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![Objectifs et méthodologie de l’étude
La présente étude a pour
objectif de répondre à la
question suivante :
Quelles sont les capacités et
les compétences à
développer par la DSI pour
réussir la transformation
digitale des entreprises ?
En partenariat avec le
magazine IT for
Business, nous avons
interrogé 74 DSI pour
connaître leurs pratiqueset
leur niveau de maîtrise des
aptitudes liées au monde
digital.
Cette enquête a été menée selon cinq axes d’analyse :
74
DSI
françaises
11
Secteurs
d’activité
PME, ETIet
grandes
entreprises
Enquêteen
ligne
(janvier2016)
Les DSI ont-elles
pris la mesure de
leur nouveau
positionnement
au sein de leurs
organisations ?
Les équipes IT
ont-elles adopté
de nouvelles
méthodes de
travail pour
gagner en
rapidité et en
flexibilité ?
Le système
d’information
est-il en mesure
d’intégrer les
nouvelles
technologies ?
Les équipes de la
DSI et du métier
ont-elles su se
réorganiser pour
répondre aux
enjeux de la
transformation
digitale ?
Les entreprises
ont-elles mis en
place une
gouvernance des
projets digitaux ?
1 2 3 4 5
5
(*) La méthoded’évaluation de ces niveauxd’acquisition est présentéeen annexe
Non acquis
En cours d’acquisition
Acquis
[01] Le nouveau
mandat de laDSI
[02] Les méthodes
de travail
[03] L’architectureSI
[04] L’organisation des
entreprises
[05] La gouvernance
(*)](https://image.slidesharecdn.com/dsidigitalready-220731164537-59f9c753/85/Dsi_digital_ready-pptx-5-320.jpg)
![[Actualités] Les nouveaux rôles de la DSI](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/lesnouveauxrolesdeladsitest-200115133819-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Dsi_digital_ready.pptx
- 1. www.pwc.com DSI Digital Ready Lescapacités et compétences de la DSI pour réussir la transformation digitale des entreprises Mai 2016
- 2. Sommaire Introduction 1. Le mandatde la DSI 2. Les méthodes de travail 3. L’architecture SI 4. L’organisation 5. La gouvernance 2
- 3.
- 4. Edito Les DSI aucœur de la transformation digitale de leur entreprise Au cours des quatre dernières années, l’arrivée de nouveaux acteurs numériques a créé un phénomène de disruption des marchés et provoqué une prise de conscience du rôle clé de la technologie dans l’évolution des entreprises. Face à ce nouveau contexte, les organisations ont lancé de nombreux programmes de transformation digitale et remis la DSI au centre des attentions pour répondre auxenjeux d’innovation et d’intégration des technologiesdigitales. La fonction SI n’est donc plus seulement perçue comme un ensemble d’outils de mise en œuvre des processus métiers : elle se trouve désormais au cœur de la création de valeur client par sa capacité à dégager de l’information pertinente, à créer des nouvelles expériences pour les clients et à flexibiliser l’accès aux ressources informatiques. Après la vague des ERP, du CRM et du e-commerce, la réussite de la transformation digitale représente donc un nouvel enjeu pour les DSI. 4
- 5. Objectifs et méthodologiede l’étude La présente étude a pour objectif de répondre à la question suivante : Quelles sont les capacités et les compétences à développer par la DSI pour réussir la transformation digitale des entreprises ? En partenariat avec le magazine IT for Business, nous avons interrogé 74 DSI pour connaître leurs pratiqueset leur niveau de maîtrise des aptitudes liées au monde digital. Cette enquête a été menée selon cinq axes d’analyse : 74 DSI françaises 11 Secteurs d’activité PME, ETIet grandes entreprises Enquêteen ligne (janvier2016) Les DSI ont-elles pris la mesure de leur nouveau positionnement au sein de leurs organisations ? Les équipes IT ont-elles adopté de nouvelles méthodes de travail pour gagner en rapidité et en flexibilité ? Le système d’information est-il en mesure d’intégrer les nouvelles technologies ? Les équipes de la DSI et du métier ont-elles su se réorganiser pour répondre aux enjeux de la transformation digitale ? Les entreprises ont-elles mis en place une gouvernance des projets digitaux ? 1 2 3 4 5 5 (*) La méthoded’évaluation de ces niveauxd’acquisition est présentéeen annexe Non acquis En cours d’acquisition Acquis [01] Le nouveau mandat de laDSI [02] Les méthodes de travail [03] L’architectureSI [04] L’organisation des entreprises [05] La gouvernance (*)
- 6. Premier constat :les principales technologies digitales sont assez fortement diffusées dans les entreprises françaises en 2016 Mais comment les DSI sont-elles impactées par cette présence des nouvelles technologies ? 0% 60% 80% 100% IoT (Internet des objets) Cloud Analytics (Solutions d'analyse des données) Social (ex : réseaux sociaux, messagerie, Drive) Mobile (ex : mobile, store...) Quel est le niveau de diffusion des technologies Digitales? Fortementdiffusée Assez diffusée 20% 40% Peudiffusée Pas diffusée 6 Le mobile et le social sont devenus des usages courants pour les particuliers : les entreprises se sont donc adaptées pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients et de leurs collaborateurs. L’Analytics et le Cloud sont des technologies qui apportent de la valeur et de l’efficience aux entreprises mais elles nécessitent d’importants efforts d’intégration et des nouvelles compétences pour être mises en place. L’Internet des Objets n’est pas encore un marché mature mais il commence à se diffuser au sein des entreprises.
