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LES SYNTHÈSES SOLUCOM 
Observatoire de la transformation des entreprises 
no49 
DSI, osez la rupture dans vos relations 
avec les Métiers ! 
De nouvelles postures pour réussir la transformation numérique
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Erwan Le Lan est manager chez Solucom. 
Diplômé de l’ENSEEIHT ainsi que d’un master à la Metropolitan University (Londres), 
Erwan accompagne les projets de transformation de nos clients tant dans l’organisation 
des DSI que sur le volet optimisation de la relation entre les DSI et les Directions Métiers. 
erwan.lelan@solucom.fr 
Nous remercions vivement le Colonel Poirier-Coutansais pour son intervention lors de notre Atelier, ainsi que tous les 
clients présents ce même jour et qui ont enrichi notre réflexion sur le sujet. 
Cette Synthèse a été rédigée avec la collaboration d’Arnaud Thénint, consultant au sein de la practice Excellence 
opérationnelle du cabinet Solucom. 
2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
Carole Pezzali est senior manager chez Solucom. 
Diplômée de l’École Centrale de Lille et titulaire d’un DEA de management stratégique 
de l’École supérieure des affaires de Lille II, Carole est directrice de grands programmes 
de transformation chez nos clients, avec notamment une forte expertise en analyse de 
performance, en re-engineering de processus et en conduite de changement. 
carole.pezzali@solucom.fr 
Guillaume Tanniou est manager chez Solucom. 
Diplômé de l’ENSEEIHT et d’un master à Coventry University, Guillaume est en charge de 
schémas directeurs SI et de projets en matière de performance SI. Il dispose également 
d’une forte expertise en matière de réduction de coûts (AZBB, Lean IT / sourcing…) et de 
méthodes agiles (ScrumMaster). 
guillaume tanniou@solucom.fr
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 3• 
ÉDITO 
La généralisation des usages du numérique met le système d’information sous les feux de la rampe. Au sein des entre-prises, 
l’impatience des Directions Métiers grandit face à une DSI souvent perçue à tort ou à raison comme rigide, lente, 
opaque et coûteuse. Et avec l’impatience, viennent l’incompréhension et même les conflits entre Directions Métiers et 
DSI, générés par une relation « client – fournisseur » qui n’est plus adaptée aux enjeux. 
Nous avons la conviction que l’une des clés essentielles pour pleinement tirer parti des apports de l’IT réside dans la 
forme et la qualité de la relation entre les Métiers et la DSI, et ceci à chaque étape de la vie du SI : lors de la planification 
des grands investissements, lors de la priorisation et de l’arbitrage des demandes, lors de l’étude et de l’expérimentation 
des solutions, lors de la réalisation des projets et bien sûr pour maintenir la qualité de service. 
Il faut donc identifier et mettre en oeuvre les actions qui vont permettre à la DSI de devenir un véritable partenaire des 
Métiers, jouant pleinement son rôle dans la stratégie de l’entreprise : création de nouveaux rôles d’interface, nouvelles 
méthodes projet, rapprochement des MOA et MOE, incubateurs d’innovation, cellules de développement rapide… 
Certains ont bien sûr déjà engagé cette transformation. Mais rares sont ceux qui ont réellement activé tous les leviers 
disponibles pour fluidifier la relation DSI – Métiers, leviers que nous décrivons dans cette Synthèse. 
Ces leviers sont basés pour la plupart sur des nouveaux modes de travail au quotidien, sur le développement de nouvelles 
compétences et sur des changements de postures dans la relation entre les acteurs. 
C’est donc une véritable transformation managériale et humaine qu’il faut engager, une transformation à piloter de manière 
coordonnée et déterminée pour parvenir au résultat attendu. 
Bonne lecture à tous ! 
Laurent Bellefin, 
Directeur associé du cabinet Solucom
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Une relation Métiers - DSI de qualité, un idéal 
hors d’atteinte ? 
Un passé lourd d’incompréhensions 
Comment les Directions Marketing, 
Finance ou Opérations perçoivent-elles 
aujourd’hui le système d’infor-mation 
? Qu’est-ce que ce dernier 
leur apporte ? Comment vivent-elles 
leur relation avec la DSI au quoti-dien 
? Les verbatims révélant une 
tension entre ces deux univers sont 
nombreux : « Trop cher et impos-sible 
de comprendre pourquoi », 
« Si toute nouvelle demande est 
prise en compte au mieux dans un 
an, comment puis-je atteindre mes 
objectifs ? », « Encore un copil projet 
à 20 personnes où on ne comprend 
rien mais où on nous demande quand 
même de valider »… 
Côté DSI, la tension se fait aussi res-sentir. 
De nombreux chefs de projets 
s’épuisent à livrer dans les temps et 
à respecter les coûts prévus tout en 
gérant les aléas : demandes d’évo-lution 
tardives, projets plus priori-taires, 
absence imprévue d’un expert, 
Directions Métiers indisponibles pour 
faire la recette… 
On l’aura compris, les équipes 
métiers et IT travaillent souvent 
dans un climat d’incompréhension 
voire de défiance. Tous sont même 
convaincus que nul ne prend suffi-samment 
4• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
en compte les contraintes 
de l’autre. 
Une collaboration incontour-nable 
et toujours plus exigeante 
Compte tenu de ces difficultés, quoi 
de plus tentant pour un Directeur 
métier que de choisir une offre du 
marché en sollicitant un intégra-teur 
externe et se libérer ainsi des 
contraintes de fonctionnement de 
la DSI ? Beaucoup l’ont tenté mais 
se sont vite heurtés aux limites liées 
à l’intégration avec le reste du SI : 
cohérence des données, interface 
avec les autres applications de 
l’entreprise… 
Temps réel, mobilité, utilisation ins-tantanée 
de données toujours plus 
nombreuses, transversalité des pro-cessus, 
réseaux sociaux… les nou-veaux 
services numériques et l’usage 
triple A (Anytime, Anyway, Anywhere) 
des clients renforcent le besoin de 
cohérence et de partage des données 
sur l’ensemble des activités de l’en-treprise, 
qu’elles soient directement 
en contact avec les clients ou non. 
La DSI doit prendre conscience que 
le niveau d’exigence (réactivité, agi-lité, 
disponibilité) des Métiers ne 
peut que croître avec ces nouveaux 
usages. Elle porte plus que jamais la 
responsabilité d’aligner le SI avec la 
stratégie d’entreprise et de le moder-niser, 
de le rendre évolutif et ouvert. 
Elle doit en même temps s’inscrire 
dans le contexte de fonctionnement 
toujours plus contraignant de ratio-nalisation 
des dépenses. 
Des progrès encore insuffisants 
Formalisation de schéma directeur, 
refonte de portefeuille projet, créa-tion 
de chargés de relation métier, 
refonte des processus projet, réor-ganisation 
des MOA… Beaucoup 
d’évolutions ont été mises en oeuvre 
ces dernières années pour accom-pagner 
l’avènement de l’entreprise 
numérique. Et si les acteurs de la DSI 
voient le long chemin parcouru (for-malisation 
de processus pour réaliser, 
contrôler et améliorer ses activités, 
mise à disposition de catalogues de 
services…), les toujours plus exi-geantes 
Directions Métiers restent 
de leur côté sur leur faim. 
Éloignement des interlocuteurs 
Métiers et DSI, dilution des respon-sabilités 
tout au long de la chaîne 
de valeur IT, recours systématique 
à l’arbitrage managérial sont autant 
de freins persistants à la proximité 
Métiers-DSI. 
De l’importance de bien s’entendre sur les délais de livraison...
« Créer une communauté 
d’acteurs SI - métiers est plus 
que jamais essentiel dans le 
contexte digital, concurrentiel 
et économique actuel » 
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 5• 
passerelles de communication entre 
Métiers, DSI et utilisateurs. 
Leur efficacité est étroitement liée au 
volet Processus, qui doit permettre 
d’apporter souplesse et agilité dans la 
chaîne de valeur IT. 
Le volet Organisation, avec le rappro-chement 
des équipes MOA / MOE per- 
Allier capital humain et fonc-tionnement 
agile pour faire 
émerger le business partner 
Dans le contexte digital, concurrentiel 
et économique actuel, la DSI doit se 
positionner en business partner des 
Métiers et devenir LE conseiller en 
innovation technologique au service 
de la performance opérationnelle et 
économique de l’entreprise. La seule 
issue possible réside dans la prise de 
conscience partagée entre Métiers et 
DSI : maîtriser les coûts et produire 
de la qualité implique un dialogue 
et un alignement au quotidien dans 
les projets et dans la régulation de la 
demande. La DSI doit être à l’origine 
de cette transformation. 
Les leviers de cette transformation sont 
de différentes natures. 
Tout d’abord, Métiers et DSI doivent par-tager 
une vision stratégique basée sur des 
objectifs et une planification communs. 
Sur le volet du capital humain, clé de 
voûte de la transformation, la mise en 
place de rôles clés permet de créer les 
met quant à lui de lever les freins orga-nisationnels 
qui empêcheraient ces 
rôles d’atteindre l’objectif escompté. 
C’est donc bien tout un ensemble de 
leviers, centrés autour de la valorisation 
du capital humain de la DSI, qu’il s’agit 
d’actionner. 
Leviers d’amélioration de la relation DSI - Métiers 
1 
Temple grec 
STRATEGIE & PLANIFICATION 
OBJECTIFS ET PLANIFICATION COMMUNS 
ENTRE MÉTIERS ET SI 
CAPITAL HUMAIN PROCESSUS 
ORGANISATION 
PATRIMOINE APPLICATIF ET TECHNIQUE 
DES RÔLES 
ACCÉLÉRATEURS 
DE VALEUR 
UNE CHAÎNE DE 
VALEUR SOUPLE 
ET AGILE 
UNE ÉQUIPE 
MOA / MOE 
RESSERRÉE ET 
PLUS EFFICACE
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Parmi les cinq facteurs clés de succès 
d’un projet, les entreprises citent sys-tématiquement 
le partage d’objectifs 
communs entre Métiers et IT et la com-préhension 
mutuelle des contraintes. 
Cela implique la prise en compte d’in-dicateurs 
pertinents pour l’entreprise 
enrichissant les indicateurs projets 
standards (coût, délais, qualité...). 
Enrichir le périmètre des indicateurs 
projets 
Les indicateurs projet classiques sont 
trop restrictifs : ils n’intègrent pas ou 
peu les coûts de run induits et ne font 
pas assez le lien avec la valeur pour 
l’entreprise (en chiffre d’affaires ou 
marge, en valeur ajoutée apportée aux 
clients). Par conséquent, les Métiers 
ont souvent l’impression de défendre 
seuls les objectifs de performance opé-rationnelle 
et de respect du time-to-market. 
Le chef de projet IT n’a quant 
à lui aucun levier permettant d’avan-tager 
une solution moins coûteuse en 
maintenance. 
Pour cela, deux évolutions semblent 
indispensables. La 1ère consiste à faire 
évoluer le processus de gestion de la 
6• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
Aligner les managers Métiers et 
DSI sur des objectifs communs 
demande afin d’expliciter les KPI de la 
valeur métier tout comme les engage-ments 
IT lors des 1ères phases d’étude 
projet. Plusieurs itérations sont néces-saires 
pour définir les KPI spécifiques 
au projet. L’objectif est double : fiabi-liser 
et objectiver toute décision d’in-vestissement 
et permettre de sécuriser 
les engagements de coût et de délai. 
En 2nd lieu, corréler tout arbitrage lors 
de la vie du projet à ces indicateurs 
permettra de sécuriser la recherche de 
valeur pour l’entreprise, même si cette 
évaluation s’avère souvent complexe. 
Et il sera essentiel de mesurer en fin 
de projet l’atteinte de l’objectif valorisé 
initialement et d’en tirer les enseigne-ments 
éventuels. 
Objectiver les managers Métiers 
et IT sur des indicateurs communs 
Il parait de plus essentiel de définir 
chaque année entre 2 et 4 objectifs 
par domaine fonctionnel. Ils doivent 
être portés a minima par les managers 
métiers et IT liés à ce domaine – et 
éventuellement étendus aux équipes. 
1 ou 2 sont liés à des performances 
métiers (pour lesquelles l’IT a été 
identifié comme un réel levier) et 1 ou 
2 autres sont liés à des performances 
purement IT. 
De tels mécanismes existent de plus 
en plus pour les performances métiers 
(ex : temps de traitement d’un démé-nagement 
d’un client télécom en 
48h, réduction des taux de rejet des 
commandes en e-commerce…). Mais 
il reste difficile d’y ajouter des indica-teurs 
liés à la performance du SI (taux 
de satisfaction utilisateurs, objectif de 
réduction de coût de fonctionnement 
sur une application ou une plateforme 
applicative…). Les Métiers pensent à 
tort n’avoir aucun levier sur ceux-ci. 
Ils existent pourtant via la priorisation 
des demandes en maintenance, l’équi-librage 
entre nouvelles fonctionnalités 
et améliorations de la performance 
d’un poste de travail, ou encore sur le 
décommissionnement d’une applica-tion 
très peu utilisée. 
La mise en place d’objectifs communs 
nécessitera une forte implication des 
dirigeants métiers & IT et un accom-pagnement 
du changement renforcé 
la 1ère année. 
Aligner le management pour améliorer les arbitrages projet 
5 
Le partage d’objectifs managériaux communs permet de mieux 
prendre en compte les impacts de performance tant Métier que IT 
Indicateurs de 
performance 
Métiers 
(réduction des 
taux de rejet des 
commandes en 
e-commerce…) 
Arbitrage projet 
(coûts, délais, 
qualité) 
Indicateurs de 
performance de 
l’IT 
(taux de 
satisfaction 
utilisateurs…) 
dans les arbitrages projet 
Objectifs managériaux 
communs 
2
Une planification commune pour mieux anticiper 
et gérer les variations de charge 
L’anticipation des variations majeures de charge, clé d’une relation de qualité entre Métiers et DSI 
Au-delà de 25%, il est conseillé 
de recourir à l’arbitrage et / ou à la 
revue du planning et des priorités. Variation inférieure à 15% ; 
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 7• 
Quand les Métiers disposent du bud-get 
d’investissement nécessaire, ils ont 
parfois du mal à le comprendre. Ils s’at-tendent 
à ce que la DSI sache absorber 
des pics de charge importants en tirant 
parti de ses contrats fournisseurs exis-tants 
ou en réallouant rapidement ses 
ressources. Côté DSI, cette souplesse 
existe mais elle ne peut pas dépasser 
des limites raisonnables (de l’ordre de 
20 à 30%). Ces pics ponctuels peuvent 
en effet impliquer un temps de mon-tée 
en compétence non compressible 
(notamment sur des activités d’exper-tises 
tant fonctionnelles que techniques 
et qui ne peuvent être gérées comme de 
simples commodities). 
Professionnaliser la gestion des 
ressources 
Par conséquent, la DSI doit mettre 
en place une véritable gestion de ses 
ressources afin d’évaluer sa capacité à 
faire et d’anticiper les actions néces-saires 
si besoin (évolution de la straté-gie 
de sourcing, recours ponctuel à de 
la prestation, demande d’arbitrage de 
planification projet….). 
Le processus associé de gestion des 
ressources permet de gérer différentes 
temporalités et granularités : la planifi-cation 
stratégique (précisant la capacité 
à faire au-delà de 6 mois à 1 an), le 
macro-planning capacitaire (estimation 
macro des besoins entre 3 et 9 mois) et 
la planification détaillée (nominative, à 
moins de 3 mois). Il permet d’anticiper 
au mieux les problématiques de capa-cité 
à faire. Il s’adosse à un processus 
a minima mensuel d’affectation des 
ressources réunissant des managers (et 
des gestionnaires de ressources) afin de 
réajuster la planification détaillée et de 
régler les conflits. 
