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LIVRE BLANC 
LES NOUVEAUX 
HORIZONS DU PLM 
Des produits aux services, du design au support 
client, de l’industrie au secteur tertiaire… 
les nouvelles opportunités des applications PLM. 
www.gfi.fr/plm
Sommaire 
Édito............................................................................................. 5 
1. Le PLM : état de l’art et perspectives............................................. 7 
1.1 Définition/historique...................................................................... 7 
1.2 PLM : fonctionnalités et usages................................................... 8 
1.3 Marché du PLM et chiffres clés.................................................... 9 
2. Les nouveaux enjeux du PLM étendu............................................ 13 
2.1 Évolution des besoins.................................................................... 13 
2.2 Secteurs historiques et nouveaux secteurs.............................. 14 
2.3 Extension vers les services « aval » (SLM)................................ 15 
2.4 Extension au parc applicatif (ALM)............................................. 19 
2.5 Migration et montée en version, enjeu critique du PLM....... 21 
2.6 Stratégie PLM et compétitivité................................................... 21 
2.7 Cas clients......................................................................................... 23 
• TURBOMECA............................................................................................ 23 
• THALES....................................................................................................... 24 
• DCNS.......................................................................................................... 25 
• ANDRA (Agence Nationale pour la gestion des Déchets RAdiocatifs)................ 26 
• ALSTOM (Renewable power)........................................................................ 27 
3. Gfi Informatique, acteur majeur du PLM...................................... 29 
3.1 Gfi et le monde des systèmes d’information........................... 29 
3.2 Gfi et le PLM : positionnement................................................... 30 
Conclusion.................................................................................. 33
05 
Édito 
Longtemps réservés aux industriels, les systèmes d’information PLM (Product Lifecycle 
Management) séduisent aujourd’hui de plus en plus de nouveaux clients, qu’ils soient 
issus du secteur de l’Energie, des Transports, de la Chimie, du BTP, de la Distribution 
ou de la Finance. Parallèlement, de nombreuses évolutions et extensions de périmètres 
fonctionnels sont porteuses de valeur ajoutée : meilleure maîtrise des cycles de vie des 
produits, implémentation plus flexible des modifications et versions, prise en compte des 
contenus logiciels, facilité d’intégration au sein des systèmes d’information d’entreprises. 
Cette démocratisation des usages donne au PLM toutes ses lettres de noblesse pour en faire un 
actif stratégique, à forts enjeux métiers, des SI de nos clients, à l’égal des autres ERP ou CRM. 
Dans ce contexte, Gfi Informatique, acteur européen de référence en matière de services et 
solutions numériques à forts enjeux métiers, entend jouer un rôle majeur dans l’adoption du 
PLM par les entreprises françaises. 
Suite au rachat du pôle « Business Solutions » de Thales en 2012, Gfi Informatique met au 
service de ses clients une combinaison unique de savoir-faire en matière d’accompagnement 
métier, de pilotage de programmes, de réalisation de solutions de qualité industrielle et de 
services de proximité. 
Ce livre blanc, réalisé avec le concours du Cabinet Pierre Audoin Consultants, cristallise 
notre vision du PLM. Illustré de témoignages clients, il vous propose une perspective des 
évolutions en cours et futures avec un regard précis sur les enjeux de stratégies « PLM étendu » 
notamment dans le contexte des approches ALM (Gestion des exigences et du cycle de vie des 
Applications) et SLM (Gestion du cycle de vie du Service). Il s’adresse à toutes les entreprises 
qui souhaitent faire du PLM un vecteur d’innovation et d’efficience opérationnelle. 
