La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner, voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d’un système de valorisation et de développement du capital humain : c’est bien une véritable transformation RH qui doit être menée.
L'entreprise a de plus en plus besoin d'avoir un rôle d'anticipation, en terme technologique, mais surtout en terme d'usage. Les DSI sont au coeur de cette innovation. L'iPhone, la géolocalisation, les réseaux sociaux , l'ubiquité, l'ergonomie... sont des exemples qui ne peuvent être traités de manière traditionnelle. Le client final va être amené à pouvoir accéder concrètement à ces nouveaux concepts pour permettre de valider les nouveaux usages, ou pourquoi pas, lui même participer à l'innovation. Cela impose de mettre en oeuvre une infrastructure adéquate où les applications pourront être testées rapidement dans des conditions réelles.
Comment exploiter le big data pour améliorer l'expérience client ? Quelles utilisations de la DMP pour un marketing personnalisé et créatif ? Comment associer big data et programmatiques ?
Toutes les réponses à ces questions, et bien d'autres encore, dans ce livret de synthèse clôturant ce cycle de l'année 2017 consacré à la big data, organisé par l'EBG en partenariat avec IBM, Turn et fifty-five.
Guide pratique de sensibilisation au RGPD par Bpifrance Le Lab et la CNILBpifrance
La CNIL, régulateur des données personnelles, et Bpifrance Le Lab ont élaboré un « Guide pratique de sensibilisation » pour aider les PME et ETI à se préparer à la nouvelle réglementation européenne, le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui entre en application le 25 mai 2018.
Transformation Digitale - Menaces et opportunités (D. Eycken)NRB
Cette présentation a été réalisée par Daniel Eycken afin de nous exposer les changements qu'entrainent la transformation digitale. De plus, découvrez les stratégies business et IT que nous préconisons pour votre entreprise.
Longtemps l’informatique a été perçue comme un seul progrès, mais elle s’est développée sans tenir compte de l’environnement. C'est pourquoi weave a mis en place une démarche de Green IT, qui consiste en l’application des principes du développement durable au domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC).
L'entreprise a de plus en plus besoin d'avoir un rôle d'anticipation, en terme technologique, mais surtout en terme d'usage. Les DSI sont au coeur de cette innovation. L'iPhone, la géolocalisation, les réseaux sociaux , l'ubiquité, l'ergonomie... sont des exemples qui ne peuvent être traités de manière traditionnelle. Le client final va être amené à pouvoir accéder concrètement à ces nouveaux concepts pour permettre de valider les nouveaux usages, ou pourquoi pas, lui même participer à l'innovation. Cela impose de mettre en oeuvre une infrastructure adéquate où les applications pourront être testées rapidement dans des conditions réelles.
Comment exploiter le big data pour améliorer l'expérience client ? Quelles utilisations de la DMP pour un marketing personnalisé et créatif ? Comment associer big data et programmatiques ?
Toutes les réponses à ces questions, et bien d'autres encore, dans ce livret de synthèse clôturant ce cycle de l'année 2017 consacré à la big data, organisé par l'EBG en partenariat avec IBM, Turn et fifty-five.
Guide pratique de sensibilisation au RGPD par Bpifrance Le Lab et la CNILBpifrance
La CNIL, régulateur des données personnelles, et Bpifrance Le Lab ont élaboré un « Guide pratique de sensibilisation » pour aider les PME et ETI à se préparer à la nouvelle réglementation européenne, le Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui entre en application le 25 mai 2018.
Transformation Digitale - Menaces et opportunités (D. Eycken)NRB
Cette présentation a été réalisée par Daniel Eycken afin de nous exposer les changements qu'entrainent la transformation digitale. De plus, découvrez les stratégies business et IT que nous préconisons pour votre entreprise.
Longtemps l’informatique a été perçue comme un seul progrès, mais elle s’est développée sans tenir compte de l’environnement. C'est pourquoi weave a mis en place une démarche de Green IT, qui consiste en l’application des principes du développement durable au domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC).
Les Echos - Transformation digitale et impacts sur les organisationsBruno A. Bonechi
L’une des grandes tendances de la transformation digitale en 2019 consistera à impliquer davantage les Directions générales dans le pilotage de la transformation digitale et numérique de leurs entreprises. Mais à quoi cela ressemble-t-il vraiment dans les organisations d’aujourd’hui ? Voici les 7 piliers d’une stratégie de transformation digitale pour les Directions générales.
EBG - Livret de synthèse - Task Force CDO 201855 | fifty-five
Avec la nouvelle réglementation et la pression de nouveaux acteurs, le rôle du Chief Data Officer prend de plus en plus d'ampleur.
Quels ont été les défis rencontrés par les CDO en 2018 ? C'est la question à laquelle ont répondu l'EBG, fifty-five et Informatica dans cet ouvrage de synthèse.
Introduction transformation digitale, conduire le changementPLANSONF
Ce séminaire vous permettra de mieux accompagner la transformation d'une organisation vers l'entreprise numérique. Vous découvrirez les nouveaux outils numériques qui accélèrent les changements et font bouger les lignes entre DG, DSI, RH et Métiers.
Il vous montrera également comment la maîtrise des impacts humains de ces modifications est essentielle à la réussite de vos projets.
(Big) data - Où en sont les entreprises françaises ?EY
Les résultats de cette enquête, menée auprès de plus de 150 entreprises françaises, révèlent qu’en dépit d’une perception majoritairement positive, le « Big data bang » n’a pas encore eu lieu dans la réalité.
Voir l'étude en ligne :
http://www.ey.com/FR/BIGDATA
Voir le site du Forum d'Avignon :
http://www.forum-avignon.org
http://pwc.to/1by96uH
Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité.
La transformation digitale et le développement de la culture numérique portent l’innovation au rang des essentiels. Source de création de valeur, elle offre à l’entreprise l’opportunité de se positionner sur des problématiques émergentes voire de s’inscrire en rupture avec les modèles traditionnels. Objectif : conquérir de nouveaux marchés.
Télécharger notre livre blanc sur http://www.gfi.fr/fr/branches/livre-blanc-innovation.php
Le Flash Inno est une lettre bimestrielle consacrée à l'actualité de l'innovation chez Bpifrance. En décembre, lest hèmes abordés dans cette lettre sont : l'évolution du Pass French Tech en FT120, le lancement du 22e concours i-Lab et les plus belles levées de fonds de la fin d'année.
Enjeux data decideurs francais par iProspect et Les EchosmédiasiProspect France
85% des décideurs français pensent qu’un partenaire data devrait pouvoir s’impliquer dans l’atteinte des résultats business de leur entreprise.
Et vous ?
iProspect et Les Echosmédias présentent les résultats de l’étude « Enjeux Data des Décideurs Français »
Big data, smart data, data management… Quelle que soit leur dénomination, les données sont partout présentées comme le graal des directions marketing. Mais où en sont exactement les entreprises françaises dans leurs projets data ? Quelles sont leurs craintes, leurs ambitions ?
iProspect et Les Echosmédias ont décidé de laisser la parole aux principaux intéressés, les décideurs, en donnant le coup d’envoi d’une grande consultation Enjeux data 2015/2016. Plus de 600 décideurs se sont ainsi exprimés, représentant aussi bien des grands groupes que des TPE/PME et issus de plus 12 secteurs d’activité différents.
Les dernières trouvailles en matière de transformation digitalenathroos
Comment capitaliser sur les réseaux sociaux et le web social d’entreprise ?
Communiquer différemment grâce au digital : la communication digitale permet-elle d’aller plus loin, d’oser plus de choses ?
La communication digitale, une affaire de management ?
La chaire ESSEC Stratégie et gouvernance de l’information a eu l’honneur de recevoir Guillaume LEMELE du groupe Covéa pour un retour d’expérience sur une tactique Démarche-Programme autour de la data.
Chaire ESSEC Stratégie et Gouvernance de l’information - https://chairestratgouvinfo.essec.edu/
Table ronde equip auto 2013 lea partners synthèse intervenantsDavid Rajsavong
A l'occasion d'une table ronde organisée par LEA Partners au Salon de l'EQUIP AUTO.
Nos prestigieux invités ont pu faire part de leur expérience sur la gestion du capital humain et de son importance au sein de leurs organisations.
Les Echos - Transformation digitale et impacts sur les organisationsBruno A. Bonechi
L’une des grandes tendances de la transformation digitale en 2019 consistera à impliquer davantage les Directions générales dans le pilotage de la transformation digitale et numérique de leurs entreprises. Mais à quoi cela ressemble-t-il vraiment dans les organisations d’aujourd’hui ? Voici les 7 piliers d’une stratégie de transformation digitale pour les Directions générales.
EBG - Livret de synthèse - Task Force CDO 201855 | fifty-five
Avec la nouvelle réglementation et la pression de nouveaux acteurs, le rôle du Chief Data Officer prend de plus en plus d'ampleur.
Quels ont été les défis rencontrés par les CDO en 2018 ? C'est la question à laquelle ont répondu l'EBG, fifty-five et Informatica dans cet ouvrage de synthèse.
Introduction transformation digitale, conduire le changementPLANSONF
Ce séminaire vous permettra de mieux accompagner la transformation d'une organisation vers l'entreprise numérique. Vous découvrirez les nouveaux outils numériques qui accélèrent les changements et font bouger les lignes entre DG, DSI, RH et Métiers.
Il vous montrera également comment la maîtrise des impacts humains de ces modifications est essentielle à la réussite de vos projets.
(Big) data - Où en sont les entreprises françaises ?EY
Les résultats de cette enquête, menée auprès de plus de 150 entreprises françaises, révèlent qu’en dépit d’une perception majoritairement positive, le « Big data bang » n’a pas encore eu lieu dans la réalité.
Voir l'étude en ligne :
http://www.ey.com/FR/BIGDATA
Voir le site du Forum d'Avignon :
http://www.forum-avignon.org
http://pwc.to/1by96uH
Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonctionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité.
La transformation digitale et le développement de la culture numérique portent l’innovation au rang des essentiels. Source de création de valeur, elle offre à l’entreprise l’opportunité de se positionner sur des problématiques émergentes voire de s’inscrire en rupture avec les modèles traditionnels. Objectif : conquérir de nouveaux marchés.