- 7. Principaux enseignements decette étude Gouvernance Méthodes de travail Organisation Architecture Le nouveau mandat de la DSI Les DSI ne sont plus simplement des fournisseurs de services informatiques maisaspirent à devenir des partenairesdu métier apportant de la valeur par l’innovation 54 % Les DSI adoptent de nouvelles méthodespour gagner en rapidité 80 % sont ont en cours d’acquisition ou ont déjà acquis la méthode Scrum Les DSI souhaitent être en mesure d’analyser les données, de s’ouvrir sur le monde et d’utiliser des solutions plus flexibles 30 % ont mis en place des plateformes BigData 42 % ont implémenté des API 50 % ont recours à des solutionscloud La transformation digitale suppose une réorganisation des équipes autour de lapluridisciplinarité sont en cours de mise en place ou ontdéjà 60 % réussi à développer desressources polyvalentes Malgré l’importance stratégique du digital,les modes de gouvernance peinent àévoluer 40 % des organisations ont une de gouvernance spécifique pourles projets digitaux 76 % 7 souhaitent améliorer la qualité de leurs services SI souhaitentmultiplier lesinnovations technologiques
- 8. PwC Le mandat dela DSI 8
- 9. La maîtrise descoûts et la qualité du Delivery sont prioritaires mais la DSI souhaite aussi augmenter son agilité et multiplier les innovations Les DSI ont bien compris que leur positionnement est désormais double : si l’agilité et l’innovation sont des compétences clés qu’elles doivent développer pour devenir des centres de création de valeur, elles ne perdent néanmoins pas de vue que leur principale priorité est d’assurer la robustesse et l’efficience desservices informatiques. 36% 54% 58% 61% 69% 76% Renforcer la cybersécurité Multiplier les innovations technologiques Accroitre le niveau des services Augmenterl'agilité Maîtriser les coûts du SI Améliorer la qualité des services SI Quels sont les objectifs de la DSI ? Objectifs traditionnels de la DSI Nouveaux objectifs du monde digital Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 9
- 10. Conscientes de lanécessité de gagner en rapidité et en flexibilité pour développer des services de valeur et faire face à la concurrence, les DSI des grandes entreprises sont plus sensibles au besoin d’augmenter l’agilité de leur SI, qu’elles considèrent contraignant et siloté : Confrontées à la disruption de leur marché, les grandes entreprises cherchent plus que les autres à développer l’agilité de leur SI Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance Accroître le niveau de services Maîtriser les coûts du SI Multiplier les innovations technologiques Renforcer la cybersécurité Augmenterl'agilité Niveau de diffusion des technologies digitales par taille d’entreprise Améliorer la qualitédes services SI <1000 collaborateurs 1000-5000 collaborateurs >5000collaborateurs Augmenter l’agilité 10
- 11. Les DSI multiplientles initiatives pour faire preuve d’innovation 13% 40% 46% Pas du tout d'accord 1% Pas vraiment d'accord Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Diriez-vous que la DSI fait preuve d’innovation? Quels sont les leviers d’innovation au sein de la DSI ? Veille technologique Collaboration, partenariats, rachats de start-up Partenariat avec des universités Incubateurinterne Autre Aucune 7% 3% 21% 33% 44% 94% Ce que révèle l’enquête 10% 38% 52% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% Quel est votre niveau de maîtrise de l’Open Innovation? Non Acquis En cours Acquis Pour connaître les tendances technologiques de leur marché, 94% des DSI françaises réalisent de la veille technologique. Cette première étape est importante pour capter les idées mais elle ne constitue que le point de départ du cycled’innovation. En effet, ce dernier suppose surtout d’explorer des nouveaux concepts en concevant des prototypes pour progressivement aboutir à des nouveauxproduits. Pour développer ces innovations, les entreprises nouent des partenariats avec des start-ups et des universités. Un certain nombre d’entre elles développe même des incubateurs internes d’entreprise. Enfin, elles sont de plus en plus nombreuses à solliciter la communauté publique en pratiquant l’Open Innovation. Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 11
- 12. Une culture collaboratives’installe au sein des DSI Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 39% 51% 1% 9% Quel est le degré de collaboration au sein des équipes de la DSI? Très collaborative Assez Collaborative Pas vraiment collaborative Pour gagner en performance et en productivité, les DSI développent un esprit de collaboration dans leurséquipes. Ce nouveau mode de fonctionnement est partagé par la majorité des sondés : il semble ainsi qu’une transformation culturelle soit en cours deroute. On constate que les DSI essaient d’augmenter leur capacitéde réaction en temps réel en utilisant de nouveaux outils de collaboration. Si ces outils tendent à se diffuser, on constate néanmoins quela plupart des DSI ne sont pas encore matures sur ces nouveaux usages. Une transformation culturelle est en cours de route Mais les nouveaux outils collaboratifs ne sont pas encore très répandus 63% Avec quels outils les équipes de la DSI collaborent-elles? 52% 48% 37% 21% Messagerie Instantanée Suite GED Réseau Social Collaborative d'Entreprise (type Google Apps ou Microsoft360) Autre 12
- 13. Désormais, les DSIs’orientent donc vers un nouveau modèle : elles ne sont plus uniquement des centres de coûts destinés à fournir des services informatiques mais aussi des entités créatrices de valeur et d’innovation. Pour répondre à ces nouveaux enjeux, elles doivent faire évoluer leur mode de fonctionnement interne ainsi que leurs modes d’interaction avec le monde extérieur. Point de vue de PwC Les DSI sont en transition vers un modèle ouvert et collaboratif de création de valeur client Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance Nouveaux enjeux dela fonction IT 13 Développer des innovations Développer des partenariats Participer à la transformation culturelle de l’entreprise Augmenter l’agilité Evolution du mode de fonctionnement interne Evolution des modes d’interaction avec l’extérieur Améliorer les expériences des clients Développer un esprit de collaboration entre les équipes
- 14. Pw C Innover n’est pasun facteur de risques mais d’opportunités C’est en endossant le rôle de « broker » d’innovation, que la DSI sera capable d’identifier des cas d’usage créateurs de valeur pour le métier et de gérer un portefeuille d’opportunités technologiques. Réussir son virage dans l’innovation ne nécessite pas forcément un budget important mais exige plutôt une certaine appétence à l’animation de réseaux. C’est la raison pour laquelle de nombreux DSI s’appuient surun écosystème de start-up pour développer l’innovation : la plupart de ces organisations cherchent justement des entreprises pour valider leurs concepts et la robustesse de leurs technologies en situation réelle. Ces nouvelles activités supposent de développer une compétence orientée conseil qui permet d’identifier des cas d’usage métier à partir des tendancesdu marché La réussite d’un tel positionnement dépend de 2 facteurs: • La robustesse des fondamentaux opérationnels • La prise de conscience par les dirigeants que travailler avec des start-up ne comporte que très peude risques. « Tester,échouer et ajuster » est rentré dans les mœurs. Point de vue de PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 14
