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point de vue
       de Capgemini
                      N°1
                     Septembre
                       2012




                                   Le  modèle
     La DSI doit
       changer
     de modèle
          P.2
                                 industriel, pour la DSI ?
                                 rupture incontournable
             Cinq
   facteurs clés
      pour réussir
sa transformation
          P.6


 Paroles de DSI
  Patrick Lefevre,
   DSI Fret, SNCF
          P.8
     L’offshore,
   oui, mais pas
       n’importe
       comment
       P.14
Mise en bouche

                              La DSI n’aurait-elle plus le choix ?
                              Les pressions sont multiples. La pression
                              économique, sur fond de crise, et celle des




           La DSI
                              utilisateurs qui souhaitent bénéficier des
                              nouvelles technologies. La nécessité d’aller
                              toujours plus vite. Aujourd’hui, la DSI doit
                              réinventer son modèle et son positionnement.



           doit changer de modèle
                              Elle doit continuer à innover, comme elle
                              l’a toujours fait, mais aussi maintenir, voire
                              améliorer la qualité de service
                              du SI tout en réduisant drastiquement
                              les coûts et la durée des cycles de
                              développement. Nous sommes au début
                              d’une révolution durable dont l’objectif
                              est plus d’efficacité, plus de prédictibilité,
                              plus d’agilité.




2 Point de vue de Capgemini
Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?




                                                        La difficulté, en se déplaçant
                                                        vers des méthodes industrielles,
                                                        est de réussir à maintenir
                                                        la flexibilité du service
                                                        offert aux métiers

Replacer la DSI                                         Rupture difficile,
au cœur de la performance                               mais pas impossible
de l’entreprise                                         La bonne nouvelle, c’est qu’au-
Jusque-là, les directeurs informatiques                 jourd’hui l’éventail de technologies
se sont notamment focalisés sur les                     et de méthodes disponibles permet
choix technologiques et les choix de                    d’envisager cette transformation sans
fournisseurs, pour à la fois concevoir                  heurts. De multiples chemins sont
les applications nécessaires au bon                     possibles pour l’opérer, et il n’est plus
fonctionnement de l’entreprise, mais                    nécessaire de repartir d’une feuille
aussi maintenir le patrimoine applicatif.               blanche.
Aujourd’hui, la DSI doit dépasser ce                    Chacun peut engager cette évolution à
cadre purement technologique : elle                     son propre rythme, et selon son niveau
doit changer de rôle et être avant tout                 de maturité. De plus, en faisant le choix
force de proposition pour la Direction                  du changement, la DSI est, à coup
Générale et les Directions Métier.                      sûr, tirée vers le haut. Elle démontre sa
                                                        capacité de stratège et sa contribution
Elle doit, non seulement garantir une                   aux objectifs majeurs de l’entreprise.
qualité de service sans faille du SI exis-
tant, sécuriser les nouveaux chantiers                  L’interview de Patrick Lefevre, DSI
de développement liés à la roadmap                      Frêt SNCF le confirme : passer à un
business mais aussi être apporteur                      modèle industriel lui a permis de valo-
d’innovation. La DSI est maintenant                     riser son rôle, tout en répondant aux
partenaire des métiers, elle est au                     nouvelles contraintes imposées par sa
cœur de la stratégie de dévelop­                        direction et le marché. Pour lui, il s’agit
pement de l’entreprise.                                 bien d’une rupture, mais le jeu en vaut
                                                        la chandelle.
Réussir ces nouveaux défis suppose
de mettre en place un nouveau mo-                       Cependant, une telle transformation
dèle, un modèle industriel :                            ne peut se faire seul. Pour réussir, la
                                                        DSI doit savoir se faire accompagner
• porteur d’efficacité opérationnelle et                d’un partenaire qui a véritablement
économique sur le SI existant tant sur                  compris sa vision et capitalisé sur une
l’axe de la rationalisation applicative                 expérience opérationnelle, d’un point
que sur l’axe de l’industrialisation (*) et             de vue technologique, économique
permettant de dégager durablement                       mais aussi -et c’est le plus important-
des marges de manœuvre financières ;                    humain.
• porteur de flexibilité et d’agilité pour              Ce partenaire doit jouer un rôle d’ac-
accélérer la mise en œuvre des nou-                     célérateur.
velles technologies et répondre aux
besoins nouveaux des métiers.
Dans le cadre d’une activité qui repose
essentiellement sur le capital intellec-
tuel, concevoir et déployer un modèle
industriel n’est pas naturel et implique
la plupart du temps une vraie rupture.
(*) La rationalisation du SI et l’industrialisation
de la DSI sont complémentaires et doivent être
menées de front. L’industrialisation vise à améliorer
la performance globale de la fonction informatique,
y compris dans son articulation avec les métiers.
La rationalisation porte sur la simplification du
patrimoine applicatif.


                                                                                                                                                             3
Contexte




                  Un projet    Bien qu’intimidante au
                               départ, la démarche vers
                               un modèle industriel,
                               transverse à tout le SI,



           d’entreprise pour
                               apporte de nombreux
                               gains à l’entreprise.
                               Et au DSI.
                               Où en sont les grands projets de trans-



              des bénéfices
                               formation de la DSI ? Dans un contexte
                               économique agité, le sujet semble avoir
                               perdu son caractère prioritaire.




               ancrés dans
                               Pourtant, contrairement à ce que l’on
                               croit, la crise ne devrait pas marquer
                               la fin des projets de transformation.
                               Bien au contraire, elle devrait même les



                   la durée
                               accélérer : quelle entreprise aujourd’hui
                               ne recherche pas à tout prix de nou-
                               velles sources de rentabilité ?
                               L’industrialisation, qui a fait ses preuves
                               dans de nombreux secteurs, est le
                               point de passage obligé pour y par­
                               venir. Elle permet de mettre en place de
                               nouveaux processus dans une logique
                               de gains structurels de productivité.


                               Qu’est ce qu’un modèle
                               industriel ?
                               Commençons donc par les bénéfices
                               attendus. L’objectif est clair : il consiste à
                               mettre en place un cercle vertueux au sein
                               de la DSI. Il doit permettre, à budget global
                               constant, de diminuer les coûts de main-
                               tenance du SI existant et, par là même,
                               d’augmenter les capacités d’investisse-
                               ment allouées à l’innovation, à la moderni-
                               sation et aux nouveaux projets.
                               Construire un modèle industriel, c’est
                               comme construire un immeuble. Il faut
                               d’abord comprendre l’état du terrain sur
                               lequel on va construire l’édifice. Dans notre
                               cas, il s’agit du portefeuille applicatif, des
                               grands choix techniques qu’il sous-tend
                               ainsi que des compétences de la DSI.
                               Les comprendre signifie inventorier, ana-
                               lyser et se projeter. En effet, le patrimoine
                               et les compétences de la DSI s’inscrivent