Télécharger notre livre blanc sur http://www.gfi.fr/fr/branches/livre-blanc-innovation.php
Le Flash Inno est une lettre bimestrielle consacrée à l'actualité de l'innovation chez Bpifrance. En décembre, lest hèmes abordés dans cette lettre sont : l'évolution du Pass French Tech en FT120, le lancement du 22e concours i-Lab et les plus belles levées de fonds de la fin d'année.
Enjeux data decideurs francais par iProspect et Les EchosmédiasiProspect France
85% des décideurs français pensent qu’un partenaire data devrait pouvoir s’impliquer dans l’atteinte des résultats business de leur entreprise.
Et vous ?
iProspect et Les Echosmédias présentent les résultats de l’étude « Enjeux Data des Décideurs Français »
Big data, smart data, data management… Quelle que soit leur dénomination, les données sont partout présentées comme le graal des directions marketing. Mais où en sont exactement les entreprises françaises dans leurs projets data ? Quelles sont leurs craintes, leurs ambitions ?
iProspect et Les Echosmédias ont décidé de laisser la parole aux principaux intéressés, les décideurs, en donnant le coup d’envoi d’une grande consultation Enjeux data 2015/2016. Plus de 600 décideurs se sont ainsi exprimés, représentant aussi bien des grands groupes que des TPE/PME et issus de plus 12 secteurs d’activité différents.
Les dernières trouvailles en matière de transformation digitalenathroos
Comment capitaliser sur les réseaux sociaux et le web social d’entreprise ?
Communiquer différemment grâce au digital : la communication digitale permet-elle d’aller plus loin, d’oser plus de choses ?
La communication digitale, une affaire de management ?
La chaire ESSEC Stratégie et gouvernance de l’information a eu l’honneur de recevoir Guillaume LEMELE du groupe Covéa pour un retour d’expérience sur une tactique Démarche-Programme autour de la data.
Chaire ESSEC Stratégie et Gouvernance de l’information - https://chairestratgouvinfo.essec.edu/
Table ronde equip auto 2013 lea partners synthèse intervenantsDavid Rajsavong
A l'occasion d'une table ronde organisée par LEA Partners au Salon de l'EQUIP AUTO.
Nos prestigieux invités ont pu faire part de leur expérience sur la gestion du capital humain et de son importance au sein de leurs organisations.
l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances
Dans le cadre de la septième édition du Trophée du Capital Humain, le Groupe OBEA – InfraForces a réalisé une enquête auprès de salariés des grandes entreprises en France afin de connaître leurs attentes et leurs perceptions en matière de gestion du capital humain. L’enquête a été réalisée auprès d’un échantillon de 1 000 salariés d’entreprises de plus de 1 000 personnes. La représentativité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (taille d’entreprise, secteur d’activité) après stratification par région. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CAWI - Computer Assisted Web Interviewing) entre le 7 et 13 mai 2015.
Tendances relatives au capital humain en 2015Deloitte Canada
Il faut dorénavant une nouvelle façon de penser leadership et talents face à l’avenir; les changements technologiques et démographiques bouleversent l’environnement concurrentiel. Tendances relatives au capital humain en 2015 révèle les dix défis clés en capital humain des entreprises canadiennes.
Chaque industrie possède un élément clé dans son modèle économique. Dans l'industrie du développement, le facteur de succès est sans conteste le capital humain. Savoir recruter les meilleurs développeurs est une chose difficile mais les amener à réaliser leur plein potentiel l'est tout autant. En ouvrant le code à d'autres développeurs, les revues de code permettent de rompre l'isolement et de partager les connaissances afin de créer des émulations positives au sein des équipes. Nous verrons les gains qu'on peut attendre de cette pratique, les différentes formes (formelles, itératives, pair programming, etc.) qu'elle peut prendre ainsi que les écueils à éviter pour en tirer pleinement parti.
Atelier Gestion du Capital Humain - IBM Forum SaaS DRHTalentsoft France
A presentation about SaaS Solutions for Human Capital Management (HCM) hosted by IBM. Speakers : TalentSoft, CrossKnowledge, Training Orchestra. All 3 companies are HCM SaaS Solution publishers. Talentsoft is the Integrated Talent Management European Leader. For all talent management processes : training, recruitment, appraisal, people reviews, human capital management and development, mobility, HR scenarios / talent planning, succession planning, mobility, compensation and benefits, job and competency repositories, etc. Employee Performance and Competency Management. Best in Class Solution-as-a-Service (SaaS, Cloud Computing).
Qu'est ce que l'optimisation du capital humain?REPEX
L’optimisation du capital humain est un élément clé pour accroître la productivité du travail en vue d’accroître d’une manière durable, les actifs et les avantages concurrentiels des entreprises.
L’optimisation du capital humain réfère aux processus d’affaires destinés à augmenter la croissance et la performance durable de l’entreprise.
Début 2016, les deux cabinets de conseil Solucom et Kurt Salmon se sont rapprochés pour former un nouveau leader du conseil en Europe, Wavestone, de 2 300 collaborateurs. Pour faciliter l'intégration des équipes, ce nouvel ensemble a déployé un portail Powell 365. Dans cette session, Yannick Taupiac, Senior Manager chez Wavestone, et Jean-Pierre Vimard, CEO de Powell Software, nous racontent comment ils ont déployé le portail en un temps record de 5 semaines.
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
http://www.slideshare.net/jeremydumont/socio-performance-0-presentation/edit?src=slideview#slideshow_edit_form
ENTREPRISE 1.0
Structure économique comprenant plusieurs personnes travaillant de manière organisée
ENTREPRISE 2.0
Réseau de personnes engagées dans des entreprises à l’intérieur et à l’extérieur de ces entreprises
L’entreprise 2.0, c’est d’abord, au niveau de l’organisation en interne, le dépassement des structures horizontales par un management de la connaissance qui remet la performance individuelle au centre de la création de valeur. (2-1 : l’organisation 2.0)
D’autre part, l’entreprise 2.0 apparaît comme une organisation ouverte, décloisonnée, en relation étroite avec ses parties prenantes. (2-2 : l ’entreprise ouverte)
Enfin, de nouveaux modèles économiques émergent qui préfigurent l’avènement d’organisations hybrides au service d’un développement global, mais surtout, en définitive, dont l’objectif n’est plus essentiellement la recherche du profit maximal mais plutôt de faire fructifier le capital humain. (2-3 : de nouveaux modèles économiques hybrides)
La blockchain, tout le monde en parle mais savez-vous vraiment ce qui se cache derrière ce terme nébuleux ?
Nous nous sommes lancé le défi de l’expliquer dans cette nouvelle étude. Notions, applications actuelles et les opportunités pour le futur sont au programme de ce livre blanc !
Un livre d'Emma Vakarélova. À paraître chez A.R.T Livres (une marque des Éditions Nomades) en septembre 2013.
http://www.editionsnomades.com/page/15/a.r.t/
Disponible en prévente sur Ulule.
http://fr.ulule.com/art-livres/
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !Wavestone
Nous avons la conviction que l’une des clés essentielles pour pleinement tirer parti des apports de l’IT réside dans la
forme et la qualité de la relation entre les Métiers et la DSI, et ceci à chaque étape de la vie du SI : lors de la planification des grands investissements, lors de la priorisation et de l’arbitrage des demandes, lors de l’étude et de l’expérimentation des solutions, lors de la réalisation des projets et bien sûr pour maintenir la qualité de service.
Chaque mois, nous faisons un résumé des grandes tendances d'actualité correspondant aux thèmes d'expertise de Colibee.
Nous avons retenu plusieurs articles sur le thème des nouveaux rôles de la DSI d'Octobre 2019 à Janvier 2020.
Voici les articles retenus pour cette veille :
Animer, le nouveau rôle de la DSI : https://www.zdnet.fr/blogs/green-si/animer-le-nouveau-role-du-dsi-39895055.htm
DSI : nouveaux enjeux, nouvelle posture https://www.silicon.fr/avis-expert/dsi-nouveaux-enjeux-nouvelle-posture
Quel rôle et quels objectifs pour le DSI en 2020 ? https://www.informatiquenews.fr/quel-role-et-quels-objectifs-pour-le-dsi-en-2020-64221
DSI : 5 priorités de grands groupes pour 2020 https://www.silicon.fr/dsi-5-priorites-grands-groupes-2020-331431.html
Le rôle de la DSI dans l'entreprise de demain : https://www.silicon.fr/avis-expert/le-role-de-la-dsi-dans-lentreprise-de-demain
Les 6 leviers de réussite de votre projet de transformation digitale by NBS ...Khadija Benkiran
Pivoter vers un état d'esprit digital nécessite un certain nombre de changements et le développement de certains traits sous-jacents pour être efficace. Voici six éléments fondamentaux, qui s'appuient les uns sur les autres pour créer un état d'esprit digital et un cadre de transformation digitale. Ces leviers de réussite contribueront à réduire le nombre de projets ayant échoué et à guider soigneusement les décisions d'investissement qui, à leur tour, créeront de nouveaux services et produits pour fidéliser les clients.
==> Se doter des outils nécessaires et des bonnes technologies : Dans le processus de transformation digitale, les bons outils constituent une suite efficace de technologies digitales. La migration vers le cloud est un must pour une transformation digitale réussie. Le CRM, par exemple, stimule et entraîne les initiatives de transformation digitale. Le CRM est le moteur de la transformation digitale, car il s'agit souvent de l'entrepôt de données de l'organisation où sont stockés les chiffres importants et les processus métier. Lorsqu'il s'agit de développer votre entreprise grâce à des solutions technologiques, Salesforce est souvent un choix populaire pour les entreprises de toutes tailles. Salesforce est bien placé pour offrir une gamme d'outils et de services afin de faciliter la croissance des entreprises dans de nombreux secteurs. Salesforce CRM stimule les efforts de transformation digitale car la plateforme de gestion de la relation client peut fournir à la nouvelle technologie les données existantes dont elle a besoin pour effectuer des calculs plus éclairés et obtenir une vue du fonctionnement réel de l'organisation.