Vincent ROUAIX, Président-directeur général, Gfi Informatique 
et Philippe CIAVALDINI, Directeur PLM, Gfi Informatique
07 
1 
PLM : état de l’art et perspectives 
1.1 Définition/historique 
Le PLM (Product Lifecycle Management) ou 
gestion du cycle de vie du produit, est une 
approche holistique du produit, de l’idéation 
à la gestion de sa fin de vie en passant par 
toutes les étapes de conception et fabri-cation, 
voire d’évolution, maintenance et 
montée en gamme. Il est un concept que 
l’entreprise met en oeuvre moyennant une 
organisation transversale, des processus, des 
outils et des applications informatiques. Selon 
le type de produit, les différentes étapes d’une 
« solution PLM » peuvent inclure : 
• Le cahier des charges et la gestion des 
exigences du produit et des services 
associés 
• La conception, la simulation et l’indus-trialisation 
• Le mode de production et le mode 
marketing associé 
• Le mode de stockage éventuel 
• Le mode de distribution 
• Le service client 
• Les évolutions du produit 
• La fin de vie du produit et sa gestion 
Historique : les premiers périmètres fonc-tionnels 
informatisés 
Historiquement, l’informatisation progressive 
des entreprises industrielles et le développe-ment 
des offres en matière de progiciels ont 
permis l’émergence dans les années 80/90 
« d’îlots » d’automatisation autour des fonc-tionnalités 
et applications suivantes : 
• Conception Assistée par Ordinateur 
(CAO/CAD) 
• Simulation numérique (IAO/CAE) 
• Gestion de documents techniques (GDT/ 
PDM) 
• Gestion de projets (GP/PMO) 
Émergence des « suites PLM » 
À partir de la seconde partie des années 90, 
quelques éditeurs de logiciels ont tenté et 
réussi l’intégration de tout ou partie de ces 
différentes fonctions, créant ainsi de véritables 
« suites PLM » (à l’instar des évolutions de 
l’informatique de gestion vers les ERP). L’enjeu 
de ces systèmes d’information et de leur 
efficacité s’est largement cristallisé autour 
de « référentiels produits », intégrant : les 
exigences produit, l’architecture système, 
les spécifications techniques, les solutions 
fonctionnelles, et tout ce qui est nécessaire 
à la production et au maintien en conditions 
opérationnelles.
08 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
Progressivement au cours des années 
2000, le PLM gestionnaire des processus 
de développement s’est imposé parmi les 4 
piliers de l’entreprise numérique aux côtés 
du CRM (gestion de la relation client), le 
SCM (gestion de la chaîne logistique) et l’ERP 
(gestion intégrée). 
Des maturités variables 
Cependant les niveaux de maturité des 
usages sont très différents selon les secteurs ; 
l’Aéronautique & Défense et l’Automobile ont 
constitué les principaux débouchés des appli-cations 
PLM et ceux où le degré de maturité 
et de sophistication des usages s’est avéré le 
plus important. 
En termes fonctionnels, le domaine des outils 
de conception est mature avec un fort taux 
d’équipement en France. Ceci est plus accentué 
chez les bureaux d’études mécaniques, mais 
ces derniers ont été progressivement rattrapés 
par les bureaux d’études électroniques et 
software avec l’évolution rapide de leurs 
technologies. 
Le PLM, système critique et transversal au 
service de l’entreprise 
Le PLM a donc connu bien des mutations sur 
le plan de la maturité et de l’investissement, 
compte tenu notamment de la criticité de plus 
en plus forte du système PLM et son nouveau 
positionnement, à l’interface de plusieurs 
fonctions importantes de l’entreprise. Une 
prise de conscience s’est donc opérée de la 
part des utilisateurs qui voient de plus en 
plus ces applications comme permettant 
de dépasser les silos organisationnels entre 
différentes fonctions structurantes de l’activité 
économique, mais également comme un 
moyen efficace d’optimiser les efforts 
d’innovation et de gagner en compétitivité. 
1.2 PLM : fonctionnalités et 
usages 
Au sein de l’activité PLM classique, nous 
pouvons donc distinguer deux grands 
segments : 
• La CAO (Conception Assistée par Ordi-nateur) 
: regroupe les logiciels destinés 
à la définition et la modélisation d’un 
produit donné. On peut rattacher à ce 
niveau d’autres modules apparus plus 
récemment tels que la gestion de la 
maquette numérique qui permet une 
représentation numérique étendue du 
produit, utilisée comme plate-forme de 
prototypage virtuel, de développement, 
de validation et de communication 
durant toutes les phases de la vie du 
produit. 
• Le PDM (Product Data Management) :
09 
regroupe tous les logiciels permettant 
aux industriels de gérer les données 
d’ordre technique d’un produit. Ces 
données peuvent être liées à la définition 
et conception du produit comme aux 
procédés utilisés pour les fabriquer. Il 
s’accompagne généralement d’outils de 
gestion des configurations, des modifi-cations 
et des compétences métier. 
Par ailleurs, la proximité doit être très 
forte avec les systèmes de FAO (Fabri-cation 
Assistée par Ordinateur), de MES 
(Manufacturing Execution Systems) et 
bien sûr des ERP qui sont souvent consi-dérés 
comme le coeur informationnel. 