Un outil de capacity planning doit être 
déployé, en lien avec l’affectation et la 
planification des ressources par projet 
et par activité (récurrente ou projet). 
L’un des enjeux majeurs du déploie-ment 
de ces processus et outils est 
de générer une capacité de gestion 
transverse des ressources (affecter un 
collaborateur sur un nouveau projet là 
où il est nécessaire, éventuellement 
sur un domaine fonctionnel différent). 
Managers et RH se synchronisent pour 
gérer ces détachements éventuels sur 
des domaines distincts, dans le respect 
des pratiques RH et en prenant en 
compte les parcours individuels et les 
compétences des collaborateurs. C’est 
ainsi que l’équilibrage des charges per-mettant 
d’optimiser la capacité à faire 
de la DSI devient un levier puissant pour 
tenir les engagements IT. 
Même si la DSI et les Métiers s’accor-dent 
sur des objectifs manageriaux 
communs, le respect des délais reste le 
point d’attention majeur. Une variation 
peut toujours survenir pour tenir compte 
d’aléas au cours du projet, ou d’ajuste-ment 
de la demande Métier, mais cela 
ne doit pas remettre en cause la perti-nence 
de l’engagement initial. La DSI 
doit donc développer son savoir-faire 
dans l’évaluation de sa capacité à faire. 
Ne pas tomber dans le piège 
d’une planification annuelle 
incantatoire 
La construction annuelle du plan d’ac-tivité 
et du portefeuille projet est un 
temps fort pour les décideurs métiers 
et IT. Cet exercice permet de définir 
des priorités pour les investissements 
à venir, compte-tenu des orientations 
stratégiques et budgétaires. Il donne 
également un cadre pour les dépenses 
de fonctionnement, souvent avec une 
volonté affirmée de réduction. 
Or beaucoup d’entreprises n’anticipent 
pas assez les impacts sur les charges 
des équipes. Il arrive ainsi que certains 
portefeuilles projet se révèlent irréali-sables 
parce qu’ils demanderaient de 
doubler une équipe fonctionnelle pen-dant 
quelques mois. 
3 
T1 T2 T3 
Charges 
Production 
Domaine études 2 
Domaine études 1 
Jusqu’à 25 % de variation, la charge peut 
être absorbée par les contrats existants 
absorbée par les contrats existants
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Solutions au 
service de la 
performance 
opérationnelle 
1 - Des Business analysts pour 
améliorer la conception 
8• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
De nouveaux rôles pour transformer 
la relation Métiers - DSI 
Nous identifions sept rôles clés à installer ou à renforcer dans les organisations, tant 
côté Métier qu’au sein de la DSI. Ce sont la qualité et l’efficacité de leurs interactions 
directes au quotidien qui vont concrétiser et rendre visible l’apport de valeur de l’IT. 
Une dynamique collective pour un apport de valeur maximisé 
Deux rôles pour garantir l’apport 
de valeur IT 
La performance opérationnelle et 
économique de la majorité des 
entreprises repose sur la bonne 
intégration des processus et de l’IT qui 
permet d’industrialiser les processus 
clés, tout en garantissant leur évolutivité. 
Dès l’émergence d’une demande 
métier associée à des objectifs de 
productivité interne et / ou un enjeu 
commercial, il faut évaluer quelle 
part de réponse peut être apportée 
soit par l’évolution des procédures 
métiers soit par l’IT. L’estimation 
globale des coûts et bénéfices va 
ensuite conduire à définir le périmètre 
exact d’évolution à faire porter par l’IT. 
Notre expérience d’accompagnement 
d’équipes MOA nous montre que, dans 
environ 2/3 des entreprises françaises, 
l’emploi d’« analyste métier » n’y a pas 
été déployé suffisamment. Il est resté axé 
principalement sur les compétences de 
traduction des demandes métiers en 
exigences et sur celles de rédaction 
de spécifications fonctionnelles. Les 
processus métiers ne sont pris en compte 
que lors de la rédaction des supports de 
formation utilisateurs dans le cadre de 
la conduite du changement. Ce mode 
Business 
process owner 
5 
de fonctionnement montre ses limites. 
Aujourd’hui, le Business analyst doit 
être en capacité d’identifier, de clarifier, 
d’analyser et de documenter les besoins 
de l’entreprise et la valeur associée. 
Il travaille à traduire les besoins de 
l’entreprise en objectifs fonctionnels 
et techniques, en garantissant la valeur 
générée. Il participe ainsi à la recherche 
de solutions innovantes, tant IT que 
processus, afin de répondre aux besoins 
Métiers identifiés. Il est donc « en 
charge de l’efficience des organisations 
et de l’amélioration des processus, des 
services et des produits, depuis l’analyse 
initiale des besoins jusqu’à la conduite 
du changement »*. 
Dans cette recherche de solutions 
maximisant la valeur générée pour 
l’entreprise, les Business analysts 
travaillent étroitement avec les 
concepteurs IT et les métiers. Ces deux 
rôles (Business analyst et concepteur) 
sont même amenés à fusionner dans 
le cas d’équipes agiles ou de progiciels. 
2 - Des Business process owners 
pour garantir la performance des 
processus 
Dans le dialogue avec les Métiers, les 
Business analysts doivent s’appuyer sur 
les Business Process Owners (BPO). 
8 
Ces BPO Métiers ont la responsabilité 
de la performance d’un processus 
d’entreprise (mesurée par des KPI). 
Ils ont le niveau de responsabilité et 
les compétences pour décider et faire 
mettre en oeuvre les changements 
nécessaires. Afin d’améliorer la 
performance opérationnelle, le BPO 
pourra par exemple proposer de 
spécialiser une équipe sur une activité, 
ou bien a contrario de centraliser un 
ensemble d’activités sur un groupe de 
collaborateurs. De son côté, le Business 
analyst missionné sur une demande 
métier sollicitera le BPO pour définir 
les changements envisageables sur les 
processus impactés dont ce dernier a 
la charge. 
Cette responsabilité de BPO n’est pas à 
date toujours clairement identifiée dans 
les entreprises, notamment en raison 
de la responsabilité transverse qu’elle 
implique dans le pilotage de processus 
impactant plusieurs directions. Dans 
le cas où les BPO n’existent pas, les 
Business analysts auront un rôle 
accru. C’est sur eux que reposera la 
constitution d’une vision transverse des 
besoins et des processus impactés. Ils 
devront être force de proposition sur le 
bon équilibre d’évolution en termes de 
processus et d’IT. 
Des rôles clés, accélérateurs de valeurs 
Adéquation des 
solutions avec les 
stratégies métier 
et d’entreprise 
Légende 
Rôles SI 
Rôles Métier 
Étroite 
collaboration 
Business 
analyst 
1 
2 
Key user 
3 
Representant 
user 
4 
Client manager 
Chef de projet 
solution 
6 
Architecte 
d’entreprise 
7 
19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 3 
*Source : BABOK® 2.0 de l’IIBA® ; http://www.bpms.info/babok/
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 9• 
Deux rôles pour intégrer la voix 
des utilisateurs dans la chaîne de 
valeur IT 
La multiplicité des offres et 
l’interpénétration des canaux de 
la relation client se traduit par une 
complexité accrue des postes de 
travail utilisateurs, non seulement en 
front-office mais également en back-office. 
Leur environnement évolue 
régulièrement suite à des demandes 
qui s’enchaînent et s’entrecroisent, 
venant des Directions Commerciale, 
Marketing, Juridique, Financière… 
Inévitablement, il devient de plus en 
plus difficile de garantir une ergonomie 
des positions de travail permettant une 
exécution performante des différentes 
procédures et activités qui sont mises 
en oeuvre au sein de chaque équipe 
opérationnelle. Cet aspect global est 
imparfaitement pris en compte dans 
l’expression des demandes métiers, 
souvent axées sur des évolutions d’offres 
et de services. Cela peut parfois aller 
jusqu’à la dégradation de la performance 
de certaines équipes et même du 
climat social, souvent perceptible par 
les clients finaux. Pour y répondre, les 
équipes IT doivent intégrer la voix des 
utilisateurs dans la chaîne de valeur IT 
afin d’améliorer la qualité de service 
rendue et la piloter efficacement dans 
le cadre du partenariat business - IT. 
L’objectif est d’aller au-delà de la vision 
technique du poste de travail et de 
renforcer la légitimité de la DSI dans la 
connaissance de la perception terrain des 
outils mis à disposition dans l’entreprise. 
Pour cela, il leur faut développer la 
mesure de la satisfaction utilisateur 
et les dispositifs qui vont permettre 
d’identifier et de mettre en oeuvre les 
actions d’amélioration nécessaires. 
L’identification de Key users côté métier, 
au sein des unités opérationnelles de 
l’entreprise (plateau de vente, agence 
bancaire...), est primordiale, car ce sont 
les utilisateurs eux-mêmes qui sont les 
mieux placés pour identifier ce qui peut 
leur apporter plus d’efficacité dans leur 
travail au quotidien. Le Key user, c’est 
la combinaison entre la vision terrain 
maîtrisant très bien le métier et la capacité 
à prendre du recul pour identifier les trucs 
et astuces qui font gagner du temps. Le 
rôle du Key user permet de détecter des 
« signaux faibles », ou « irritants » qui 
pénalisent la satisfaction utilisateur (trop 
de copier / coller entre écrans, mise à jour 
d’une donnée trop tardive pour mener 
à bien une procédure...). Il est donc 
impliqué dans des boucles d’amélioration 
qualité qui vont au-delà d’une sollicitation 
ponctuelle dans le cadre de recette et 
d’UAT (User Acceptance Test). 
Le Key user dispose toutefois d’une 
voix trop faible au sein des équipes 
IT. Il est donc nécessaire que la DSI 
lui associe un Représentant user, côté 
équipes IT, qui va qualifier et relayer 
intelligemment les demandes des 
utilisateurs en s’assurant qu’elles sont 
traitées au bon niveau. 
Jouant le rôle de Business analyst sur un 
périmètre « Environnement / position de 
travail », le Représentant user qualifie, 
centralise, priorise les demandes 
des utilisateurs et mobilise les bons 
interlocuteurs afin de les insérer dans 
les projets / évolutions en cours. Il 
représente les utilisateurs en phase 
d’étude et s’assure de la cohérence 
et de la qualité des formations 
utilisateurs dans une vision d’ensemble 
des projets en cours. Il propose les 
objectifs chiffrés d’amélioration de 
la satisfaction utilisateurs pertinents 
sur son périmètre. Sa nomination 
doit être basée sur les compétences 
de leadership, d’intermédiation et de 
communication. 
Trois rôles pour garder le cap de 
l’alignement du SI avec l’entreprise 
Les rôles évoqués précédemment 
ont leur propre valeur. Pour en tirer 
pleinement parti, il est essentiel de les 
coordonner à différents niveaux. 
Le Cl ient manager incarne 
personnellement la proximité avec 
un ou plusieurs métiers clairement 
identifiés. Il est responsable de la 
qualité de l’animation de la relation 
métiers - DSI et organise les comités 
opérationnels de suivi de cette relation 
(cf. encadré), tant sur le suivi des 
investissements que sur la qualité 
du service rendu. Il est présent au 
CODIR Métier. Il est le point d’entrée 
de toute nouvelle demande et est 
fortement impliqué dans le pilotage du 
portefeuille projet et la construction des 
schémas directeurs sur son périmètre. 
Bien plus qu’un responsable de 
compte, il représente au sein de la DSI 
le(s) Métier(s) dont il est l’interlocuteur 
privilégié et s’assure de l’appropriation 
de leurs enjeux au sein des équipes 
IT, grâce à sa double compétence 
Métier - IT. Il est garant de la cohérence 
des solutions mises en place pour un 
Métier donné. Il est force de proposition 
et facilitateur en cas d’arbitrage à faire 
valider par le Métier, notamment pour 
expliquer les coûts de run impliqués par 
le projet. Il apporte sa vision globale des 
enjeux métiers aux Business analysts et 
aux Représentants user afin de rendre 
leurs propositions plus pertinentes. 
Il s’appuie sur le(s) Service(s) 
Delivery Manager(s) qui pilotent 
opérationnellement la qualité des 
services récurrents et avec qui il définit 
les orientations à suivre en termes 
d’amélioration continue (évolution des 
engagements, plan d’action qualité sur 
un périmètre applicatif…). 
Le Client manager occupe généralement 
un poste de manager des équipes SI 
pour un domaine métier donné. 
3 - Des Key users pour incarner la 
« voix des utilisateurs » 
4 - Des Représentants user pour 
porter les attentes des utilisateurs 
5 - Des Client managers pour ren-forcer 
la proximité avec les Métiers 
Objectifs du Comité DSI / métiers 
• Apporter une vision 360 des activités de la 
DSI concernant une Direction Métier 
• Partager les enjeux Métiers (notamment sur 
les nouvelles demandes) et de l’entreprise 
• Analyser le portefeuille projets IT du Métier 
(point d’avancement sur les projets en cours) 
• Donner de la visibilité sur les projets 
transverses (y compris techniques) ayant un 
impact sur les activités du Métier 
• Présenter les contentions (projets, versions 
et ressources) et proposer des arbitrages sur le 
portefeuille projet et demandes, à la lumière 
des priorités revues 
• Apporter une analyse synthétique du niveau 
de service à travers une météo consolidée et 
piloter les plans de progrès associés
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Dans la plupart des organisations, la 
responsabilité d’un projet est portée 
par trois Chefs de projet, l’un métier, le 
deuxième MOA et le troisième SI / MOE. 
Pour autant, l’une des principales 
difficultés rencontrées actuellement 
dans le delivery des projets est la dilution 
des responsabilités entre les différents 
acteurs mobilisés dans un projet et la 
déresponsabilisation du ou des Chefs 
de projet nommés côté MOA et MOE. 
Il est essentiel de redonner du poids 
à la gestion de projet en nommant 
un unique Chef de projet solutions, 
portant la responsabilité MOA et MOE 
en regard des métiers et intervenant dès 
les phases d’étude. Il doit disposer de 
l’ensemble des moyens (économiques, 
opérationnels) pour s’engager. Il 
challenge les besoins et la valeur de 
la solution identifiée, il dispose d’un 
pouvoir décisionnel sur les moyens 
nécessaires pour délivrer la solution et 
est l’interlocuteur clé pour les Métiers sur 
le projet qu’il pilote. 
Le Chef de projet est aujourd’hui un 
acteur incontournable dans la relation 
Métiers - DSI. Il porte la responsabilité 
de délivrer la solution, alignée avec les 
demandes relayées par le(s) Business 
analyst(s) et le(s) Représentant(s) users 
10• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
« L’architecte (...) est garant de la 
cohérence globale de l’évolution du 
SI avec la stratégie et les processus 
d’entreprise. » 
et avec les enjeux métiers relayés par le 
Client manager. Il est garant du respect 
des engagements réciproques Métiers et 
IT dans le cadre du projet et s’assure de 
la bonne intégration de la solution dans 
le SI existant et à venir (performance 
fonctionnelle et technique et 
optimisation des coûts en build et en run). 
Il doit être choisi en fonction de l’enjeu, 
de la complexité du projet et du niveau 
d’impact sur le SI. Par exemple, dans 
le cas d’un projet dont le facteur clé de 
succès est essentiellement l’évolution 
des procédures opérationnelles métier, 
un acteur MOA ou venant du métier 
pourra être nommé Chef de projet, 
renforcé éventuellement avec un profil 
type PMO. 
Il faut de plus assurer la cohérence 
globale des initiatives lancées par 
chaque Métier d’un point de vue 
entreprise (stratégie générale et 
orientations SI) grâce à un rôle clé : 
l’Architecte d’entreprise*. 