Clients, consommateurs, usagers baignent aujourd'hui dans un univers Hi-Tech qui évolue de plus en plus vite et génère de nouvelles attentes. Comment répondre à ces besoins ? Comment mieux interagir avec ses clients, ses fournisseurs ? Comment l'entreprise peut-elle s'appuyer sur ces nouvelles opportunités pour se repenser et développer de nouveaux services ? Vianney Airaud, directeur du Consulting au sein de la Division Services de Microsoft et ses équipes présenteront cette session de façon très interactive. La session sera Illustrée par de nombreuses démonstrations sur tablette, téléphone,.. et des témoignages d’entreprises ayant adopté une démarche d’innovation . Vous pourrez ainsi y découvrir de nombreux exemples d'expériences concrètes (conseillers, vendeurs, marketing, managers), pour faciliter l'analyse, le pilotage, l'exécution de vos actions et mieux interagir avec vos clients. Daniel Zamparini, Directeur des Systèmes d'information PSA viendra parler de la transformation numérique de l'entreprise, et Ariel Aubry (Microsoft) parlera du projet pilote de tablettes pour vendeurs en magasin mis en place en 2 mois chez Boulanger.
Bpifrance le lab Les dirigeants de PME et ETI face au digitalBpifrance
Alors que la reprise économique se confirme, c'est le moment pour les entreprises de s’appuyer sur cette confiance retrouvée pour engager pleinement leur transformation digitale. Contrairement aux idées reçues, la transformation digitale concerne l’ensemble des secteurs et des entreprises et ne consiste pas simplement à injecter de la technologie. Elle touche profondément l’organisation et interroge jusqu’à la culture d’entreprise. Réussir sa transformation à l’ère du digital implique de créer de la valeur autrement : c’est pourquoi Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 1800 dirigeants de PME et ETI et une vingtaine d’entretiens avec des dirigeants, a développé des outils d’analyse et d’aide à la décision adaptés, afin de les accompagner dans leur mutation.
Etude dirigeants face au digital bpifrance_lelabTHL1960
Il n'y a pas que les grands groupes qui doivent s'y mettre !!!
Les TPE, PME et les ETI aussi doivent pouvoir améliorer leurs CA, marges, visibilités grâce au DIGITAL
JDN - Les 7 piliers d'une stratégie de transformation numérique pour les dire...Bruno A. Bonechi
L’une des grandes tendances de la transformation digitale en 2019 consistera à impliquer davantage les Directions Générales dans le pilotage de la transformation digitale et numérique de leurs entreprises. Mais à quoi cela ressemble-t-il vraiment dans les organisations d’aujourd’hui ?
Offre Onepoint - Conduite du Changement et TransformationGroupeONEPOINT
Les évolutions disruptives du XXIe siècle verront survivre les organisations capables de s’adapter en continu.
Pour cela, la transformation doit être nourrie par tous et mobiliser l’intelligence collective de l’organisation.
Cela appelle une conduite du changement réactive et fertile.
Avec les Tech Trends, le cabinet se penche chaque année sur l’univers en constante mutation des technologies au service de l’entreprise. Dans cette édition, les dix tendances abordées sont susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années.
La technologie au service du métier
Le monde qui se « technologise » et se globalise sans cesse, gomme la distance entre le vendeur et son client, banalise l’acte d’achat en ligne et nous conduit progressivement vers le temps réel.
Dans ce contexte, penser métier et technologie de façon dissociée ne permettra bientôt plus de concevoir les produits et services répondant aux usages de demain. Pour l’Entreprise, à l’heure où définir un unique axe stratégique ne suffit plus, l’ouverture du champ stratégique en « mode innovation » s’impose.
Dépassant la simple prise en charge de l’innovation technologique, donner le droit au métier de se tromper et lui offrir la capacité d’aller vite quand nécessaire, seront ainsi les piliers de la création de valeur pour les organisations qui mettent en œuvre la technologie.
Pour cela, opérer le changement passera par des modes de pensée et de fonctionnement différents, tant sur la définition de la stratégie que sur sa mise en œuvre opérationnelle.
Ne jamais perdre un seul instant la finalité métier d’un projet technologique, pacifier les querelles d’expert au profit de la réussite collective et ne plus aborder la complexité par l’expertise mais par la méthode sont quelques une des clés de la performance des Entreprises de demain.
Le double défi de la gestion de crise en 2016 : (ré)émergence de nouveaux ris...Wavestone
// Pour éviter l’improvisation et gagner en efficacité de gestion : comment se préparer à affronter les nouvelles crises ?
// La gestion de crise n’est pas une discipline naturelle : quelles compétences développer pour réussir ?
// Parce qu’il est impossible de tout prévoir : comment développer des forces de réflexion rapides, sur quels scénarios de crise s’entraîner et à quelles initiatives publiques / privées participer pour se préparer efficacement ?
// Pour gagner du temps et optimiser la gestion de crise, sur quels nouveaux outils s’appuyer ?
Bank insight n°7 - La valorisation de la donnéeWavestone
La valorisation de la donnée ouvre de larges perspectives sur le plan du pilotage de la connaissance client et du respect de la conformité. Elle met aussi l’accent sur une problématique ardue : la gouvernance des données...
Digitalisation des parcours client : client first !Wavestone
Banque numérique, dématérialisation du parcours clients, digitalisation des processus, le digital transforme la relation client en changeant de paradigme : du consommateur au «consom’acteur». Mais que cela signifie-t-il vraiment pour les banques ?
Bank insight n°3 - Agilité : changement de paradigmeWavestone
Le time to market s’accélère, nos modes de gestion de projets doivent l’intégrer. L’évolution des méthodes et des modes de pilotage des projets sont nécessaires, mais ne suffiront malheureusement pas à atteindre nos objectifs, il est indispensable de faire évoluer en parallèle nos fonctionnements et surtout nos mentalités. Aplatissement des organigrammes et refonte des circuits de délégation se doivent d’accompagner cette évolution du mode projet. Il s’agit de faire évoluer notre réflexe : mes prérogatives, mon périmètre hiérarchique, ma zone d’influence, mes points de repère. Toutes ces habitudes sont-elles légitimement tournées vers la valeur ajoutée client ? Sont-elles de mise avec le besoin de réactivité que nous imposent nos consom’acteurs ?
Solucom offices receive a breath of fresh “Air”Wavestone
Solucom overhauled its Paris offices to create a new workspace concept called "Air" that promotes a more agile, digital, and innovative work environment. The redesign included open floor plans with increased natural light, comfortable shared workspaces, and varied private spaces to suit different work situations. Employees were involved throughout the process to provide feedback and ensure the new offices met real needs through creative workshops. The goal of the Air project was to improve Solucom's corporate image and create an attractive environment that reflects the company's ambitions.
Solucom réinvente ses locaux avec "Air" - Dossier de presseWavestone
En 2015, Solucom invente un nouveau concept d’aménagement de ses locaux, baptisé « Air ». L’objectif est triple : franchir un cap en termes d’image, insuffler un nouveau mode d’organisation et rendre l’utilisation des locaux plus agréable. Un projet qui s’inscrit pleinement dans le cadre de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique Up 2020 : rendre Solucom plus agile, plus digital, plus innovant...
Bank Insight n°2 - MIF2 : contrainte ou opportunité ?Wavestone
La mise en œuvre de MIF2 revêt une importance particulière car elle touche l’ensemble de la chaîne de valeur : du concepteur au vendeur. Face à cette évolution que certains qualifient de révolution, deux approches sont possibles : soit prendre cette nouvelle réglementation comme une contrainte
supplémentaire obligeant à torturer nos procédures et complexifier nos organisations, soit envisager cette nouvelle réglementation comme une opportunité impliquant de revoir tout ou partie de nos fonctionnements au profit de la transparence client.
Physical sales networks in the digital era : change or dieWavestone
The document discusses how physical retail networks are transforming in the digital era. It notes that while some retailers have gone bankrupt, flagship stores of major brands remain busy. Successful retailers are investing in digital technologies in stores. The omni-channel approach, providing a seamless customer experience across channels, is key. Phygital commerce, bringing the online experience into physical stores through technologies like connected mirrors, is revolutionizing brick-and-mortar retail. Retailers must differentiate their stores to satisfy customers and compete with low-cost online competitors.
This document provides an overview of industrial control systems (ICS) and SCADA security. It introduces the speakers and defines key ICS terminology. It discusses the evolution of ICS and protocols like Modbus and S7. It outlines ICS components and the differences between IT and OT environments. It also summarizes various tools that can be used for ICS reconnaissance and protocol interaction, and provides an agenda for hands-on lab sessions covering topics like port scanning, protocol analysis and attacks.
Synthèse Solucom - Big data : une mine d'or pour l'AssuranceWavestone
Quelles sont les données exploitables ? Comment reconsidérer les métiers de l’Assurance à l’ère du Big data ?
Est-ce si simple et sans risque ? Quelle est la meilleure voie pour se lancer et pérenniser la transformation ? Cette Synthèse est le fruit de ces échanges et des travaux menés par Solucom pour concrétiser la promesse du Big data comme levier de transformation.
The Internet of Things: the 4 security dimensions of smart devicesWavestone
Like all major technological revolutions, digital transformation is spreading over many areas. The Internet of Things plays an important role in this trend, trough the emergence of numerous devices.
La transformation numérique des Banques se poursuit à
un rythme soutenu. A ce stade il nous est apparu nécessaire de faire le point sur deux sujets :les outils de pilotage et la gouvernance des systèmes d’information décisionnels. Par-delà, l’important est de prendre conscience du caractère stratégique des données pour l’entreprise.
Solucom - Les Cahiers d'Insurance SpeakerWavestone
Rétrospective 2014 des meilleurs articles parus sur le blog Insurance Speaker, qui décrypte les grandes tendances et l'actualité du secteur de l'Assurance.
Solucom lettre sécurité 36 janvier 2015 1201webWavestone
Numéro spécial de la Lettre Sécurité dédié intégralement au sujet de la sécurité des Systèmes d'Information Industriels. La récente multiplication des incidents nécessite de se mobiliser pour les sécuriser et d’amorcer une transformation en profondeur.
Les Français et la banque : bouleversements en vue !Wavestone
Soumises à la pression technologique, réglementaire et concurrentielle, les banques sont en train de réinventer leur modèle.
Premier catalyseur de cette transformation, le digital qui bouleverse comportements clients et modes de consommation.