De nouvelles extensions au périmètre PLM 
Plus récemment, sous la pression des besoins 
d’optimisation des processus et d’intégration, 
eux-mêmes liés aux enjeux de compétitivité et 
de réduction des coûts, sont apparus dans le 
monde PLM d’autres concepts : 
• L’ALM (Application Lifecycle Manage-ment) 
est un modèle de gestion globale 
du cycle de vie d’un logiciel, de la capture 
des exigences à la maintenance, en 
passant par la conception, le développe-ment 
et le test, et qui permet d’assurer la 
gestion des configurations et des chan-gements 
tout au long du cycle de vie. 
• Le SLM (Services Lifecycle Management) 
est un processus de gestion des services 
associés aux produits, notamment les 
services après-vente des industriels, dans 
l’optique de les optimiser et de faciliter 
la remontée d’informations des produits 
en opération vers les bureaux d’études. 
L’on verra dans la suite du document les 
enjeux et les avantages de ces extensions 
en cours, illustrés par des cas concrets et 
des « verbatims » issus des réalisations 
récentes 
1.3 Marché du PLM et chiffres clés 
On estime à plus de 2 milliards d’euros les 
dépenses des entreprises liées aux fonctions 
PLM en France. Dans ce chiffre, une moitié des 
dépenses est interne (frais de personnel des 
entreprises utilisatrices) ; la dépense externe 
est constituée principalement par les achats 
de progiciels et la sous-traitance aux Entre-prises 
de Services Numériques (ESN). 
Le marché des services PLM représente un 
volume de plus de 500 M€ pour les prestations 
de conseil, ingénierie, intégration de systèmes, 
développement de logiciels spécifiques ou 
tierce maintenance applicative. Les dépenses 
en licences logicielles et maintenance associée 
représentent environ 350 M€. Ce marché 
PLM est sensiblement plus dynamique que
10 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
le marché français des services numériques, 
avec une croissance environ 3 fois supérieure. 
Cette tendance dénote à la fois des efforts 
des secteurs matures pour améliorer, intégrer, 
optimiser leurs applications et des secteurs 
peu matures ou non encore équipés, de 
profi ter de nouvelles offres apparues sur le 
marché. 
Structure du marché PLM français en 2013 
59 % 
41 % 
Conseil et Intégration PLM 
Source PAC 
Comparatif du TCAM 2013-2017 des dépenses en PLM et en IT en France 
Source PAC 
Logiciel PLM + Maintenance 
Dépenses IT 
Dépenses PLM 
0,0 % 
0,9 % 
3,7 % 
1,0 % 2,0 % 3,0 % 4,0 %
11 
Le marché des logiciels PLM représente l’un 
des plus dynamiques en France. 
L’offre de logiciels PLM reste très concentrée 
avec la forte présence de 3 grands éditeurs ; 
le français Dassault Systèmes, l’allemand 
Siemens PLM Software et l’américain PTC. 
Leurs positionnements sont sensiblement 
différents. 
Dassault Systèmes est le leader historique de 
la CAO qui a diversifié son portefeuille techno-logique 
et fonctionnel. La 3D et la maquette 
numérique sont désormais des fers de lance 
importants. L’extension de son offre vers le 
PLM (Enovia) est aussi un fait marquant de son 
évolution. 
Siemens PLM Software quant à lui a renforcé 
l’interaction du PLM avec les environnements 
de production, d’actionneurs et de capteurs 
intelligents. Il a bénéficié de l’environne-ment 
et des capacités industriels du groupe 
Siemens. 
Enfin, PTC a su accompagner les industries 
dans leur mutation et l’évolution en profon-deur 
de leurs besoins comme pour la gestion 
industrialisée de leurs services ou de leurs 
ateliers logiciels, dans un contexte de clientèle 
plus diversifiée. 
Ces trois grands éditeurs ont structuré le 
paysage applicatif du PLM et polarisé le marché 
des services dans une large proportion. Ainsi, 
les grandes entreprises de services numériques 
ont développé des capacités d’intégration de 
la palette de produits de chaque éditeur. En 
France, IBM fut le leader historique du marché 
des services PLM, grâce à une relation très 
étroite avec Dassault Systèmes qui a acquis 
en 2011 l’entité PLM IBM au plan mondial. 
Les autres grandes ESN généralistes telles que 
Atos, Capgemini ou Accenture ont capitalisé 
sur les projets PLM de certains de leurs grands 
clients pour disposer de centres dédiés. 
Parmi les grandes ESN françaises, Gfi 
Informatique s’est positionné dans le groupe 
leader suite au rapprochement avec Thales, 
dont l’entité PLM avait développé de fortes 
positions dans le secteur-clé de l’Aerospace/ 
Défense. Gfi Informatique dispose d’une 
expérience de plus de 15 ans dans le PLM et 
d’un réel savoir-faire en méthodes outillées 
dans son approche métier et ses projets 
d’intégration.