Il intervient en tant que référent de 
l’architecture IT de l’entreprise et est 
garant de la cohérence globale de 
l’évolution du SI avec la stratégie et 
les processus d’entreprise. Il définit la 
stratégie d’évolution du SI et avalise les 
évolutions dans un souci d’alignement. 
Il est l’animateur de la communauté 
d’architectes qu’ils soient fonctionnels 
ou techniques. Il exerce son devoir de 
conseil en identifiant les solutions 
transverses pertinentes. 
Enfin, il est un conseiller avisé des 
Business analysts et des Chefs de projet 
solutions et les aide à optimiser leurs 
investissements dans le respect des 
orientations stratégiques. 
6 - Un Chef de projet solutions pour 
s’engager d’une seule voix auprès 
des Métiers 
7 - L’Architecte d’entreprise pour 
garantir l’alignement stratégique et 
la cohérence du SI 
*Consultez notre Synthèse « L’Architecte demain » sur www.solucom.fr rubrique Insights.
Synthèse des rôles clés de la relation Métiers / DSI 
Schéma tableau sans chiffres 
Schéma tableau sans chiffres 
Principales activités : 
• Challenger les besoins et garantir la valeur des solutions mises en oeuvre 
• Mobiliser et animer les compétences et rôles pertinents pour chacune des dimensions projet 
• Incarner un pouvoir décisionnel (vis-à-vis du sponsor métier et des managers IT) et disposer des moyens de piloter ses projets par le budget 
• Piloter le projet de bout en bout et garantir la qualité livrée et perçue 
Key user 
Client Chef de Architecte d’entreprise 
Apports attendus : alignement besoin / solution tout au long du projet ; pertinence et rapidité des décisions ; contrôle des coûts en build et run 
Representant user 
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 11• 
Principales activités : 
• Piloter les KPI de performance d’un processus 
Métier (ex : vente en ligne, réclamation…) 
• Garantir le maintien ou l’amélioration de la perfor-mance 
dans le cadre des évolutions process / IT 
Apport attendu : pertinence des choix et tenue des résultats sur un process 
de bout en bout 
7 
Schéma tableau sans chiffres 
Business analysts 
Business 
process owner 
Key user 
Representant user 
Client manager 
Chef de projet solution 
Architecte d’entreprise 
Principales activités : 
• Capter les « signaux faibles » pour améliorer la 
satisfaction utilisateurs par sa connaissance fonc-tionnelle 
et métier (en tant qu’utilisateur) 
• Tester et valider les nouveaux développements en 
collaboration avec l’expertise SI 
Apport attendu : ressenti terrain poste / position de travail 
7 
Schéma tableau sans chiffres 
Business analysts 
Business 
process owner 
Key user 
Representant user 
Client manager 
Chef de projet solution 
Architecte d’entreprise 
Principales activités : 
• Être le point d’entrée et animer la relation avec une 
Direction Métier donnée 
• S’approprier les enjeux de la Direction Métier 
et garantir leur diffusion au sein des équipes SI 
• Représenter les problématiques SI auprès des Métiers (il pourra s’appuyer 
sur le(s) Service delivery manager(s), en charge du suivi du récurrent et 
des engagements de service) 
Apports attendus : concrétisation de la relation de confiance et de partenariat 
Métier - DSI & garantie de la prise en compte de la vue globale des enjeux 
Métiers 
7 
user 
Client manager 
Chef de projet solution 
Principales activités : 
• Définir la stratégie d’évolution du SI 
(orientation générale) 
• Garantir la cohérence des évolutions du SI 
• Animer la communauté des architectes 
Business analysts 
Business 
process owner 
• Maintenir le cadre d’architecture 
Apports attendus : alignement de la stratégie et des investissements IT avec 
les orientations stratégiques de l’entreprise, cohérence & performance du SI 
Principales activités : 
• Pré-étude : analyser une demande au regard 
des orientations stratégiques, des besoins 
des parties prenantes et de l’impact et de la 
valeur du futur projet sur l’entreprise 
• Projet : rechercher la solution optimale avec 
l’ensemble des contributeurs ; piloter et 
garantir la mise en oeuvre du changement 
auprès des utilisateurs 
Apports attendus : équilibre optimal des solutions process / IT 
10 
Schéma tableau sans chiffres 
Business analyst 
Business 
process owner 
Key user 
Representant user 
Client manager 
Chef de projet solution 
Architecte d’entreprise 
Principales activités : 
• Centraliser et prioriser les demandes utilisa-teurs 
sur son domaine, porter ces demandes 
au sein des équipes IT 
• Animer la relation avec les Key users et les 
autres acteurs clés de la satisfaction utilisateurs 
Apports attendus : définition du niveau cible de satisfaction utilisateurs et 
porteur du plan d’actions associé 
Business analysts 
Business 
process owner 
Key user 
Representant user 
Client manager 
Chef de projet solution 
Architecte d’entreprise 
7 
Client manager 
Chef de projet solution
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 4 
En faisant un focus sur les processus de fabrication, on remarque que ceux-ci sont généralement découpés en trois niveaux. Ils peuvent être 
classés en fonction de la fréquence d’évolution : 
- Inférieur à 1 semaine (Élevé) ; par exemple pour des applications en salle de marché, un processus allégé comporte quand même des étapes 
clés avec une responsabilité associée (validation de budget, PV de recette…). 
- Entre 2 et 4 semaines (Moyen) ; par exemple pour les équipes d’innovation digitale 
- Entre 3 et 6 mois (Faible) ; par exemple pour les évolutions d’outils matures Mettre le schéma à la place cf. Papier 
12• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
Générer de la souplesse et de l’agilité 
dans la chaîne de valeur IT 
Qualifier les demandes par rapport à un standard pour faciliter les arbitrages 
Zone prioritaire à adresser 
En plus d’apporter des éléments de 
décision sur chaque demande, cette 
démarche permettra d’instruire le 
type de conception et de fabrication 
envisagé (une demande simple sur du 
web ne suivra pas le même processus 
qu’un changement administratif 
qui impacte la facturation client) et 
la capacité à faire dans le cadre du 
processus de gestion de la demande. 
Ces choix sont avalisés par le 
Client manager dans le cadre de sa 
responsabilité du traitement optimal 
des demandes et par le Chef de projet 
solutions (nommé dès la phase d’étude) 
en ce qui concerne le processus de 
fabrication. 
Entretenir le dialogue par 
des supports visuels dès la 
conception et tout au long du 
projet 
Il est essentiel de développer la fluidité 
des échanges entre métiers et équipes 
IT y compris dans le cadre de processus 
de fabrication classiques en V. Cela 
permet de garantir l’alignement des 
équipes avec le besoin exprimé, et de 
détecter les aménagements à apporter. 
Pour cela, deux types d’outils s’avèrent 
efficaces : les epic stories et le visual 
management. 
1 - Les epic stories 
Notion issue de Scrum, elles sont 
un moyen efficace pour exprimer 
Toute DSI est à la recherche de 
l’efficacité maximale, tant vis-à-vis 
des Métiers (prise en compte rapide 
et adaptée de chaque demande, 
optimisation de la conduite des projets 
en coût / délai / qualité) que vis-à-vis de 
la Direction générale (coûts, alignement 
stratégique du SI). Elle doit donc 
piloter sa performance et identifier au 
fil de l’eau les actions d’amélioration 
génératrices de souplesse et d’agilité 
dans ses activités quotidiennes. 
Elle peut contrôler et maîtriser cette 
recherche continue en implémentant 
des méthodes spécifiques au regard 
de l’objectif recherché. Celles qui 
prédominent sur le marché sont 
les démarches de performance 
opérationnelle, à commencer par 
Lean Six Sigma et le pilotage de la 
performance par les processus. 
La DSI doit injecter de la souplesse 
et de l’agilité dans deux facettes de 
son fonctionnement : les interactions 
directes avec les Métiers de la demande 
au projet et le processus interne de 
fabrication. 
Développer la flexibilité de la 
gestion de la demande 
Flexibilité et souplesse sont les maîtres 
mots pour le traitement d’une demande 
métier. Pour commencer, il faut établir 
un cadre de normes clairement 
défini (calibrage d’une demande 
standard, échelles d’évaluation…). 
Dès la réception, la demande doit être 
qualifiée sur une échelle commune à 
l’ensemble des projets. Deux catégories 
clés sont selon nous à prendre en 
compte : 
• La valeur métier : opportunité 
d’ a f f a i r e , pe r f o rmanc e 
opérationnelle 
• La complexité IT : taille du projet, 
nombre d’applications impactées, 
délai de livraison, coût de run 
estimé 
Dans le cas d’une demande impliquant 
une forte transformation (Métier ou IT), 
celle-ci doit idéalement être découpée 
en lots afin de l’affiner et d’apporter la 
réponse la plus adaptée à chaque lot. 
13 
Valeur 
Métiers 
Epic Story 
(Vue d’ensemble) 
Optimiser TA 
Complexité de la création 
1 
2 
4 
SF détaillée 
(US complexes) 6 
Zone à éviter 
Charge de maintien (jh/mois) 
Complexité IT 
Légende 
Adapter le processus de fabrication en fonction du type de la demande 
Exemple de contexte 
19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 14 
Type de conception 
Fabrication rapide 
Toutes les 
semaines 
Fabrication 
moyenne 
Fréquence 
Fabrication lente 
Applications en salle 
de marché 
Tous les 
mois 
Tous les 
semestres 
Exemple de contexte 
Processus projet hyper simplifié 
Proximité des équipes MOE et MOA 
(voire utilisateur) 
Très peu de tests et documentation 
presque inexistante 
Innovation digitale 
Outils matures type 
ERP 
Cycle projet simplifié 
Fonctionnement en directions 
Solutions 
Faible niveau de documentation 
Documentation complète et bonne 
conduite du changement 
Utilisation des meilleures pratiques 
Cycle projet très lourd
L’Obeya (« grande chambre » ou « salle de 
guerre » en japonnais) est un outil de gestion 
de projet utilisé à l’origine dans les entreprises 
asiatiques. 
Lors de l’élaboration de produits et de proces-sus, 
toutes les personnes impliquées dans la 
planification se réunissent dans l’Obeya. Cela 
favorise la communication et accélère les prises 
de décisions. Une Obeya est une salle essentiel-lement 
visuelle (graphiques, post-its) qui vise 
à donner une big picture du projet (objectifs, 
planning, obstacles, progrès réalisés...). 
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 13• 
le besoin Métier ou utilisateur que 
doivent s’approprier les Business 
analysts puis les équipes de réalisation. 
Elles constituent un support de 
communication compréhensible à 
la fois par les Métiers et par la DSI 
et permettent de garantir, tout au 
long du projet, l’adéquation des 
développements avec le besoin initial, 
en les déclinant si besoin en user stories 
plus détaillées. Cette pratique, couplée 
à une formalisation des exigences, 
permet d’être plus efficace dans la 
phase de formalisation et de partage 
des besoins Métiers. 
2 - Le Visual management 
Utilisé dans le suivi de projet, le visual 
management permet de rendre lisible 
et accessible l’ensemble des sujets 
(priorités, actualités). Les acteurs qui 
interviennent sur la chaîne de valeur 
IT doivent autant que possible créer et 
diffuser de l’information compréhensible 
par tous. À chaque étape de fabrication, 
l’ensemble des communications (risque, 
avancement, contenu de livraison, 
test…) doit se baser sur les Epic stories 
/ User stories définies en phase d’étude 
avec les Métiers. 
Cette pratique rend visible aux personnes 
extérieures au projet ce que l’équipe 
projet réalise. Elle les rassure car cela 
démontre que l’équipe avance dans le 
sens prédéfini. De plus, pendant la vie 
des projets, le visual management est 
un facilitateur d’arbitrage en cas de 
changement de priorité car les sujets 
en cours et à venir sont clairement 
affichés et priorisés. En cas de nouvelles 
demandes urgentes du métier, c’est un 
outil très puissant pour visualiser les 
impacts et infirmer ou confirmer la 
priorisation ; face à cette liste, il revoit 
de lui-même l’urgence du sujet qui était 
ultra-prioritaire. 
Améliorer la performance du 
processus de fabrication 
Lorsqu’on analyse le déroulement des 
projets, on constate généralement 
que certaines activités ont des délais 
incompressibles et sont des freins à 
la réduction du time-to-market et à 
l’agilité. Il faut repérer rapidement ces 
activités qui génèrent de la rigidité et 
des gaspillages afin d’augmenter leur 
efficacité en utilisant les solutions 
maintenant disponibles sur le marché. 
Deux méthodes classiques permettent 
de repérer ces activités : DILLO (Day In 
the Life Of) ou DMAIC (Define, Mesure, 
Analyse, Improve and Control), avec 
notamment la Value Stream Mapping. 
Pendant la phase de fabrication, ces 
activités génératrices de gaspillage sont 
le plus souvent : 
- Le partage par tous des besoins métiers 
lorsque les univers métiers et SI sont silotés. 
D’un côté, le SI doit s’inviter à la table de 
discussion dès l’expression de besoin et 
de l’autre côté, le Métier doit être présent 
lors de la conception du projet afin de 
bien partager les objectifs de réalisation 
(cf. l’utilisation d’epic stories). 
- L‘implémentation de nouvelles règles 
/ fonctionnalités métiers dans les 
applications. Cette dernière doit être 
anticipée : les nouvelles règles doivent 
en priorité être rendues directement 
paramétrables par le métier, ou a 
minima intégrables directement dans le 
code grâce à une formalisation ad hoc. 
- L’installation d’un environnement (test, 
recette, pré-production, production…) ; 
les solutions Cloud permettent de 
diminuer significativement les temps de 
mise à disposition des environnements et 
sont de réels accélérateurs pendant les 
phases de développement et de tests* 
- La réalisation des tests pour un projet ; 
il est préférable d’implémenter un 
processus d’intégration continue 
basé sur une solution de gestion de 
version et un outil de déploiement (par 
exemple, Tortoise SVN et Cruise Control, 
solutions open-source). Plus largement, 
l’outillage et l’automatisation des phases 
d’intégration de test et de mise en 
production (Real-time DevOps) doivent 
permettre de réduire le time-to-market 
des applications. 
Le Chef de projet aura la responsabilité 
de veiller à la mise en oeuvre appropriée 
de ces différentes possibilités afin de 
rechercher la performance dans le 
processus de fabrication. 
Obeya : un exemple de visual management 
Source illustration : slideshare 
* Consultez notre Synthèse « DSI et si vous deveniez Cloud broker » librement accessible sur www.solucom.fr rubrique Insights
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Ces dix dernières années, la fonction 
MOA s’est structurée en pôles ou en 
direction centralisée dans la majorité 
des entreprises, sans toutefois qu’une 
configuration unique n’émerge. Cela a 
néanmoins permis de professionnaliser 
les méthodes, de mieux gérer les 
compétences et les connaissances 
fonctionnelles, de mieux piloter les 
projets transverses et de maîtriser les 
coûts cachés représentés par les MOA. 
Certaines entreprises ont de plus choisi 
d’inscrire fortement la performance 
par les processus dans leurs modes 
de fonctionnement (cartographie 
des processus Métiers, analyse de 
la performance vue du client et 
en productivité interne, démarche 
d’amélioration continue…). Elles ont 
alors souvent fait le choix de renforcer les 
pôles ou Directions MOA avec des profils 
de gestionnaire de processus. La fonction 
MOA ainsi créée se rapproche des 
Business analysts évoqués plus haut et a 
permis une plus grande cohérence entre 
procédures opérationnelles et évolutions 
applicatives. Cette démarche est le signe 
d’un bon niveau de maturité d’entreprise, 
mais n’est pas garante à elle seule d’un 
bon fonctionnement entre Métiers et DSI. 
Une fonction MOA qui éloigne 
Métier et DSI......................... 