Pour mieux comprendre ces évolutions, Solucom lance une enquête en quatre volets sur les Français et la banque, en partenariat avec OpinionWay.
Pour ce premier volet, 2000 Français ont été interrogés.
Enquête Solucom 2014 : la DRH face aux défis du numériqueWavestone
La révolution numérique force toutes les entreprises à s’adapter, à innover, à se renouveler. Un changement majeur qui touche aussi bien l’interne que l’externe. Pour accompagner et conduire cette transformation, Solucom a la conviction que la DRH a un grand rôle à jouer.
Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Voici les résultats de l'enquête Solucom 2014, menée auprès de 200 responsables RH de tous secteurs.
Enquête Solucom 2014 : la DRH face aux défis du numérique
Synthèse n°52 : Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ?
1. ET SI LES DSI TIRAIENT
ENFIN PARTI DE LEUR
CAPITAL HUMAIN ?
LES SYNTHÈSES - N°52
2. À propos de Solucom
Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information.
Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations.
Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus
de 1200 collaborateurs. Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter
les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif
au service de la stratégie de l’entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu
la qualification entreprise innovante décernée par BPI
Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom : www.solucominsight.fr
3. 1
Ces dernières décennies, les effectifs des
DSI n’ont pas cessé d’augmenter pour
faire face à la croissance des besoins en
systèmes d’information.
Pour se donner plus de flexibilité et
réduire leurs coûts, les DSI ont couvert
une partie de ces besoins par un appel de
plus en plus massif à la sous-traitance,
sans toutefois se doter d’une vision sur
le long terme en matière de gestion
des équipes internes. Ces évolutions
se font par « à coup » sans s’appuyer
sur une stratégie pensée de Gestion
Prévisionnelle des Effectifs et des
Compétences (GPEC).
Mais la donne est en train de changer :
le rythme de transformation imposé par
l’explosion du digital, les contraintes
de performance économique ou les
nouvelles opportunités du marché de
l’IT impliquent un repositionnement des
effectifs de la DSI beaucoup plus fréquent
et beaucoup plus marqué qu’auparavant.
Les DSI doivent donc maintenant intégrer
dans leurs fondamentaux les meilleures
pratiques de gestion des ressources
humaines (recrutement, formation,
développement des compétences
managériales et relationnelles,
fidélisation des talents…) avec l’objectif
de développer l’agilité de leurs effectifs
(mobilité, capacité à changer d’activité, de
technologie, meilleure connaissance du
métier de l’entreprise…).
Il ne s’agit pas, bien sûr, de déterminer
plusieurs années à l’avance le parcours
d’évolution de chaque individu, mais
plutôt d’installer les pratiques de
management qui vont permettre une
meilleure gestion du capital humain de la
DSI, condition sine qua non pour réussir
le mouvement de montée en valeur
de la DSI et tirer pleinement parti des
nouvelles technologies du numérique.
Cette Synthèse se propose de vous
donner quelques clés pour gérer cette
transformation.
Bonne lecture à tous !
LAURENT BELLEFIN
Directeur Associé
ÉDITO
4. 2
AUTEURS
BASILE BRUNEAUBENOÎT DARDE
Basile est manager au sein de la
practice Excellence opérationnelle
du cabinet Solucom. Il accompagne
nos clients grands comptes dans
leurs projets de transformation,
de conduite du changement et de
gouvernance.
Benoît est directeur associé du
cabinet Solucom. Il a développé un
savoir-faire fort dans le pilotage
de grands projets de transforma-
tion, l’organisation de centres de
services, la rationalisation de sys-
tèmes d’information et le pilotage
de la filière SI.
MARIANNE BENICHOU
Marianne est manager au sein de
la practice Excellence opération-
nelle du cabinet Solucom. Après
plusieurs années consacrées au
conseil en gestion des risques,
elle intervient à présent sur le
cadrage et l’accompagnement de
grands projets de transformation
auprès de directions fonction-
nelles (DSI, DRH, etc.).
Nous remercions l’ensemble
de nos clients qui, à travers
leur participation à l’Atelier
Solucom, ont enrichi notre
réflexion sur le sujet.
Cette Synthèse a été
rédigée avec l’appui de
Frédéric Kroenlein, Hervé
Greff, Arnaud Thénint
et Mélodie Lauque.
5. 3
SOMMAIRE
Face à l’explosion du digital, une DSI en transformation
Un recentrage sur les activités différentiantes
Cinq leviers pour transformer le capital humain de la DSI
Levier n°1 :
Poser une cible et une feuille de route grâce à la GPEC
Levier n°2 :
Diversifier et structurer les moyens de développement
humain
Levier n°3 :
Professionnaliser le recrutement et la gestion de la mobilité
Levier n°4 :
Évaluer et récompenser le progrès
Levier n°5 :
Responsabiliser les managers en tant que relais RH
Conclusion :
Mettre en mouvement l’équipe de management de la DSI
04
07
12
17
26
30
36
33
40
6. 4
Les entreprises évoluent, se réorganisent et se transforment de
manière continue pour s’adapter à leur environnement, améliorer
leur performance et accélérer leur développement. Toutes les lignes
métiers et toutes les directions de l’entreprise sont sollicitées par ces
transformations, mais les DSI sont tout particulièrement impactées.
Quatre grandes tendances aussi bien exogènes qu’endogènes tirent
l’évolution de ces dernières.
FACE À L’EXPLOSION DU DIGITAL
UNE DSI
EN TRANSFORMATION
7. 5
Un SI de plus en plus stratégique
L’heure est à la dématérialisation,
aux objets connectés, au Big data…
Classiquement considéré comme un
simple support de fonctionnement, le
SI est maintenant devenu dans tous les
secteurs un actif stratégique, moteur
de la performance commerciale et
opérationnelle de l’entreprise. Son
représentant et responsable, le DSI,
intervient de plus en plus fréquemment
au COMEX. Cette évolution de statut
amène la DSI et les Métiers à resserrer
leur relation et à améliorer la qualité
de leurs échanges. Il s’agit pour la DSI
de progresser dans sa compréhension
des Métiers, de revoir ses méthodes
de travail pour être plus agile et
d’apporter une contribution plus forte
en réponse à leurs enjeux. En somme,
il s’agit de passer d’une relation client-
fournisseur à un véritable partenariat
Métiers-DSI.
La performance économique au centre
des préoccupations
En temps de crise, la performance
économique est un enjeu majeur. Cette
contrainte de l’efficience s’impose donc
naturellement aux DSI. Historiquement
considérées comme des centres
de coûts, les DSI doivent ainsi
progressivement rattraper leur retard
en matière de pilotage économique
tout en réduisant dès aujourd’hui leur
budget de fonctionnement.
Des évolutions technologiques
toujours plus complexes et rapides
L’accélération des cycles de vie
combinée à une complexité toujours
croissante des technologies oblige
la DSI à développer des expertises
pointues tout en continuant à maîtriser
le parc technologique existant. Elle
doit ainsi savoir détecter et adopter
rapidement les technologies et
services qui offriront demain des
opportunités stratégiques.
Un marché IT proposant des services
diversifiés et performants
À la fois menace et opportunité, le
marché de l’IT vient bousculer la DSI.
Des grandes infogérances jusqu’aux
applications en SaaS, il propose de
plus en plus d’offres performantes
au service de la DSI ainsi que des
solutions quasi-clé en main qui
peuvent être spontanément adoptées
par les Métiers. La DSI doit tout à la
fois faciliter et canaliser l’adoption de
ces services. C’est une opportunité
lui permettant d’augmenter sa
valeur ajoutée en se concentrant sur
8. 6
les activités les plus stratégiques.
C’est aussi un enjeu de maîtrise du
SI, un vrai challenge pour la DSI qui
se transforme en « intégrateur de
service » et n’opère plus en direct
qu’une partie limitée de ce SI.
Tous ces changements impactent
fortement les activités historiques
de la DSI et impliquent la montée en
puissance de nouvelles activités.
9. 7
Les transformations que doivent mener les DSI impactent au tout premier
plan la répartition de leurs activités et des compétences associées. Nos
retours d’expérience ainsi que l’échange avec les DSI lors de l’Atelier Solucom
consacré au sujet nous ont permis de dégager six tendances de fond.
UN RECENTRAGE
SUR LES ACTIVITÉS
DIFFÉRENTIANTES
10. 8
SIX TENDANCES DE FOND
1 - Une décroissance des
activités historiques de
la DSI
Qu’il s’agisse du développement, de
l’exploitation ou de la supervision, les
activités cœur de métier historiques
des DSI présentent des rapports
valeur ajoutée / coût généralement
bas, alors même qu’elles peuvent
être sous-traitées avec des niveaux de
risque et d’investissement limités. Ce
sont donc les premières candidates à
l’externalisation.
Sauf à recourir à des mécanismes
de reprise du personnel par
les prestataires, cela implique
automatiquement de miser sur
l’attrition naturelle des effectifs
(départs en retraite et turn-over)
et surtout de redéployer les
collaborateurs concernés.
Pour maximiser les bénéfices de
l’externalisation, elle doit s’effectuer
sur des pans entiers du SI, sur
lesquels un fournisseur peut s’engager
globalement, plutôt que de façon éparse,
en touchant partiellement chaque
activité. Les effectifs internes sur les
périmètres concernés doivent ainsi
être intégralement redéployés, soit
en conservant leur métier initial mais
dans un autre domaine fonctionnel, soit
en évoluant vers un autre métier par
exemple en passant de l’exploitation à la
TMA ou vers des fonctions à plus forte
valeur ajoutée (pilotage, architecture,
innovation…).
2 - Un renforcement des
fonctions pilotage de la
DSI
En complément de ce mouvement, les
DSI renforcent notablement les moyens
de leurs structures de pilotage. Il s’agit
d’activités indispensables à la survie
d’une DSI fortement externalisée
et souhaitant mieux maîtriser ses
performances opérationnelle et
économique. Ce sont les fonctions
de pilotage de prestation (Vendor
Management Officer), de pilotage
économique, de capacity planning, de
gestion de portefeuille projet, etc.
3 - L’émergence de filières
d’excellence en matière
de développement
Pour autant, l’externalisation ne
signifie pas une disparition pure et
simple des activités historiques de la
DSI. Bien au contraire, ce recentrage
aboutit à la surspécialisation de ces
11. 9
activités et, in fine, à l’éclosion de
filières d’excellence en ligne avec les
nouveaux enjeux des Métiers.
