Le document traite de l'importance de l'agilité dans le secteur bancaire face à la pression concurrentielle et aux évolutions réglementaires. Il souligne que l'agilité nécessite un changement culturel profond, impliquant la confiance, l'adaptabilité et l'orientation vers la valeur métier. Des méthodes agiles, bien appliquées, peuvent contribuer à améliorer le time to market tout en respectant les contraintes industrielles.

1. BANK INSIGHTJANVIER 2016 - N°3LA NEWSLETTER BANQUE DES CONSULTANTS SOLUCOM
AGILITÉ :
CHANGEMENT
DE PARADIGME
ETRE AGILE C’EST ÊTRE CAPABLE DE S’ADAPTER AU CHANGEMENT.
LA PRESSION CONCURRENTIELLE ET LES ÉVOLUTIONS
RÈGLEMENTAIRES FONT QU’IL N’EST PAS TOUJOURS AISÉ
OU SOUHAITABLE D’AVOIR UNE VISION CLAIRE ET DÉFINITIVE
DU PÉRIMÈTRE D’UN PROJET AU MOMENT DE SON DÉMARRAGE.
POUR Y RÉPONDRE DE FAÇON AGILE, LA MÉTHODE PROPOSÉE
EST LE RÉSULTAT D’UNE CONSTRUCTION PERSONNELLE QUI CONVIENT
AU CLIENT, ET QUI EST AUSSI LE FRUIT DE PLUSIEURS ANNÉES
D’AMÉLIORATIONS CONSTANTES. CETTE VOLONTÉ DE CONDUIRE
LES TRAVAUX DE MANIÈRE AGILE CORRESPOND À UN CHANGEMENT
CULTUREL PROFOND, UN CHANGEMENT D’APPROCHE DES PROJETS.
QUEL EST CE BOULEVERSEMENT ? COMMENT Y ARRIVER ?
QUELS SONT LES IMPACTS ? SAVOIR ANTICIPER, SAVOIR SE REMETTRE
EN CAUSE ET INNOVER EN PERMANENCE, ADOPTER LA CULTURE
DE L’ADAPTATION, MENER LES PROJETS COLLECTIVEMENT EN FAISANT
DU « SUR MESURE » TOUT EN PROUVANT SANS CESSE
QUE LES TRAVAUX GÉNÈRENT DE LA VALEUR ET PERMETTENT
L’ATTEINTE DES OBJECTIFS.
EDITO
AGILITÉ CLIENT
Le time to market s’accélère, nos modes
de gestion de projets doivent l’intégrer.
L’évolution des méthodes et des modes
de pilotage des projets sont nécessaires,
mais ne suffiront malheureusement
pas à atteindre nos objectifs, il est
indispensable de faire évoluer en
parallèle nos fonctionnements et surtout
nos mentalités.
Aplatissement des organigrammes
et refonte des circuits de délégation,
se doivent d’accompagner cette évolution
du mode projet.
Il s’agit de faire évoluer notre réflexe :
mes prérogatives, mon périmètre
hiérarchique, ma zone d’influence,
mes points de repère : toutes ces
habitudes sont-elles légitimement
tournées vers la valeur ajoutée client ?
Sont-elles de mise avec le besoin
de réactivité que nous imposent
nos consom’acteurs ?
Olivier Schmitt
SOMMAIRE
AGILITÉ : DE QUOI PARLE-T-ON ? _____2
TEST AND LEARN 3
L’AGILITÉ DES MÉTHODES PROJET
POUR LAISSER PLACE À UNE PRIORITÉ :
LA VALEUR MÉTIER 4
AGENDA / DATES CLÉS 5
L’OFFRE SOLUCOM 6

2. AGILITÉ : DE QUOI
PARLE-T-ON ?