Si la création de pôles MOA a apporté 
la majorité des bénéfices attendus, la 
présence de 3 silos distincts Métiers 
/ MOA / DSI a très souvent généré 
d’autres difficultés, matérialisées par le 
classique effet tunnel durant lequel la 
communication entre les parties s’arrête. 
Parmi les plus pénalisantes, on retrouve : 
• une moindre proximité Métiers / MOA et 
par conséquence perte de la délégation 
de décision donnée à la MOA ; 
• un manque de transparence de la DSI 
envers la MOA (cette dernière n’ayant 
plus les éléments pour instruire les 
arbitrages pertinents) ; 
• un éloignement des équipes Métiers 
et DSI (associé à la perte de la vision 
14• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
La solution : 
rapprocher MOA et MOE ? 
partagée des objectifs projets et des 
enjeux business) ; 
• un alignement des délais de 
réalisation et une lourdeur dans le suivi 
du projet (multiplication des acteurs, 
morcellement des responsabilités…). 
Dans le contexte actuel, qui exige 
performance économique, efficacité et 
réactivité des solutions informatiques 
au service des Métiers et de l’entreprise, 
il est essentiel de renouer avec des 
modes de fonctionnement plus fluides 
et plus réactifs, alignés sur des objectifs 
communs. 
Des Directions de solutions 
alignées avec les Métiers 
Le regroupement des équipes MOA 
et MOE par domaine fonctionnel et 
aligné avec l’organisation métier, au 
sein de Directions de solutions, est une 
réponse organisationnelle efficace. Elle 
crée de la proximité entre ces équipes 
et favorise une meilleure appropriation 
des enjeux métiers. Ce modèle, plus 
proche du modèle anglo-saxon, injecte 
de la souplesse dans les interactions et 
rapproche l’instruction des arbitrages 
coût / délai / qualité au plus près des 
équipes opérationnelles projet. 
La raison d’être de chaque Direction 
de solutions est de se positionner en 
Business partner d’une ou plusieurs 
Directions Métiers. Elle doit créer 
la proximité et la compréhension 
réciproque entre équipes Métiers et IT 
nécessaires à une bonne gestion des 
investissements et à la maîtrise des 
coûts de fonctionnement, alignés avec 
les enjeux et la performance des Métiers. 
Les missions principales des Directions 
de solutions sont : 
• Construire avec la Direction Métier la 
vision stratégique IT et sa déclinaison en 
schéma directeur et portefeuille projet ; 
• Concevoir et délivrer les solutions 
processus / IT en réponse aux 
enjeux métiers et en cohérence avec 
l’architecture IT globale ; 
• Animer la relation avec les métiers, 
prendre en compte les besoins 
utilisateurs et garantir leur satisfaction 
commune. 
La création de Directions de solutions alignées avec les 
Directions Métiers, regroupant des équipes MOA et MOE 
19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 5 
6 
Directions métiers 
Direction Relation Client 
Directions métiers 
Direction Relation Client 
Direction Marketing 
Direction Opérations 
Direction Opérations 
Direction Technique 
Équipes IT 
Directions Solutions 
DS Relation client 
et distribution(1) 
Directions Solutions 
DS Offres 
et Services(1) 
DS Offres 
et Services 
DS « Opérations » 
(ex : IARD, Vie…) 
DS Réseau 
CS 
CS 
CS 
CS 
CS 
DRH 
DS Fonctions transverses 
CS 
Direction Commerciale 
CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions 
(CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu 
DS : Direction de solutions. Les Directions de solutions peuvent être dupliquées si 
besoin, selon le marché adressé (grand public, entreprise, wholesale)........................... 
CS : Centre de solutions. Chaque domaine est subdivisé en Centres de solutions selon la taille 
des équipes ou le niveau d’activité 
(1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé 
(grand public, entreprise, wholesale) 
16 
Direction Marketing 
Équipes IT 
DS Relation client 
et distribution 
DS Opérations 
(ex. IARD, Vie…) 
CS 
CS 
DRH 
DS Fonctions transverses 
CS 
Direction Commerciale 
Direction Finances 
Direction Communication 
CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions 
(CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu 
(1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé 
(grand public, entreprise, wholesale)
18 
Les DS – 2 natures d’activités / 2 orientations pour les Directions de Solutions : un 
modèle intégré, ou centré sur la Direction de projet métiers 
Les DS – structure type d’une DS / d’un CS 
CCeenntrteres dSeolSuotilountisons 
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 15• 
Deux modèles possibles de Directions de solutions 
Trouver le bon équilibre entre 
proximité et mutualisation 
Pour remplir ces missions, deux 
logiques organisationnelles peuvent 
être mises en oeuvre selon la nature 
du (des) SI, la taille critique des 
équipes et l’historique organisationnel. 
La première se traduit en un modèle 
« intégré » qui concentre au sein de la 
Direction de solutions l’ensemble des 
activités études, projet et maintenance. 
La deuxième met l’accent sur les 
compétences clés pour le partenariat 
avec les Directions Métiers au travers 
de la conception et du pilotage des 
évolutions du SI. Les autres activités 
(support et de développement) sont 
mutualisées au sein de centres de 
service, les Directions de solutions 
restant présentes en expertise. 
Un acteur de l’assurance est allé 
jusqu’à développer la logique de 
centres de compétences sur des profils 
coeurs des Directions de solutions : 
les Business analysts et les Chefs 
de projet. Ces ressources sont alors 
mutualisées sur plusieurs Directions 
de solutions. Ce fonctionnement a 
l’avantage de rendre plus transparentes 
les affectations projet et de faciliter 
l’accès à une palette plus large de 
Centres de Services Mutualisés 
profils et de compétences. Toutefois, 
la proximité et la connaissance par 
domaine fonctionnel peuvent être 
quelque peu délaissées. Cela aura 
pour conséquence une moindre 
capacité de la Direction de solutions à 
se positionner en conseil vis-à-vis des 
Métiers qu’elle adresse. 
La réunion des équipes MOA et MOE 
au sein des Directions de solutions 
n’est pas synonyme de disparition de 
profils ou de rôles. Bien au contraire, 
il est clé de conserver les compétences 
tant MOA que MOE (Business 
analyst, Concepteur, Chef de projet, 
Architecte…). Ces rôles continuent à 
exister, ainsi que le montre l’exemple 
type d’organisation de centre de 
solutions ci-contre. L’affectation des 
ressources et des rôles sera réalisée 
lors de l’instruction du projet en 
fonction de sa complexité et du mode 
de fabrication envisagé. 
La responsabilité étendue et la 
reconnaissance du Chef de projet 
solutions évoqué précédemment 
ne sont pleinement atteignables 
que si les équipes MOA et MOE 
sont coordonnées étroitement voire 
rapprochées physiquement. 
Dans ce modèle, les managers 
de Directions de solutions jouent 
naturellement le rôle de Client 
manager. Invités aux Comités de 
Direction Métier, ils ont d’avantage de 
leviers leur permettant de proposer et 
de garantir les meilleures solutions au 
service des objectifs des Métiers. C’est 
en concertation avec les Directions 
Métiers que sont créées les Directions 
de solutions. Cela permet en effet 
d’installer immédiatement une relation 
de confiance entre le Client manager 
et son interlocuteur. 
Directions Solutions « Conception- 
Centric » 
Directions Solutions « Intégrées » 
Développement et 
maintenance 
Recette 
Support Production 
Support Production 
Études 
(SI & process) 
Recette 
Pilotage projet 
& conception 
de solutions 
Études 
(SI & process) 
Pilotage projet 
& conception 
de solutions 
Développement et 
maintenance 
Architecture 
Architecture 
Composition d’une Direction 
de solutions intégrée 
Direction Solutions 
Planification et 
pilotage 
Centre Solutions 
 (Process) Business analyst 
 Representant user 
 Gestionnaire de processus 
 Chef de projet Solution 
 Architecte 
 Concepteur d’application 
 Développeur / Qualifieur 
 Responsable de systèmes 
applicatifs
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
S’appuyer sur les « rôles clés » comme catalyseurs 
relationnels pour conduire le changement 
Les savoir-faire relationnels, socles 
de la transformation 
La mise en oeuvre des leviers 
précédemment évoqués doit s’inscrire 
dans une trajectoire de création d’une 
vraie relation partenariale. 
Ce concept de « DSI relationnelle », 
business partner des Métiers, est 
relativement récent et fait appel à 
des compétences relationnelles et 
de pilotage qui ne sont pas encore 
pleinement déployées au sein des 
DSI. Il est nécessaire d’expliciter 
et de faire partager les avantages à 
développer une relation de proximité 
et de confiance avec les Métiers et de 
les formaliser dans une trajectoire de 
bénéfices réciproques, cohérente avec 
les autres objectifs stratégiques IT. 
Les rôles clés que nous avons 
définis plus haut doivent incarner 
cette relation de proximité entre les 
Métiers et la DSI. La trajectoire de 
transformation doit mettre en place 
les évolutions d’organisation et de 
fonctionnement qui vont permettre 
d’installer ces rôles clés. 
16• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
1 - Engager la rupture organisationnelle 
avec fermeté, assurance et réalisme 
Il faut statuer rapidement sur 
la possibilité de faire évoluer 
l’organisation, principalement en 
rapprochant les équipes opérationnelles 
dédiées à l’évolution du SI (MOA et 
MOE). Même s’il n’est pas un impératif, 
le nouveau cadre organisationnel est un 
accélérateur majeur du changement. 
Il doit s’appuyer sur un choix avisé 
des managers qui devront porter le 
changement auprès de leurs équipes. 
L’évolution de l’organisation conduira 
à distinguer deux paliers. Le 1er palier 
visera à rapprocher les équipes sous 
un même management et à poser le 
cadre organisationnel, en positionnant 
des directions avec des missions 
clairement établies (ex : Direction de 
solutions, Architecture d’entreprise). 
Par la suite, l’alignement complet des 
activités avec ces missions conduira à 
présenter des ajustements au sein de 
l’organisation. Un dialogue social clair 
et continu et une bonne conduite du 
changement permettent en général de 
répondre aux interrogations soulevées 
par cette transformation mais aussi de 
sécuriser l’adhésion. 
Dès la réorganisation, il faut lancer 
les évolutions de fonctionnement 
en distinguant plusieurs séquences 
adaptées au contexte de l’entreprise 
(cf. schéma). Il sera essentiel de 
rendre visibles les 1ers résultats dans 
la gestion de la relation entre Métiers 
et DSI et de les consolider dans une 
logique de progression perceptible par 
les clients et au sein même de la DSI. 
2 - Impulser le changement par la 
gestion de la demande et dans la 
conception des solutions 
En effet, dans toute relation, le 
1er contact est structurant et donne 
la tonalité des futurs échanges. La 
filière SI doit se mobiliser lors de toute 
nouvelle demande métier, s’organiser 
pour la traiter au mieux et l’instruire 
en mettant en application les nouveaux 
principes relationnels et d’agilité. 
Cinq évolutions symboliques vont 
concrétiser les 1ers changements visibles 
dans la relation DSI / Métiers. 
La 1ère porte sur la professionnalisation 
de la gestion de la demande associée à la 
gestion du portefeuille et au pilotage du 
planning : mise en place de différentes 
Les clés relationnelles pour une relation Métiers-DSI de qualité 
20 
ANIMATION 
DES ECHANGES 
QUALITE DU 
TRAITEMENT 
DES DEMANDES 
POSTURE 
Écouter 
Appropriation des 
enjeux métiers Challenger 
Curiosité 
Proposer 
Prospective Transparence 
Franchise 
Intégrer les impacts 
sur les processus métiers 
Adéquation 
avec les 
stratégies 
métier et 
d’entreprise 
Engagements 
clairs et tenus 
Qualité des 
arbitrages 
Supports visuels 
orientés clients 
Démarche commune 
Collaboratif 
d’innovation 
Proximité 
avec le terrain
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 17• 
modalités de prise en charge selon le 
degré de complexité du besoin métier 
et gestion claire des engagements, 
associée si besoin au renforcement du 
capacity planning de la DSI. 
Les autres évolutions consistent à : 
ChChan•• Définir les rôles et responsabilités des 
Client managers et les aider à prendre 
leur place (accompagnement 
collectif et individuel, appui dans 
la conduite du changement de leurs 
équipes) 
ChChan•• Clarifier les compétences et postures 
attendues des Business analysts, 
devant pleinement intégrer la 
notion de performance et de valeur 
dans leurs activités ; animer cette 
filière 
ChChan•• Rénover les comités Métiers-DSI 
(comités stratégiques et comités 
opérationnels ayant pour objectif de 
garantir l’alignement des évolutions 
SI, le suivi de la qualité du SI et le 
partage des coûts) 
ChChan•• Renforcer l’architecture d’entreprise. 
3 - Consolider le changement de 
posture dans le cycle projet et le 
suivi de la qualité du SI 
La filière SI doit rapidement montrer 
que le changement de posture se 
traduit aussi par une évolution du 
dialogue projet. Meilleure prise 
en compte des enjeux et de la 
performance opérationnelle métiers, 
communication renforcée tout au long 
du processus, qualité et pertinence 
des échanges et arbitrages… sont 
autant d’attentes vis-à-vis de Chefs de 
projet ayant une responsabilité accrue. 
Le changement majeur de cette 
séquence portera donc sur la 
revalorisation du Chef de projet et la 
conduite des chantiers RH, processus, 
et outillages associés de façon à 
intégrer les leviers clés d’agilité 
et de savoir-faire relationnels. Les 
évolutions du process de fabrication 
(chasse aux ruptures de charge, 
recherche de performance de 
certaines activités) doivent être mises 
en oeuvre de façon concomitante, en 
impliquant fortement les équipes 
opérationnelles pour donner des leviers 
supplémentaires aux Chefs de projet. 
Un 2ème axe majeur porte sur le 
renforcement de la proximité des 
équipes SI avec les utilisateurs. La 
recherche d’une intégration optimale 
des solutions IT dans l’environnement 
de travail des utilisateurs et la 
mesure de leur satisfaction quant aux 
services délivrés par l’IT (support, 
habilitations…) doivent faire partie 
intégrante des missions de la DSI. 
Cela devrait naturellement l’amener 
à mettre en place ou à faire évoluer 
les rôles de Représentant user (ou 
Business analyst position de travail) et 
leur intégration dans les processus de 
fabrication au titre de la qualité du SI. 
4 - Pérenniser la transformation 
dans le cadre d’une démarche 
d’amélioration continue 
Enfin, pour s’assurer de l’ancrage de la DSI 
comme Business partner, il est nécessaire 
de diffuser une culture d’amélioration 
continue centrée client qui permettra aux 
différents acteurs de progresser dans leur 
savoir-faire relationnel. 
Cette dernière étape de la transformation 
permettra d’inscrire durablement le 
changement dans les valeurs et les 
pratiques de la DSI. 
Un séquencement de la transformation au service du changement culturel in fine 
20 
CULTURE 
Compétences 
relationnelles 
Transformation 
managériale 
Parcours métiers 
Posture 
Compétences IT 
de pilotage 
Responsabilisation 
Double compétence 
métier SI 
Amélioration 
continue 
Process projet 
Gouvernance 
et Comités 
Capacity 
planning 
Proximité avec les 
unités opérationnelles 
Gestion de la demande 
et des engagements 
Nouveaux principes de la 
relation Business-IT 
FONTIONNEMENT 
ORGANISATION 
Rapprochement MOA - MOE 
Directions 
de Solutions 
Business analyst 
Architecte d’entreprise 
Rôles 
Client manager
DSI, osez la rupture dans vos 
relations avec les Métiers ! 
Conclusion 
Les valeurs relationnelles, vecteurs de performance de la DSI 
Oser le U-Turn en plaçant l’humain et le relationnel au coeur des valeurs de la DSI......................................... 