En matière de développement
informatique, ceci se traduit par trois
mouvements concomitants.
Tout d’abord, en contrepartie de
l’externalisation de pans complets du
SI, une partie des équipes de conception
et de développement se redéploie
en tant que spécialiste des briques
SI considérées comme stratégiques
pour l’entreprise : applications ou
infrastructures différentiantes,
porteuses d’un savoir-faire ou
constitutives d’une offre donnant un
avantage compétitif déterminant.
En parallèle, des centres de
compétences innovants se mettent en
place, par exemple sur les technologies
mobiles ou internet.
Enfin, l’expertise méthode tire
également son épingle du jeu,
notamment grâce aux méthodes agiles
(scrum, devops...) qui permettent de
réduire le time-to-market et de gagner
en flexibilité.
4 - L’avènement
d’expertises
technico-fonctionnelles
Ce mouvement profite également
aux fonctions plus récentes des
DSI, indispensables à l’agilité et à
la cohérence du SI : l’architecture
d’entreprise et la sécurité. Elles sont
garantes de l’alignement du SI avec les
enjeux métiers en allant au-delà des
aspects les plus techniques de leurs
missions.
L’approche technique de l’architecture
reste bien sûr indispensable pour
assurer l’intégration de services
tiers et la fiabilité du SI. Mais c’est
en se renforçant dans sa dimension
fonctionnelle, sur la base de la maîtrise
des enjeux et processus métiers,
qu’elle maximise sa valeur ajoutée.
La sécurité, quant à elle, doit intégrer
la dimension maîtrise des risques,
exprimés en termes business.
5 - La part belle à
l’innovation
Intégralement tournées vers
l’innovation, des cellules d’incubation
et de développement de nouvelles
compétences autour de sujets
12. 10
émergents comme le Cloud computing,
le Big data ou les objets connectés
permettront d’accompagner les
Métiers dans leur compréhension
des nouveaux usages et opportunités
amenés par ces technologies.
6 - Des rôles dédiés à la
relation avec les Métiers
Enfin, il s’agit bien au final de déplacer
le centre de gravité de la DSI pour
en faire un véritable partenaire
stratégique des Métiers. Elle doit
ainsi se renforcer sur cet aspect en
développant des rôles dédiés à la
relation avec ces derniers : Client
manager, Service delivery manager, Chef
de projet solution, Business analyst et
Expert fonctionnel, etc. Pour chacun de
ces emplois, nouveaux ou préexistants,
il s’agit de dépasser les aspects
opérationnels pour se positionner en
conseil des Métiers dans leur adoption
ou leur usage de solutions IT.
L’AGILITÉ DU CAPITAL HUMAIN,
LE NOUVEAU GRAAL DES DSI
Ces tendances ne sont pas nouvelles.
Leur violence et leur radicalité, en
revanche, sont inédites. Les évolutions
qu’elles nécessitent sont loin d’être
naturelles pour les collaborateurs de
la DSI dont les profils, souvent très
spécialisés, sont généralement non
enclins à de tels changements.
Tout l’enjeu pour le DSI est donc
d’anticiper ces évolutions et de les
piloter dans la durée : il ne s’agit
pas en effet d’amener du jour au
lendemain et de façon définitive la DSI
de son état actuel à celui, idéal, décrit
ci-avant. L’objectif est bien d’améliorer
progressivement la flexibilité de la DSI,
de développer sa capacité à s’adapter
rapidement aux évolutions de son
environnement et d’accroître l’agilité
de son capital humain, en lien avec la
transformation des technologies, de
ses offres et de ses pratiques.
Pour en savoir plus sur les thématiques traitées dans ce chapitre, vous pouvez libre-
ment consulter nos Synthèses sur www.solucom.fr, rubrique Insights / Publications :
• « Pilotage économique de la DSI. De la réduction des coûts au pilotage de la perfor
mance : les clés de l’IT fitness »
• « L’Architecte demain : l’homme clé de la transformation des systèmes d’information »
• « DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! »
13. 11
LES GRANDES TENDANCES
EN MATIÈRE D’EMPLOI ET DE COMPÉTENCES POUR LES DSI
DécroissanceCroissance forte Croissance faible
MANAGEMENT ET SUPPORT
Domaine en fort développement, pour penser
et orchestrer la transformation de la DSI
PILOTAGE DE PROJET
Activités en croissance
pour augmenter l’agilité de la DSI,
en lien avec les besoins métiers
EXPERTISE
(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)
Activités en forte croissance,
garantes de la cohérence du SI dans
des contextes d’externalistation
et facilitatrices de l’intégration
de nouvelles technologies
Activités historiques à faible valeur
ajoutée, premières candidates
à l’externalisation
PRODUCTION ET
INFRASTRUCTURES
ÉTUDES ET
DÉVELOPPEMENT
RELATION MÉTIER
Ultime étape
et raison même
de la transformation
des DSI :
le positionnement
en tant que
partenaire
stratégique
des Métiers
RELATION
FOURNISSEUR
Croissance
parallèle à
l’externalisation
des activités
historiques
14. 12
CINQ LEVIERS
POUR TRANSFORMER
LE CAPITAL HUMAIN
DE LA DSI
La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux
accompagner voire de devancer les futures évolutions de ses clients
métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise
en place d’un système de valorisation et de développement du capital
humain:c’estbienunevéritabletransformationRHquidoitêtremenée.
15. 13
GESTION DES
EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES
1
DÉVELOPPE-
MENT DES
COLLABORA-
TEURS
2
ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE4
RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS5
MOBILITÉ
ET RECRU-
TEMENT
3
CINQ LEVIERS DE TRANSFORMATIONS RH
LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT,
SA RÉMANENCE, SA SURVENANCE
AU CŒUR MÊME DES MÉTIERS
HISTORIQUES DU SI, OBLIGENT
À S’APPROPRIER ET À ADAPTER
CES LEVIERS AU CONTEXTE
SPÉCIFIQUE DES DSI.
16. 14
Les DSI souffrent généralement d’un
manque de maturité sur les sujets RH.
Elles pourraient pourtant capitaliser
sur les retours d’expérience souvent
disponibles au sein des fonctions
cœur de métier de leur entreprise :
les leviers à activer en matière de
ressources humaines sont en effet
similaires quel que soit le contexte.
Similaires ne signifie pour autant pas
identiques. La rapidité du changement,
sa rémanence, sa survenance au cœur
même des métiers historiques du SI,
obligent à s’approprier et à adapter ces
leviers au contexte spécifique des DSI,
afin de cadrer la transformation, de la
mettre en œuvre et de la sécuriser.
Cadrer et rythmer la transformation :
la GPEC, un levier incontournable
La transformation RH des DSI doit au
préalable être cadrée et planifiée : une
cible doit être posée et une trajectoire
définie en cohérence avec l’existant.
Bien sûr, cette cible doit être réaliste.
Posée à moyen terme, en phase avec
les cycles technologiques, elle doit être
revue régulièrement. La trajectoire
est ainsi amenée à être constamment
ajustée, afin de prendre en compte au
mieux à la fois l’évolution des besoins
et les retours d’expérience acquis en
cours de route.
C’est là l’objectif de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et
Compétences (GPEC). Bien compris,
c’est-à-dire au-delà de l’exercice
imposé par la législation (cf. page 16),
ce premier levier permet de poser un
cadre agile et pragmatique permettant
d’initier et de maintenir la dynamique
de valorisation du capital humain.
Mettre en oeuvre la transformation :
deux leviers pour faire bouger les
lignes
Dès lors, les deuxième et troisième
leviers permettent de mettre en œuvre
la transformation.
Le développement des
collaborateurs, tout
d’abord, afin de les
mettre en capacité d’adapter leurs
compétences aux nouveaux enjeux de
leur emploi, voire de prendre en charge
de nouvelles missions.
Bien plus que de simplement former
les collaborateurs sur l’instant, il s’agit
de les accompagner dans la durée et
de valoriser et rendre lisible la diversité
des parcours, afin de leur permettre de
se projeter sur le long terme.
17. Le recrutement et la
mobilité, ensuite, qui
permettent à la fois de
faire bénéficier la DSI de compétences
et de savoir-faire qu’elle n’aurait pas
pu développer à partir de son effectif
actuel et de créer des passerelles
entre domaines de l’entreprise afin de
catalyser les synergies.
Au-delà de son aspect purement
utilitaire et régulateur, la mobilité
permet la fidélisation des talents ;
anticipée et proactive, elle rend lisible
la promesse employeur en concrétisant
les passerelles entre parcours et en
désenclavant la DSI.
Sécuriser la transformation : deux
leviers pour mettre en place un cercle
vertueux
Au final, il s’agit bien de construire un
cercle vertueux de la transformation
RH. Celui-ci ne peut néanmoins
s’inscrire sur le long terme qu’à
la condition de sécuriser cette
transformation à chaque étape.
C’est le rôle du quatrième
levier : l’évaluation et la
reconnaissance. En tant
qu’indicateurs des progrès déjà faits et
des axes pour progresser davantage,
elles sécurisent le chemin accompli
et fiabilisent la trajectoire à venir en
fidélisant les collaborateurs.
Cinquième et
principal levier, la
responsabilisation
RH des managers, pourtant clé,
est celui sur lequel les DSI pèchent
malheureusement le plus.
Milieu de techniciens, les DSI ont bien
souvent privilégié l’expertise technique.
Et l’expérience a montré que les meil-
leurs experts, aussi précieux soient-ils,
constituent rarement les meilleurs
managers. Or, c’est bien aux managers
qu’incombe la responsabilité d’opéra-
tionnaliser la stratégie RH de la DSI en
permettant l’alignement des aspirations
et compétences des collaborateurs sur
les besoins de transformation de la DSI.
Ils doivent ainsi être choisis pour leurs
compétences en matière de gestion RH.
C’est bien en activant de manière
cohérente et adaptée ces cinq leviers
RH que pourra se conduire la mutation
de la DSI. À l’opposé d’un exercice
théorique ou purement administratif, ils
permettent la mise en place du canevas
indispensable pour construire une
nouvelle DSI plus agile, plus réactive et
plus à même de s’adapter constamment
aux besoins de ses clients – à condition
de s’inscrire sur le long terme.