4 Point de vue de Capgemini
Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?




«
La DSI doit se poser des
questions structurelles
comme l’évolution des
compétences de ses équipes »
Philippe Roques, Directeur de la ligne de services Application Lifecycle Services, Capgemini


la plupart du temps dans une dynamique             géré. Il existe plusieurs modèles de pro-        les équipes métiers et de veiller au bon
d’évolution. Comprendre le portefeuille            duction qui vont de la ferme d’applications      respect du budget et des délais.
applicatif c’est comprendre ce qu’il est,          au centre de services (cf p 7). L’implémen-
                                                                                                    Modèle d’engagement, de production,
où il va - la cible - et comment il y va - la      tation du modèle de production impose
                                                                                                    de delivery, de sourcing et gouvernance :
trajectoire.                                       qu’on réfléchisse à la distribution du travail
                                                                                                    ces cinq composantes doivent évoluer
                                                   (modèle de delivery) : qui fait quoi, quand
Le modèle industriel d’une DSI recouvre                                                             ensemble pour sécuriser le succès.
                                                   et où ? Il décrit la façon dont on va aller
plusieurs composantes qui, la plupart
                                                   chercher les meilleures compétences au           Construire un modèle industriel, c’est
du temps, sont traitées sans lien ou
                                                   meilleur endroit. Le choix, ou non, d’une        également se doter de processus alignés
presque les unes avec les autres. Et
                                                   localisation offshore se fait dans ce cadre.     et des outils les supportant. Là aussi, la
l’erreur est là. Si au contraire, elles sont
                                                                                                    réussite passe par la cohérence du cadre
définies dans un souci de cohérence de             • Corrélé au modèle de delivery, le modèle
                                                                                                    de travail, en particulier :
bout en bout, elles rentrent en réson-             de sourcing définit d’où viennent les res-
nance et donnent leur pleine puissance             sources, interne vs externe. Une nouvelle        • Rationalisation et optimisation des pro-
pour installer le cercle vertueux et déli-         tendance émerge sur le marché : le co-           cessus IT s’appuyant sur un référentiel
vrer la performance de la DSI.                     sourcing. Cette formule permet à la DSI          (process map) au standard de l’industrie.
                                                   de s’appuyer sur les compétences et les
• La définition d’objectifs clairs et les KPIs                                                      • Mise en place de « shared services »
                                                   forces d’un partenaire tout en minimisant
associés est déterminante pour la réussite                                                          dans un mode « on demand » pour
                                                   l’impact social dans ses propres équipes.
d’un projet ou plus globalement l’atteinte                                                          l’alignement et la mutualisation des outils :
d’un résultat. Ils sont partie prenante du         Capgemini a notamment développé                  gestion des exigences, gestion des
modèle d’engagement qui régit les tra-             un modèle de co-management appelé                temps, diagnostic de qualité du code,…
vaux de la DSI. Au-delà de la mesure de            centre de services intégré qui lui permet
                                                                                                    • Systématisation de la mise en place
la satisfaction des utilisateurs, des KPIs         de jouer un rôle d’accélérateur dans le
                                                                                                    d’une démarche d’amélioration continue.
de productivité sont indispensables pour           time to market.
améliorer l’efficacité globale de la DSI.                                                           Ces éléments sont en effet des leviers
                                                   • Enfin, la gouvernance est partie inté-
                                                                                                    indispensables au bon fonctionnement
• Le modèle de production permet d’an-             grante du modèle. Elle permet de le piloter
                                                                                                    d’un modèle industriel. Ils doivent donc
crer les pratiques de façon durable et sert        au jour le jour, de gérer la transformation
                                                                                                    être pris en compte et examinés dans
de structure pour les autres composantes.          qu’il induit en termes de compétences et
                                                                                                    toute réflexion visant à mettre en place ou
Le choix du bon modèle de production               de rôles, de réguler la gestion de la de-
                                                                                                    faire évoluer ce modèle.
est fonction de la nature du patrimoine            mande tout en assurant l’alignement avec



    Des centaines d’applications
    sans valeur ajoutée pour l’entreprise
    Les entreprises ont en moyenne 20 % d’applications redondantes qui n’apportent plus aucune valeur
    à l’entreprise. C’est ce que le premier rapport annuel «Application Landscape» réalisé par Capgemini
    en partenariat avec HP, a mis en avant en avril 2011. Ce rapport souligne le besoin urgent pour les
    entreprises de moderniser leurs infrastructures, tout en supprimant les applications qui consomment
    inutilement des ressources. L’étude montre d’ailleurs que 85 % des DSI en ont conscience, et
    envisagent une rationalisation. Près de la moitié d’entre eux estime que jusqu’à 50% de leurs
    applications devraient être supprimées.




                                                                                                                                                                 5
Meilleures pratiques




                                                                                                                                                            1
                                                                                                                                                                                            2

                                  Cinq
                                                                                                                                     5

                                  facteurs clés
                                  pour réussir                                                                                          4
                                                                                                                                                                                     3
                                  sa transformation


                                                                                                                La transition vers un modèle industriel
                                                                                                              n’est pas triviale. Elle doit être cohérente,
                                  1/   Comprendre
                                  son patrimoine
                                                                                                          et prendre en compte l’existant de l’entreprise.
                                                                                                            Il est aussi nécessaire d’imposer un cadre,
                                                                                                          afin d’apporter qualité et d’assurer l’excellence
                                  Pour construire son modèle industriel, il faut
                                  être capable de comprendre la nature de son                             opérationnelle. Dans tous les cas, c’est la DSI
                                  patrimoine, souvent hétérogène : applications                           qui doit être moteur dans cette transformation :
                                  critiques, en temps réel, transactionnelles                                       elle est au centre du scénario.
                                  etc... Pour la DSI, il s’agit d’une première étape
                                  d’inventaire indispensable : elle va par exemple
                                  identifier les applications dont elle veut garder                               Cinq facteurs clés de succès
                                  la maîtrise, et celles dont elle va garder la ges-                               sont à prendre en compte :
                                  tion au niveau national ou international. Elle doit
                                  déterminer ce qui est stratégique et ce qui l’est
                                  moins. Elle pourra aussi supprimer les étapes
                                  qui n’ont pas de valeur ajoutée et rationnaliser
                                  son parc, en mutualisant les ressources.              2/    Choisir
                                                                                        le bon modèle opérationnel
                                                                                                                                            3/    Intégrer
                                                                                                                                            la dimension RH
                                                                                        La DSI va réfléchir à la manière dont elle          La DSI doit aussi décider quel type de rôle elle
                                                                                        distribue ses activités et ses ressources. Elle     veut garder et comment gérer ses compé-
                                                                                        doit choisir si elle externalise ou non, ou avoir   tences. La mise en place d’un modèle industriel
                                                                                        recours à l’offshore ou au nearshore ou non.        est une opportunité de se différentier et d’aller
                                                                                        Plusieurs modèles sont possibles, comme
                                                                                                                                            de l’avant vers une organisation plus moderne,
                                                                                        l’illustre le schéma ci-contre.
                                                                                                                                            plus flexible et plus efficace.




                       6 Point de vue de Capgemini
Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?




                                             Ne pas se tromper de modèle
Le succès                                    Le succès passe par un bon choix du modèle de production.
repose sur un                                Quatre modèles principaux sont à considérer, qui adressent chacun
                                             des problématiques spécifiques, en fonction de la nature
inventaire                                   du portefeuille applicatif et du niveau de maturité de l’entreprise.
                                             Ils peuvent être envisagés séparément ou combinés.
complet
et sans                                                                          Factory
concession
                                                                                                                                                 Centre
                                                                                                                                                 de services
                                                  Ferme                                                                                          intégré
                                                  d’applications                                                   Centre
                                                                                                                   de services



                                                                               Collection
                                                                               d’applications
                                                                               dynamiques
                                                                               regroupées par                                                  Modèle
                                                                               technologie                                                     partenarial
                                              Collection                                                        Ensemble
                                              d’applications                                                    d’applicatio                    Une approche globale est
                                                                               Les applications sont                        ns
                                              stables                                                           dynamiques                      mise en place. Elle s’appuie
                                                                               regroupées par technologies
                                                                                                               fortement lié                   sur les capacités industrielles
                                              Les applications sta             et sont placées sous une                      es
                                                                  bles du SI                                   fonctionnel                     d’un partenaire. Le travail se
                                              sont placées sous une            même responsabilité dans                    lement
                                                                     même                                                                      fait en équipes intégrées
                                             responsabilité opérati            une logique « usine ».
                                                                   onnelle                                    Les applications
                                             avec un catalogue                                                                  sont
                                                                de service                                    regroupées par tec
                                             unifié, une gouvernan                                                                 hnologies
                                                                   ce                                        et sont placées sou
                                             mutualisée et un SLA                                                                  s une
                                                                   unique.                                   même responsab
                                                                                                                               ilité dans
                                                                                                             une logique « usin
                                                                                                                                e ».