- 15. Les méthodes detravail PwC 15
- 16. Pour gagner enflexibilité et en rapidité, les DSI utilisent des modèles de Delivery plus agiles Pour gagner en fluidité et en vitesse, les DSI adoptent des méthodes agiles Les grandes entreprises sont les plus matures Mais la notion d’agilité est souvent confuse Ces méthodes ont pour objectif de délivrer des solutions informatiques de façon incrémentale sous forme de sprints. Elles reposent sur une forte collaboration transverse entre les équipes, une approche itérative et flexible encourageant une réponse rapide aux demandes d’évolution et un mode exploratoire sur le modèle du Test & Learn. Fonctionner en mode incrémental ne veut pas dire sans méthode, sans planning et sans budget, bien au contraire. Ainsi, parmi les entreprises ayant mis en place des méthodes agiles, seule la moitié considère maîtriser le pilotage de projets de ce type. 50% des entreprises ayant mis en place des méthodes agiles considèrent les piloter efficacement Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 40% 45% 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Nonacquis En cours Acquis DSI utilisant des méthodes agiles 0% 20% 40% 60% En France, on constate que les grandes entreprises sont les plus avancées. Par exemple, une grande banque française a l’intention de réaliser 40 % de ses projets en mode agile en 2016. PwC 16 <1000 1000-5000 >5000 Utilisation des méthodes agiles par taille d’entreprise
- 17. De nouvelles pratiquessont en cours de propagation 0,00% 25,00% 50,00% 75,00% 100,00% Devops MéthodeScrum Taux d’acquisition des méthodes propres à l’agile Lean Start-up Beta Perpétuel MinimumViable Product Taux d’acquisition des nouvelles stratégies de conception de produits Continuous development Automatisationdes tests Taux d’acquisition desprocessus automatisés Les méthodes Scrum et DevOps sont progressivement adoptées De nouvelles stratégies de conception de produits émergent De nouvelles techniques de développement sont utilisées Acquis En cours Non Acquis Scrum Cette méthode repose sur desdéveloppements itératifs et incrémentaux (appelés Sprints) réalisés par des équipespluridisciplinaires. DevOps Cette méthode s’inscrit dans la continuitéde l’agile : son objectif est de réduire le Time To Market en rassemblant les équipes de développement, de déploiementet d’exploitation. 0,00% 25,00% 50,00% 75,00% 100,00% Acquis En cours Non Acquis Minimum Viable Product Cette stratégie a pour objectif de valider rapidementun concept auprès du client en réalisant un prototype de produitminimal. Lean Start Up Cette stratégie a pour objectif de développer un produit en parfaite adéquation avec le besoinet les attentes du client en considérant touteidée comme hypothèse à faire validerpar l’expérimentation sur le terrain. Bêta perpétuelle Cette pratique vise à constamment faireévoluer un produit en mettant fréquemement en production de nouvelles fonctionnalités et en analysant leur adoption par lesusagers. 0,00% 25,00% 50,00% 75,00% 100,00% Acquis En cours Non acquis Automatisation des tests Cette pratique a pour objectif de créer des environnements de tests automatiséspour gagner du temps et ne pas réitérer manuellement les tests de nonrégression. Continuous Development Cette technique a pour objectif de produire des solutions selon une méthode de déploiement standardisée et automatisée pour exécuter les processus toujours plusvite. Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 17
- 18. Point de vuePwC Mettre en place une méthodologie rigoureuse et former les collaborateurs Le Digital requiert l’adoption de nouvelles méthodes de travail qui privilégient la flexibilité, les cycles courts et la collaboration entre le Métier et le SI de façon continue. Ces méthodes reposent sur l’adoption de processus itératifs et exploratoires : leur diffusion à grande échelle constitue un enjeu de taille pour les DSI Digital Ready car ils doivent être mis en place et institués dans la cultured’entreprise. Le cycle de vie agile à implémenter peut être résumé par le schéma suivant : • Mobiliser les équipes, lancer le projet • S’aligner sur le périmèttre du projet • Estimer le budget et les délais • Obtenir le financement et la validation • Séquencer les fonctionnalités • Développer, tester • Déployer Analyse des fonctionnalités Evaluation des délais et du Budget Validation du concept DEFINIR Kick-Off Définition des fonctionnalités Priorisationdes fonctionnalités Evaluation et design de l’architecture Validation Déploiement Développements et évolutions Integration, Securité, Tests de régression AFFINER SPRINTS ET DEPLOIEMENTS Construction de la “User Story” Construction de l’architecture Planning des fonctionnalité s Objectifs Objectifs Ainsi, de nombreuses DSI lancent des programmes de formation sur les méthodologies agiles pour aider les collaborateurs à comprendre ces nouvelles méthodes de travail et à s’adapter au changementculturel. Mandat de laDSI 18 Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
- 19. Le rôle dela DSI dans la diffusion des nouvelles méthodes de travail dans l’entreprise Point de vuePwC Les DSI sont légitimement des agents du changement de la transformation digitale au sein de l’entreprise Certains DSI pilotent même les programmes de transformation culturelle des équipes liée au Digital • Plusieurs DSI avec qui nous avons conversé ont souligné le rôle qu’ils tenaient dans la conduite du changement des équipes IT, métier et des fonctions supports : travailler de façon décloisonnée, co-construire dans des séances d’idéation, interagir en mode sprint, utiliser des nouveaux outils collaboratifs, avoir le droit à l’erreur dans des stratégies Test & Learn ou encore insuffler une culture de la collecte de la donnée sont de nouveaux réflexes et comportements àacquérir. • Le DSI endosse assez fréquemment ce rôle d’agent du changement. Elle est en général plus mature que les autres fonctions de l’entreprise pour déployer à large échelle des méthodes agiles dans toute l’organisation ou pour promouvoir des nouveaux usages sur le collaboratif. Cet attrait pour les méthodes agiles est d’ailleurs tel qu’on voit apparaître une généralisation de cette approche à des projets qui ne sont pas informatiques • Nous pensons cependant que la coopération avec la DRH doit être mieux précisée : il arrive que le leadership de la transformation digitale au sein de l’entreprise soit trop rapidement légué à la DSI alors que ces nouvelles méthodes ne relèvent pas uniquement du déploiement de méthodologies ou d’outils mais aussi de la culture d’entreprise. Un DSI précise ainsi que le Digital est l’affaire de tous, que tout le monde dans l’entreprise doit penser digital Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 19
