Cet article présente un projet de transformation d'un groupe industriel visant à réduire et fiabiliser le time to market des nouveaux produits à travers trois leviers principaux : le repositionnement des projets de R&D, l'adaptation de la performance et la gestion de la complexité des petites séries. La mise en œuvre de ces changements a permis d'améliorer les processus, d'augmenter la productivité et d'adopter une culture d'innovation collaborative au sein de l'organisation. En conclusion, le projet a abouti à des résultats significatifs en termes de performance et de réduction des délais de mise sur le marché.

1. Réduire et fiabiliser
le Time to Market
Conduire une transformation culturelle
au sein d’un Groupe Industriel
Cet article a pour objet de présenter un projet de transformation mené au sein d’un groupe industriel interna-
tional, visant à réduire de façon importante et à sécuriser le Time to Market des nouveaux produits.
Les 3 grands leviers retenus et mis en œuvre ont été :
• Le repositionnement des projets de R&D comme projets de Business Development au cœur de l’organisation
associé à une redéfinition des responsabilités des principaux acteurs projet.
• L’adaptation de la démarche métier et du pilotage de la performance pour mieux maîtriser l’activité et ses
aléas à moyen terme.
• La prise en compte de la complexité liée à la production de petites séries d’échantillons par l’industriel.
Le contenu est structuré en 6 parties
: Le projet de transformation a été construit en prenant
• En introduction, les enjeux concurrentiels de ce groupe. en compte aussi bien la vision des clients que celle des
collaborateurs (Cf. schéma d’analyse ATFORD).
• La démarche de repositionnement des projets R&D.
• La refonte des modes de pilotage.
• La professionnalisation Métier. Une démarche de repositionnement
• L’évolution de la culture Projet. des projets R&D
• En conclusion, les résultats obtenus et pérennisés, et Traditionnellement, ce groupe se caractérise par une très
les perspectives d’évolution de l’ambition R&D. forte culture technique les performances fonctionnelles
:
et les caractéristiques techniques du produit constituaient
le principal critère de segmentation des projets de R&D.
Un contexte de très forte Les projets étaient le lieu d’une « communion » très
concurrence affective de tous les interlocuteurs, des ingénieurs R&D
aux membres de la direction générale, autour des aspects
Leader sur son marché, cet industriel français s’est tou- techniques communion justifiée par la haute technicité
;
jours distingué par la haute technicité de ses produits. des produits mais trop souvent au détriment de
Par le passé, une évolution régulière, gamme après l’exigence et de la confrontation indispensable des
gamme, et une déclinaison affinée des caractéristiques différentes parties concourant à la mise au point du pro-
technologiques de ses produits avaient suffi à satisfaire duit.
les besoins du marché.
Dans un contexte de concurrence
accrue sur son marché premium, le
cycle d’innovation et d’introduction de
nouveaux produits est clé pour conser- Règles & Pilotage & Hommes &
Processus Leadership Organisation
ver ses parts de marchés et en captu-
rer de nouvelles.
Des conditions de plus en plus contrai-
gnantes et sophistiquées sont imposées
par l’exploitation opérationnelle de ses
produits. Le renforcement constant des Processus de planification Animation des équipes Structure organisationnelle
exigences environnementales implique Non TRS des équipements Systèmes de management Rôles et responsabilités
des mutations techniques et une Processus de préparation (décisions, arbitrages,
interfaces ...)