LE MANAGEMENT
AGILE REPOSE
SUR LA CONFIANCE
EST UN FAIT,
L’ACCÉLÉRATION
DES INNOVATIONS
TECHNOLOGIQUES
DEPUIS UNE
VINGTAINE D’ANNÉES A PRODUIT
DES EFFETS :
• sur les besoins, les attentes, les habitudes
des clients. Moins prédictibles et plus volatiles,
les clients 2.0 imposent aux entreprises
un renouvellement plus rapide et plus
profond de leur proposition de valeur ;
• sur le contexte concurrentiel en permettant
l’émergence de nouveaux acteurs. Biberonnés
au Lean start-up, ces derniers tirent parti
de leur taille pour se montrer plus souples,
plus réactifs, plus proches des attentes finales
des clients et in fine plus offensifs sur le
terrain commercial ;
• à l’intérieur même de l’entreprise où les
frontières s’estompent à la faveur de projets
tirés par l’innovation. Les communautés et
le partage, plébiscités par des collaborateurs
qui aspirent à de nouvelles formes
d’interactions, entraînent une redistribution
des rôles et responsabilités et nécessitent de
repenser le mode même de production
de valeur.
L’entreprise traditionnelle se retrouve ainsi
sous le coup d’une double injonction externe
et interne adressant des enjeux business et
humains. Pour rester dans la course, elle doit
repenser en continu tant son offre que ses
mécanismes de production.
UN CHANGEMENT DE PARADIGME
L’approche agile remet en cause les modèles
prédictifs et séquentiels qui, malgré leurs
défauts, prévalent depuis longtemps. Héritage
d’une époque marquée par l’industrialisation
des processus et la rationalisation des
organisations, ces modèles peinent à répondre
aux enjeux d’un monde caractérisé par la
vitesse et l’incertitude. Poids et complexité de
la gouvernance, cloisonnement des rôles et
des phases n’ont pas démontré une efficacité
constants et d’échéances fixes, le mode
agile est centré sur le produit, sur la valeur à
délivrer qui devient le principal indicateur et la
préoccupation majeure de l’équipe en charge.
Débarrassée des autres considérations, l’équipe
peut se focaliser sur le produit ou service à
mettre en œuvre et, mobilisée collectivement
sur un objectif, gagne in fine en efficacité.
On le perçoit bien, l’agilité ne se décrète ni ne
s’impose, elle s’exerce et s’entretient. Il ne
s’agit aucunement d’une recette miracle, mais
bien d’une nouvelle approche qui nécessite un
changement culturel important au sein des
organisations et notamment auprès
du management.
sans faille... Combien de stratégies à cinq ans
obsolescentes dès le cap de la première année
franchie ? Combien de grands programmes ont
rencontré un succès mitigé, voire des échecs
cuisants malgré des moyens colossaux ?
Dans un contexte d’incertitude généralisée,
on ne peut plus fonctionner avec des plans
extrêmement précis, lancer des projets pluri-
annuels dont la valeur attendue ne pourra être
constatée que longtemps après la définition
initiale tout en faisant le pari de la stabilité des
attendus dans le temps. Cette posture, peu
adaptative aux aléas, a vécu. L’enjeu actuel
des organisations, c’est de concrétiser les
opportunités numériques en se dotant des
atouts des start-ups : réactivité, adaptabilité.
L’AGILITÉ OU LA CAPACITÉ D’ADAPTATION
AU CHANGEMENT PERPÉTUEL ?
Quand on parle d’agilité, on convoque tout à
la fois des caractéristiques de promptitude
et de capacité à faire. Autrement dit, « agile »
signifierait « vite et bien », à quoi il faudrait
ajouter une dimension « souplesse » pour
illustrer la capacité à changer de plan en cours
de route, à réaménager ses objectifs, voire
à effectuer un virage à 180° si cela s’avère
nécessaire.
En définitive, l’agilité correspondrait à la
capacité à s’adapter aux changements, à sortir
des zones de confort préétablies lorsque c’est
nécessaire pour trouver des solutions nouvelles.
À cette forme de résilience s’ajoutent des
dimensions telles que la vélocité, la flexibilité,
la progressivité, la frugalité, etc. qui constituent
le champ de référence du paradigme agile et
restent compatibles avec une vision à long terme.