- 20. L’architecture SI DSI DigitalReady • Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises PwC 20
- 21. Le SI évoluepour s’adapter à la transformation digitale des entreprises Cloud Analytics Mobile Social O I O People Processes Systèmes Data Code IoT Entreprise Les entreprises constituent aujourd’hui un écosystème de différents acteurs (employés, clients, partenaires business ou technologiques) qui interagissent par l’intermédiaire de nombreux « Endpoints ». Pour engager le changement, il est nécessairede transformer l’architecture SI en une plateforme d’intégration des données provenant de tous types de canaux : Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 39% 16% 45% En cours Non réalisé Réalisé Pour accompagner la transformation digitale, la DSI doit donc maîtriser la complexité croissante apportée par les nouvelles technologies en assurant une cohérence forte et un couplage faible entre les applications. C’est la raison pour laquelle de nombreuses DSI ont lancé des chantiers d’urbanisation, dont l’objectif est d’adapter le SI et l’architecture informatique aux besoins stratégiquesde l’entreprise : Avez-vous urbanisé votre SI? 21
- 22. PwC Les solutions d’intégrationévoluent 48% 42% 42% 8% 3% EAI Approche SOA Plateforme API Autre Aucun Quel type de solution d’intégration utilisez-vous ? Mais aujourd’hui, les architectures SI doivent intégrer de nouvelles dimensions. Les plateformes APIs sont des nouveaux socles architecturaux qui permettent d’agréger les données depuis tous types de canaux, de développer de nouvelles fonctions sous forme de micro services, d’intégrer l’analytics et de s’exposer à des partis tiers tous en assurant la sécurité sur tous les points d’engagement. Ces trois évolutions successives ont contribué à la complexité des architectures SI : aujourd’hui on trouve ces trois types d’intégration de façon équirépartie au sein des DSI interrogées: Les architectures EAI ont été développées pour assurer les échanges entre des applications hétérogènes : elles permettent de synchroniser les données et les transactions entre les différents silos. Cette technologie d’intégration se concentre sur les connexions techniques entre les applications et non les logiques métier. Elle manque donc d’agilité. L’intégration entre les applications se faisait initialement avec des EAI Les architectures orientées services ont permis de rapprocher le fonctionnement du SI avec celui du business Les architectures SOA ont permis de mettre en relation le business et la technologie en en exposant les fonctionnalités sous forme de services exploitables par les différents systèmes. Ce type d’architecture applicative a permis de gagner en flexibilité et en rapidité de réaction. Les plateformes API sont aujourd’hui le socle architectural de l’ouverture à l’externe 1 2 3 Ce que révèle l’enquête Niveau de maîtrise des architectures REST et des API 11% 28% 38% 23% Pas maîtrisé Peu maîtrisé Assez maîtrisé Maîtrisé On constate par ailleurs une intégration progressiveet pérenne des plateformes API comme socle de la transformation digitale : Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 22
- 23. Strictly private andconfidential 07 Avril 2016 PwC Le cloud se diffuse mais son potentiel n’est pas encore assez exploité 59% des DSI souhaitent augmenter leur agilité 68% des DSI souhaitent diminuer leurs coûts • Gagner en réactivité face aux demandes changeantes des clients • Etre plus flexible en terme de capacité • Réduire la complexité de l’infrastructure, du patrimoine applicatif et des opérations IT • Limiter les coûts de possession d’infrastructures informatiques • Utiliser un modèle as-a-service et payer uniquement les ressources effectivement utilisées • Profiter de l’économie d’échelle En adoptant des solutions le cloud, les DSI souhaitent : Paradoxalement, on constate que seules 39 % des entreprises souhaitant diminuer leurs coûts et 51 % de celles souhaitant augmenter leur agilité ont implémenté des solutions cloud DSI Digital Ready Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 11% 42% 29% 18% Niveau de diffusion du cloud Pas diffusé Assez diffusé Peu diffusé Fortementdiffusé 23
- 24. PwC Le Big Dataet l’analytics sont assez diffusés dans les DSI françaises En revanche, il existe encore peu de plateformes Big Data dédiées Seule la moitié des DSI ayant implémenté ces nouveaux outils considère les maîtriser Les plateformes Big Data deviennent des outils cruciaux pour exploiter le potentiel de la donnée La digitalisation entraîne une forte volumétrie et une importante variété des données. Les entreprises doivent être en mesure de les interpréter et d’en dégager de la valeur avec une grande vitesse d’exécution pour optimiser leurs processus internes et proposer des services toujours plus personnalisés à leurs clients en temps réel. Si les entreprises françaises mettent progressivement en place des plateformes Big Data, elles considèrent manquer de maîtrise et d’expertise : Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 9% 35% 36% 20% Niveau de diffusion de l’analytics et du Big Data Pas diffusé Assez diffusé Peu diffusé Diffusé 30% 46% 24% Entreprises ayant une plateforme Big Data dédiée Oui Non En cours 12% 30% 39% 10% 9% Nicveau de maîtrise de l’analytics Pas Peu Assez Maîtrisé Aucune réponse 24
- 25. Implémenter une plateformeDigital Ready pour supporter le poids du Legacy La plateforme digitale apparaît comme l’actif clé de la DSI pour déployer la stratégie digitale de l’entreprise. Sans une plateforme « Digital Ready », l’entreprise ne pourra pas être à la fois compétitive sur le time-to-market, les niveaux de services et les coûts. La construction de cette plateforme est l’élément clé de la transformation de l’IT. Elle est doit être pensée pour être hautement flexible, ouverte, sécurisée et capable d’intégrer n’importe quelle donnée depuis tout type de source. Malheureusement pour les DSI traditionnelles, le passage à une telle architecture doit se faire en tenant compte du poids du Legacy, qui a souvent été développé de façon cloisonnée et centralisée, avec des technologies devenues trop complexes et pas assez flexibles pour répondre aux problématiques d’intégration ainsi qu’à la vitesse des changements exigés par le Digital. Notre étude montre que des efforts de transformation sont en marche pour construire ces nouvelles plateformes. Mais cette