Compétences
sophistication technologique jusqu’ici Documentation au poste …
Observations terrain
Gestion des ressources
inconnues. Elles impliquent la mise
en place de nouveaux principes d’or-
ganisation et de fonctionnement pour
procurer réactivité et efficience sur un Identifier et valoriser les leviers
marché de plus en plus tendu. d'actions et leur impact
Schéma d’analyse ATFORD

2. Un premier travail a permis de seg- Types de projet Finalités pour le Groupe Objet Valeur générée
menter les projets de R&D en fonc- Une gamme de Renouvellement
Business Créer une nouvelle couche
produits avec ses ou expansion des
tion de leur valeur stratégique pour Developement de business rentable
versions successives marchés
le groupe. Cette segmentation a Une configuration
Out of the shelf Avoir à disposition des Offres
eu pour conséquence de revisiter Technology « briques » à potentiel
physique
différenciées et
de composants et
le portefeuille de projets en requa- industriel prouvé
les procédés associés
concurrentielles
lifiant à la fois l’ambition et les Acquérir des connais-
moyens affectés à chacun d’eux, Scientific sances, en avance sur le Les technologies
en ressources humaines et finan- Knowledge marché, concernant des alternatives à iso- Capacité de
phénomènes pouvant fonction ou pour de « mutation »
cières, et en spécifiant les modes ouvrir sur des ruptures ou nouvelles fonctions
de pilotage pour chaque segment percées technologiques
(Cf. ci-contre Tableau de segmen- Maintenir à la pointe les
Un investissement
Operational capacitaire prêt
tation R&D). Capacity
caractéristiques technico-
à l’emploi, au top
Rentabilité
économiques des moyens et flexibilité
Cette segmentation a notamment opérationnels
des performances
industrielles
conduit à enrichir la démarche GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois
Les adaptations du processus transverse de planification
et Compétences) avec pour objectifs de mettre en cohé-
ont conduit à 5 évolutions importantes
:
rence les missions et responsabilités, et les profils des
acteurs avec les spécificités de chaque type de projet. • Les ingénieurs R&D savent de façon fiable dans quel
Un des modèles retenu pour conduire cette démarche créneau calendaire leurs essais seront produits malgré
RH a été celui de l’ingénierie simultanée « PPQPP » les aléas de conception et d’essais.
(Concurrent Engineering) visant la cohérence continue,
• Les aléas n’étant pas en R&D des risques mais des cer-
challengée par le Chef de Projet, entre Product / Service,
titudes ne pouvant malheureusement pas être plani-
Process, Quality (contrôle et assurance), Purchasing et
fiées, le taux prévisionnel d’aléas est désormais carac-
Profitability.
térisé en fonction de la maturité de la conception.
La mise en place de ce modèle a amené à ce que toutes
• Les gammes d’essais, bien qu’à chaque fois différentes,
les fonctions du groupe s’impliquent réellement dans la
sont paramétrées en fonction des critères de concep-
conduite de chaque projet dès son lancement les ingé-
:
tion à vérifier.
nieurs R&D et l’industriel, mais également le contrôle
de gestion, les achats et le marketing qui intervenaient • La mise en place de contrats « prêts à l’emploi »
jusqu’alors trop en aval. avec des sous-traitants qualifiés permet de répondre
rapidement et efficacement aux cas de surcharge
La notion de Profitabilité a été préférée au tradition-
ponctuelle.
nel Coût dans le triptyque Qualité/Coût/Délais. Il
responsabilise ainsi le Chef de Projet et ses équipiers • Des essais « prêts à charger », en cas de survenance
sur la fiabilité des données marketing (volume et prix de d’aléas, assurent une saturation de l’outil de produc-
vente) et sur l’évolution pluriannuelle du coût de revient tion d’essais.
industriel, permettant ainsi de maîtriser la marge cible
et d’arbitrer les évolutions d’investissement en fonction Le processus de planification a été conçu avec les acteurs
de leur contribution à la création de valeur, et ce, même des projets. Un pilote de ce processus a rapidement été
pour les projets de type Scientific Knowledge. mis en place en s’appuyant sur la construction d’un pro-
totype informatique (Cf. Processus de planification).
Avec le même souci de cohérence systémique, les objec-
Une refonte des modes de pilotage
tifs, indicateurs, rythmes et rites de pilotage ont été
remis à plat, du terrain à la Direction R&D, en s’appuyant
La segmentation des projets ayant été clarifiée et les sur le système TQM (Total Quality Management) existant
évolutions de culture initiées, l’étape suivante a consisté (Cf. Pyramide de gouvernance).
à mettre en cohérence les modes de pilotage afin
d’accroître la création de valeur de la station d’essais et
d’en optimiser le fonctionnement.
Trop longtemps considérée comme un « simple »
centre d’exécution des essais à la disposition des ingé-
nieurs R&D, le groupe a souhaité repositionner cette
entité à l’interface de la conception et de l’industriel,
comme un maillon clé du Time to Market.