L’agilité adresse trois niveaux organisationnels :
• l’entreprise agile
• le management agile
• les projets agiles
L’entreprise agile n’est pas purement
opportuniste, elle maintient le cap, mais
s’oblige au pragmatisme et à l’expérimentation.
Elle s’autorise les changements de direction,
voire arrête les initiatives qui ne résistent pas à
l’épreuve du test.
Le management agile repose sur la confiance
et s’emploie à lever les contraintes qui peuvent
l’être, il s’affranchit de l’inutile, favorise
l’empirisme et la prise de risque.
Ces dispositions permettent aux projets agiles
d’émerger. En dotant les équipes de moyens
C’
2
Anne GAUTRENEAU
En somme, le besoin d’agilité adresse à la fois
des enjeux commerciaux, des enjeux humains
et des enjeux d’efficacité. Le changement
culturel à opérer pour devenir plus agile, peut
nécessiter de consentir des efforts importants.
Pour réussir la transition, il faut créer les
conditions propices à la mise en œuvre des
méthodes agiles qui apporteront le cadre
et les bonnes pratiques. Pour y parvenir, il
faut encourager les dynamiques de travail
collaboratif, la prise de risque, dépasser les
logiques de contrôle pour entrer pleinement
dans l’ère collaborative.
straté
gie
vers
ion
itéra
tion
quoti
dien
cont
inu
allouer
financer
estimer
planifier
revoir
itérer
assimiler
adhérer
construire
intégrer
vision
orga
suivi
rituels
collaboration

3. idée
test
KO
OK
NONOUI
valeur ?
réinvestir
AGILE
individus et interactions
plutôt que
processus et outils
plutôt que
documentation détaillée
plutôt que
négociation de contrat
plutôt que
suivi d’un plan
logiciel fonctionnel
collaboration avec le client
réponse au changement
3
Anne GAUTRENEAU
AIMERAIS
RÉDUIRE LE
TIME TO MARKET
DE MES
OFFRES…
Mes projets atterrissent systématiquement
en retard… Les équipes MOA et MOE ont des
difficultés à communiquer… Autant de raisons
invoquées régulièrement pour concevoir les
prémisses d’une réflexion autour de l’agilité.
Si le diagnostic initial et la volonté de devenir
plus agile sont aisément posés par les
décideurs, les modalités de la transition
agile soulèvent de nombreuses questions :
par où commencer ? Y a-t-il une méthode
à privilégier ? Mon organisation est-elle
compatible ? Comment savoir quels projets
sélectionner ? Etc.
Il faut avant tout raisonner en fonction des
enjeux qu’on souhaite considérer. La trajectoire
agile ne sera pas la même selon que le sujet clé
J’
est la réduction du time to market ou le besoin
de disposer de circuits d’expérimentation…
selon que mon organisation est matricielle
ou non…
DE LA NÉCESSITÉ D’ACCOMPAGNER
LE CHANGEMENT
Il est indispensable, dès cette étape, de penser
le changement culturel, notamment auprès
du management. En effet, le paradigme agile
rend caduques un certain nombre d’indicateurs
traditionnels et il est nécessaire que l’ensemble
de la chaîne décisionnaire l’ait accepté. L’écueil
trop souvent rencontré consiste à appliquer
des méthodes agiles, SCRUM ou autres, en
les empilant sur des pratiques préexistantes.
Le risque consiste alors pour les équipes à
être soumises à une contradiction entre un
fonctionnement supposément auto-organisé
centré sur le produit et des principes de
gouvernance dictés par le contrôle du projet.
On perd alors non seulement une part des
bénéfices du mode agile, mais surtout on
brouille le message de confiance aux équipes,
fondamental de l’agilité.