4/    Piloter
le nouveau modèle
                                                                                                      Un but unique :
                                                                                                      plus de productivité,
                                                                                                      tout en réduisant les
La DSI doit piloter sa transformation en                                                              coûts sur un bloc
s’appuyant sur une gouvernance lui per-                                                               applicatif complet.                         C’est un modèle de
mettant de faire un état des lieux régu-                                                              C’est un schéma                             co-gestion entre le
lier et sur une organisation cohérente. Il                                     C’est la massification classique de client/                        partenaire et la DSI.
est également nécessaire d’établir une                                         des développements fournisseur mais avec                           Tout l’écosystème
feuille de route sur le long terme.            C’est souvent la                par technologie        des centres souvent                         est intégré et pris
                                               première étape de               pour accélérer le time opérés sur le modèle                        en charge selon une

5/    S’associer
avec le bon partenaire
                                               l’industrialisation.            to market de la DSI.   de l’offshore.                              gouvernance unifiée.



Pour réussir, la DSI a tout intérêt à se
faire aider par un partenaire qui met à
                                             La transition doit
sa disposition un modèle industriel déjà
éprouvé. La clé est le niveau de collabo-    prendre en compte
ration entre les deux parties.
                                             l’existant de l’entreprise


                                                                                                                                                                                 7
Paroles de DSI


                              Patrick Lefevre,
                              DSI Fret SNCF, s’est prêté au jeu de l’interview
                              pour raconter sa transformation vers un modèle industriel,
                              devenu inévitable pour son entreprise.




                                                                     interview
8 Point de vue de Capgemini
Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?




«
Il est impossible
de passer à un modèle
industriel sans
rupture »
Fret SNCF est le premier transporteur de marchandises                Quelle                      Nous avions donc un SI ancien,
en France et le deuxième transporteur ferroviaire euro-              solution s’est              de part son histoire, et en face un
péen. Face à une ouverture du marché, l’entreprise a                 imposée à                   besoin toujours plus important de
dû faire face à une réduction des coûts. La réponse : la             vous ?                      la part des utilisateurs, sous une
mise en place d’un modèle industriel, pour à la fois faire                                       pression économique croissante.
baisser le coût informatique, transformer l’organisation             Face à ce constat, nous n’avions pas beaucoup de choix,
en interne et faire appel aux méthodes agiles.                       pour pouvoir traiter le problème sous toutes ses dimensions.
                                                                     Il fallait une rupture.

Quel était le               Jusqu’en 2003, le Fret n’était
contexte ?                  présent à la SNCF qu’en tant que
                            direction commerciale. Il a fallu un
                            nombre d’étapes important avant
de verticaliser cette entité : on lui a donné les moyens de
gérer son offre, et de produire ses ressources, ses locomo-
tives, ses agents de conduite. Par ailleurs, dès mars 2003, le
marché a été ouvert. Notre terrain de jeu était élargi à toute
l’Europe, et nous avons subi une pression économique très
forte. Notre environnement a lourdement changé en consé-
quence.


à quoi                      Notre système d’information s’est
ressemblait                 construit par étapes. Au fur et à
votre SI ?                  mesure de la construction de
                            l’entité Fret, le service informatique
a rapproché les composants et a fabriqué un patchwork de
modules et d’applications qui historiquement n’étaient pas
faits pour travailler ensemble. Et tout ne se déroulait bien
évidemment pas dans un environnement statique. En 2006,              Une rupture                      Une rupture en termes d’urba-
nous avons fait le constat suivant : non seulement le SI ne          de quelle                        nisation et de structuration de
délivrait pas la valeur ajoutée qu’on pouvait attendre de lui,       nature ?                         notre SI lui-même, pour à la fois
mais il devenait un frein à la transformation de l’entreprise.                                        le rationnaliser, le simplifier, et
Nous étions depuis des années dans l’obsession de                    améliorer notre valeur ajoutée, qui était en train de s’effon-
continuer à avancer, mais nous rajoutions des couches,               drer. Nous devions aussi améliorer notre dispositif industriel,
qui impliquaient de nouveaux coûts fixes. Tout euro investi          notamment en mettant en place une nouvelle stratégie de
rapportait de moins en moins.                                        sourcing. Ainsi, l’idée d’un centre de services avait toute sa
                                                                     place dans cette logique mais avec une nécessité d’innova-
                                                                     tion en termes de méthode. D’ailleurs, ce travail important
Quel a été le             La stratégie de l’entreprise. Il y         d’analyse de diagnostic et de mise en évidence nous a per-
déclencheur ?             avait urgence à rationnaliser.             mis de montrer que nous étions arrivés à un point de non
                          Nous étions dans une impasse et            retour. Mais ces décisions ont été prises dans un contexte
                          l’impulsion devait venir de la DSI.        difficile. Il fallait investir sur la rénovation et convaincre que
L’autre point déclencheur a été de pouvoir accompagner la            c’était la bonne voie. Aujourd’hui, nous commençons seu-
transformation des métiers subie dans notre secteur.                 lement à prouver que c’était le bon choix avec un vrai ROI.



                                                                                                                                                          9
interview
                                                          Paroles de DSI SUITE
                                                          Patrick Lefevre




            Quel a été                  L’urbanisation, avant même de            Mesurez-                      Ce sont des projets qui ont des
            le premier pas              mettre en place un schéma direc-         vous déjà les                 ROI colossaux. Nous avons eu à
            dans votre                  teur pour cette transformation.          gains de cette                la fois un gain économique direct,
            démarche ?                  Nous avions des informations dis-        transformation                mais aussi un gain en efficacité
                                        persées qui imposaient de gérer          vers un modèle                métier pour des populations qui
            de nombreuses interfaces, plus de 900 au total. Jusque-là,           industriel ?                  évoluent dans un environnement
            il n’y avait jamais eu de rationalisation. Le tout premier pas                                     cohérent et homogène.
            a été d’y entrer par les données : nous devions identifier les
            données qui étaient les plus stables, et mettre en place les
                                                                                 L’idée d’une                   Ce pari n’était effectivement pas
            données pivot du SI (les clients, les wagons des trains, les
                                                                                 telle rupture                  facile. Dans la population de la DSI
            commandes et les factures par exemple...). L’objectif était
                                                                                 a-t-elle été                   et des proches utilisateurs, il y avait
            de passer des anciens systèmes vers de nouveaux sans
                                                                                 difficile à faire              une certaine fierté à savoir faire
            perdre la valeur de nos données, bien entendu. C’était ma
                                                                                 accepter ?                     fonctionner un système ancien,
            première obsession.
                                                                                                                pourtant d’une extrême complexité.
                                                                                 L’abandonner était extrêmement mal perçu. Pour moi, c’était
            Comment                     Il y avait une dimension tactique        devenu inévitable : je cherchais une sortie par le haut pour la
            l’avez-vous                 de ma part : comment simplifier          DSI. Nous devions nous arrêter de nous enfoncer dans les
            mis en place ?              quand on ne peut pas repar-              sables mouvants, où nous dépensions de plus en plus d’éner-
                                        tir d’une feuille blanche ? ll fallait   gie pour avancer de moins en moins. Cette sortie par le haut
            trouver une trajectoire. Ces pivots nous ont permis de bas-          passait par cette rénovation du SI. Il y a un moment où la DSI
            culer les anciennes applications, lourdes, peu flexibles et très     doit savoir lâcher prise et délaisser sa vieille usine à gaz qu’on
            coûteuses, selon une logique systématique de démantèle-              sait peu performante, mais pour laquelle on développe une
            ment de ce qui était obsolète. Un schéma directeur a été mis         certaine nostalgie. Vis-à-vis des équipes, il fallait donc donner
            en place, avec à la fois la perspective de renouvellement du         cette envie d’avancer et de retrouver une dynamique posi-
            système d’informations et de façon symétrique le démantè-            tive. C’était le fil rouge dans notre démarche vers le modèle
            lement des systèmes anciens. Et ce, tout en répondant aux            industriel. Il fallait d’abord, en tant que DSI, s’être convaincu
            contraintes de rapidité et de pression économique impor-             soi-même, avant d’aller vendre l’idée aux autres.
            tantes. Après avoir creusé et déposé les fondations, on s’est
            donné une trajectoire et on est tout juste en train de finaliser.
                                                                                 Avez-vous dû                 Oui. La DSI maîtrise d’œuvre n’avait
                                                                                 transformer                  pas de vision globale du système,
                                                                                 radicalement                 pas de vision urbanisée du SI. Dès
                                                                                 la DSI ?                     2006, on a transformé le modèle, en
                                                                                                              ajoutant aux capacités de maîtrise
                                                                                 d’œuvre, les capacités d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Pour
                                                                                 nous, cela a vraiment été un virage radical. Jusque-là la DSI était
                                                                                 dans le «make» : elle faisait tout en interne en s’appuyant sur
                                                                                 des prestataires en assistance technique. Après ce virage à 180
                                                                                 degrés, la DSI se mettait dans une logique de «buy», avec la
                                                                                 mise en place d’un centre de services, qui s’est élargi jusqu’en
                                                                                 2009. Le centre de gravité de la DSI s’est donc tourné vers les
                                                                                 métiers, et dans le pilotage.