15
18. 16
GPEC : LE GRAND MALENTENDU DE L’OBLIGATION LÉGALE
Depuis 2005, les entreprises et groupes de plus 300 salariés sont soumis à la loi
de programmation pour la cohésion sociale, dite loi Borloo. Ils ont ainsi l’obliga-
tion de négocier tous les 3 ans avec les représentants du personnel un « accord
GPEC ».
Les négociations portent notamment sur les modalités d’information et de
consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses
effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. Elles portent aussi sur la mise
en place d’un dispositif dit de GPEC, ainsi que les mesures d’accompagnement
susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation et
d’accompagnement à la mobilité.
Ces négociations sont bien souvent totalement décorrélées de la stratégie
réelle de l’entreprise et des transformations à venir. Signe fort, la Cour de
cassation a elle-même reconnu la dissociation des obligations liées à la GPEC
de celles liées à un Plan Sauvegarde de l’Emploi ou toute autre démarche de
licenciement collectif*.
Dans l’imaginaire managérial collectif, ces obligations légales ont transformé
la GPEC en un outil dédié à la relation sociale et non plus au pilotage straté-
gique de l’entreprise. Ainsi négociée, cette GPEC est soit trop théorique soit
trop précise (taux d’augmentation moyen, nombre de salariés devant bénéficier
de telle ou telle autre formation, etc.), en tout cas coupée des réels besoins à
venir en matière d’emploi et de compétence. Le résultat de ces négociations
constitue une vraie contrainte, éventuellement ultérieurement réintégrée
aux réflexions sur la construction du plan d’actions découlant d’une véritable
démarche de gestion prévisionnelle de ces emplois et compétences.
*Arrêt n° 1949 du 30 septembre 2009 (07-20.525) - Cour de cassation
19. 17
LEVIER N°1
POSER UNE CIBLE ET
UNE FEUILLE DE ROUTE
GRÂCE À LA GPEC
Lesgrandestendancesetlignesdirectricesdelatransformationdécrites
dansleschapitresprécédentssontgénériquesets’observentdanstoutes
les DSI. Pour autant, leur déclinaison et adaptation aux spécificités de
chaquecontexteestunexerciceindispensable.L’objectifdeladémarche
de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences vise justement à
poser une cible concrète en matière RH et à donner les clés permettant
de mettre en musique les quatre autres leviers.
20. 18
Connaître le capital humain :
un prérequis indispensable
La connaissance du capital humain
n’est possible qu’à la condition
préalable de cartographier les
emplois et compétences actuellement
représentés au sein de la DSI. Cette
cartographie n’est pas un simple
exercice de comptage et d’inventaire.
Elle doit être suffisamment approfondie
pour permettre d’analyser le potentiel
du capital humain. On peut ainsi
notamment s’intéresser aux axes
suivants :
• La répartition par famille de
métier et par poste, à ramener au
nombre global de collaborateurs
de la DSI et de l’entreprise.
• Le ratio du nombre de managers
par collaborateur qui montre
souvent un nombre de niveaux
de management trop important,
ouvrant des possibilités de
repositionnement de certains
managers sur des nouvelles
fonctions opérationnelles clés.
• La pyramide des âges des
collaborateurs. Cette répartition,
ainsi que l’ancienneté moyenne
des collaborateurs dans leur
poste, renseigne aussi bien sur
les compétences à développer en
anticipation de départs en retraite,
que sur la capacité culturelle à
adopter rapidement de nouvelles
technologies. Une ancienneté trop
importante ou trop faible peut
quant à elle indiquer un défaut
de politique de mobilité ou au
contraire une faiblesse en matière
de fidélisation des talents.
• La répartition interne / externe,
globale et par métier, considérée
par type de sourcing. Ici aussi, des
ratios très éloignés des standards
du marché pourront laisser
apparaître un potentiel de progrès
intéressant ou des lacunes en
matière de stratégie de sourcing.
Cette vision permettra d’évaluer les
forces et les faiblesses mais aussi les
opportunités pour la DSI.
Une cible pour se projeter vers l’avenir
à long et moyen termes
On l’a vu, le DSI doit s’adapter face à
deux lames de fond :
• L’évolution des métiers et de
leur écosystème concurrentiel,
qui oblige la DSI à adapter ses
compétences aux nouveaux enjeux
business (dématérialisation, adop-
tion des canaux numériques, etc.).
21. 19
• Les opportunités du marché IT
(technologies, services…), qui
poussent très naturellement la
DSI à s’interroger sur la confi-
guration des missions de ses
collaborateurs.
Ces deux trajectoires constituent les
lignes directrices de la vision long-
terme que doit construire le DSI afin de
déterminer le cap à maintenir sur au
moins 5 ans.
Cette vision doit ensuite être déclinée
à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible
pragmatique et atteignable. À cet
horizon moyen terme, le champ des
possibles est en effet à peu près connu
et une cible peut être définie avec un
« degré de certitude » suffisant. Cette
cible identifie et quantifie les emplois
qui seront nécessaires au sein de la DSI
et les compétences clés associées.
L’anticipation de l’évolution naturelle
du capital humain, attrition et recrute-
ment, interne ou externe, réalisée ou
budgétée, permet de plus d’évaluer les
ressources avec lesquelles composer
pour atteindre cette cible : c’est là
le principe de réalité que le DSI doit
constamment avoir à l’esprit afin de
définir une stratégie réaliste.
Une feuille de route pragmatique pour
combler l’écart avec la cible
La mise en perspective de la cible ainsi
définie et de la cartographie initiale
permet de construire une feuille de
route pragmatique sur 2 à 3 ans, c’est-
à-dire la façon, progressive ou plus
brutale, dont les quatre autres leviers
RH peuvent être combinés pour dépla-
cer les « grandes masses » d’effectifs,
qualitativement et quantitativement, de
leur situation actuelle vers la cible.
Cette feuille de route GPEC doit être
définie au bon niveau via, dans la plu-
part des cas, une démarche top down
impliquant le management de niveau
N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas
la trajectoire individuelle d’évolution de
chaque collaborateur.
Des plans d’actions pour piloter les
actions globales et individuelles
Ultime étape de la démarche, ce sont
les plans d’actions détaillés, déclinés
de la feuille de route par le manage-
ment de proximité puis consolidés à
l’échelle de la DSI, qui devront traiter
directement des évolutions de chaque
individu et donc de l’application des
leviers RH à chacun d’entre eux.
22. 20
L’exécution de ces plans d’actions est
pilotée par le Comité de direction de
la DSI. C’est un outil de management
puissant pour renforcer la cohésion
de ce comité en l’amenant à arbitrer
régulièrement sur les évolutions indi-
viduelles et à travailler sur les outils
de développement RH au service de la
stratégie globale de la DSI.
Une cible et une feuille de route
forcément dynamiques
Bien sûr, la feuille de route doit être
suivie et réexaminée régulièrement,
afin d’en mesurer l’efficacité et d’ef-
fectuer les adaptations nécessaires,
notamment en fonction des évolutions
de l’environnement et de la stratégie
de la DSI. L’avancée des plans d’actions
doit elle aussi pousser à réévaluer
périodiquement l’ambition initiale et à
réajuster la cible.
À travers cette démarche, c’est au final
toute la tactique de mise en œuvre de
la stratégie globale de la DSI qui peut
ainsi être amenée à être ajustée, ce
qui met bien en lumière ses enjeux.
Bien loin de l’exercice obligé ou de la
contrainte légale, la GPEC est un outil
clé dans la définition même de la DSI
de demain.
23. 21
STRATÉGIE
MÉTIER
STRATÉGIE SI
GPEC DE LA DSI
(CARTOGRAPHIE, CIBLE,
FEUILLE DE ROUTE)
PLAN D’ÉVOLUTION
INDIVIDUEL ET SOURCING
LA GPEC POUR ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE STRATÉGIE
D’ENTREPRISE ET PLAN D’ÉVOLUTION INDIVIDUEL
24. 22
S’appuyer avec pragmatisme sur les référentiels du marché
Les DSI sont rarement les fonctions les plus avancées dans le domaine RH. Elles
bénéficient pourtant d’un avantage indéniable dans l’exercice GPEC, car elles
peuvent s’appuyer sur des standards du marché en matière de référentiels détail-
lés de métiers et de compétences.
Ces référentiels peuvent grandement faciliter la phase de cartographie et surtout
son benchmark. On s’appuiera ainsi avec profit sur les référentiels CIGREF
(www.cigref.fr) pour le volet emploi et e-CF (www.ecompetences.eu) pour les
compétences.
Pour autant, l’application trop stricte de ces référentiels se révèle souvent
contre-productive. Leur adaptation est doublement indispensable.
Ces référentiels traitent principalement des activités historiques de la produc-
tion et des études. Ils doivent ainsi tout d’abord être complétés pour prendre en
compte l’ensemble des emplois et compétences à étudier, et en particulier ceux
liés au pilotage économique et opérationnel. De la même façon, la liste des soft
skills, essentielles à l’agilité d’un collaborateur, mérite d’être étoffée.
Il s’agit ensuite et surtout d’adapter ces référentiels au contexte particulier de
chaque DSI. Cette adaptation facilitera la phase de cartographie et elle permettra
surtout d’améliorer l’appropriation de la GPEC et de l’ensemble des actions en
découlant par les collaborateurs.
En fonction de la culture et de la stratégie de la DSI, on pourra ainsi travailler
sur les intitulés de compétences ou affiner en sous-catégories les emplois
CIGREF, pour faire apparaître par exemple des technologies ou méthodes de
développement.
CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS ET DES COMPÉTENCES :
25. 23
Viser le réalisme plutôt que l’exhaustivité
Si cette adaptation est indispensable, elle ne doit néanmoins pas conduire à la
construction d’un référentiel intégrant de manière trop fine les spécificités de
chaque collaborateur. Un tel référentiel, outre son extrême complexité, serait bien
trop lié à l’existant et freinerait le travail de projection vers la cible.