UN MIX DE BONNES PRATIQUES
ET DE BON SENS
Un ensemble de critères permettent de
cartographier l’appétence à l’agilité qu’il
faut ensuite pondérer en regard des priorités
à adresser :
TEST AND LEARN
• rigidité de l’organisation,
• degré de pilotage des processus,
• modalités de gouvernance du portefeuille
de projets,
• existence d’une méthode projet
ou non et degré d’ancrage de la méthode,
• niveau de maturité des équipes
sur certaines pratiques clés,
• etc.
Cette mesure initiale est nécessaire pour
qualifier l’effort qui sera à fournir pour
gagner en agilité et positionner les paliers
intermédiaires.
Les enseignements tirés du diagnostic
permettent alors de déterminer les actions
prioritaires à mettre en place pour s’engager
dans la trajectoire agile :
• sélection des pratiques ou du cadre
méthodologique le plus adapté : une dose
de management visuel, une pincée de kanban,
quelques emprunts aux rituels SCRUM,
chaque recette est unique ;
• sélection d’un périmètre test et d’une équipe
volontaire : à ce stade on fait au plus simple
et au plus efficace, soit un produit simple sans
adhérence complexe et des personnes
motivées pour essayer quelque chose
de neuf ;
• actions de formation et d’accompagnement :
la culture agile se diffusant mieux par
capillarité, on intègre à l’équipe test une
personne ayant l’expérience du mode agile.
• actions de conduite du changement au sein
de l’organisation : on en profite pour expliquer
ce qu’on abandonne et surtout ce qu’on
y gagne.
En fait, il s’agit ni plus ni moins d’appliquer les
principes agiles à une démarche de mise en
place de l’agilité : se lancer, expérimenter, tirer
les enseignements clés et ajuster le cadre et la
trajectoire.
Et s’il ne fallait retenir qu’une chose :
TEST AND LEARN.

4. L’AGILITÉ DES MÉTHODES
PROJET POUR LAISSER PLACE
À UNE PRIORITÉ :
LA VALEUR MÉTIER
4
ÉQUIPE PROJET
EST MULTI-
CULTURELLE,
ELLE CONSTRUIT
SA MÉTHODE,
S’ADAPTE AUX CONTRAINTES
DU DOMAINE ET SE CONCENTRE
SUR LA VALEUR !
DES PROJETS AGILES À INSCRIRE
DANS UN SECTEUR CONCURRENTIEL
ET RÉGLEMENTÉ
La volumétrie des données traitées, la
mutualisation de services, ou encore les
contraintes réglementaires, font du SI un
élément critique au cœur du système bancaire.
Maîtrise des coûts, sécurité et qualité de
production régissent les projets informatiques
et des méthodes bien définies sont aujourd’hui
garantes de la capacité industrielle du système.
Dans ce contexte, la mise en place de projets
agiles semble complexe. Pourtant les mutations
en cours (cf. articles précédents), imposent aux
banques de nouvelles capacités d’innovation
et une optimisation du time to market. Ainsi,
plus que l’application d’une méthode, c’est
l’introduction de principes agiles, au sein des
projets, qui doit contribuer à adresser ces
nouveaux enjeux :
• cycles plus courts ;
• échanges favorisés entre
acteurs métier / SI / production ;
• priorité au besoin métier.
L’application de ces principes n’est alors pas
incompatible avec le respect de certaines règles
industrielles et un compromis doit être trouvé.
Cependant, l’agilité ne pourra pas s’appliquer à
l’ensemble des projets. Par exemple, les outils
soumis à de fortes contraintes réglementaires,
dont les besoins métier n’évoluent que très peu,
ne seront pas éligibles. La cohabitation cycle
long / cycle court devient un enjeu majeur. Ce
sont, ainsi, de nouvelles adaptations (définition
préalable des interfaces de communication,
partage de jalons clés, mise en place de tests
dits bout en bout) qui font le succès des projets.
UNE ÉQUIPE PROJET QUI CONSTRUIT
SA MÉTHODE
Au-delà des adaptations au secteur, c’est à
l’équipe de s’approprier les concepts agiles
pour définir sa propre méthode.