 10 Point de vue de Capgemini
Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?




«
Les projets menés ont eu des ROI colossaux.
Il y a eu à la fois un gain économique direct,
mais aussi un gain en efficacité métier
pour des populations qui évoluent
dans un environnement cohérent et homogène »
Une fois que                    Dès le moment où on saute             Quel rôle                   Dès le départ nous avons associé
vous aviez                      ensemble dans la piscine, on          a joué                      nos partenaires dont Capgemini,
convaincu, cela                 doit se serrer les coudes. Il faut    Capgemini ?                 qui devait absolument avoir com-
est-il devenu                   une volonté commune de réus-                                      pris notre démarche. Cela a été le
plus facile ?                   sir ensemble cette transforma-        cas, et ils nous ont énormément aidé. Nous réfléchissions
                                tion. Nous avons opéré notre          sur le schéma directeur ensemble, mais la mise en place du
transition de management, structuré et défini les étapes              modèle industriel a été entièrement gérée par Capgemini,
ensemble, et les grands virages à prendre. Ce risque n’était          qui a trouvé les bonnes solutions pour aboutir. A chacun son
supportable, jouable, tentable, pour autant que l’on se soit          domaine. Le pilotage, c’est la responsabilité pleine et entière
convaincu qu’il faille y aller.                                       de Capgemini. La DSI doit accepter de ne plus y mettre son
                                                                      nez. C’est assez difficile, car elle est habituée à piloter des
                                                                      projets, doit accepter du jour au lendemain de faire entière-
Cela a été                Oui, c’est un modèle à rendement
                                                                      ment confiance à son partenaire. Cette transition ne doit pas
progressif ?              croissant. Il fallait lui donner une as-
                                                                      non plus être sous-estimée.
                          siette assez importante, pour que cela
se transforme en gain de productivité. De 2006 à 2009 il y a eu
un élargissement progressif de ce centre de services, ce qui a        Quelle sera                  A travers nos expériences com-
prouvé qu’on savait se réorganiser et travailler dans un mo-          la prochaine                 munes, toujours dans la logique
dèle à deux niveaux, en interne et en externalisant une grande        étape ?                      de partenariat, on fait progres-
partie. Il y a eu une échéance importante où en 2009, nous                                         ser le modèle, en l’emmenant
avons fait ce bilan et le choix du centre de services. Il y a bien    vers la dimension agile. Du fait de la vitesse de transforma-
sûr eu des moments de calage, mais nous avons surmonté                tion du Fret, nous avons été amenés très tôt, dès 2008, à
les difficultés. Nous étions d’abord polarisés sur la partie SI       nous lancer dans l’agile. Au lieu d’entrer dans une logique
de production pour ensuite l’élargir à l’ensemble du système          classique avec un cahier des charges, des spécifications
applicatif. Nous avons aussi vu que lorsque nous oublions ce          fonctionnelles, nous entrons dans un nouveau schéma
modèle industriel, cette démarche commune, nous consta-               de co-écriture entre le SI et ses commanditaires qui nous
tions très rapidement des défaillances.                               permet d’aller encore plus vite et d’améliorer notre réactivité.
                                                                      Le centre de services n’est pas inerte, et on affine ensemble
                                                                      le modèle déjà réfléchi il y a 6 ans.
Au final,                    Totalement. C’est désormais le
cette rupture                prestataire qui supporte les varia-
a-t-elle payé ?              tions de nos charges. Avant, notre
                             SI était un centre de coût perma-
nent. Aujourd’hui, on ne paie qu’à hauteur de notre besoin,
sans augurer de la compétence mise en place par l’industriel
derrière. Nous avons basculé la gestion de la ressource chez
notre prestataire et limité notre coût de gestion administratif.
C’est un avantage déterminant qui va donc au-delà des atouts
classiques d’un centre de services. Passer au modèle indus-
triel ne se résume pas à un levier de limitation des coûts faciaux.




                                                                                                                                                        11
«       Notre méthode
          permet de capitaliser
          sur l’existant
          de l’entreprise »
          Philippe Roques, Capgemini
                                                                                                            Méthode




          Des compétences
          spécifiques nécessaires
                                       Passer au modèle industriel requiert un
                                       partenaire qui maîtrise toutes les étapes.
                                       Capgemini propose une méthode originale,
                                       qui en fait un acteur de choix sur le marché.

                                       Depuis plusieurs années, Capgemini                Six semaines
                                       travaille main dans la main avec les DSI          pour y voir plus clair
                                       pour les accompagner dans leur trans-             Dans ce cadre, la méthode des «six
                                       formation vers un modèle industriel. De           weeks» est donc un bon point de dé-
                                       nombreuses entreprises lui ont déjà fait          part. Il s’agit de réaliser un diagnostic
                                       confiance : un site leader de e-commerce          clair du parc applicatif de l’entreprise,
                                       en France, un grand service public, un            dans un laps de temps record de six
                                       constructeur automobile pour n’en citer           semaines. Plusieurs outils d’analyse
                                       que quelques-uns. Pourquoi ? D’une                et de simulation permettent d’évaluer
                                       part, parce que Capgemini bénéficie               de manière pragmatique les risques
                                       d’une solide expérience en matière d’in-          liés aux applications du parc, le coût
                                       dustrialisation, et, d’autre part, parce que      total de sa maintenance ainsi que son
                                       le modèle ALS (Application LifeCycle Ser-         agilité et proposer plusieurs scénarios
                                       vices) proposé par le Groupe fait véritable-      de progression. Une fois le diagnostic
                                       ment la différence sur le marché.                 réalisé, l’entreprise dispose d’informa-
                                       Bien que ce dernier ne soit pas une               tions clés qui lui permettent d’envi-
                                       réponse unique et universelle, il permet          sager ou non son évolution vers un
                                       d’aborder de manière pragmatique la               modèle industriel.
                                       problématique d’industrialisation, et aide
                                       la DSI à y voir plus clair.
                                       Point important, la méthode permet de
                                       capitaliser sur l’existant de l’entreprise, qui
                                       ne peut, de manière réaliste, que rarement
                                       repartir d’une page blanche.