Les défis que les DSI ont à relever dans les prochaines années sont nombreux : intégrer les nouveaux usages numériques 
en transformant le SI, permettre une véritable relation client personnalisée, transformer le poste de travail des collabo-rateurs, 
réduire les coûts, profiter des opportunités qu’offrent l’industrialisation des offres marché notamment dans le 
Cloud… Parmi eux, le défi que représentent l’acquisition de la posture de conseil envers les Métiers et ses conséquences 
en termes de gestion RH des collaborateurs SI, est de nature drastiquement différente des transformations passées de 
par sa dimension culturelle. Il nécessite des compétences et des postures qui n’ont été que trop rarement développées 
au sein des DSI à ce jour. 
Il s’agit donc d’une vraie transformation humaine, qui doit 
être menée en complément et en support des programmes 
de rénovation de système d’information, d’amélioration de 
la performance et de réduction de coûts. La mise en place 
des rôles clés orientés conception, alignement stratégique 
et satisfaction Métiers ainsi que l’intégration de l’avis des 
utilisateurs dans la conception des solutions sont des leviers 
clés pour atteindre ces objectifs. Il faut par contre ne pas 
sous-estimer les freins de responsabilisation générés par la 
plupart des organisations et par certains processus, et les 
lever dans le cadre de la transformation mise en oeuvre. 
S’intégrer dans les stratégies RH et managériale de l’entreprise et supprimer le mur Métiers - DSI.................... 
De par la nature culturelle du changement à mener et du rôle clé que devront y tenir les managers opérationnels, la DRH 
doit être aux côtés de la DSI pour élaborer une stratégie adaptée. L’accompagnement individuel voire collectif doit être 
proposé sans hésiter. Les managers portent une forte responsabilité tant dans l’animation de la relation avec les Métiers, 
que dans la gestion des compétences au sein des profils MOA et MOE. À ce titre, ils sont des acteurs clés du changement 
et doivent bénéficier d’un appui RH dédié. 
De plus, la proximité entre Métiers et DSI ne peut se créer ou se maintenir dans la durée qu’à condition de créer de 
façon volontariste des parcours transverses. Elle favorise les mobilités entre postes métiers et postes IT. La création de 
doubles compétences au niveau opérationnel (Business analysts, Architectes d’entreprise, Chefs de projet) et au niveau 
managérial est clé pour développer l’innovation et l’agilité et ainsi réussir la transformation numérique des entreprises. 
18• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 
Un maillage de rôles clés à décliner 
et à inscrire dans votre organisation 
23 
Key user 
Client 
manager 
Chef de projet 
Solution Business 
process 
owner 
Architecte 
d’entreprise 
La DSI 
Offreur des services 
Les Métiers 
Les donneurs d’ordres 
Les utilisateurs 
Les employés (B2B2E) 
ou les clients finaux utilisant les 
applications / offres / services 
L’entreprise 
Représentant 
user 
Business 
analyst
Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 19• 
À propos de Solucom 
Solucom est un cabinet indépendant 
de conseil en management et 
système d’information. 
Ses clients sont dans le top 200 
des grandes ent repr ises et 
administrations. Pour eux, le cabinet 
est capable de mobiliser et de 
conjuguer les compétences de plus 
de 1300 collaborateurs. 
Sa mission ? Porter l’innovation au 
coeur des métiers, cibler et piloter les 
transformations créatrices de valeur, 
faire du système d’information 
un véritable actif au service de la 
stratégie de l’entreprise. 
Solucom est coté sur Euronext 
Paris et a obtenu la qualification 
entreprise innovante décernée par 
OSEO Innovation. 
Découvrez SolucomINSIGHT, le 
magazine en ligne de Solucom : 
www.solucominsight.fr 
Imaginé sous forme de « club », et porté par deux Directeurs du cabinet, l’Atelier Solucom est un rendez-vous 
bimestriel auquel sont conviés sur invitation une douzaine de clients. Certains sujets adressent les DSI, d’autres 
les Directions Métiers. L’objectif ? Identifier et réfléchir avec eux aux challenges de demain et s’y préparer. 
Quelques mois après chaque Atelier, la Synthèse associée est mise en ligne sur notre site internet. 
Quelques récents thèmes d’Ateliers : 
• Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ? 
• DSI, vendez le Cloud à vos métiers ! 
• Le Smart - au-delà du buzzword, préparez la transformation ! 
• Bring Your Own Device, phénomène de mode ou mutation profonde des relations DSI / utilisateurs ? 
• Le pilotage économique : 1ère priorité du DSI ! 
Pour en savoir plus sur le programme, ateliersolucom@solucom.fr
Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8 
92042 Paris La Défense Cedex 
Tél. : 01 49 03 25 00 Fax. : 01 49 03 25 01 
www.solucom.fr

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DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !

  • 1. LES SYNTHÈSES SOLUCOM Observatoire de la transformation des entreprises no49 DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! De nouvelles postures pour réussir la transformation numérique
  • 2. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Erwan Le Lan est manager chez Solucom. Diplômé de l’ENSEEIHT ainsi que d’un master à la Metropolitan University (Londres), Erwan accompagne les projets de transformation de nos clients tant dans l’organisation des DSI que sur le volet optimisation de la relation entre les DSI et les Directions Métiers. erwan.lelan@solucom.fr Nous remercions vivement le Colonel Poirier-Coutansais pour son intervention lors de notre Atelier, ainsi que tous les clients présents ce même jour et qui ont enrichi notre réflexion sur le sujet. Cette Synthèse a été rédigée avec la collaboration d’Arnaud Thénint, consultant au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom. 2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 Carole Pezzali est senior manager chez Solucom. Diplômée de l’École Centrale de Lille et titulaire d’un DEA de management stratégique de l’École supérieure des affaires de Lille II, Carole est directrice de grands programmes de transformation chez nos clients, avec notamment une forte expertise en analyse de performance, en re-engineering de processus et en conduite de changement. carole.pezzali@solucom.fr Guillaume Tanniou est manager chez Solucom. Diplômé de l’ENSEEIHT et d’un master à Coventry University, Guillaume est en charge de schémas directeurs SI et de projets en matière de performance SI. Il dispose également d’une forte expertise en matière de réduction de coûts (AZBB, Lean IT / sourcing…) et de méthodes agiles (ScrumMaster). guillaume tanniou@solucom.fr
  • 3. Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 3• ÉDITO La généralisation des usages du numérique met le système d’information sous les feux de la rampe. Au sein des entre-prises, l’impatience des Directions Métiers grandit face à une DSI souvent perçue à tort ou à raison comme rigide, lente, opaque et coûteuse. Et avec l’impatience, viennent l’incompréhension et même les conflits entre Directions Métiers et DSI, générés par une relation « client – fournisseur » qui n’est plus adaptée aux enjeux. Nous avons la conviction que l’une des clés essentielles pour pleinement tirer parti des apports de l’IT réside dans la forme et la qualité de la relation entre les Métiers et la DSI, et ceci à chaque étape de la vie du SI : lors de la planification des grands investissements, lors de la priorisation et de l’arbitrage des demandes, lors de l’étude et de l’expérimentation des solutions, lors de la réalisation des projets et bien sûr pour maintenir la qualité de service. Il faut donc identifier et mettre en oeuvre les actions qui vont permettre à la DSI de devenir un véritable partenaire des Métiers, jouant pleinement son rôle dans la stratégie de l’entreprise : création de nouveaux rôles d’interface, nouvelles méthodes projet, rapprochement des MOA et MOE, incubateurs d’innovation, cellules de développement rapide… Certains ont bien sûr déjà engagé cette transformation. Mais rares sont ceux qui ont réellement activé tous les leviers disponibles pour fluidifier la relation DSI – Métiers, leviers que nous décrivons dans cette Synthèse. Ces leviers sont basés pour la plupart sur des nouveaux modes de travail au quotidien, sur le développement de nouvelles compétences et sur des changements de postures dans la relation entre les acteurs. C’est donc une véritable transformation managériale et humaine qu’il faut engager, une transformation à piloter de manière coordonnée et déterminée pour parvenir au résultat attendu. Bonne lecture à tous ! Laurent Bellefin, Directeur associé du cabinet Solucom
  • 4. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Une relation Métiers - DSI de qualité, un idéal hors d’atteinte ? Un passé lourd d’incompréhensions Comment les Directions Marketing, Finance ou Opérations perçoivent-elles aujourd’hui le système d’infor-mation ? Qu’est-ce que ce dernier leur apporte ? Comment vivent-elles leur relation avec la DSI au quoti-dien ? Les verbatims révélant une tension entre ces deux univers sont nombreux : « Trop cher et impos-sible de comprendre pourquoi », « Si toute nouvelle demande est prise en compte au mieux dans un an, comment puis-je atteindre mes objectifs ? », « Encore un copil projet à 20 personnes où on ne comprend rien mais où on nous demande quand même de valider »… Côté DSI, la tension se fait aussi res-sentir. De nombreux chefs de projets s’épuisent à livrer dans les temps et à respecter les coûts prévus tout en gérant les aléas : demandes d’évo-lution tardives, projets plus priori-taires, absence imprévue d’un expert, Directions Métiers indisponibles pour faire la recette… On l’aura compris, les équipes métiers et IT travaillent souvent dans un climat d’incompréhension voire de défiance. Tous sont même convaincus que nul ne prend suffi-samment 4• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 en compte les contraintes de l’autre. Une collaboration incontour-nable et toujours plus exigeante Compte tenu de ces difficultés, quoi de plus tentant pour un Directeur métier que de choisir une offre du marché en sollicitant un intégra-teur externe et se libérer ainsi des contraintes de fonctionnement de la DSI ? Beaucoup l’ont tenté mais se sont vite heurtés aux limites liées à l’intégration avec le reste du SI : cohérence des données, interface avec les autres applications de l’entreprise… Temps réel, mobilité, utilisation ins-tantanée de données toujours plus nombreuses, transversalité des pro-cessus, réseaux sociaux… les nou-veaux services numériques et l’usage triple A (Anytime, Anyway, Anywhere) des clients renforcent le besoin de cohérence et de partage des données sur l’ensemble des activités de l’en-treprise, qu’elles soient directement en contact avec les clients ou non. La DSI doit prendre conscience que le niveau d’exigence (réactivité, agi-lité, disponibilité) des Métiers ne peut que croître avec ces nouveaux usages. Elle porte plus que jamais la responsabilité d’aligner le SI avec la stratégie d’entreprise et de le moder-niser, de le rendre évolutif et ouvert. Elle doit en même temps s’inscrire dans le contexte de fonctionnement toujours plus contraignant de ratio-nalisation des dépenses. Des progrès encore insuffisants Formalisation de schéma directeur, refonte de portefeuille projet, créa-tion de chargés de relation métier, refonte des processus projet, réor-ganisation des MOA… Beaucoup d’évolutions ont été mises en oeuvre ces dernières années pour accom-pagner l’avènement de l’entreprise numérique. Et si les acteurs de la DSI voient le long chemin parcouru (for-malisation de processus pour réaliser, contrôler et améliorer ses activités, mise à disposition de catalogues de services…), les toujours plus exi-geantes Directions Métiers restent de leur côté sur leur faim. Éloignement des interlocuteurs Métiers et DSI, dilution des respon-sabilités tout au long de la chaîne de valeur IT, recours systématique à l’arbitrage managérial sont autant de freins persistants à la proximité Métiers-DSI. De l’importance de bien s’entendre sur les délais de livraison...