La mobilisation de coach auprès de l’ensemble
des acteurs projet SI et surtout métier reste
indispensable :
• formation de l’équipe aux principes agiles
(tirés de SCRUM, par exemple),
• assistance au lancement du projet
(mise en place d’un outil de management
visuel, définition des instances clés).
Mais le coach ne doit pas se transformer
en « méthodologue », et le contexte,
l’environnement du projet prime dans
l’organisation de l’équipe. Par exemple, quand
une équipe de taille réduite privilégiera les
instances mobilisant l’ensemble des acteurs
projet ; une équipe plus importante s’orientera
L’
vers des points d’échange spécifiques entre
fonctionnels et métiers (cf. exemple projet
FACTEO), ou encore entre développeurs.
De plus, l’organisation du projet est à construire
par étape. L’agilité prône le droit à l’erreur, à
l’expérimentation ; il convient finalement d’être
agile dans la mise en place de la méthode
projet. Des temps dédiés à la réflexion autour
de l’organisation sont à prévoir (rétrospectives)
et la prise de recul apportée par un coach
contribuera, alors, à l’amélioration continue de
l’organisation projet.
UN ENJEU PARTAGÉ : LA VALEUR MÉTIER
Même si la méthode est spécifique à chacun des
projets, l’objectif est commun ; le curseur est
désormais positionné sur la valeur et moins sur
la cible ou les délais.
Cette nouvelle orientation impacte le pilotage
des projets informatiques et de nouveaux
indicateurs sont à mettre en place pour
mesurer l’apport de valeur : satisfaction des
utilisateurs ; gain business associé aux services
développés (nouveaux contrats, CA dégagé)…
Au final, la valeur constatée à l’issue de chacun
des cycles projet oriente les priorités des cycles
suivants.
Au-delà du pilotage, la réalisation même du
projet doit être tournée vers les métiers.
métier
MOE
cahie
rdes
char
ges
ver
sion
fin
ale
recette
métier
MOE
cahier descharges
versions
recette
rétrospectives
poker planning
CYCLES
LONGS
CYCLES EN V CYCLES COURTS CYCLES ADAPTÉS
métier
MOE
recette
poker planning
rétrospectives
AMOA
use
rstories
(
US)
tests
démonstrations
élargies
revues
fonctionnelles
pilote le backing
porte le besoin métier
est l’interlocuteur
des développeurs
versions
intermédiaires
versio
ns
besoin
product owner

5. AGENDA
8h30 - 10h30 / Petit déjeuner
MIFID2 : contraintes
et opportunités de la réforme
Rencontre annuelle
de la conformité
et du contrôle interne
05.02.2016
AVRIL
LES DATES CLÉS
LES CHIFFRES CLÉS
90’S
29% 14%
57% 49%
9%
42%
2001 2016
5
premières
implémentations
de méthodes agiles
5RAD, XP, SCRUM
cycle projet
méthode classique
successful challenged failed
cycle projet
méthode agile
le manifeste
agile
le GARTNER
invite à
abandonner
le cycle en V
Johann CHAZELLE
Ainsi, les cycles projet sont à adapter à
l’ensemble des acteurs pour que représentants
métier et équipe technique partagent le même
rythme. Dans le même temps, l’utilisateur final
est à mobiliser :
• mise en place de tests « pilote », instances
de démonstration élargies, pour un logiciel
à destination de collaborateurs internes
à l’entreprise ;
• cycles de mise à jour plus courts,
pour un outil client.
L’agilité du projet concrétise alors plus
rapidement l’outil pour l’utilisateur, qui devient
partie prenante de sa conception.
L’AGILITÉ UNE RÉINVENTION
POUR LES REPRÉSENTANTS MÉTIER
Cet enjeu de valeur repense l’organisation
des projets informatiques et les équipes MOA
et métier sont au cœur de ces transformations.