12 Point de vue de Capgemini
Six semaines pour définir
    le bon modèle cible




                       13
Opinion




          «          L’offshore, oui,
                     mais pas n’importe
                     comment »
                      Philippe Roques, Capgemini




14 Point de vue de Capgemini
L’offshore est une des composantes du modèle industriel.
Il est un moteur clef de la transformation et permet,
par là même, de baisser les coûts de production. On peut
tout à fait mettre en place un modèle industriel efficace sans
offshore. Néanmoins lorsque l’offshore est éligible,
son impact économique peut le rendre incontournable.

Il y a plusieurs critères qui permettent de s’assurer
de l’égibilité d’un modèle de delivery offshore tels
que le volume ou la langue de travail.

Bien entendu, le choix de la localisation (province, nearshore,
grand offshore) sera dépendant du degré d’intervention
nécessaire et de la criticité des applications.

La qualité du delivery des projets offshore ne peut être
assurée que par un partenaire ayant mis en place
une chaîne d’industrialisation de bout en bout. Capgemini
a unifié et standardisé tous ses processus et ses modes
de fonctionnement avec l’Inde et le Maroc. Cette approche
dite « One Team » est un vrai différentiateur sur le marché.
Elle permet de gommer les spécificités culturelles
et de banaliser la distance.




                                                                  15
Philippe Roques
Directeur de la ligne de Services ALS
philippe.a.roques@capgemini.com



Alain Destruel
Directeur de programmes
alain.destruel@capgemini.com




                    A propos de Capgemini
®




Fort d’environ 120 000 collaborateurs et présent dans 40 pays, Capgemini est l’un des leaders
mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance. Le Groupe a réalisé en 2011
un chiffre d’affaires de 9,7 milliards d’euros. Avec ses clients, Capgemini conçoit et met en œuvre
les solutions business et technologiques qui correspondent à leurs besoins et leurs apportent les
résultats auxquels ils aspirent. Profondément multiculturel, Capgemini revendique un style de travail
qui lui est propre, la « Collaborative Business ExperienceTM », et s’appuie sur un mode de production
mondialisé, le « Rightshore® ».
                                                                                                        Création Réalisation : O’Communication




Rightshore® est une marque du groupe Capgemini




Plus d’informations sur :

www.fr.capgemini.com

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Point devuen1 fr_bdLe modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ?