transition prend du temps et nécessite au préalable une planification stratégique tenant compte des impératifs métiers comme l’omnicanal, l’ouverture des services à l’externe pour le développement de nouvelles solutions et la portabilité des applications. Cette transformation de l’architecture doit cependant se faire sans compromettre la robustesse et la résilience des applications Legacy. C’est pourquoi les activités de découplage architectural front end / back end font partie des priorités des DSI pour faire coexister un Fast IT et un Legacy IT : SI Priorité Cyclesde livraison Développements Technologie Applications et servicesdigitaux Time-to-Marketet Innovation Courts et itératifs Distribués(internes ou partenariats) Solutions Cloud SytèmesCœur Legacy Excellence opérationnelle Traditionnels (cycles en V) CentralisésDSI (internes ou progiciels) Infrastructure internalisée Objectifs Valeur client - Expérience 360 ° - Rapidité - Nouveaux produits Robustesse - Maîtrise des coûts - Productivitémaximale - Qualité deservice - Fiabilité - Sécurité FAST IT LEGACY IT Point de vue PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
- 26. Découpler l’architecture SIà l’aide de plateformes API pour orchestrer les échanges entre le système cœur et les applications front-office La mesure et l’interprétation desdonnées deviennent des leviers stratégiques pour optimiser les processus internes de l’entreprise et personnaliser les expériences des clients. Big Data Les services digitaux doivent offrir un parcours utilisateur agréable sur tous types de canaux. Par ailleurs, le cross touchpoint doit être garanti : ce concept suppose que toute transaction commencée sur un appareil peut être finalisée sur unautre. Omnicanal L’externalisation des infrastructures informatiques et des logiciels permettentde réduire les coûts et de gagner en agilité Flexibilitédes ressources Plateforme API Cloud (IaaS, PaaS, SaaS) Social, Mobile, IoT Analytics Les entreprises doivent développer de nouveaux produits rapidement pour satisfaire les besoins deleurs clients, sans pour autant fragiliser l’héritage SI. Agilité Fonctions modulaires pour des développements rapides Interopérabilité Agrégation des données Contrôles de sécurité depuis tous les points d’engagement Plateformes de développement accessibles depuis le Web Fast IT Core IT Applications Core IT Plateforme d’échange duSI Le monde digital impose aux entreprises des’ouvrir et de fonder des partenariats avec des partis tiers pour intégrer des nouvelles fonctionnalités etpartager des données. Ouverture Point de vue PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 26 Exposition du SI à des partis tiers Indépendancedes développements avec le SI coeur
- 27. L’organisation DSI Digital Ready• Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises PwC 27
- 28. Pour développer lesnouvelles capacités inhérentes au digital, les DSI doivent se réorganiser DSI Digital Ready 34 • Partenariat avec le métier • Création de valeurmétier • Méthodes de projet agiles • Méthodes d’exploration pour devenir force d’innovation • Intégration de nouvelles technologies • Ouverture sur le monde extérieur Quel doit être le niveau de collaboration entre le métier et l’IT ? Comment les équipes digitales doivent-elles être organisées ? Quelles sont les compétences que la fonction SI doit développer ? Les parties précédentes nous ont permis d’identifier les capacités que doivent développer les DSI pour supporter les entreprises dans leur transformation digitale : Ces nouvelles aptitudes ont un impact organisationnel et imposent aux DSI de réfléchir aux questions suivantes : En renforçant sa proximité avec le métier, son modèle organisationnel et ses compétences, la DSI réussira à trouver sa zone de valeur au sein de l’entreprise Agenda Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 28
- 29. Les équipes dela DSI se réorganisent autour du digital Ce que révèle l’enquête 45% 19% 15% 21% Dans un département Dans un département Directement dans les de la DSI hors de la DSI Métiers Autre Comment sont organisées les équipes digitales? • La plupart des entreprises ont organisé les équipes digitales au sein de la DSI, où elles ont mis en place des équipes pluridisciplinaires combinant des compétences techniques et fonctionnelles • D’autres entreprises ont choisi de créer des équipes digitales dédiées qui ont pour objectif d’accompagner la transformation IT en développant un SI parallèle plus flexible. Les DSI se réorganisent pour livrer des applications front- office de façon agile sans bouleverser la stabilité du back office Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 29
- 30. PwC Les DSI renforcentleur collaboration avec le métier des entreprises qui sont considéréescomme les plus performantes affirment qu’elles ont développé de fortes interactions entre les équipes Marketing et informatiques (Digital IQ PwC, 2014) 70% 34% 49% 3% 14% Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Pas du tout Pas vraiment d'accord d'accord La collaboration entre le CIO et le CMO est- elle fluide et efficace? 75% 72% 43% 33% 22% 19% 19% 18% Quelles sont les principales directions impliquées dans le Digital? Les entreprises sondées ont bien compris qu’il est important d’intégrer le digital dans les directions orientées valeur client. Elles ont donc renforcé la collaboration entre la DSI et les autres fonctions de l’entreprise. En particulier, la direction marketing et la DSI conçoivent des solutions en étroite collaboration, depuis la définition du besoin jusqu’à la mise en production en passant par le choix des prestataires et la gouvernance des projets. Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 43% 40% 17% Avez-vous mis en place des ressources polyvalentes pour renforcer la collaboration entre le métier et le SI ? Nonréalisé En cours Acquis 30
- 31. De nouvelles compétencessont encore en cours d’acquisition Quel est votre niveau de maîtrise des compétences suivantes ? Externalisation des services IT en mode Cloud Réalisation de prototype Pilotage de projet en mode Agile Infrastructure IaaS et PaaS Gestion des risques et de la cybersécurité Expérience utilisateur Mise en place d'architecture ouverte (REST)… Gestion des outils Analytics / Big Data 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Maitrisé Assez maitrisé Peu maitrié Pas maitrisé DSI Digital Ready Les DSI sont dans une période de transition au cours de laquelle elles essaient de développer de nouvelles capacités et de trouver des talents adaptés à leurs nouvelles problématiques. Les compétences clés évoluent Aujourd’hui, les DSI ne regroupent plus essentiellement des développeurs et des administrateurs : dans leur transition vers un modèle d’intégrateur de services, elles s’entourent de personnes en charge de la gestion des fournisseurs, des configurations, de la conformité réglementaire et de la sécurité. De nouveaux rôles émergent De nouvelles fonctions propres au digital deviennent essentielles au sein des organisations : elles font appel à des Scrum Masters pour développer des projets en mode agile, des Cloud Managers pour gérer les hébergements, des Data Scientists pour analyser les données ou des UX designers pour améliorer les expériences utilisateurs. Les DSI font d’ailleurs face à des difficultés pour recruter ces profils et les intégrer au modèle opérationnel existant. On constate que la plupart des DSI sont en cours d’acquisition de ces compétences nouvelles compétences et aptitudes: Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 31