Un benchmark industriel et des ateliers de créativité ont
dans un premier temps permis de définir une chaîne de
création de la valeur cible, structurant à la fois le pilotage
de l’activité et les compétences métiers (Cf. Chaîne de
valeur de la station d’essais).
Dans le même esprit, il a été décidé de transposer un
processus de planification industrielle « classique » en
l’adaptant aux spécificités de la R&D.
Pyramide de gouvernance

3. Logistique
Maintenance / sécurité
Expertise méthode
Projets R&D
Scénarii de charge/
Définition
capacité et arbitrage
des critères de Modélisation charge Réunion PIC
(définitions plans B
conception à vérifier
opérationnels)
Calcul
Planning
besoin
Abaques modulables long
Capacité de matière
en fonction terme
sous-traitance première
des caractéristiques demandées réservée
Base d’aléas : Commande Planning
taux de fuite prévisionnel matière court
première terme
Processus de
Indicateurs de production
planification Production
Cette remise à plat a permis une simplification du Production
système TQM et une exploitation au « bon niveau », au • En cas de rebuts, être capable de définir rapidement
plus proche de l’action, de chacun des indicateurs. Alors l’origine du problème capabilité machine, défaut de
:
même que le système TQM, comme dans de nombreuses conception R&D ou erreur de l’équipe de production.
organisations, était jusque-là considéré comme un mal
nécessaire, consommateur de ressources et justifiant • Renvoyer une image positive de l’entreprise (propreté,
une revue périodique éloignée des préoccupations du rangement, sécurité) auprès des équipes d’inspection
business. client régulièrement présentes.
Logistique - Stockage
• Avoir un flux optimal pour ne pas perdre de temps à
Une professionnalisation chercher avant un test des échantillons produits en
des métiers petites séries.
• Respecter l’ensemble des règles de stockage permet-
Dernière étape du projet de Transformation, la profes- tant de ne pas perdre la qualité et les caractéristiques
sionnalisation des métiers. De façon pragmatique, la des échantillons compte tenu de leur coût très élevé.
réflexion a été menée par chaque métier sur la base de
leurs retours d’expérience et de la prise en compte des Maintenance
nouvelles exigences de Time to Market.
• Adapter les postures de maintenance et le métier aux
Ce travail s’est traduit par la construction et l’engage- spécifications de la R&D : précision, variabilité d’utili-
ment sur des « plans de performance métier » annuels ; sation machine.
la réalisation de ces plans étant intégrée dans les objec-
tifs individuels et collectifs, pilotée au niveau de chaque Sécurité
métier, et suivie au niveau de l’équipe de Direction.
• Renforcer les compétences de l’équipe sécurité pour
Pour exemple, sont exposés ci-dessous quelques items
pallier les dangers liés aux résultats inattendus de
développés dans les plans de performance métier.
tests.
Méthodes
• Fiabiliser les outils et
processus de tests Politique Mise en œuvre des investissements
(implantation, qualification,
Maintien et
optimisation des
d'investissements
(limiter les tests non Innovation et
capabilités), conditions
de maintenance,
équipements
(maintenance et
conformes). capacité gammes standard étalonnage)
• Proposer de nouveaux
protocoles de tests aux Elaboration
Spécification Préparation Production des
ingénieurs R&D. conjointe des
réponses que
Conception
de l'essai
détaillée des matérielle et essais et
Analyse et
partage des
opérations à organisationnelle observation
l'essai doit pertinent préconisations
• Challenger et optimi- apporter
déployer des essais des phénomènes
ser avec les ingénieurs
R&D les critères de Rédaction Achats,
conception à vérifier. des procédures
particulières ou
Ordonnancement stockages et
appro matières,
et planification
innovantes et outillages et
• Apporter de la valeur gammes d'essai
des ressources
consommables
spécifiques
ajoutée aux résultats
des tests en réalisant REX client amélioration continue et plans de progrès, formation
une première analyse
et des préconisations
de conception. Chaîne de valeur de la station d’essais

4. Une évolution de la culture projet En conclusion
Suite à cette phase de structuration et de partage de la Ce projet, vecteur en lui-même d’innovations importan-
nouvelle cible de fonctionnement, l’accent a été ensuite tes, a permis de développer et sécuriser les programmes
mis sur l’adaptation concrète des pratiques quotidiennes de R&D en proposant des produits aux performances
induites par cette cible. beaucoup plus élevées (« offrir mieux »), et des proces-
sus associés optimisés (« faire mieux ») en franchissant
La méthodologie utilisée est basée sur
:
un nouveau pallier :
• Un partage et une incarnation opérationnelle de prin-
cipes de management et de fonctionnement, trop • Une réduction conséquente du Time to Market de pro-
souvent incantatoires, tels que responsabilité, initia- duits pourtant complexes ou novateurs.