  • 1. point de vue de Capgemini N°1 Septembre 2012 Le modèle La DSI doit changer de modèle P.2 industriel, pour la DSI ? rupture incontournable Cinq facteurs clés pour réussir sa transformation P.6 Paroles de DSI Patrick Lefevre, DSI Fret, SNCF P.8 L’offshore, oui, mais pas n’importe comment P.14
  • 2. Mise en bouche La DSI n’aurait-elle plus le choix ? Les pressions sont multiples. La pression économique, sur fond de crise, et celle des La DSI utilisateurs qui souhaitent bénéficier des nouvelles technologies. La nécessité d’aller toujours plus vite. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son modèle et son positionnement. doit changer de modèle Elle doit continuer à innover, comme elle l’a toujours fait, mais aussi maintenir, voire améliorer la qualité de service du SI tout en réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de développement. Nous sommes au début d’une révolution durable dont l’objectif est plus d’efficacité, plus de prédictibilité, plus d’agilité. 2 Point de vue de Capgemini
  • 3. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? La difficulté, en se déplaçant vers des méthodes industrielles, est de réussir à maintenir la flexibilité du service offert aux métiers Replacer la DSI Rupture difficile, au cœur de la performance mais pas impossible de l’entreprise La bonne nouvelle, c’est qu’au- Jusque-là, les directeurs informatiques jourd’hui l’éventail de technologies se sont notamment focalisés sur les et de méthodes disponibles permet choix technologiques et les choix de d’envisager cette transformation sans fournisseurs, pour à la fois concevoir heurts. De multiples chemins sont les applications nécessaires au bon possibles pour l’opérer, et il n’est plus fonctionnement de l’entreprise, mais nécessaire de repartir d’une feuille aussi maintenir le patrimoine applicatif. blanche. Aujourd’hui, la DSI doit dépasser ce Chacun peut engager cette évolution à cadre purement technologique : elle son propre rythme, et selon son niveau doit changer de rôle et être avant tout de maturité. De plus, en faisant le choix force de proposition pour la Direction du changement, la DSI est, à coup Générale et les Directions Métier. sûr, tirée vers le haut. Elle démontre sa capacité de stratège et sa contribution Elle doit, non seulement garantir une aux objectifs majeurs de l’entreprise. qualité de service sans faille du SI exis- tant, sécuriser les nouveaux chantiers L’interview de Patrick Lefevre, DSI de développement liés à la roadmap Frêt SNCF le confirme : passer à un business mais aussi être apporteur modèle industriel lui a permis de valo- d’innovation. La DSI est maintenant riser son rôle, tout en répondant aux partenaire des métiers, elle est au nouvelles contraintes imposées par sa cœur de la stratégie de dévelop­ direction et le marché. Pour lui, il s’agit pement de l’entreprise. bien d’une rupture, mais le jeu en vaut la chandelle. Réussir ces nouveaux défis suppose de mettre en place un nouveau mo- Cependant, une telle transformation dèle, un modèle industriel : ne peut se faire seul. Pour réussir, la DSI doit savoir se faire accompagner • porteur d’efficacité opérationnelle et d’un partenaire qui a véritablement économique sur le SI existant tant sur compris sa vision et capitalisé sur une l’axe de la rationalisation applicative expérience opérationnelle, d’un point que sur l’axe de l’industrialisation (*) et de vue technologique, économique permettant de dégager durablement mais aussi -et c’est le plus important- des marges de manœuvre financières ; humain. • porteur de flexibilité et d’agilité pour Ce partenaire doit jouer un rôle d’ac- accélérer la mise en œuvre des nou- célérateur. velles technologies et répondre aux besoins nouveaux des métiers. Dans le cadre d’une activité qui repose essentiellement sur le capital intellec- tuel, concevoir et déployer un modèle industriel n’est pas naturel et implique la plupart du temps une vraie rupture. (*) La rationalisation du SI et l’industrialisation de la DSI sont complémentaires et doivent être menées de front. L’industrialisation vise à améliorer la performance globale de la fonction informatique, y compris dans son articulation avec les métiers. La rationalisation porte sur la simplification du patrimoine applicatif. 3
  • 4. Contexte Un projet Bien qu’intimidante au départ, la démarche vers un modèle industriel, transverse à tout le SI, d’entreprise pour apporte de nombreux gains à l’entreprise. Et au DSI. Où en sont les grands projets de trans- des bénéfices formation de la DSI ? Dans un contexte économique agité, le sujet semble avoir perdu son caractère prioritaire. ancrés dans Pourtant, contrairement à ce que l’on croit, la crise ne devrait pas marquer la fin des projets de transformation. Bien au contraire, elle devrait même les la durée accélérer : quelle entreprise aujourd’hui ne recherche pas à tout prix de nou- velles sources de rentabilité ? L’industrialisation, qui a fait ses preuves dans de nombreux secteurs, est le point de passage obligé pour y par­ venir. Elle permet de mettre en place de nouveaux processus dans une logique de gains structurels de productivité. Qu’est ce qu’un modèle industriel ? Commençons donc par les bénéfices attendus. L’objectif est clair : il consiste à mettre en place un cercle vertueux au sein de la DSI. Il doit permettre, à budget global constant, de diminuer les coûts de main- tenance du SI existant et, par là même, d’augmenter les capacités d’investisse- ment allouées à l’innovation, à la moderni- sation et aux nouveaux projets. Construire un modèle industriel, c’est comme construire un immeuble. Il faut d’abord comprendre l’état du terrain sur lequel on va construire l’édifice. Dans notre cas, il s’agit du portefeuille applicatif, des grands choix techniques qu’il sous-tend ainsi que des compétences de la DSI. Les comprendre signifie inventorier, ana- lyser et se projeter. En effet, le patrimoine et les compétences de la DSI s’inscrivent 4 Point de vue de Capgemini
  • 5. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? « La DSI doit se poser des questions structurelles comme l’évolution des compétences de ses équipes » Philippe Roques, Directeur de la ligne de services Application Lifecycle Services, Capgemini la plupart du temps dans une dynamique géré. Il existe plusieurs modèles de pro- les équipes métiers et de veiller au bon d’évolution. Comprendre le portefeuille duction qui vont de la ferme d’applications respect du budget et des délais. applicatif c’est comprendre ce qu’il est, au centre de services (cf p 7). L’implémen- Modèle d’engagement, de production, où il va - la cible - et comment il y va - la tation du modèle de production impose de delivery, de sourcing et gouvernance : trajectoire. qu’on réfléchisse à la distribution du travail ces cinq composantes doivent évoluer (modèle de delivery) : qui fait quoi, quand Le modèle industriel d’une DSI recouvre ensemble pour sécuriser le succès. et où ? Il décrit la façon dont on va aller plusieurs composantes qui, la plupart chercher les meilleures compétences au Construire un modèle industriel, c’est du temps, sont traitées sans lien ou meilleur endroit. Le choix, ou non, d’une également se doter de processus alignés presque les unes avec les autres. Et localisation offshore se fait dans ce cadre. et des outils les supportant. Là aussi, la l’erreur est là. Si au contraire, elles sont réussite passe par la cohérence du cadre définies dans un souci de cohérence de • Corrélé au modèle de delivery, le modèle de travail, en particulier : bout en bout, elles rentrent en réson- de sourcing définit d’où viennent les res- nance et donnent leur pleine puissance sources, interne vs externe. Une nouvelle • Rationalisation et optimisation des pro- pour installer le cercle vertueux et déli- tendance émerge sur le marché : le co- cessus IT s’appuyant sur un référentiel vrer la performance de la DSI. sourcing. Cette formule permet à la DSI (process map) au standard de l’industrie. de s’appuyer sur les compétences et les • La définition d’objectifs clairs et les KPIs • Mise en place de « shared services » forces d’un partenaire tout en minimisant associés est déterminante pour la réussite dans un mode « on demand » pour l’impact social dans ses propres équipes. d’un projet ou plus globalement l’atteinte l’alignement et la mutualisation des outils : d’un résultat. Ils sont partie prenante du Capgemini a notamment développé gestion des exigences, gestion des modèle d’engagement qui régit les tra- un modèle de co-management appelé temps, diagnostic de qualité du code,… vaux de la DSI. Au-delà de la mesure de centre de services intégré qui lui permet • Systématisation de la mise en place la satisfaction des utilisateurs, des KPIs de jouer un rôle d’accélérateur dans le d’une démarche d’amélioration continue. de productivité sont indispensables pour time to market. améliorer l’efficacité globale de la DSI. Ces éléments sont en effet des leviers • Enfin, la gouvernance est partie inté- indispensables au bon fonctionnement • Le modèle de production permet d’an- grante du modèle. Elle permet de le piloter d’un modèle industriel. Ils doivent donc crer les pratiques de façon durable et sert au jour le jour, de gérer la transformation être pris en compte et examinés dans de structure pour les autres composantes. qu’il induit en termes de compétences et toute réflexion visant à mettre en place ou Le choix du bon modèle de production de rôles, de réguler la gestion de la de- faire évoluer ce modèle. est fonction de la nature du patrimoine mande tout en assurant l’alignement avec Des centaines d’applications sans valeur ajoutée pour l’entreprise Les entreprises ont en moyenne 20 % d’applications redondantes qui n’apportent plus aucune valeur à l’entreprise. C’est ce que le premier rapport annuel «Application Landscape» réalisé par Capgemini en partenariat avec HP, a mis en avant en avril 2011. Ce rapport souligne le besoin urgent pour les entreprises de moderniser leurs infrastructures, tout en supprimant les applications qui consomment inutilement des ressources. L’étude montre d’ailleurs que 85 % des DSI en ont conscience, et envisagent une rationalisation. Près de la moitié d’entre eux estime que jusqu’à 50% de leurs applications devraient être supprimées. 5