- 32. Pw C Se réorganiser pourmieux répondre aux attentes du métier • Les projets sont souvent motivés et pilotés par des objectifs IT • L’alignement avec les métiers est réalisé sur la base d’une “check-list” de fonctionnalités • Les activités sont fortement internalisées et le pilotage des fournisseurs se fait sur des engagements de moyens • Il existe peu de partenariats • Les méthodes de travail essentiellement basées sur les réunions physiques ou téléphoniques. Le partage de fichiers & de workflows sont peu fluides, les outils collaboratifs peu utilisés • Motiver et piloter les projets par des objectifs business • S’aligner avec les métiers sur la base d’un service • Externaliser les activités et piloter les fournisseurs selon des engagements de résultats • Développer un partenariat fort entre l’IT et le métier • Adopter des méthodes de travail collaboratives IT – Point de vue PwC Culture et aptitudes dans les organisations d’aujourd’hui Culture et aptitudes à développer L’IT pourle business Orientation service Externalisation des activités Méthodes de travail collaboratives Partenariat IT-métier important L’IT pour l’IT Orientation fonctionnelle Internalisation des activités Méthodes de travail traditionnelles Partenariat IT-métiier faible Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 32
- 33. Devenir un partenairedu métier Initialement, la DSI avait pour mission d’apporter de la valeur aux métiers et aux utilisateurs en fournissant des services informatiques de qualité dans le respect des budgets. Mais aujourd’hui, le métier souhaite que la DSI l’aide à concevoir des services innovants, à fidéliser les clients par l’intermédiaire des canaux numériques et à valoriser les nouveaux usages et méthodes de travail au sein de l’entreprise. La transformation digitale est donc une opportunité pour renforcer la relation entre l’IT et le métier : Domaines de perception de valeur par le métier Travaux à réaliser en collaboration IT-métier Point de vue PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance Support IT Echanges sur la qualité de serices attendue par le métier et définition de SLA Projets • Expertise conseil de la DSI pour les projets du métier (étude du besoin, recherche de fournisseurs et intégration au SI) • Développements rapides par équipes pluridisciplinaires Nouveaux usages • Réflexions sur les nouveaux usages de travail à mettre en place (Digital labs, outils collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise, BYOD) • Conduite du Changement Innovation • Génération d’idées • Développements d’innovations 33
- 34. Passer d’un modèlecloisonné à des équipes pluridisciplinaires Traditionnellement, les équipes de la DSI étaient cloisonnées. Chaque entité réalisait ses tâches selon le processus classique de gestion de projet : L’organisation suivante permet de maximiser l’agilité et la vitesse : Chef de produit Architecte Sponsor Expert technique Ingénieur de déploiement Expert métier Recetteur indépendant Administrateur de basede données Application Owner Expert modélisation de données Coach agile Point de vue PwC Pour autant, cette collaboration et ce modèle organisationnel orientés vers le Fast IT ne doivent pas perturber la robustesse du SI Legacy. C’est la raison pour laquelle beaucoup d’organisations se tournent vers un modèle organisationnel distinguant un IT orienté valeur client d’un IT concentré sur les systèmes cœur. Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance Définition dubesoin Développement et intégration Maintienen production Equipes métier Equipes techniques du BUILD Equipes techniques du RUN Mais ce modèle entraîne des transferts de responsabilités, des besoins d’évolution, des incompréhensions entre les équipes et des erreurs qui ralentissent l’exécution. De nombreuses DSI développent donc des équipes pluridisciplinaires en charge de sous-ensembles fonctionnels : Exploitation Métier 34 Build Test Application management Equipe agile Scrum Master BusinessAnalyst Développeur Testeur Fonctions support de l’entreprise (non dédiées aux équipes agiles mais interviennent en support) Equipe pluridisciplinaire
- 35. Développer de nouvellescompétences La complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de croiser des expertises spécifiques et des connaissances étendues : La mise en place d’architectures API impacte fortement les équipes de la DSI qui doivent désormais devenir plus polyvalentes et travailler en collaboration avec leurs partenaires externes. Les DSI doivent développer une expertise conseil pour traiter les problématiques du métier liées au digital avec une approche orientée métier. L’organisation évolue vers un modèle d’intégrateur de services. Cela suppose de nouvelles compétences pour gérer efficacement les fournisseurs et les SLAs. Pour piloter les projets en intégrant les nouveaux enjeux du digital (Agilité, TTM, etc.), des cellules «méthodes agiles » se développent au sein de la DSI et offrent une nouvelle ligne de service aux métiers. La DSI doit devenircapable de réaliser des POC et des prototypes dans des délais courts er selon des budgets précis. La DSI s’organise pour faire face aux menaces liées à la cyber sécurité : elle cartographie les risques, définit les procédures de sécurité et cadre l’exploitation des applications IT. La création de parcours utilisateurs de qualitérepose sur une forte collaboration entre la DSI et lemarketing. La nouvelle functiond’UX Designer est par ailleurs recherchée par les entreprises. L’hébergement informatique devient un service externalisé : le modèle organisationnel doit assurer la coresponsabilité des fournisseurs, la sécurité, la gestion des configurations, l’interopérabilité avec le SI existant et la conformité réglementaire. Les DSI développent des pôles spécifiques à l’analyse de données en s’appuyant sur des Data scientists. Socle architectural Analyse de données Innovation Gestion de projets Hébergement informatique Partenariat métier Gestion des fournisseurs Expérience utlisateur Sécurité Agenda Point de vue PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 35
- 36. La Gouvernance DSI DigitalReady • Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises PwC 36