  • 5. « Créer une communauté d’acteurs SI - métiers est plus que jamais essentiel dans le contexte digital, concurrentiel et économique actuel » Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 5• passerelles de communication entre Métiers, DSI et utilisateurs. Leur efficacité est étroitement liée au volet Processus, qui doit permettre d’apporter souplesse et agilité dans la chaîne de valeur IT. Le volet Organisation, avec le rappro-chement des équipes MOA / MOE per- Allier capital humain et fonc-tionnement agile pour faire émerger le business partner Dans le contexte digital, concurrentiel et économique actuel, la DSI doit se positionner en business partner des Métiers et devenir LE conseiller en innovation technologique au service de la performance opérationnelle et économique de l’entreprise. La seule issue possible réside dans la prise de conscience partagée entre Métiers et DSI : maîtriser les coûts et produire de la qualité implique un dialogue et un alignement au quotidien dans les projets et dans la régulation de la demande. La DSI doit être à l’origine de cette transformation. Les leviers de cette transformation sont de différentes natures. Tout d’abord, Métiers et DSI doivent par-tager une vision stratégique basée sur des objectifs et une planification communs. Sur le volet du capital humain, clé de voûte de la transformation, la mise en place de rôles clés permet de créer les met quant à lui de lever les freins orga-nisationnels qui empêcheraient ces rôles d’atteindre l’objectif escompté. C’est donc bien tout un ensemble de leviers, centrés autour de la valorisation du capital humain de la DSI, qu’il s’agit d’actionner. Leviers d’amélioration de la relation DSI - Métiers 1 Temple grec STRATEGIE & PLANIFICATION OBJECTIFS ET PLANIFICATION COMMUNS ENTRE MÉTIERS ET SI CAPITAL HUMAIN PROCESSUS ORGANISATION PATRIMOINE APPLICATIF ET TECHNIQUE DES RÔLES ACCÉLÉRATEURS DE VALEUR UNE CHAÎNE DE VALEUR SOUPLE ET AGILE UNE ÉQUIPE MOA / MOE RESSERRÉE ET PLUS EFFICACE
  • 6. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Parmi les cinq facteurs clés de succès d’un projet, les entreprises citent sys-tématiquement le partage d’objectifs communs entre Métiers et IT et la com-préhension mutuelle des contraintes. Cela implique la prise en compte d’in-dicateurs pertinents pour l’entreprise enrichissant les indicateurs projets standards (coût, délais, qualité...). Enrichir le périmètre des indicateurs projets Les indicateurs projet classiques sont trop restrictifs : ils n’intègrent pas ou peu les coûts de run induits et ne font pas assez le lien avec la valeur pour l’entreprise (en chiffre d’affaires ou marge, en valeur ajoutée apportée aux clients). Par conséquent, les Métiers ont souvent l’impression de défendre seuls les objectifs de performance opé-rationnelle et de respect du time-to-market. Le chef de projet IT n’a quant à lui aucun levier permettant d’avan-tager une solution moins coûteuse en maintenance. Pour cela, deux évolutions semblent indispensables. La 1ère consiste à faire évoluer le processus de gestion de la 6• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 Aligner les managers Métiers et DSI sur des objectifs communs demande afin d’expliciter les KPI de la valeur métier tout comme les engage-ments IT lors des 1ères phases d’étude projet. Plusieurs itérations sont néces-saires pour définir les KPI spécifiques au projet. L’objectif est double : fiabi-liser et objectiver toute décision d’in-vestissement et permettre de sécuriser les engagements de coût et de délai. En 2nd lieu, corréler tout arbitrage lors de la vie du projet à ces indicateurs permettra de sécuriser la recherche de valeur pour l’entreprise, même si cette évaluation s’avère souvent complexe. Et il sera essentiel de mesurer en fin de projet l’atteinte de l’objectif valorisé initialement et d’en tirer les enseigne-ments éventuels. Objectiver les managers Métiers et IT sur des indicateurs communs Il parait de plus essentiel de définir chaque année entre 2 et 4 objectifs par domaine fonctionnel. Ils doivent être portés a minima par les managers métiers et IT liés à ce domaine – et éventuellement étendus aux équipes. 1 ou 2 sont liés à des performances métiers (pour lesquelles l’IT a été identifié comme un réel levier) et 1 ou 2 autres sont liés à des performances purement IT. De tels mécanismes existent de plus en plus pour les performances métiers (ex : temps de traitement d’un démé-nagement d’un client télécom en 48h, réduction des taux de rejet des commandes en e-commerce…). Mais il reste difficile d’y ajouter des indica-teurs liés à la performance du SI (taux de satisfaction utilisateurs, objectif de réduction de coût de fonctionnement sur une application ou une plateforme applicative…). Les Métiers pensent à tort n’avoir aucun levier sur ceux-ci. Ils existent pourtant via la priorisation des demandes en maintenance, l’équi-librage entre nouvelles fonctionnalités et améliorations de la performance d’un poste de travail, ou encore sur le décommissionnement d’une applica-tion très peu utilisée. La mise en place d’objectifs communs nécessitera une forte implication des dirigeants métiers & IT et un accom-pagnement du changement renforcé la 1ère année. Aligner le management pour améliorer les arbitrages projet 5 Le partage d’objectifs managériaux communs permet de mieux prendre en compte les impacts de performance tant Métier que IT Indicateurs de performance Métiers (réduction des taux de rejet des commandes en e-commerce…) Arbitrage projet (coûts, délais, qualité) Indicateurs de performance de l’IT (taux de satisfaction utilisateurs…) dans les arbitrages projet Objectifs managériaux communs 2
  • 7. Une planification commune pour mieux anticiper et gérer les variations de charge L’anticipation des variations majeures de charge, clé d’une relation de qualité entre Métiers et DSI Au-delà de 25%, il est conseillé de recourir à l’arbitrage et / ou à la revue du planning et des priorités. Variation inférieure à 15% ; Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 7• Quand les Métiers disposent du bud-get d’investissement nécessaire, ils ont parfois du mal à le comprendre. Ils s’at-tendent à ce que la DSI sache absorber des pics de charge importants en tirant parti de ses contrats fournisseurs exis-tants ou en réallouant rapidement ses ressources. Côté DSI, cette souplesse existe mais elle ne peut pas dépasser des limites raisonnables (de l’ordre de 20 à 30%). Ces pics ponctuels peuvent en effet impliquer un temps de mon-tée en compétence non compressible (notamment sur des activités d’exper-tises tant fonctionnelles que techniques et qui ne peuvent être gérées comme de simples commodities). Professionnaliser la gestion des ressources Par conséquent, la DSI doit mettre en place une véritable gestion de ses ressources afin d’évaluer sa capacité à faire et d’anticiper les actions néces-saires si besoin (évolution de la straté-gie de sourcing, recours ponctuel à de la prestation, demande d’arbitrage de planification projet….). Le processus associé de gestion des ressources permet de gérer différentes temporalités et granularités : la planifi-cation stratégique (précisant la capacité à faire au-delà de 6 mois à 1 an), le macro-planning capacitaire (estimation macro des besoins entre 3 et 9 mois) et la planification détaillée (nominative, à moins de 3 mois). Il permet d’anticiper au mieux les problématiques de capa-cité à faire. Il s’adosse à un processus a minima mensuel d’affectation des ressources réunissant des managers (et des gestionnaires de ressources) afin de réajuster la planification détaillée et de régler les conflits. Un outil de capacity planning doit être déployé, en lien avec l’affectation et la planification des ressources par projet et par activité (récurrente ou projet). L’un des enjeux majeurs du déploie-ment de ces processus et outils est de générer une capacité de gestion transverse des ressources (affecter un collaborateur sur un nouveau projet là où il est nécessaire, éventuellement sur un domaine fonctionnel différent). Managers et RH se synchronisent pour gérer ces détachements éventuels sur des domaines distincts, dans le respect des pratiques RH et en prenant en compte les parcours individuels et les compétences des collaborateurs. C’est ainsi que l’équilibrage des charges per-mettant d’optimiser la capacité à faire de la DSI devient un levier puissant pour tenir les engagements IT. Même si la DSI et les Métiers s’accor-dent sur des objectifs manageriaux communs, le respect des délais reste le point d’attention majeur. Une variation peut toujours survenir pour tenir compte d’aléas au cours du projet, ou d’ajuste-ment de la demande Métier, mais cela ne doit pas remettre en cause la perti-nence de l’engagement initial. La DSI doit donc développer son savoir-faire dans l’évaluation de sa capacité à faire. Ne pas tomber dans le piège d’une planification annuelle incantatoire La construction annuelle du plan d’ac-tivité et du portefeuille projet est un temps fort pour les décideurs métiers et IT. Cet exercice permet de définir des priorités pour les investissements à venir, compte-tenu des orientations stratégiques et budgétaires. Il donne également un cadre pour les dépenses de fonctionnement, souvent avec une volonté affirmée de réduction. Or beaucoup d’entreprises n’anticipent pas assez les impacts sur les charges des équipes. Il arrive ainsi que certains portefeuilles projet se révèlent irréali-sables parce qu’ils demanderaient de doubler une équipe fonctionnelle pen-dant quelques mois. 3 T1 T2 T3 Charges Production Domaine études 2 Domaine études 1 Jusqu’à 25 % de variation, la charge peut être absorbée par les contrats existants absorbée par les contrats existants
  • 8. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Solutions au service de la performance opérationnelle 1 - Des Business analysts pour améliorer la conception 8• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 De nouveaux rôles pour transformer la relation Métiers - DSI Nous identifions sept rôles clés à installer ou à renforcer dans les organisations, tant côté Métier qu’au sein de la DSI. Ce sont la qualité et l’efficacité de leurs interactions directes au quotidien qui vont concrétiser et rendre visible l’apport de valeur de l’IT. Une dynamique collective pour un apport de valeur maximisé Deux rôles pour garantir l’apport de valeur IT La performance opérationnelle et économique de la majorité des entreprises repose sur la bonne intégration des processus et de l’IT qui permet d’industrialiser les processus clés, tout en garantissant leur évolutivité. Dès l’émergence d’une demande métier associée à des objectifs de productivité interne et / ou un enjeu commercial, il faut évaluer quelle part de réponse peut être apportée soit par l’évolution des procédures métiers soit par l’IT. L’estimation globale des coûts et bénéfices va ensuite conduire à définir le périmètre exact d’évolution à faire porter par l’IT. Notre expérience d’accompagnement d’équipes MOA nous montre que, dans environ 2/3 des entreprises françaises, l’emploi d’« analyste métier » n’y a pas été déployé suffisamment. Il est resté axé principalement sur les compétences de traduction des demandes métiers en exigences et sur celles de rédaction de spécifications fonctionnelles. Les processus métiers ne sont pris en compte que lors de la rédaction des supports de formation utilisateurs dans le cadre de la conduite du changement. Ce mode Business process owner 5 de fonctionnement montre ses limites. Aujourd’hui, le Business analyst doit être en capacité d’identifier, de clarifier, d’analyser et de documenter les besoins de l’entreprise et la valeur associée. Il travaille à traduire les besoins de l’entreprise en objectifs fonctionnels et techniques, en garantissant la valeur générée. Il participe ainsi à la recherche de solutions innovantes, tant IT que processus, afin de répondre aux besoins Métiers identifiés. Il est donc « en charge de l’efficience des organisations et de l’amélioration des processus, des services et des produits, depuis l’analyse initiale des besoins jusqu’à la conduite du changement »*. Dans cette recherche de solutions maximisant la valeur générée pour l’entreprise, les Business analysts travaillent étroitement avec les concepteurs IT et les métiers. Ces deux rôles (Business analyst et concepteur) sont même amenés à fusionner dans le cas d’équipes agiles ou de progiciels. 2 - Des Business process owners pour garantir la performance des processus Dans le dialogue avec les Métiers, les Business analysts doivent s’appuyer sur les Business Process Owners (BPO). 8 Ces BPO Métiers ont la responsabilité de la performance d’un processus d’entreprise (mesurée par des KPI). Ils ont le niveau de responsabilité et les compétences pour décider et faire mettre en oeuvre les changements nécessaires. Afin d’améliorer la performance opérationnelle, le BPO pourra par exemple proposer de spécialiser une équipe sur une activité, ou bien a contrario de centraliser un ensemble d’activités sur un groupe de collaborateurs. De son côté, le Business analyst missionné sur une demande métier sollicitera le BPO pour définir les changements envisageables sur les processus impactés dont ce dernier a la charge. Cette responsabilité de BPO n’est pas à date toujours clairement identifiée dans les entreprises, notamment en raison de la responsabilité transverse qu’elle implique dans le pilotage de processus impactant plusieurs directions. Dans le cas où les BPO n’existent pas, les Business analysts auront un rôle accru. C’est sur eux que reposera la constitution d’une vision transverse des besoins et des processus impactés. Ils devront être force de proposition sur le bon équilibre d’évolution en termes de processus et d’IT. Des rôles clés, accélérateurs de valeurs Adéquation des solutions avec les stratégies métier et d’entreprise Légende Rôles SI Rôles Métier Étroite collaboration Business analyst 1 2 Key user 3 Representant user 4 Client manager Chef de projet solution 6 Architecte d’entreprise 7 19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 3 *Source : BABOK® 2.0 de l’IIBA® ; http://www.bpms.info/babok/
  • 9. Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 9• Deux rôles pour intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT La multiplicité des offres et l’interpénétration des canaux de la relation client se traduit par une complexité accrue des postes de travail utilisateurs, non seulement en front-office mais également en back-office. Leur environnement évolue régulièrement suite à des demandes qui s’enchaînent et s’entrecroisent, venant des Directions Commerciale, Marketing, Juridique, Financière… Inévitablement, il devient de plus en plus difficile de garantir une ergonomie des positions de travail permettant une exécution performante des différentes procédures et activités qui sont mises en oeuvre au sein de chaque équipe opérationnelle. Cet aspect global est imparfaitement pris en compte dans l’expression des demandes métiers, souvent axées sur des évolutions d’offres et de services. Cela peut parfois aller jusqu’à la dégradation de la performance de certaines équipes et même du climat social, souvent perceptible par les clients finaux. Pour y répondre, les équipes IT doivent intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT afin d’améliorer la qualité de service rendue et la piloter efficacement dans le cadre du partenariat business - IT. L’objectif est d’aller au-delà de la vision technique du poste de travail et de renforcer la légitimité de la DSI dans la connaissance de la perception terrain des outils mis à disposition dans l’entreprise. Pour cela, il leur faut développer la mesure de la satisfaction utilisateur et les dispositifs qui vont permettre d’identifier et de mettre en oeuvre les actions d’amélioration nécessaires. L’identification de Key users côté métier, au sein des unités opérationnelles de l’entreprise (plateau de vente, agence bancaire...), est primordiale, car ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui sont les mieux placés pour identifier ce qui peut leur apporter plus d’efficacité dans leur travail au quotidien. Le Key user, c’est la combinaison entre la vision terrain maîtrisant très bien le métier et la capacité à prendre du recul pour identifier les trucs et astuces qui font gagner du temps. Le rôle du Key user permet de détecter des « signaux faibles », ou « irritants » qui pénalisent la satisfaction utilisateur (trop de copier / coller entre écrans, mise à jour d’une donnée trop tardive pour mener à bien une procédure...). Il est donc impliqué dans des boucles d’amélioration qualité qui vont au-delà d’une sollicitation ponctuelle dans le cadre de recette et d’UAT (User Acceptance Test). Le Key user dispose toutefois d’une voix trop faible au sein des équipes IT. Il est donc nécessaire que la DSI lui associe un Représentant user, côté équipes IT, qui va qualifier et relayer intelligemment les demandes des utilisateurs en s’assurant qu’elles sont traitées au bon niveau. Jouant le rôle de Business analyst sur un périmètre « Environnement / position de travail », le Représentant user qualifie, centralise, priorise les demandes des utilisateurs et mobilise les bons interlocuteurs afin de les insérer dans les projets / évolutions en cours. Il représente les utilisateurs en phase d’étude et s’assure de la cohérence et de la qualité des formations utilisateurs dans une vision d’ensemble des projets en cours. Il propose les objectifs chiffrés d’amélioration de la satisfaction utilisateurs pertinents sur son périmètre. Sa nomination doit être basée sur les compétences de leadership, d’intermédiation et de communication. Trois rôles pour garder le cap de l’alignement du SI avec l’entreprise Les rôles évoqués précédemment ont leur propre valeur. Pour en tirer pleinement parti, il est essentiel de les coordonner à différents niveaux. Le Cl ient manager incarne personnellement la proximité avec un ou plusieurs métiers clairement identifiés. Il est responsable de la qualité de l’animation de la relation métiers - DSI et organise les comités opérationnels de suivi de cette relation (cf. encadré), tant sur le suivi des investissements que sur la qualité du service rendu. Il est présent au CODIR Métier. Il est le point d’entrée de toute nouvelle demande et est fortement impliqué dans le pilotage du portefeuille projet et la construction des schémas directeurs sur son périmètre. Bien plus qu’un responsable de compte, il représente au sein de la DSI le(s) Métier(s) dont il est l’interlocuteur privilégié et s’assure de l’appropriation de leurs enjeux au sein des équipes IT, grâce à sa double compétence Métier - IT. Il est garant de la cohérence des solutions mises en place pour un Métier donné. Il est force de proposition et facilitateur en cas d’arbitrage à faire valider par le Métier, notamment pour expliquer les coûts de run impliqués par le projet. Il apporte sa vision globale des enjeux métiers aux Business analysts et aux Représentants user afin de rendre leurs propositions plus pertinentes. Il s’appuie sur le(s) Service(s) Delivery Manager(s) qui pilotent opérationnellement la qualité des services récurrents et avec qui il définit les orientations à suivre en termes d’amélioration continue (évolution des engagements, plan d’action qualité sur un périmètre applicatif…). Le Client manager occupe généralement un poste de manager des équipes SI pour un domaine métier donné. 3 - Des Key users pour incarner la « voix des utilisateurs » 4 - Des Représentants user pour porter les attentes des utilisateurs 5 - Des Client managers pour ren-forcer la proximité avec les Métiers Objectifs du Comité DSI / métiers • Apporter une vision 360 des activités de la DSI concernant une Direction Métier • Partager les enjeux Métiers (notamment sur les nouvelles demandes) et de l’entreprise • Analyser le portefeuille projets IT du Métier (point d’avancement sur les projets en cours) • Donner de la visibilité sur les projets transverses (y compris techniques) ayant un impact sur les activités du Métier • Présenter les contentions (projets, versions et ressources) et proposer des arbitrages sur le portefeuille projet et demandes, à la lumière des priorités revues • Apporter une analyse synthétique du niveau de service à travers une météo consolidée et piloter les plans de progrès associés
  • 10. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Dans la plupart des organisations, la responsabilité d’un projet est portée par trois Chefs de projet, l’un métier, le deuxième MOA et le troisième SI / MOE. Pour autant, l’une des principales difficultés rencontrées actuellement dans le delivery des projets est la dilution des responsabilités entre les différents acteurs mobilisés dans un projet et la déresponsabilisation du ou des Chefs de projet nommés côté MOA et MOE. Il est essentiel de redonner du poids à la gestion de projet en nommant un unique Chef de projet solutions, portant la responsabilité MOA et MOE en regard des métiers et intervenant dès les phases d’étude. Il doit disposer de l’ensemble des moyens (économiques, opérationnels) pour s’engager. Il challenge les besoins et la valeur de la solution identifiée, il dispose d’un pouvoir décisionnel sur les moyens nécessaires pour délivrer la solution et est l’interlocuteur clé pour les Métiers sur le projet qu’il pilote. Le Chef de projet est aujourd’hui un acteur incontournable dans la relation Métiers - DSI. Il porte la responsabilité de délivrer la solution, alignée avec les demandes relayées par le(s) Business analyst(s) et le(s) Représentant(s) users 10• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 « L’architecte (...) est garant de la cohérence globale de l’évolution du SI avec la stratégie et les processus d’entreprise. » et avec les enjeux métiers relayés par le Client manager. Il est garant du respect des engagements réciproques Métiers et IT dans le cadre du projet et s’assure de la bonne intégration de la solution dans le SI existant et à venir (performance fonctionnelle et technique et optimisation des coûts en build et en run). Il doit être choisi en fonction de l’enjeu, de la complexité du projet et du niveau d’impact sur le SI. Par exemple, dans le cas d’un projet dont le facteur clé de succès est essentiellement l’évolution des procédures opérationnelles métier, un acteur MOA ou venant du métier pourra être nommé Chef de projet, renforcé éventuellement avec un profil type PMO. Il faut de plus assurer la cohérence globale des initiatives lancées par chaque Métier d’un point de vue entreprise (stratégie générale et orientations SI) grâce à un rôle clé : l’Architecte d’entreprise*. Il intervient en tant que référent de l’architecture IT de l’entreprise et est garant de la cohérence globale de l’évolution du SI avec la stratégie et les processus d’entreprise. Il définit la stratégie d’évolution du SI et avalise les évolutions dans un souci d’alignement. Il est l’animateur de la communauté d’architectes qu’ils soient fonctionnels ou techniques. Il exerce son devoir de conseil en identifiant les solutions transverses pertinentes. Enfin, il est un conseiller avisé des Business analysts et des Chefs de projet solutions et les aide à optimiser leurs investissements dans le respect des orientations stratégiques. 6 - Un Chef de projet solutions pour s’engager d’une seule voix auprès des Métiers 7 - L’Architecte d’entreprise pour garantir l’alignement stratégique et la cohérence du SI *Consultez notre Synthèse « L’Architecte demain » sur www.solucom.fr rubrique Insights.