  • 6. Meilleures pratiques 1 2 Cinq 5 facteurs clés pour réussir 4 3 sa transformation La transition vers un modèle industriel n’est pas triviale. Elle doit être cohérente, 1/ Comprendre son patrimoine et prendre en compte l’existant de l’entreprise. Il est aussi nécessaire d’imposer un cadre, afin d’apporter qualité et d’assurer l’excellence Pour construire son modèle industriel, il faut être capable de comprendre la nature de son opérationnelle. Dans tous les cas, c’est la DSI patrimoine, souvent hétérogène : applications qui doit être moteur dans cette transformation : critiques, en temps réel, transactionnelles elle est au centre du scénario. etc... Pour la DSI, il s’agit d’une première étape d’inventaire indispensable : elle va par exemple identifier les applications dont elle veut garder Cinq facteurs clés de succès la maîtrise, et celles dont elle va garder la ges- sont à prendre en compte : tion au niveau national ou international. Elle doit déterminer ce qui est stratégique et ce qui l’est moins. Elle pourra aussi supprimer les étapes qui n’ont pas de valeur ajoutée et rationnaliser son parc, en mutualisant les ressources. 2/ Choisir le bon modèle opérationnel 3/ Intégrer la dimension RH La DSI va réfléchir à la manière dont elle La DSI doit aussi décider quel type de rôle elle distribue ses activités et ses ressources. Elle veut garder et comment gérer ses compé- doit choisir si elle externalise ou non, ou avoir tences. La mise en place d’un modèle industriel recours à l’offshore ou au nearshore ou non. est une opportunité de se différentier et d’aller Plusieurs modèles sont possibles, comme de l’avant vers une organisation plus moderne, l’illustre le schéma ci-contre. plus flexible et plus efficace. 6 Point de vue de Capgemini
  • 7. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? Ne pas se tromper de modèle Le succès Le succès passe par un bon choix du modèle de production. repose sur un Quatre modèles principaux sont à considérer, qui adressent chacun des problématiques spécifiques, en fonction de la nature inventaire du portefeuille applicatif et du niveau de maturité de l’entreprise. Ils peuvent être envisagés séparément ou combinés. complet et sans Factory concession Centre de services Ferme intégré d’applications Centre de services Collection d’applications dynamiques regroupées par Modèle technologie partenarial Collection Ensemble d’applications d’applicatio Une approche globale est Les applications sont ns stables dynamiques mise en place. Elle s’appuie regroupées par technologies fortement lié sur les capacités industrielles Les applications sta et sont placées sous une es bles du SI fonctionnel d’un partenaire. Le travail se sont placées sous une même responsabilité dans lement même fait en équipes intégrées responsabilité opérati une logique « usine ». onnelle Les applications avec un catalogue sont de service regroupées par tec unifié, une gouvernan hnologies ce et sont placées sou mutualisée et un SLA s une unique. même responsab ilité dans une logique « usin e ». 4/ Piloter le nouveau modèle Un but unique : plus de productivité, tout en réduisant les La DSI doit piloter sa transformation en coûts sur un bloc s’appuyant sur une gouvernance lui per- applicatif complet. C’est un modèle de mettant de faire un état des lieux régu- C’est un schéma co-gestion entre le lier et sur une organisation cohérente. Il C’est la massification classique de client/ partenaire et la DSI. est également nécessaire d’établir une des développements fournisseur mais avec Tout l’écosystème feuille de route sur le long terme. C’est souvent la par technologie des centres souvent est intégré et pris première étape de pour accélérer le time opérés sur le modèle en charge selon une 5/ S’associer avec le bon partenaire l’industrialisation. to market de la DSI. de l’offshore. gouvernance unifiée. Pour réussir, la DSI a tout intérêt à se faire aider par un partenaire qui met à La transition doit sa disposition un modèle industriel déjà éprouvé. La clé est le niveau de collabo- prendre en compte ration entre les deux parties. l’existant de l’entreprise 7
  • 8. Paroles de DSI Patrick Lefevre, DSI Fret SNCF, s’est prêté au jeu de l’interview pour raconter sa transformation vers un modèle industriel, devenu inévitable pour son entreprise. interview 8 Point de vue de Capgemini
  • 9. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? « Il est impossible de passer à un modèle industriel sans rupture » Fret SNCF est le premier transporteur de marchandises Quelle Nous avions donc un SI ancien, en France et le deuxième transporteur ferroviaire euro- solution s’est de part son histoire, et en face un péen. Face à une ouverture du marché, l’entreprise a imposée à besoin toujours plus important de dû faire face à une réduction des coûts. La réponse : la vous ? la part des utilisateurs, sous une mise en place d’un modèle industriel, pour à la fois faire pression économique croissante. baisser le coût informatique, transformer l’organisation Face à ce constat, nous n’avions pas beaucoup de choix, en interne et faire appel aux méthodes agiles. pour pouvoir traiter le problème sous toutes ses dimensions. Il fallait une rupture. Quel était le Jusqu’en 2003, le Fret n’était contexte ? présent à la SNCF qu’en tant que direction commerciale. Il a fallu un nombre d’étapes important avant de verticaliser cette entité : on lui a donné les moyens de gérer son offre, et de produire ses ressources, ses locomo- tives, ses agents de conduite. Par ailleurs, dès mars 2003, le marché a été ouvert. Notre terrain de jeu était élargi à toute l’Europe, et nous avons subi une pression économique très forte. Notre environnement a lourdement changé en consé- quence. à quoi Notre système d’information s’est ressemblait construit par étapes. Au fur et à votre SI ? mesure de la construction de l’entité Fret, le service informatique a rapproché les composants et a fabriqué un patchwork de modules et d’applications qui historiquement n’étaient pas faits pour travailler ensemble. Et tout ne se déroulait bien évidemment pas dans un environnement statique. En 2006, Une rupture Une rupture en termes d’urba- nous avons fait le constat suivant : non seulement le SI ne de quelle nisation et de structuration de délivrait pas la valeur ajoutée qu’on pouvait attendre de lui, nature ? notre SI lui-même, pour à la fois mais il devenait un frein à la transformation de l’entreprise. le rationnaliser, le simplifier, et Nous étions depuis des années dans l’obsession de améliorer notre valeur ajoutée, qui était en train de s’effon- continuer à avancer, mais nous rajoutions des couches, drer. Nous devions aussi améliorer notre dispositif industriel, qui impliquaient de nouveaux coûts fixes. Tout euro investi notamment en mettant en place une nouvelle stratégie de rapportait de moins en moins. sourcing. Ainsi, l’idée d’un centre de services avait toute sa place dans cette logique mais avec une nécessité d’innova- tion en termes de méthode. D’ailleurs, ce travail important Quel a été le La stratégie de l’entreprise. Il y d’analyse de diagnostic et de mise en évidence nous a per- déclencheur ? avait urgence à rationnaliser. mis de montrer que nous étions arrivés à un point de non Nous étions dans une impasse et retour. Mais ces décisions ont été prises dans un contexte l’impulsion devait venir de la DSI. difficile. Il fallait investir sur la rénovation et convaincre que L’autre point déclencheur a été de pouvoir accompagner la c’était la bonne voie. Aujourd’hui, nous commençons seu- transformation des métiers subie dans notre secteur. lement à prouver que c’était le bon choix avec un vrai ROI. 9
  • 10. interview Paroles de DSI SUITE Patrick Lefevre Quel a été L’urbanisation, avant même de Mesurez- Ce sont des projets qui ont des le premier pas mettre en place un schéma direc- vous déjà les ROI colossaux. Nous avons eu à dans votre teur pour cette transformation. gains de cette la fois un gain économique direct, démarche ? Nous avions des informations dis- transformation mais aussi un gain en efficacité persées qui imposaient de gérer vers un modèle métier pour des populations qui de nombreuses interfaces, plus de 900 au total. Jusque-là, industriel ? évoluent dans un environnement il n’y avait jamais eu de rationalisation. Le tout premier pas cohérent et homogène. a été d’y entrer par les données : nous devions identifier les données qui étaient les plus stables, et mettre en place les L’idée d’une Ce pari n’était effectivement pas données pivot du SI (les clients, les wagons des trains, les telle rupture facile. Dans la population de la DSI commandes et les factures par exemple...). L’objectif était a-t-elle été et des proches utilisateurs, il y avait de passer des anciens systèmes vers de nouveaux sans difficile à faire une certaine fierté à savoir faire perdre la valeur de nos données, bien entendu. C’était ma accepter ? fonctionner un système ancien, première obsession. pourtant d’une extrême complexité. L’abandonner était extrêmement mal perçu. Pour moi, c’était Comment Il y avait une dimension tactique devenu inévitable : je cherchais une sortie par le haut pour la l’avez-vous de ma part : comment simplifier DSI. Nous devions nous