- 37. Les entreprises développentdes stratégies digitales 21% 24% 21% Réalisé En cours Envisagé Non abordé Est-ce qu’un schéma directeur digital est en cours? 34% Pour clarifier leur trajectoire de transformation et le rôle du digital dans leur modèle opérationnel de demain, les entreprises définissent leur feuille de route digitale, gouvernent le portefeuille d’innovation et priorisent les investissements. Beaucoup d’organisations repensent la gouvernance de haut niveau pour intégrer le digital à leur stratégie Les entreprises adoptent différentes stratégies digitales, parmi lesquelles : - La nomination d’un CDO en charge de la transformation digitale de l’entreprise - La redéfinition intégrale de la stratégie du groupe autour de la technologie : une grande banque européenne s’est ainsi intégralement transformée pour devenir une plateforme bancaire digitale 39% 42% 9% 10% Très fortement Impliqué (simple Pas impliqué (pas Pas du tout impliquée (dossier suivi) de suivi impliqué (géré stratégique) spécifique) comme n'importe quel projet) Quel est le niveau d’implication de la Direction Générale dans les projets digitaux ? Les droits de décision et les responsabilités entre les acteurs sont souvent partagés Chaque entreprise définit son propre modèle de gouvernance du digital. Parmi les pratiques en vogue, on peut par exemple citer : - La création de cellules digitales dédiées et indépendantes des processus de entreprises - La budgétisation sous forme d’enveloppe et non par projet pour donner plus de liberté aux équipes - La décentralisation des responsabilités en phase exploratoire, alors que la phase d’industrialisation reste plus centralisée Les entreprises sont conscientes de la valeur apportée par le digital et s’impliquent dans ces projets Selon la PwC CEO Survey de 2015, 88 % des CEO considèrent que la technologie améliore la performance opérationnelle de l’entreprise. On constate néanmoins que leur niveau d’implication dans les projets digitaux ne s’élève qu’à 39% aujourd’hui. Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 37
- 38. Pw C Faut-il sanctuariser lebudget IT dédié au Digital? 60% Oui 40% Non Existe-t-il une gouvernance spécifique pour les projets Digitaux ? Existe-t-il un budget dédié pour les projets digitaux ? Oui, cesprojets 29% dépendent d’un budgetspécifique Non, ces projets sont gérés comme 42% n’importe quel investissement IT Il est nécessaire de distinguer la gouvernance d’une transformation digitale de l’IT qui relève généralement d’un programme d’entreprise stratégique planifié sur 3 à 5 ans de la gouvernance des projets de développement de nouveaux services et produits digitaux. Ces derniers se distinguent par leur caractère exploratoire et n’obéissent pas aux règles classiques de recherche de ROI. Ainsi, 40% des DSI disposent d’une gouvernance particulière des projet digitaux, dont l’arbitrage est indépendant du ROI et 29% des DSI gèrent ces projets digitaux avec une allocation budgétaire dédiée afin de donner plus de liberté aux équipes. Ce que révèle l’enquête Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 38
- 39. Définir un nouveaumodèle de gouvernance pour le Legacy IT et le Fast IT La gouvernance IT a pour objectif de gérer, contrôler et superviser l’IT au sein de l’organisation. En particulier, elle assure que : - les activités de la DSI contribuent aux objectifs de l’entreprise - les investissements IT sont maximisés - les risques sont contrôlés - la qualité des services est suffisante Aujourd’hui, la gouvernance doit définir les acteurs, les processus, les responsabilités et les mécanismes de décision du Legacy IT et du Fast IT : Dans le virage du Digital, il faut élaborer une vision et définir une roadmap de transformation du SI intégrant la stratégie IT, l’évolution de l’architecture, les investissements, la gestion de l’information, la relation avec le métier, le modèle de sourcing et la sécurité IT. Ces modèles ont pour objectif de définir les RACI ainsi que la flexibilité accordée au modèle de gouvernance pour assurer la stabilité du Legacy tout en augmentant l’agilité. Le modèle de décision doit donc être centralisé sur le Legacy IT et décentralisé sur le Fast IT. Les DSI définissent des comités de gouvernance IT. En particulier,la gouvernance de projets agiles doit réunir des équipes pluridisciplinaires constituées d’experts (Data, architecture, UX, Ops..) ainsi que des Product Owners en charge de la coordination des activités. Il est important de standardiser les mécanismes de décision, en particulier ceux relatifs aux projets agiles. Notre enquête et nos entretiens révèlent en effet que les entreprises ont encore du mal à maîtriser les procédures agiles et manquent de processus standardisés pour lesappliquer. Une fois toutes ces étapes réalisées, des politiques peuvent être définies pour assurer la continuité des processuset des pratiques. Road Map Modèle de décision Structure de gouvernance Processus IT de gouvernance Politiques& standards Point de vue PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 39
- 40. PwC Décentraliser les décisions, responsabiliserles équipes. • L’agilité exige une réactivité et une flexibilité à tous les étages. Pour être agile de bout en bout, la gouvernance ne déroge pas à cette règle. Pour aller vite et laisser des espace de créativité et d’innovation, décentraliser les décisions s’avère être une bonne pratique. • On voit ainsi apparaître des équipes pluridisciplinaires focalisées sur des objectifs précis et autonomes sur l’exécution. Cette démarche a par exemple été adoptée par un grand assureur français. • Les approches DevOps illustrent également ce principe de délégation d’autorité : les Développeurs disposent d’un droit de mise en production dès lors que les gardes fous sont posés. • Ce modèle de gouvernance, inspiré de l’holocratie et basé sur l’autonomie et la responsabilisation des équipes reste encore à convaincre les DSI. Des expérimentations sont en cours mais de nombreuses barrières organisationnelles et culturelles restent à franchir. C’est en mettant en place un système de gouvernance qui dissemine les mécanismes de prises de décisions sur des équipes auto-organisées que les DSI arriveront à capter tout le potentiel du Fast IT Point de vue PwC Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance 40
- 41. Conclusion DSI Digital Ready• Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises PwC 41