  • 11. Synthèse des rôles clés de la relation Métiers / DSI Schéma tableau sans chiffres Schéma tableau sans chiffres Principales activités : • Challenger les besoins et garantir la valeur des solutions mises en oeuvre • Mobiliser et animer les compétences et rôles pertinents pour chacune des dimensions projet • Incarner un pouvoir décisionnel (vis-à-vis du sponsor métier et des managers IT) et disposer des moyens de piloter ses projets par le budget • Piloter le projet de bout en bout et garantir la qualité livrée et perçue Key user Client Chef de Architecte d’entreprise Apports attendus : alignement besoin / solution tout au long du projet ; pertinence et rapidité des décisions ; contrôle des coûts en build et run Representant user Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 11• Principales activités : • Piloter les KPI de performance d’un processus Métier (ex : vente en ligne, réclamation…) • Garantir le maintien ou l’amélioration de la perfor-mance dans le cadre des évolutions process / IT Apport attendu : pertinence des choix et tenue des résultats sur un process de bout en bout 7 Schéma tableau sans chiffres Business analysts Business process owner Key user Representant user Client manager Chef de projet solution Architecte d’entreprise Principales activités : • Capter les « signaux faibles » pour améliorer la satisfaction utilisateurs par sa connaissance fonc-tionnelle et métier (en tant qu’utilisateur) • Tester et valider les nouveaux développements en collaboration avec l’expertise SI Apport attendu : ressenti terrain poste / position de travail 7 Schéma tableau sans chiffres Business analysts Business process owner Key user Representant user Client manager Chef de projet solution Architecte d’entreprise Principales activités : • Être le point d’entrée et animer la relation avec une Direction Métier donnée • S’approprier les enjeux de la Direction Métier et garantir leur diffusion au sein des équipes SI • Représenter les problématiques SI auprès des Métiers (il pourra s’appuyer sur le(s) Service delivery manager(s), en charge du suivi du récurrent et des engagements de service) Apports attendus : concrétisation de la relation de confiance et de partenariat Métier - DSI & garantie de la prise en compte de la vue globale des enjeux Métiers 7 user Client manager Chef de projet solution Principales activités : • Définir la stratégie d’évolution du SI (orientation générale) • Garantir la cohérence des évolutions du SI • Animer la communauté des architectes Business analysts Business process owner • Maintenir le cadre d’architecture Apports attendus : alignement de la stratégie et des investissements IT avec les orientations stratégiques de l’entreprise, cohérence & performance du SI Principales activités : • Pré-étude : analyser une demande au regard des orientations stratégiques, des besoins des parties prenantes et de l’impact et de la valeur du futur projet sur l’entreprise • Projet : rechercher la solution optimale avec l’ensemble des contributeurs ; piloter et garantir la mise en oeuvre du changement auprès des utilisateurs Apports attendus : équilibre optimal des solutions process / IT 10 Schéma tableau sans chiffres Business analyst Business process owner Key user Representant user Client manager Chef de projet solution Architecte d’entreprise Principales activités : • Centraliser et prioriser les demandes utilisa-teurs sur son domaine, porter ces demandes au sein des équipes IT • Animer la relation avec les Key users et les autres acteurs clés de la satisfaction utilisateurs Apports attendus : définition du niveau cible de satisfaction utilisateurs et porteur du plan d’actions associé Business analysts Business process owner Key user Representant user Client manager Chef de projet solution Architecte d’entreprise 7 Client manager Chef de projet solution
  • 12. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! 19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 4 En faisant un focus sur les processus de fabrication, on remarque que ceux-ci sont généralement découpés en trois niveaux. Ils peuvent être classés en fonction de la fréquence d’évolution : - Inférieur à 1 semaine (Élevé) ; par exemple pour des applications en salle de marché, un processus allégé comporte quand même des étapes clés avec une responsabilité associée (validation de budget, PV de recette…). - Entre 2 et 4 semaines (Moyen) ; par exemple pour les équipes d’innovation digitale - Entre 3 et 6 mois (Faible) ; par exemple pour les évolutions d’outils matures Mettre le schéma à la place cf. Papier 12• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 Générer de la souplesse et de l’agilité dans la chaîne de valeur IT Qualifier les demandes par rapport à un standard pour faciliter les arbitrages Zone prioritaire à adresser En plus d’apporter des éléments de décision sur chaque demande, cette démarche permettra d’instruire le type de conception et de fabrication envisagé (une demande simple sur du web ne suivra pas le même processus qu’un changement administratif qui impacte la facturation client) et la capacité à faire dans le cadre du processus de gestion de la demande. Ces choix sont avalisés par le Client manager dans le cadre de sa responsabilité du traitement optimal des demandes et par le Chef de projet solutions (nommé dès la phase d’étude) en ce qui concerne le processus de fabrication. Entretenir le dialogue par des supports visuels dès la conception et tout au long du projet Il est essentiel de développer la fluidité des échanges entre métiers et équipes IT y compris dans le cadre de processus de fabrication classiques en V. Cela permet de garantir l’alignement des équipes avec le besoin exprimé, et de détecter les aménagements à apporter. Pour cela, deux types d’outils s’avèrent efficaces : les epic stories et le visual management. 1 - Les epic stories Notion issue de Scrum, elles sont un moyen efficace pour exprimer Toute DSI est à la recherche de l’efficacité maximale, tant vis-à-vis des Métiers (prise en compte rapide et adaptée de chaque demande, optimisation de la conduite des projets en coût / délai / qualité) que vis-à-vis de la Direction générale (coûts, alignement stratégique du SI). Elle doit donc piloter sa performance et identifier au fil de l’eau les actions d’amélioration génératrices de souplesse et d’agilité dans ses activités quotidiennes. Elle peut contrôler et maîtriser cette recherche continue en implémentant des méthodes spécifiques au regard de l’objectif recherché. Celles qui prédominent sur le marché sont les démarches de performance opérationnelle, à commencer par Lean Six Sigma et le pilotage de la performance par les processus. La DSI doit injecter de la souplesse et de l’agilité dans deux facettes de son fonctionnement : les interactions directes avec les Métiers de la demande au projet et le processus interne de fabrication. Développer la flexibilité de la gestion de la demande Flexibilité et souplesse sont les maîtres mots pour le traitement d’une demande métier. Pour commencer, il faut établir un cadre de normes clairement défini (calibrage d’une demande standard, échelles d’évaluation…). Dès la réception, la demande doit être qualifiée sur une échelle commune à l’ensemble des projets. Deux catégories clés sont selon nous à prendre en compte : • La valeur métier : opportunité d’ a f f a i r e , pe r f o rmanc e opérationnelle • La complexité IT : taille du projet, nombre d’applications impactées, délai de livraison, coût de run estimé Dans le cas d’une demande impliquant une forte transformation (Métier ou IT), celle-ci doit idéalement être découpée en lots afin de l’affiner et d’apporter la réponse la plus adaptée à chaque lot. 13 Valeur Métiers Epic Story (Vue d’ensemble) Optimiser TA Complexité de la création 1 2 4 SF détaillée (US complexes) 6 Zone à éviter Charge de maintien (jh/mois) Complexité IT Légende Adapter le processus de fabrication en fonction du type de la demande Exemple de contexte 19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 14 Type de conception Fabrication rapide Toutes les semaines Fabrication moyenne Fréquence Fabrication lente Applications en salle de marché Tous les mois Tous les semestres Exemple de contexte Processus projet hyper simplifié Proximité des équipes MOE et MOA (voire utilisateur) Très peu de tests et documentation presque inexistante Innovation digitale Outils matures type ERP Cycle projet simplifié Fonctionnement en directions Solutions Faible niveau de documentation Documentation complète et bonne conduite du changement Utilisation des meilleures pratiques Cycle projet très lourd
  • 13. L’Obeya (« grande chambre » ou « salle de guerre » en japonnais) est un outil de gestion de projet utilisé à l’origine dans les entreprises asiatiques. Lors de l’élaboration de produits et de proces-sus, toutes les personnes impliquées dans la planification se réunissent dans l’Obeya. Cela favorise la communication et accélère les prises de décisions. Une Obeya est une salle essentiel-lement visuelle (graphiques, post-its) qui vise à donner une big picture du projet (objectifs, planning, obstacles, progrès réalisés...). Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 13• le besoin Métier ou utilisateur que doivent s’approprier les Business analysts puis les équipes de réalisation. Elles constituent un support de communication compréhensible à la fois par les Métiers et par la DSI et permettent de garantir, tout au long du projet, l’adéquation des développements avec le besoin initial, en les déclinant si besoin en user stories plus détaillées. Cette pratique, couplée à une formalisation des exigences, permet d’être plus efficace dans la phase de formalisation et de partage des besoins Métiers. 2 - Le Visual management Utilisé dans le suivi de projet, le visual management permet de rendre lisible et accessible l’ensemble des sujets (priorités, actualités). Les acteurs qui interviennent sur la chaîne de valeur IT doivent autant que possible créer et diffuser de l’information compréhensible par tous. À chaque étape de fabrication, l’ensemble des communications (risque, avancement, contenu de livraison, test…) doit se baser sur les Epic stories / User stories définies en phase d’étude avec les Métiers. Cette pratique rend visible aux personnes extérieures au projet ce que l’équipe projet réalise. Elle les rassure car cela démontre que l’équipe avance dans le sens prédéfini. De plus, pendant la vie des projets, le visual management est un facilitateur d’arbitrage en cas de changement de priorité car les sujets en cours et à venir sont clairement affichés et priorisés. En cas de nouvelles demandes urgentes du métier, c’est un outil très puissant pour visualiser les impacts et infirmer ou confirmer la priorisation ; face à cette liste, il revoit de lui-même l’urgence du sujet qui était ultra-prioritaire. Améliorer la performance du processus de fabrication Lorsqu’on analyse le déroulement des projets, on constate généralement que certaines activités ont des délais incompressibles et sont des freins à la réduction du time-to-market et à l’agilité. Il faut repérer rapidement ces activités qui génèrent de la rigidité et des gaspillages afin d’augmenter leur efficacité en utilisant les solutions maintenant disponibles sur le marché. Deux méthodes classiques permettent de repérer ces activités : DILLO (Day In the Life Of) ou DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve and Control), avec notamment la Value Stream Mapping. Pendant la phase de fabrication, ces activités génératrices de gaspillage sont le plus souvent : - Le partage par tous des besoins métiers lorsque les univers métiers et SI sont silotés. D’un côté, le SI doit s’inviter à la table de discussion dès l’expression de besoin et de l’autre côté, le Métier doit être présent lors de la conception du projet afin de bien partager les objectifs de réalisation (cf. l’utilisation d’epic stories). - L‘implémentation de nouvelles règles / fonctionnalités métiers dans les applications. Cette dernière doit être anticipée : les nouvelles règles doivent en priorité être rendues directement paramétrables par le métier, ou a minima intégrables directement dans le code grâce à une formalisation ad hoc. - L’installation d’un environnement (test, recette, pré-production, production…) ; les solutions Cloud permettent de diminuer significativement les temps de mise à disposition des environnements et sont de réels accélérateurs pendant les phases de développement et de tests* - La réalisation des tests pour un projet ; il est préférable d’implémenter un processus d’intégration continue basé sur une solution de gestion de version et un outil de déploiement (par exemple, Tortoise SVN et Cruise Control, solutions open-source). Plus largement, l’outillage et l’automatisation des phases d’intégration de test et de mise en production (Real-time DevOps) doivent permettre de réduire le time-to-market des applications. Le Chef de projet aura la responsabilité de veiller à la mise en oeuvre appropriée de ces différentes possibilités afin de rechercher la performance dans le processus de fabrication. Obeya : un exemple de visual management Source illustration : slideshare * Consultez notre Synthèse « DSI et si vous deveniez Cloud broker » librement accessible sur www.solucom.fr rubrique Insights
  • 14. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Ces dix dernières années, la fonction MOA s’est structurée en pôles ou en direction centralisée dans la majorité des entreprises, sans toutefois qu’une configuration unique n’émerge. Cela a néanmoins permis de professionnaliser les méthodes, de mieux gérer les compétences et les connaissances fonctionnelles, de mieux piloter les projets transverses et de maîtriser les coûts cachés représentés par les MOA. Certaines entreprises ont de plus choisi d’inscrire fortement la performance par les processus dans leurs modes de fonctionnement (cartographie des processus Métiers, analyse de la performance vue du client et en productivité interne, démarche d’amélioration continue…). Elles ont alors souvent fait le choix de renforcer les pôles ou Directions MOA avec des profils de gestionnaire de processus. La fonction MOA ainsi créée se rapproche des Business analysts évoqués plus haut et a permis une plus grande cohérence entre procédures opérationnelles et évolutions applicatives. Cette démarche est le signe d’un bon niveau de maturité d’entreprise, mais n’est pas garante à elle seule d’un bon fonctionnement entre Métiers et DSI. Une fonction MOA qui éloigne Métier et DSI......................... Si la création de pôles MOA a apporté la majorité des bénéfices attendus, la présence de 3 silos distincts Métiers / MOA / DSI a très souvent généré d’autres difficultés, matérialisées par le classique effet tunnel durant lequel la communication entre les parties s’arrête. Parmi les plus pénalisantes, on retrouve : • une moindre proximité Métiers / MOA et par conséquence perte de la délégation de décision donnée à la MOA ; • un manque de transparence de la DSI envers la MOA (cette dernière n’ayant plus les éléments pour instruire les arbitrages pertinents) ; • un éloignement des équipes Métiers et DSI (associé à la perte de la vision 14• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 La solution : rapprocher MOA et MOE ? partagée des objectifs projets et des enjeux business) ; • un alignement des délais de réalisation et une lourdeur dans le suivi du projet (multiplication des acteurs, morcellement des responsabilités…). Dans le contexte actuel, qui exige performance économique, efficacité et réactivité des solutions informatiques au service des Métiers et de l’entreprise, il est essentiel de renouer avec des modes de fonctionnement plus fluides et plus réactifs, alignés sur des objectifs communs. Des Directions de solutions alignées avec les Métiers Le regroupement des équipes MOA et MOE par domaine fonctionnel et aligné avec l’organisation métier, au sein de Directions de solutions, est une réponse organisationnelle efficace. Elle crée de la proximité entre ces équipes et favorise une meilleure appropriation des enjeux métiers. Ce modèle, plus proche du modèle anglo-saxon, injecte de la souplesse dans les interactions et rapproche l’instruction des arbitrages coût / délai / qualité au plus près des équipes opérationnelles projet. La raison d’être de chaque Direction de solutions est de se positionner en Business partner d’une ou plusieurs Directions Métiers. Elle doit créer la proximité et la compréhension réciproque entre équipes Métiers et IT nécessaires à une bonne gestion des investissements et à la maîtrise des coûts de fonctionnement, alignés avec les enjeux et la performance des Métiers. Les missions principales des Directions de solutions sont : • Construire avec la Direction Métier la vision stratégique IT et sa déclinaison en schéma directeur et portefeuille projet ; • Concevoir et délivrer les solutions processus / IT en réponse aux enjeux métiers et en cohérence avec l’architecture IT globale ; • Animer la relation avec les métiers, prendre en compte les besoins utilisateurs et garantir leur satisfaction commune. La création de Directions de solutions alignées avec les Directions Métiers, regroupant des équipes MOA et MOE 19 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite 5 6 Directions métiers Direction Relation Client Directions métiers Direction Relation Client Direction Marketing Direction Opérations Direction Opérations Direction Technique Équipes IT Directions Solutions DS Relation client et distribution(1) Directions Solutions DS Offres et Services(1) DS Offres et Services DS « Opérations » (ex : IARD, Vie…) DS Réseau CS CS CS CS CS DRH DS Fonctions transverses CS Direction Commerciale CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions (CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu DS : Direction de solutions. Les Directions de solutions peuvent être dupliquées si besoin, selon le marché adressé (grand public, entreprise, wholesale)........................... CS : Centre de solutions. Chaque domaine est subdivisé en Centres de solutions selon la taille des équipes ou le niveau d’activité (1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé (grand public, entreprise, wholesale) 16 Direction Marketing Équipes IT DS Relation client et distribution DS Opérations (ex. IARD, Vie…) CS CS DRH DS Fonctions transverses CS Direction Commerciale Direction Finances Direction Communication CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions (CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu (1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé (grand public, entreprise, wholesale)