Bien au contraire, il convient de se concentrer sur un nombre raisonnable
d’emplois et de compétences clés de la DSI, qui circonscrivent l’organisation en
place et permettent la définition de la cible. Ainsi, pour des DSI de 100 à quelques
milliers de collaborateurs, on privilégiera des référentiels de 30 à 40 emplois,
une dizaine de soft skills communes (négociation, gestion des conflits, capacité
de délégation, etc.) et de 10 à 40 compétences techniques (J2EE, administration
Windows, etc.) ou métier (gestion de projet, pilotage de contrat...).
RESTER AU « BON NIVEAU »
26. 24
RELATION
MÉTIER
MANAGEMENT ET SUPPORT
ÉTUDES ET
DÉVELOPPEMENT
PILOTAGE
DE PROJET
Emplois légèrement
revus par rapport au IGREF
Emplois créés par rapport
au référentiel CIGREF
Emplois repris à l’identique
du référentiel CIGREF
EXPERTISE
(ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION)
Business analyst
Concepteur Testeur
(recetteur)
Intégrateur
d'applications
Développeur
Consultant en systèmes
d'information
Urbaniste des systèmes
d’information
Urbaniste
fonctionnel
Architecte
technique
Paramétreur
de progiciels
Gestionnaire d'applica-
tions et de services
Charge
de client interne
Responsable marketing
des services
Assistant
fonctionnel
Technicien
support utilisateurs
Manager
de managers
Manager
de personnes
Directeur de projet Chef de projet
EXEMPLE D’ADAPTATION
27. 25
PRODUCTION ET
INFRASTRUCTURE
RELATION
FOURNISSEUR
rt
Manager
de contrat
Administrateur base
de données et middleware
Technicien
réseaux - telecoms
Technicien poste
de travail
Technicien
d'exploitation
Responsable
des systèmes applicatifs
Pilote
d'exploitation
Intégrateur
d'exploitation
Administrateur d'outils, de
systèmes,reseaux-télécoms
Responsable securité
des SI - RSSI
Expert
operationnel
Expert reseaux
- télécoms
Expert systèmes
d'exploitation
Gestionnaire
de processus
Gestionnaire
financier de l'IT
Expert méthode,
qualité
Project management
officer
DU RÉFÉRENTIEL CIGREF
28. 26
LEVIER N°2
DIVERSIFIER ET
STRUCTURER LES MOYENS
DE DÉVELOPPEMENT HUMAIN
La démarche GPEC a permis de poser une cible et une trajectoire
dans une logique de valorisation du capital humain sur le long terme.
Très naturellement, le deuxième levier à actionner a pour objectif de
positionner les collaborateurs de la DSI sur cette trajectoire, en les
aidant à développer leurs compétences.
29. 27
Faire progresser l’ensemble
des compétences nécessaires
Desactionsdedéveloppementdoiventêtre
déployéesdansl’objectifdemettrelescol-
laborateursencapacitéd’évoluerausein
deleuremploioud’unemploiàunautre.
Biensouvent,cesactionsdedéveloppe-
mentvisentexclusivementlesavoir-faire
etpermettentainsiauxcollaborateursde
progresserdansl’exerciced’unmétier.
Maisladimensionsavoir-êtrenedoitpas
êtrenégligée:c’estàtraverselleque
lescollaborateursetmanagerssauront
exploiterettransmettreaumieuxleur
savoir-faire.L’enjeuestdoncbiendetra-
vaillersurtoutl’éventaildescompétences :
expertisesurunoutilouuneméthode,
appropriationdeprocessusinternes,
posturesmanagériales,valeursetculture
d’entreprise,etc.
Dépasser le traditionnel plan de
formation
Lanotiondeplandeformationestàpré-
sentgénéralementbienmaîtrisée,ycom-
prisauseindesDSI,etlamiseenplace
d’universitésinternesestassezrépandue.
Pourautant,cettedoublemaîtrisede
l’emploioccupéetdesmoyensd’évolu-
tionnepeutpleinements’acquérirqu’en
allantau-delàdupérimètretraditionnel
delaformation.Enfonctiondelanature
desnouvellescompétencesàdévelopper
(outils,processus,organisation,postureou
culture),touslestypesd’actionsdedéve-
loppementdoiventêtremobilisés,etils
sontnombreux. Lesmutationsauxquelles
lesDSIdoiventaujourd’huifairefacesont
denaturetellequelefocusdoitsouvent
êtremissurl’acquisitiondenouvelles
posturesetd’unenouvelleculture,par
exempletournéesverslarelationclientet
leserviceauxMétiers.Dèslors,lesactions
classiquesnesontplussuffisantes ;des
initiativesdetypecoachingouaccompa-
gnementopérationnelapparaissenttout
particulièrementadaptéesetdoiventainsi
êtreenvisagées.
Structurer les actions de développe-
ment au sein de parcours métier
Unefoislesactionsdedéveloppement
misesenœuvredanstouteleurdiversité,il
s’agitd’articuleretdemettreencohé-
rencecetensembleafind’enmaximiser
l’efficacité.Lacléestdanslaconstruction
deparcoursmétierqui,bienloindelajux-
tapositiond’objectifsopérationnelscourt
terme,doiventmatérialiserlesprincipales
voiesd’évolutionpossibles,nécessairesà
l’atteintedelacibleposéeparlaGPEC.
Outrel’aideàlaplanificationetlacoordi-
nationdesactionsdedéveloppement,ces
parcoursoffrentl’intérêtdedonnerdela
visibilitésurlesperspectivesconcrètes
offertesauxcollaborateursauseindela
31. 29
Tirer profit de toutes les sensibilités
en valorisant la diversité des parcours
On l’a dit, ces parcours matérialisent les
principales voies d’évolution possibles.
Ceci n’est pas anodin, tant ils ont égale-
ment vocation à témoigner de la variété
de ces voies, bien loin de l’idée largement
répandue selon laquelle l’encadrement
constitue la voix royale et donc la seule
évolution valable. La mise en place,
et surtout la communication autour
de parcours variés et non ambigus,
permettent de valoriser l’ensemble des
voies de progression de manière égale.
L’ensemble des éléments de discours et
des leviers de reconnaissance, publics
ou non, doivent contribuer, par exemple,
à mettre de façon visible et sur un pied
d’égalité l’expertise, la gestion de projet
et l’encadrement.
Production, Architecture,
Support, Business Analyst…
DIRECTEUR
DE PROJET
PARCOURS
GESTION DE PROJET
CHEF DE
PROJET SENIOR
CHEF DE
PROJET JUNIOR
DIRECTEUR
DE BU
PARCOURS
OPÉRATIONNEL
RESPONSABLE
DE SERVICE
RESPONSABLE
ÉQUIPE
EXPERT EXPERT
SENIOR
DIRECTEUR
EXPERT
PARCOURS
ENCADREMENT
PARCOURS
EXPERTISE
EXEMPLE DE PARCOURS DSI ET D’EMPLOIS
AU SEIN DE CES PARCOURS
32. 30
LEVIER N°3
PROFESSIONNALISER
LE RECRUTEMENT ET LA
GESTION DE LA MOBILITÉ
Quel que soit le soin apporté à la définition de parcours et d’actions de
développement adaptées, leur mise en œuvre ne suffit pas à couvrir
tous les besoins de transformation du capital humain de la DSI. Le
concept même de parcours invite à réfléchir aux notions de mobilité et
derecrutement.CesactionsRHessentiellesdoiventaussiêtrepensées
sur le long terme et non comme moyen ponctuel de réguler les flux.
33. 31
S’autoriser les mobilités
hors parcours cartographiés
Lorsque les DSI parlent de mobilité,
ils pensent en premier lieu sponta-
nément au type de mobilité le plus
répandu, à savoir la mobilité intra DSI,
entre domaines techniques ou entre
parcours métier (exemple du manager
souhaitant se consacrer à la gestion de
projet).
Il faut maintenant aller au-delà en
tirant aussi parti des apports de la
mobilité entre les Directions métiers
et la DSI. Si ce type de mobilité est déjà
mis en œuvre pour certains postes de
management, les DSI gagneraient à
l’étendre, notamment en poussant les
DRH à valoriser les emplois de la DSI
dans les parcours multi-métiers des
cadres. Outre le prolongement naturel
des démarches de développement et
la réponse aux besoins de transforma-
tion de la DSI, ce type de mobilité a la
vertu, in fine, de renforcer les relations
Métier – DSI et de favoriser la diffusion
d’une culture d’entreprise unique.
La mobilité, opération jusqu’alors
utilitaire, devient alors un atout majeur
pour les DSI et un levier de fidélisation
des talents.
Par ailleurs, dans un contexte de
transformation profonde, il ne faut pas
s’interdire de réfléchir aux stratégies
de mobilité sortante, respectueuses
des collaborateurs et en ligne avec les
besoins de transformation de la DSI :
outplacement, revitalisation de site,
etc. La mobilité vers des sous-traitants
peut par exemple offrir une solution
pour transférer, dans un cadre légal
strict, des collaborateurs vers un
nouveau projet professionnel plus en
lien avec leurs compétences et leurs
aspirations.
Recruter des potentiels et non pas sur
mission
Pendant de la mobilité, le recrutement
doit également être abordé comme
un processus durable, au service de
la transformation. Au-delà de com-
pétences et de savoir-faire précis, il
s’agit de recruter des potentiels qui
pourront évoluer au sein des parcours
métier de la DSI et de l’entreprise.
Concrètement, cela implique notam-
ment de recruter sur profil et non sur
mission. En s’appuyant sur un cadre
d’évaluation décliné du référentiel de
compétences de la DSI, il devient alors
nécessaire de sécuriser les recrute-
ments en explorant diverses méthodes
de recrutement : entretiens, études de
cas, assessment centers, etc.
34. 32
Construire le collectif managérial au
service d’un optimum global
Multiplier les mobilités et les recrute-
ments réussis de façon homogène et
équilibrée dans tous les domaines de la
DSI requiert une gestion collective de
ces actions.
Il s’agit donc, dans une logique d’inté-
rêts partagés, de mettre les managers
en mesure d’échanger sur les besoins
en emploi et en mobilité afin de tirer
le meilleur parti des compétences à
disposition.
C’est en particulier le rôle des comités
de mobilité : dispositifs auto-appre-
nants, ils permettent de construire pro-
gressivement un référentiel commun
de pratiques, mais aussi d’éviter la
rétention des talents par leurs mana-
gers, ce qui pénalise l’ensemble de la
DSI en freinant le développement des
collaborateurs.