- 42. PwC Conclusion L’étude montre queles DSI ont globalement pris la mesure de leur nouveau mandat et engagé de profonds changements techniques, organisationnels, opérationnels et culturels pour s’ancrer dans une nouvelle zone de valeur et affirmer leur leadership sur les sujets relatifs à la transformation digitale de l’entreprise. Elles s’activent donc pour mettre en place et animer un nouvel ecosystème fondé sur les technologies, la connaissance métier, des partenariats multiples et des nouvelles méthodes de travail. Elles souhaitent ainsi prendre la position de leader technologique et de créateur de valeur client sans pour autant oublier de maîtriser les fondamentaux. (2)Pour augmenter l’interactivité avec le client et flexibiliser les ressources informatiques sans pour autant perturber la fiabilité et la sécurité des systèmes informatiques, elles font évoluer leur infrastructure en découplant l’architecture par l’intermédiaire de plateformes API. (3)Elles se réorganisent pour renforcer la proximité avec le métier, les partenariats avec des organisations extérieures, le partage des connaissances et la maîtrise des compétences du Digital. Une DSI Digitale Ready sait à la fois industrialiser et explorer, combiner la robustesse et l’agilité, parler technologie et métier… Mais les DSI doivent surmonter différentes barrières pour réussir cette transformation : • L’héritage SI est souvent complexe et nécessite une refonte de l’infrastructure pour intégrer les nouvelles technologies et s’ouvrir au monde extérieur • Les collaborateurs ne sont pas encore compétents sur les problématiques du digital et peinent à adopter les nouvelles méthodes Les DSI françaises lancent donc différentes initiatives pour rapidement adresser ces nouvelles problématiques (1) Elles essaient d’adopter des méthodes de travail agiles pour gagner en fluidité et en rapidité. Ces nouvelles techniques de travail s’instituent progressivement dans la culture d’entreprise mais doivent être standardisées pour apporter la valeur escomptée. (5) Enfin, les DSI portent la transformation au sein de l’entreprise : leur capacité à mettre en place de nouveaux usages, à promouvoir les méthodes agiles et à développer un fort esprit de collaboration entre les équipes seront des atouts majeurs pour le business. (4) Les modes de gouvernance sont peu à peu décentralisés pour favoriser l’autonomie des équipes et ainsi libérer tout le potentiel de créativité des collaborateurs. 42
- 43. Le modèle opérationnelcible de la DSI Digital Ready Objectifs Opérations Technologie Organisation Compétences Gouvernance Flexibilité • Externalisationdes applications et des plateformes de développement • Modèle assemble-to -order (composants réutilisables) • SaaS, PaaS, IaaS • Découplage architectural Décloisonnée • Cloud Management • API Management • SOA • Architecture Product Owner Rapidité • Scrum, DevOps, Continuous Development • Itérations et cycles courts (Sprints) Automatisation des tests et des déploiements • Agile • Collaborative • Maîtrise de l’agile • Product Owner, Scrum Master, Business Analyst, Développeur, Architecte • Décentralisée • Responsabilisée • Autonome Valeur client • Exploration (Test & Learn, AB Testing) • Processus d’innovation • Open Innovation • Social, Mobile, Analytics • Ouverture à l’externe et omnicanal grâce aux plateformes API • Pluridisciplinaire • Partenariats • Compétence conseil pour le métier • Connaissance métier • Data Scientists • UX Designer • CDO • Road Map digitale • Budget dédié • Portefeuille d’innovations Maîtrise des coûts Offshoring Virtualisationde l’infrastructure informatique ROI Performance opérationnelle • Industrialisation • DSI intégratrice de services • ITIL • ITSM • Automatisation du Delivery Service Management Office Gestion des fournisseurs et des SLA • Service Owner • CobIT Fiabilité Cycles en V ou en cascade ERP, MDM Par technologies Gestion de la conformité • Centralisée • Hiérarchique • Planifiée FAST IT LEGACY IT Point de vue PwC
- 44. Maintenant, êtes–vous prêtsà entamer la transformation digitale ? Agenda 01 02 03 04 Evaluer la maturité digitale de mon organisation SI Etablir une roadmap digitale pour la DSI Mettre en place une organisation Digital Ready Accompagner les premières percées 01 02 03 04 • Etablir l’état des lieux du Digital dans ma DSI • Benchmarker les coûts digitaux del’organisation • Effectuer une évaluation de maturitéglobale Définir une stratégie partagée sur le développement des offres digitales et des nouveaux relais de croissance en collaboration avec les équipes marketing • Mettre en place les compétences en chargede porter la transformation digitale dans maDSI • Définir et instaurer le modèle d’organisation et de gouvernance • Supporter techniquement lenouveaux usages (Architecture, API,etc.) • Optimiser les processus en mode “assemble to order” pour gagneren efficacité opérationnelle Les challenges Agenda 44
- 45.
- 46. Gilbert Grenié Associé Industrie &Services T: +33 (0) 1 56 57 58 17 M: +33 (0)6 73 88 91 57 gilbert.grenie@fr.pwc.com David Bonnafoux Directeur Industrie & Services T: +33 (0) 1 56 57 57 56 M: +33 (0)6 75 75 56 21 david.bonnafoux@fr.pwc.com Yoann Cohen Manager Industrie & Services M: +33 (0)6 75 75 52 29 yoann.cohen@fr.pwc.com Clément Lehodey Consultant Industrie & Services M: +33 (0)7 88 32 85 70 clement.lehodey@fr.pwc.com
- 47. Nous avons évaluéla maturité des DSI interrogées en définissant quatre critères pour chaque dimension de l’étude et en affectant un point aux entreprises dès qu’elles remplissent un de ces critères : Annexe – Evaluation de la maturité des DSI selon les cinq dimensions de l’étude 1. Transition vers un modèle ouvert et collaboratif de valeur client • La DSI a pour objectif de développer des innovations technologiques • La DSI a une culture collaborative importante • La DSI s’ouvre à l’extérieur en développant des partenariats avec des start-ups, des incubateurs ou des universités • La DSI utilise l’Open Innovation 2. Acquisition de nouvelles méthodes de travail • La méthodologie agile est acquise • La méthode DevOps est acquise • La technique du Continuous Development est acquise • Les nouvelles stratégies de développement de produit sont acquises (Lean Start Up, MVP, Beta perpétuel) 3. Transformation de l’architecture SI • Le SI a été urbanisé • Une plateforme API a été implémentée • Des solutions cloud été mises en place • Les outils d’Analytics et de Big Data sont maîtrisés 4. Réorganisation de la DSI • Des ressources polyvalentes ont été mises en place pour renforcer la collaboration IT-métier • La collaboration entre la DSI et les équipes marketing est fluide et efficace • Une fonction urbaniste a été mise en place • Une organisation dédiée à l’innovation existe 4% 11% 3% 14% 8% 7% 12% 22% 12% 16% 38% 26% 12% 23% 38% 24% 31% 50% 32% 45% 32% 27% 14% 0 1 2 3 4 % de DSI atteignant chaque score 5. Gouvernance adaptée à la transformation digitale • Une gouvernance spécifique au digital a été mise en place • Un budget dédié existe pour les projets digitaux • Un schéma directeur digital a été réalisé • La DG est très fortement impliquée dans le Digital Mandat Méthodes Architecture Organisation Gouvernance Acquis Non acquis En cours d’acquisition Score Maturité