Là où les responsabilités de chacun étaient
précédemment bien délimitées, l’agilité implique
une certaine porosité des rôles pour favoriser
les échanges. Les représentants métier portent
désormais le besoin au sein même de l’équipe
projet, en devenant les interlocuteurs quotidiens
des développeurs (rôle de Product Owner en
SCRUM).
Cette nouvelle organisation réinvente le travail
des équipes MOA / métier. Les spécifications
fonctionnelles détaillées sont remplacées par
des user stories. Elles définissent les règles
de gestion sans imposer le futur design,
co-construit au sein même du cycle projet. Dans
le même temps, les MOA et métiers s’organisent
pour mener simultanément conception et recette
de différentes versions de l’application.
Au final, ces nouveaux modes de travail
impliquent une charge supplémentaire pour les
représentants métier. Le renfort des équipes
MOA, par des profils ayant l’expérience de projets
agiles, facilite ces transformations et garantit
l’adaptation des concepts aux contraintes projet.

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Responsable de la publication : Olivier Schmitt - Rédacteur en chef : Laetitia Mercier de Beaurouvre
Contributeurs : Olivier Schmitt, Anne Gautreneau, Johann Chazelle
Imprimeur : Jolly - l’impression créative - Mise en page : Mélinée Gérin - Conception : Les enfants gâtés
Illustrations : P1 © Walter Gorgosilits (dextro.org) - P5 © Padurariu Alexandru / © Samuel Zeller
LES MÉTHODES AGILES, AU-DELÀ DE L’EXPÉRIMENTATION, CONTRIBUENT À LA RÉDUCTION DU TIME TO MARKET
EN PHASE D’INDUSTRIALISATION D’UNE SOLUTION.
UNE EXPÉRIENCE DE LA TRANSFORMATION BOUT EN BOUT DEPUIS L’IDENTIFICATION D’OPPORTUNITÉS BUSINESS
JUSQU’À LEUR TRANSFORMATION.
6
AGILITÉ
CADRAGE DE CELLULE
D’INNOVATION ET DE LAB
DÉPLOIEMENT DE MÉTHODES
AGILES AU SEIN
D’ORGANISATIONS MÉTIER / SI
ACCOMPAGNEMENT PROJET
EN DÉMARCHE AGILE
CONVICTIONS TIRÉES DE NOS INTERVENTIONS AGILES
UNE CAPACITÉ
À JALONNER
ET À REPENSER SA CIBLE
EN PERMANENCE
DES CYCLES
À AJUSTER AU PROJET
ET À SON ORGANISATION
UNE GOUVERNANCE
PROJET À REPENSER
QUI FAIT DE L’APPORT
DE VALEUR UNE PRIORITÉ
PENSER LOIN MAIS DÉMARRER SIMPLE
• Oui au partage d’une vision cible au lancement d’un projet
• Oui à une trajectoire modulable pour une recherche de valeur maximale
• Non à la tentation de l’exhaustivité au démarrage
• Non à l’application de la démarche sur l’ensemble des projets
• Oui au démarrage sur l’essentiel et à une formalisation écrite
Animation d’ateliers
de créativité
Accompagnement
dans l’expérimentation
et dans l’industrialisation
de nouveaux services
Cadrage de POC
Diagnostic de maturité agile
Construction de démarche agile
« sur mesure »
Formation aux méthodes
et rituels agiles
Coaching de l’équipe agile
Prise en charge opérationnelle
des rôles de product owner
et scrum master
Mise en œuvre et suivi
des indicateurs agiles
PROMOUVOIR DES CYCLES PROJETS PARTAGÉS
ENTRE LES ACTEURS
• Recherche d’un rythme adapté à tous et coexistence
cycles courts/cycles longs
• Décloisonnement des phases projets et porosité des rôles
• Implication des métiers en aval et de la production en amont
• Mobilisation des acteurs terrain
PILOTER LA TRANSFORMATION PAR LA VALEUR
• Des indicateurs de suivi repensés
• Un curseur agile positionné sur la valeur et moins sur les délais
• Des priorités revues à chaque cycle en fonction de la valeur constatée