Car il s’agit bien, in fine, d’atteindre un
optimum global quitte à s’autoriser,
de façon alors pleinement assumée,
des déstabilisations ponctuelles de
l’organisation.
35. 33
LEVIER N°4
ÉVALUER
ET RÉCOMPENSER
LE PROGRÈS
Les trois leviers précédents permettent de planifier et de mettre en
œuvre la transformation en tant que telle. Pour autant, la progression
verslaciblerestefragiletantqu’ellen’apasétédoublementsécurisée,
par la mesure fine des résultats atteints et par la reconnaissance du
chemin parcouru, moteurs de la motivation des collaborateurs.
36. 34
Évaluer de façon large pour permettre
la progression sur tous les axes
L’évaluation des collaborateurs doit
être au service de la transformation.
Au niveau individuel aussi bien que
collectif, elle permet à chacun à la fois
de mesurer son positionnement sur
son parcours de développement et, si
nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle
ne doit pas ainsi se limiter au simple
constat d’atteinte, ou non, d’objectifs
instantanés. Au-delà de la performance
et des compétences développées, dif-
férents modes d’évaluation permettent
aussi de mesurer l’implication dans la
mise en œuvre du changement et donc
la contribution à la stratégie de la DSI.
Car c’est bien la mesure de toutes les
progressions passées et la projection
de toutes les progressions à venir qui
doivent être au cœur de la démarche.
L’évaluation contribue ainsi elle-même
au changement en permettant aux col-
laborateurs de se projeter et de donner
un sens à leur engagement.
Outre l’entretien individuel manager -
collaborateur, essentiel mais générale-
ment insuffisant, les moyens à mettre
en œuvre sont variés. Citons notam-
ment l’évaluation 360°, l’évaluation
croisée entre pairs, l’évaluation par un
tiers dans le cadre d’actions de déve-
loppement, éventuellement complétée
d’auto-évaluations régulières, etc.
Reconnaître avec pertinence
pour renforcer l’engagement
S’agissant d’humain, au-delà de la
simple mesure d’indicateurs, l’éva-
luation doit être directement couplée
avec la notion de reconnaissance. Le
simple contrat entre l’entreprise et le
collaborateur doit alors être dépassé
afin de fiabiliser la transformation, en
démontrant avec pertinence à chaque
collaborateur la valeur de sa progres-
sion. La reconnaissance du progrès
sous toutes ses formes contraint alors
à l’équité : à évolution comparable
sur deux parcours métier doit corres-
pondre le même niveau de reconnais-
sance.
On perçoit ici les écueils et limites de
la seule reconnaissance financière : il
s’agit alors d’avoir recours à de multi-
ples formes de reconnaissance, dans
une approche individualisée ; depuis
les simples remerciements, jusqu’à
la responsabilisation et la délégation,
particulièrement efficaces pour les
collaborateurs les plus jeunes, toutes
les pistes méritent d’être explorées.
37. 35
ÉVALUATION PAR UN TIERS
ÉVALUATION PAR LES PAIRS
ÉVALUATION 360°
ÉVALUATION CROISÉE
AUTO-ÉVALUATION
ENTRETIEN INDIVIDUEL
FINANCIER
(AUGMENTATION,
PRIME)
REPRÉSENTATION
(DE L’ENTREPRISE
À UNE CONFÉRENCE, DE L’ENTITÉ
À UN SÉMINAIRE, ETC...)
REMERCIEMENT
(PUBLIC OU PRIVÉ)
RESPONSABILISATION
(PARTICIPATION À
LA STRATÉGIE, À DES PROJETS
TRANSVERSES ETC...)
E
MOBILISER LES MOYENS ADAPTÉS
À L’ÉVALUATION ET À LA RECONNAISSANCE
38. 36
LEVIERN°5
RESPONSABILISER
LES MANAGERS
EN TANT QUE RELAIS RH
Qu’il s’agisse de définir une cible réaliste, de mener les actions de
transformationauplusprèsduterrainoud’évalueretrécompenserle
progrès, les managers de proximité sont au cœur du dispositif. C’est à
euxqu’incombeladoubleresponsabilitéparadoxaled’animerl’activité
opérationnelle courante et d’être les relais locaux de la stratégie
de transformation. À la fois stabilisateurs et véritables courroies de
transmission du changement, c’est au final leur implication qui fera
le succès ou l’échec de la transformation.
39. 37
La gestion RH, première responsabilité
du manager
C’est aux managers qu’appartient la
responsabilité d’aider leurs équipes à
s’inscrire dans la trajectoire globale de
transformation de la DSI. Afin d’at-
teindre les objectifs fixés, la stratégie
RH doit être individualisée en fonction
des compétences et des aspirations de
chacun. C’est le rôle des managers que
de transformer la trajectoire en actions
très opérationnelles et cohérentes, non
seulement compréhensibles et accep-
tables, mais in fine, naturelles et à
valeur ajoutée pour les collaborateurs.
Ils servent ainsi de guides pour les
collaborateurs avec qui ils doivent
construire les parcours les mieux
adaptés pour les accompagner vers la
cible, mais aussi de garde-fou pour la
Direction, qu’ils doivent alerter sur la
faisabilité et le réalisme des ambitions.
En un mot, si la Direction doit penser
et planifier la transformation, c’est
bien le management intermédiaire
qui réalise cette transformation. Le
choix des managers sur des critères de
compétence et d’appétence à la gestion
des ressources humaines est ainsi
particulièrement critique.
40. 38
En ce sens, la valorisation des parcours
d’expertise ou de gestion de projets par
exemple, ou la valorisation de nou-
veaux rôles clés, se révèlent à nouveau
être des atouts majeurs pour les DSI.
Elle leur permet en effet de s’affran-
chir de l’obligation morale qu’ils se
faisaient de confier des responsabili-
tés d’encadrement à leurs meilleurs
techniciens et non pas aux collabora-
teurs les plus aptes à endosser ce rôle
à forte composante RH. La DSI a besoin
de « vrais managers » comme elle a
besoin de « vrais experts » sur des
missions clés de la DSI.
Les managers, premiers clients
des leviers de transformation RH
L’exercice, en soi, est déjà périlleux :
pris en porte-à-faux entre les exi-
gences stratégiques de la DSI et les
contraintes de la réalité du terrain, ce
sont en effet les managers qui auront
le plus à pâtir des changements mal
conduits. À cela s’ajoute une dimension
de gestionnaire RH à laquelle tous ne
sont pas a priori préparés.
Il s’agit donc d’appliquer prioritaire-
ment à ces managers, clés de voûte de
la transformation, les leviers mêmes
de la transformation ; ils doivent ainsi
bénéficier d’actions de développement
et de reconnaissance de leur rôle de
gestionnaire des ressources humaines.
Le rôle majeur des équipes RH
de proximité
Mais tous ces moyens, même effica-
cement mis en œuvre pour aider le
manager à jouer son rôle de gestion
RH, s’avèrent très rarement suffisants.
Au quotidien, ces accompagnateurs
doivent donc eux-mêmes être accom-
pagnés par ceux dont la gestion RH est
le métier. On l’oublie bien souvent : les
équipes RH de proximité doivent ainsi
en premier lieu soutenir et conseiller
le management sur l’ensemble des
questions liées à la gestion RH. Ils
doivent le faire autant que de besoins
mais également et surtout sur le long
terme, à travers la construction et le
partage de processus RH clairs et d’un
outillage adapté : évaluation et suivi
des collaborateurs, outils de gestion de
la mobilité, etc.
Au sein des DSI, garantir cette bonne
collaboration pérenne entre les mana-
gers opérationnels et les acteurs RH de
proximité est un challenge essentiel à
relever.
43. 41
Une DSI agile est avant tout une DSI
en capacité de faire évoluer son capital
humain en fonction de ses besoins.
Pourtant incontournable, la gestion
du capital humain est aujourd’hui trop
souvent négligée et ceci pour deux
raisons majeures. D’abord son déve-
loppement nécessite d’être fortement
anticipé et implique un travail constant
dans la durée. Ensuite, ce développe-
ment mobilise un nombre important
d’acteurs sur un sujet relativement
éloigné de leurs préoccupations opéra-
tionnelles habituelles.
Dans ce contexte, le DSI doit progres-
sivement mettre en mouvement son
équipe managériale sur les sujets RH
en plaçant ce sujet plus fortement et
plus visiblement au centre de ses pré-
occupations et en mettant les mana-
gers en capacité de le porter.
Concrètement, cela passe par de
premières initiatives répondant aux
besoins court terme de la DSI. Une
réflexion sur le rôle de la MOA pourra
par exemple s’accompagner de la
définition des premiers éléments de
parcours métier, alors qu’une vague
de départ en retraite pourra être le
prétexte pour la mise en place d’un
comité recrutement et mobilité à
l’échelle de la DSI. Ces initiatives
doivent s’appuyer sur une mise en
pratique des différents leviers évo-
qués dans cette Synthèse (outils de
développement des collaborateurs,
mobilité et recrutement, évaluation et
reconnaissance, responsabilisation des
managers) avec un accompagnement
adapté des managers pour qu’ils se les
approprient.
Une fois cette première étape franchie,
le DSI devra lancer une démarche
GPEC pour professionnaliser les
pratiques et inscrire l’ensemble des
initiatives lancées et à venir dans une
feuille de route globale. L’évolution du
capital humain deviendra alors effec-
tivement un pilier de la transformation
de la DSI.
Au-delà de la capacité à se transformer,
la mise en mouvement de la DSI sur
les sujets RH permettra de renforcer
les liens de l’équipe managériale et de
clarifier pour chaque collaborateur sa
position et son évolution dans l’organi-
sation. Bien que cet apport soit difficile-
ment quantifiable, cela participera for-
cément à la fluidité du fonctionnement
de la DSI et donc à sa performance.
GESTION DES
EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES
1
DÉVELOPPE-
MENT DES
COLLABORA-
TEURS
2
ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE4
RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS5
MOBILITÉ
ET RECRU-
TEMENT
3
44. Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu,
La Défense 8 - 92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 20 00 - Fax. : 01 49 03 20 01
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