery at the concentrator
 Reduce car filing time
 Improve train cycle time between
Mont Wright and Port-Cartier
 Reduce car dumping lead time at
Port-Cartier
 Reduce car residual for winter
season
Projects
Program structure and major phases 38
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme

39. Question
2017-05-18PMI Montréal - La Gestion de Programme
39