  • 15. 18 Les DS – 2 natures d’activités / 2 orientations pour les Directions de Solutions : un modèle intégré, ou centré sur la Direction de projet métiers Les DS – structure type d’une DS / d’un CS CCeenntrteres dSeolSuotilountisons Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 15• Deux modèles possibles de Directions de solutions Trouver le bon équilibre entre proximité et mutualisation Pour remplir ces missions, deux logiques organisationnelles peuvent être mises en oeuvre selon la nature du (des) SI, la taille critique des équipes et l’historique organisationnel. La première se traduit en un modèle « intégré » qui concentre au sein de la Direction de solutions l’ensemble des activités études, projet et maintenance. La deuxième met l’accent sur les compétences clés pour le partenariat avec les Directions Métiers au travers de la conception et du pilotage des évolutions du SI. Les autres activités (support et de développement) sont mutualisées au sein de centres de service, les Directions de solutions restant présentes en expertise. Un acteur de l’assurance est allé jusqu’à développer la logique de centres de compétences sur des profils coeurs des Directions de solutions : les Business analysts et les Chefs de projet. Ces ressources sont alors mutualisées sur plusieurs Directions de solutions. Ce fonctionnement a l’avantage de rendre plus transparentes les affectations projet et de faciliter l’accès à une palette plus large de Centres de Services Mutualisés profils et de compétences. Toutefois, la proximité et la connaissance par domaine fonctionnel peuvent être quelque peu délaissées. Cela aura pour conséquence une moindre capacité de la Direction de solutions à se positionner en conseil vis-à-vis des Métiers qu’elle adresse. La réunion des équipes MOA et MOE au sein des Directions de solutions n’est pas synonyme de disparition de profils ou de rôles. Bien au contraire, il est clé de conserver les compétences tant MOA que MOE (Business analyst, Concepteur, Chef de projet, Architecte…). Ces rôles continuent à exister, ainsi que le montre l’exemple type d’organisation de centre de solutions ci-contre. L’affectation des ressources et des rôles sera réalisée lors de l’instruction du projet en fonction de sa complexité et du mode de fabrication envisagé. La responsabilité étendue et la reconnaissance du Chef de projet solutions évoqué précédemment ne sont pleinement atteignables que si les équipes MOA et MOE sont coordonnées étroitement voire rapprochées physiquement. Dans ce modèle, les managers de Directions de solutions jouent naturellement le rôle de Client manager. Invités aux Comités de Direction Métier, ils ont d’avantage de leviers leur permettant de proposer et de garantir les meilleures solutions au service des objectifs des Métiers. C’est en concertation avec les Directions Métiers que sont créées les Directions de solutions. Cela permet en effet d’installer immédiatement une relation de confiance entre le Client manager et son interlocuteur. Directions Solutions « Conception- Centric » Directions Solutions « Intégrées » Développement et maintenance Recette Support Production Support Production Études (SI & process) Recette Pilotage projet & conception de solutions Études (SI & process) Pilotage projet & conception de solutions Développement et maintenance Architecture Architecture Composition d’une Direction de solutions intégrée Direction Solutions Planification et pilotage Centre Solutions  (Process) Business analyst  Representant user  Gestionnaire de processus  Chef de projet Solution  Architecte  Concepteur d’application  Développeur / Qualifieur  Responsable de systèmes applicatifs
  • 16. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! S’appuyer sur les « rôles clés » comme catalyseurs relationnels pour conduire le changement Les savoir-faire relationnels, socles de la transformation La mise en oeuvre des leviers précédemment évoqués doit s’inscrire dans une trajectoire de création d’une vraie relation partenariale. Ce concept de « DSI relationnelle », business partner des Métiers, est relativement récent et fait appel à des compétences relationnelles et de pilotage qui ne sont pas encore pleinement déployées au sein des DSI. Il est nécessaire d’expliciter et de faire partager les avantages à développer une relation de proximité et de confiance avec les Métiers et de les formaliser dans une trajectoire de bénéfices réciproques, cohérente avec les autres objectifs stratégiques IT. Les rôles clés que nous avons définis plus haut doivent incarner cette relation de proximité entre les Métiers et la DSI. La trajectoire de transformation doit mettre en place les évolutions d’organisation et de fonctionnement qui vont permettre d’installer ces rôles clés. 16• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 1 - Engager la rupture organisationnelle avec fermeté, assurance et réalisme Il faut statuer rapidement sur la possibilité de faire évoluer l’organisation, principalement en rapprochant les équipes opérationnelles dédiées à l’évolution du SI (MOA et MOE). Même s’il n’est pas un impératif, le nouveau cadre organisationnel est un accélérateur majeur du changement. Il doit s’appuyer sur un choix avisé des managers qui devront porter le changement auprès de leurs équipes. L’évolution de l’organisation conduira à distinguer deux paliers. Le 1er palier visera à rapprocher les équipes sous un même management et à poser le cadre organisationnel, en positionnant des directions avec des missions clairement établies (ex : Direction de solutions, Architecture d’entreprise). Par la suite, l’alignement complet des activités avec ces missions conduira à présenter des ajustements au sein de l’organisation. Un dialogue social clair et continu et une bonne conduite du changement permettent en général de répondre aux interrogations soulevées par cette transformation mais aussi de sécuriser l’adhésion. Dès la réorganisation, il faut lancer les évolutions de fonctionnement en distinguant plusieurs séquences adaptées au contexte de l’entreprise (cf. schéma). Il sera essentiel de rendre visibles les 1ers résultats dans la gestion de la relation entre Métiers et DSI et de les consolider dans une logique de progression perceptible par les clients et au sein même de la DSI. 2 - Impulser le changement par la gestion de la demande et dans la conception des solutions En effet, dans toute relation, le 1er contact est structurant et donne la tonalité des futurs échanges. La filière SI doit se mobiliser lors de toute nouvelle demande métier, s’organiser pour la traiter au mieux et l’instruire en mettant en application les nouveaux principes relationnels et d’agilité. Cinq évolutions symboliques vont concrétiser les 1ers changements visibles dans la relation DSI / Métiers. La 1ère porte sur la professionnalisation de la gestion de la demande associée à la gestion du portefeuille et au pilotage du planning : mise en place de différentes Les clés relationnelles pour une relation Métiers-DSI de qualité 20 ANIMATION DES ECHANGES QUALITE DU TRAITEMENT DES DEMANDES POSTURE Écouter Appropriation des enjeux métiers Challenger Curiosité Proposer Prospective Transparence Franchise Intégrer les impacts sur les processus métiers Adéquation avec les stratégies métier et d’entreprise Engagements clairs et tenus Qualité des arbitrages Supports visuels orientés clients Démarche commune Collaboratif d’innovation Proximité avec le terrain
  • 17. Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 17• modalités de prise en charge selon le degré de complexité du besoin métier et gestion claire des engagements, associée si besoin au renforcement du capacity planning de la DSI. Les autres évolutions consistent à : ChChan•• Définir les rôles et responsabilités des Client managers et les aider à prendre leur place (accompagnement collectif et individuel, appui dans la conduite du changement de leurs équipes) ChChan•• Clarifier les compétences et postures attendues des Business analysts, devant pleinement intégrer la notion de performance et de valeur dans leurs activités ; animer cette filière ChChan•• Rénover les comités Métiers-DSI (comités stratégiques et comités opérationnels ayant pour objectif de garantir l’alignement des évolutions SI, le suivi de la qualité du SI et le partage des coûts) ChChan•• Renforcer l’architecture d’entreprise. 3 - Consolider le changement de posture dans le cycle projet et le suivi de la qualité du SI La filière SI doit rapidement montrer que le changement de posture se traduit aussi par une évolution du dialogue projet. Meilleure prise en compte des enjeux et de la performance opérationnelle métiers, communication renforcée tout au long du processus, qualité et pertinence des échanges et arbitrages… sont autant d’attentes vis-à-vis de Chefs de projet ayant une responsabilité accrue. Le changement majeur de cette séquence portera donc sur la revalorisation du Chef de projet et la conduite des chantiers RH, processus, et outillages associés de façon à intégrer les leviers clés d’agilité et de savoir-faire relationnels. Les évolutions du process de fabrication (chasse aux ruptures de charge, recherche de performance de certaines activités) doivent être mises en oeuvre de façon concomitante, en impliquant fortement les équipes opérationnelles pour donner des leviers supplémentaires aux Chefs de projet. Un 2ème axe majeur porte sur le renforcement de la proximité des équipes SI avec les utilisateurs. La recherche d’une intégration optimale des solutions IT dans l’environnement de travail des utilisateurs et la mesure de leur satisfaction quant aux services délivrés par l’IT (support, habilitations…) doivent faire partie intégrante des missions de la DSI. Cela devrait naturellement l’amener à mettre en place ou à faire évoluer les rôles de Représentant user (ou Business analyst position de travail) et leur intégration dans les processus de fabrication au titre de la qualité du SI. 4 - Pérenniser la transformation dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue Enfin, pour s’assurer de l’ancrage de la DSI comme Business partner, il est nécessaire de diffuser une culture d’amélioration continue centrée client qui permettra aux différents acteurs de progresser dans leur savoir-faire relationnel. Cette dernière étape de la transformation permettra d’inscrire durablement le changement dans les valeurs et les pratiques de la DSI. Un séquencement de la transformation au service du changement culturel in fine 20 CULTURE Compétences relationnelles Transformation managériale Parcours métiers Posture Compétences IT de pilotage Responsabilisation Double compétence métier SI Amélioration continue Process projet Gouvernance et Comités Capacity planning Proximité avec les unités opérationnelles Gestion de la demande et des engagements Nouveaux principes de la relation Business-IT FONTIONNEMENT ORGANISATION Rapprochement MOA - MOE Directions de Solutions Business analyst Architecte d’entreprise Rôles Client manager
  • 18. DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers ! Conclusion Les valeurs relationnelles, vecteurs de performance de la DSI Oser le U-Turn en plaçant l’humain et le relationnel au coeur des valeurs de la DSI......................................... Les défis que les DSI ont à relever dans les prochaines années sont nombreux : intégrer les nouveaux usages numériques en transformant le SI, permettre une véritable relation client personnalisée, transformer le poste de travail des collabo-rateurs, réduire les coûts, profiter des opportunités qu’offrent l’industrialisation des offres marché notamment dans le Cloud… Parmi eux, le défi que représentent l’acquisition de la posture de conseil envers les Métiers et ses conséquences en termes de gestion RH des collaborateurs SI, est de nature drastiquement différente des transformations passées de par sa dimension culturelle. Il nécessite des compétences et des postures qui n’ont été que trop rarement développées au sein des DSI à ce jour. Il s’agit donc d’une vraie transformation humaine, qui doit être menée en complément et en support des programmes de rénovation de système d’information, d’amélioration de la performance et de réduction de coûts. La mise en place des rôles clés orientés conception, alignement stratégique et satisfaction Métiers ainsi que l’intégration de l’avis des utilisateurs dans la conception des solutions sont des leviers clés pour atteindre ces objectifs. Il faut par contre ne pas sous-estimer les freins de responsabilisation générés par la plupart des organisations et par certains processus, et les lever dans le cadre de la transformation mise en oeuvre. S’intégrer dans les stratégies RH et managériale de l’entreprise et supprimer le mur Métiers - DSI.................... De par la nature culturelle du changement à mener et du rôle clé que devront y tenir les managers opérationnels, la DRH doit être aux côtés de la DSI pour élaborer une stratégie adaptée. L’accompagnement individuel voire collectif doit être proposé sans hésiter. Les managers portent une forte responsabilité tant dans l’animation de la relation avec les Métiers, que dans la gestion des compétences au sein des profils MOA et MOE. À ce titre, ils sont des acteurs clés du changement et doivent bénéficier d’un appui RH dédié. De plus, la proximité entre Métiers et DSI ne peut se créer ou se maintenir dans la durée qu’à condition de créer de façon volontariste des parcours transverses. Elle favorise les mobilités entre postes métiers et postes IT. La création de doubles compétences au niveau opérationnel (Business analysts, Architectes d’entreprise, Chefs de projet) et au niveau managérial est clé pour développer l’innovation et l’agilité et ainsi réussir la transformation numérique des entreprises. 18• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 Un maillage de rôles clés à décliner et à inscrire dans votre organisation 23 Key user Client manager Chef de projet Solution Business process owner Architecte d’entreprise La DSI Offreur des services Les Métiers Les donneurs d’ordres Les utilisateurs Les employés (B2B2E) ou les clients finaux utilisant les applications / offres / services L’entreprise Représentant user Business analyst
  • 19. Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 19• À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes ent repr ises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus de 1300 collaborateurs. Sa mission ? Porter l’innovation au coeur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif au service de la stratégie de l’entreprise. Solucom est coté sur Euronext Paris et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO Innovation. Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom : www.solucominsight.fr Imaginé sous forme de « club », et porté par deux Directeurs du cabinet, l’Atelier Solucom est un rendez-vous bimestriel auquel sont conviés sur invitation une douzaine de clients. Certains sujets adressent les DSI, d’autres les Directions Métiers. L’objectif ? Identifier et réfléchir avec eux aux challenges de demain et s’y préparer. Quelques mois après chaque Atelier, la Synthèse associée est mise en ligne sur notre site internet. Quelques récents thèmes d’Ateliers : • Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ? • DSI, vendez le Cloud à vos métiers ! • Le Smart - au-delà du buzzword, préparez la transformation ! • Bring Your Own Device, phénomène de mode ou mutation profonde des relations DSI / utilisateurs ? • Le pilotage économique : 1ère priorité du DSI ! Pour en savoir plus sur le programme, ateliersolucom@solucom.fr
  • 20. Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8 92042 Paris La Défense Cedex Tél. : 01 49 03 25 00 Fax. : 01 49 03 25 01 www.solucom.fr