tive, exigence, autorité. • La création d’une dynamique d’équipe réelle et pérenne
• Un « outillage » concret d’actes managériaux appa- associée à un gain élevé de compétences et de matu-
remment simples. Pour exemples fixer un objectif
: rité professionnelle.
de performance, contrôler un collaborateur, contrôler • Un accroissement de plus de 25 % de la productivité
son responsable, convaincre, conduire un entretien de des outils de production d’essais.
recadrage, motiver. • Un repositionnement du rôle et de l’agenda des mem-
• Un éclairage sur les causes des difficultés de coopéra- bres de l’équipe de direction sur des enjeux moyens
tion et de fonctionnement transversal, en interne ou terme en lien plus étroit avec les acteurs du marché
externe de l’entreprise. plutôt que sur le traitement des urgences.
• Une mise à l’épreuve de ce corpus en situations vécues
réelles.
Une seconde étape permettra d’accéder à de nouveaux
• La mise en œuvre « d’ateliers miroirs » permettant de potentiels de développement en s’appuyant sur des pro-
faire évoluer les représentations des missions de cha- positions de valeur en rupture
:
que partie prenante manager de spécialité, chef de
:
projet/sous projet, ingénieur R&D ... • Nouveaux espaces de performance en termes de ser-
vices, de fonctionnalités, de modèle économique, de
• Pour chacun des acteurs, une prise de recul sur ses pro-
partenariats associés au développement de compéten-
pres modes de fonctionnement et une analyse dyna-
ces nouvelles.
mique des situations lui posant le plus de difficultés.
Cette analyse dynamique permet à chacun de faire un
travail simple et approfondi lui permettant d’identifier Elle doit permettre la mise en place d’un nouveau mode de
ses problématiques personnelles et d’engager un tra- gouvernance de la R&D qui positionnerait l’innovation au
vail individuel dans le cadre professionnel. cœur des agendas des comités stratégiques et conduirait
• Un pilotage de l’efficacité des nouvelles pratiques tant à une réflexion sur le repositionnement du groupe dans
au niveau individuel que collectif. son écosystème, l’objectif étant de passer du statut de
fournisseur de produits et de services à celui de parte-
• Un travail de suivi, individuel et collectif, afin de
naire de la performance sectorielle de ses clients.
poursuivre et renforcer l’appropriation du corpus et de
partager les pratiques de coopération jugées efficientes
pour l’atteinte des résultats et motivantes pour
chacun.
Cette démarche structurée a permis en quelques mois
de passer d’une culture technique en silos à une culture Ce texte est la synthèse d’une conférence, co-organisée
collective de la performance mettant en œuvre de par Atford Consulting, Ingénieurs 2000 et 3AI, qui s’est
nouveaux modes de coopération prenant en compte la tenue le 1er décembre 2011 dans les locaux de l’École
personnalité de chacun et mariant exigence, respect et Nationale Supérieure des Arts et Métiers à Paris.
bienveillance.
Chacun, dans ses fonctions, est devenu détenteur
et acteur de l’évolution du système managérial en y
trouvant du sens autant pour lui-même que pour le
collectif.
Bruno GIRARDON - Associé
+33 6 85 82 57 00
bruno.girardon@atfordconsulting.com
Atford Consulting est un cabinet de conseil en stratégie
opérationnelle et management, spécialiste de la performance et de la
transformation opérationnelle des entreprises.
Notre raison d’être est la création de valeur observable et mesurable,
par la recherche de solutions adaptées et l’accompagnement de leur
mise en œuvre, jusqu’à l’obtention effective des résultats.
Nous concevons et déployons des projets de transformation et des mis-
sions plus ciblées d’amélioration de performance, en intervenant à tous
les niveaux de l’organisation de nos clients.