arrêter de nous enfoncer dans les mis en place ? quand on ne peut pas repar- sables mouvants, où nous dépensions de plus en plus d’éner- tir d’une feuille blanche ? ll fallait gie pour avancer de moins en moins. Cette sortie par le haut trouver une trajectoire. Ces pivots nous ont permis de bas- passait par cette rénovation du SI. Il y a un moment où la DSI culer les anciennes applications, lourdes, peu flexibles et très doit savoir lâcher prise et délaisser sa vieille usine à gaz qu’on coûteuses, selon une logique systématique de démantèle- sait peu performante, mais pour laquelle on développe une ment de ce qui était obsolète. Un schéma directeur a été mis certaine nostalgie. Vis-à-vis des équipes, il fallait donc donner en place, avec à la fois la perspective de renouvellement du cette envie d’avancer et de retrouver une dynamique posi- système d’informations et de façon symétrique le démantè- tive. C’était le fil rouge dans notre démarche vers le modèle lement des systèmes anciens. Et ce, tout en répondant aux industriel. Il fallait d’abord, en tant que DSI, s’être convaincu contraintes de rapidité et de pression économique impor- soi-même, avant d’aller vendre l’idée aux autres. tantes. Après avoir creusé et déposé les fondations, on s’est donné une trajectoire et on est tout juste en train de finaliser. Avez-vous dû Oui. La DSI maîtrise d’œuvre n’avait transformer pas de vision globale du système, radicalement pas de vision urbanisée du SI. Dès la DSI ? 2006, on a transformé le modèle, en ajoutant aux capacités de maîtrise d’œuvre, les capacités d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Pour nous, cela a vraiment été un virage radical. Jusque-là la DSI était dans le «make» : elle faisait tout en interne en s’appuyant sur des prestataires en assistance technique. Après ce virage à 180 degrés, la DSI se mettait dans une logique de «buy», avec la mise en place d’un centre de services, qui s’est élargi jusqu’en 2009. Le centre de gravité de la DSI s’est donc tourné vers les métiers, et dans le pilotage. 10 Point de vue de Capgemini
  • 11. Le modèle industriel, rupture incontournable pour la DSI ? « Les projets menés ont eu des ROI colossaux. Il y a eu à la fois un gain économique direct, mais aussi un gain en efficacité métier pour des populations qui évoluent dans un environnement cohérent et homogène » Une fois que Dès le moment où on saute Quel rôle Dès le départ nous avons associé vous aviez ensemble dans la piscine, on a joué nos partenaires dont Capgemini, convaincu, cela doit se serrer les coudes. Il faut Capgemini ? qui devait absolument avoir com- est-il devenu une volonté commune de réus- pris notre démarche. Cela a été le plus facile ? sir ensemble cette transforma- cas, et ils nous ont énormément aidé. Nous réfléchissions tion. Nous avons opéré notre sur le schéma directeur ensemble, mais la mise en place du transition de management, structuré et défini les étapes modèle industriel a été entièrement gérée par Capgemini, ensemble, et les grands virages à prendre. Ce risque n’était qui a trouvé les bonnes solutions pour aboutir. A chacun son supportable, jouable, tentable, pour autant que l’on se soit domaine. Le pilotage, c’est la responsabilité pleine et entière convaincu qu’il faille y aller. de Capgemini. La DSI doit accepter de ne plus y mettre son nez. C’est assez difficile, car elle est habituée à piloter des projets, doit accepter du jour au lendemain de faire entière- Cela a été Oui, c’est un modèle à rendement ment confiance à son partenaire. Cette transition ne doit pas progressif ? croissant. Il fallait lui donner une as- non plus être sous-estimée. siette assez importante, pour que cela se transforme en gain de productivité. De 2006 à 2009 il y a eu un élargissement progressif de ce centre de services, ce qui a Quelle sera A travers nos expériences com- prouvé qu’on savait se réorganiser et travailler dans un mo- la prochaine munes, toujours dans la logique dèle à deux niveaux, en interne et en externalisant une grande étape ? de partenariat, on fait progres- partie. Il y a eu une échéance importante où en 2009, nous ser le modèle, en l’emmenant avons fait ce bilan et le choix du centre de services. Il y a bien vers la dimension agile. Du fait de la vitesse de transforma- sûr eu des moments de calage, mais nous avons surmonté tion du Fret, nous avons été amenés très tôt, dès 2008, à les difficultés. Nous étions d’abord polarisés sur la partie SI nous lancer dans l’agile. Au lieu d’entrer dans une logique de production pour ensuite l’élargir à l’ensemble du système classique avec un cahier des charges, des spécifications applicatif. Nous avons aussi vu que lorsque nous oublions ce fonctionnelles, nous entrons dans un nouveau schéma modèle industriel, cette démarche commune, nous consta- de co-écriture entre le SI et ses commanditaires qui nous tions très rapidement des défaillances. permet d’aller encore plus vite et d’améliorer notre réactivité. Le centre de services n’est pas inerte, et on affine ensemble le modèle déjà réfléchi il y a 6 ans. Au final, Totalement. C’est désormais le cette rupture prestataire qui supporte les varia- a-t-elle payé ? tions de nos charges. Avant, notre SI était un centre de coût perma- nent. Aujourd’hui, on ne paie qu’à hauteur de notre besoin, sans augurer de la compétence mise en place par l’industriel derrière. Nous avons basculé la gestion de la ressource chez notre prestataire et limité notre coût de gestion administratif. C’est un avantage déterminant qui va donc au-delà des atouts classiques d’un centre de services. Passer au modèle indus- triel ne se résume pas à un levier de limitation des coûts faciaux. 11
  • 12. « Notre méthode permet de capitaliser sur l’existant de l’entreprise » Philippe Roques, Capgemini Méthode Des compétences spécifiques nécessaires Passer au modèle industriel requiert un partenaire qui maîtrise toutes les étapes. Capgemini propose une méthode originale, qui en fait un acteur de choix sur le marché. Depuis plusieurs années, Capgemini Six semaines travaille main dans la main avec les DSI pour y voir plus clair pour les accompagner dans leur trans- Dans ce cadre, la méthode des «six formation vers un modèle industriel. De weeks» est donc un bon point de dé- nombreuses entreprises lui ont déjà fait part. Il s’agit de réaliser un diagnostic confiance : un site leader de e-commerce clair du parc applicatif de l’entreprise, en France, un grand service public, un dans un laps de temps record de six constructeur automobile pour n’en citer semaines. Plusieurs outils d’analyse que quelques-uns. Pourquoi ? D’une et de simulation permettent d’évaluer part, parce que Capgemini bénéficie de manière pragmatique les risques d’une solide expérience en matière d’in- liés aux applications du parc, le coût dustrialisation, et, d’autre part, parce que total de sa maintenance ainsi que son le modèle ALS (Application LifeCycle Ser- agilité et proposer plusieurs scénarios vices) proposé par le Groupe fait véritable- de progression. Une fois le diagnostic ment la différence sur le marché. réalisé, l’entreprise dispose d’informa- Bien que ce dernier ne soit pas une tions clés qui lui permettent d’envi- réponse unique et universelle, il permet sager ou non son évolution vers un d’aborder de manière pragmatique la modèle industriel. problématique d’industrialisation, et aide la DSI à y voir plus clair. Point important, la méthode permet de capitaliser sur l’existant de l’entreprise, qui ne peut, de manière réaliste, que rarement repartir d’une page blanche. 12 Point de vue de Capgemini
  • 13. Six semaines pour définir le bon modèle cible 13
  • 14. Opinion « L’offshore, oui, mais pas n’importe comment » Philippe Roques, Capgemini 14 Point de vue de Capgemini
  • 15. L’offshore est une des composantes du modèle industriel. Il est un moteur clef de la transformation et permet, par là même, de baisser les coûts de production. On peut tout à fait mettre en place un modèle industriel efficace sans offshore. Néanmoins lorsque l’offshore est éligible, son impact économique peut le rendre incontournable. Il y a plusieurs critères qui permettent de s’assurer de l’égibilité d’un modèle de delivery offshore tels que le volume ou la langue de travail. Bien entendu, le choix de la localisation (province, nearshore, grand offshore) sera dépendant du degré d’intervention nécessaire et de la criticité des applications. La qualité du delivery des projets offshore ne peut être assurée que par un partenaire ayant mis en place une chaîne d’industrialisation de bout en bout. Capgemini a unifié et standardisé tous ses processus et ses modes de fonctionnement avec l’Inde et le Maroc. Cette approche dite « One Team » est un vrai différentiateur sur le marché. Elle permet de gommer les spécificités culturelles et de banaliser la distance. 15
  • 16. Philippe Roques Directeur de la ligne de Services ALS philippe.a.roques@capgemini.com Alain Destruel Directeur de programmes alain.destruel@capgemini.com A propos de Capgemini ® Fort d’environ 120 000 collaborateurs et présent dans 40 pays, Capgemini est l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance. Le Groupe a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 9,7 milliards d’euros. Avec ses clients, Capgemini conçoit et met en œuvre les solutions business et technologiques qui correspondent à leurs besoins et leurs apportent les résultats auxquels ils aspirent. Profondément multiculturel, Capgemini revendique un style de travail qui lui est propre, la « Collaborative Business ExperienceTM », et s’appuie sur un mode de production mondialisé, le « Rightshore® ». Création Réalisation : O’Communication Rightshore® est une marque du groupe Capgemini Plus d’informations sur : www.fr.capgemini.com