13 
2 
Les nouveaux enjeux du PLM étendu 
Les phases de ‘Business Process Alignment’ puis de 
‘Business Process Re-engineeing’ sont critiques et 
permettront de valider et optimiser le choix de la solution. 
Andra 
2.1 Évolution des besoins 
Augmentation de l’effi cacité/Réduction des coûts 4,1 
Réaction plus rapide aux tendances et aux 
besoins du marché 3,5 
Nouveaux business models et nouvelles 
technologies 3,5 
Réorganisation 3,5 
Globalisation/internationalisation 3,4 
Accroissement de la concurrence 3,4 
Externalisation/Sourcing de 
fournisseurs externes 3,2 
Consolidation/Fusions et acquisitions 3,0 
1.0 2.0 3.0 4.0 
Le PLM répond aux enjeux clés des entreprises 
Selon les enquêtes PAC auprès d’un échantil-lon 
représentatif de 250 moyennes et grandes 
entreprises, la priorité majeure des entreprises 
concerne l’augmentation de l’effi cacité et 
de la qualité de leurs processus à 
coût plus réduit. On note aussi une 
autre priorité importante, à savoir 
l’évolutivité et la capacité à réagir 
rapidement à de nouveaux besoins 
et tendances de marchés. Cette réactivité aux 
marchés est couplée à un besoin de pro 
-activité et de création de nouvelles offres 
par le biais de nouveaux business models et 
de nouvelles technologies. 
Dans ce cadre, le PLM répond largement aux 
challenges rencontrés. 
En effet, des processus PLM bien construits 
permettent d’augmenter l’effi cacité et 
la « productivité » de l’entreprise. Une 
certaine fl exibilité est aussi demandée car 
les utilisateurs fi naux peuvent être amenés, 
pour des raisons de coûts ou autres, à 
revoir les processus métiers et réduire les 
exigences pour les adapter aux applications 
PLM. 
Dans de nombreux cas concrets en effet, 
l’enjeu critique est d’adapter les processus 
métier aux fonctionnalités des solutions 
applicatives du marché, comme en 
témoignent plusieurs clients Gfi :
14 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
L’enjeu est d’autant plus fort lorsque le PLM est 
utilisé dans des projets régis par des logiques 
différentes (projets non répétitifs, projets à 
parties refactorisables et réutilisables…). 
Par ailleurs, le PLM contribue à améliorer le 
time-to-market d’un produit ou service et 
améliore ainsi la réactivité de l’entreprise aux 
nouveaux besoins du marché. 
Le PLM, d’une application informatique à 
une stratégie business 
Enfin, le PLM a évolué d’un simple besoin 
de référentiel de données techniques ou de 
CAO, à une stratégie d’entreprise impactant 
un large pan de son organisation et s’érigeant 
en levier business majeur. En effet, le PLM 
permet la convergence vers un référentiel 
commun des activités d’ingénierie qui facilite 
le rapprochement avec d’autres domaines 
fonctionnels tels que le MES, le SCM et ERP. 
Cette convergence apporte une vision globale 
de l’activité opérationnelle de l’entreprise et 
une vision des données de production sur les 
sites industriels géographiquement dispersés 
avec une meilleure gestion des approvision-nements. 
Ainsi, le PLM va toucher un large 
spectre fonctionnel et des processus opéra-tionnels 
clés. Le PLM tend de plus en plus à 
devenir un projet d’entreprise. 
2.2 Secteurs historiques et 
nouveaux secteurs 
Le PLM, de l’aéronautique à l’automobile 
et de la mécanique à l’électronique 
On a vu supra que dans le contexte histo- 
Nous avons revu notre cahier des charges et les 
processus pour converger vers une offre standard du 
marché et éviter de développer trop de spécifique. 
Alstom Renewable Power 
Le principal enjeu global est d’adapter le 
PLM aux business models de l’entreprise. 
Alstom Renewable Power 
Avec le PLM, notre objectif est 
également de gagner du temps puisque nous sommes 
sur un marché où la réactivité est primordiale. 
Turbomeca 
Si le PLM est avant tout une manière de 
structurer les données techniques, il ouvre la 
porte à de nouvelles opportunités. 
Turbomeca
15 
rique de son développement, les premières 
générations des applications PLM avaient 
concerné essentiellement et successivement 
les secteurs de l’Aéronautique, caractérisée 
par des produits très complexes et de petites 
séries (quelques centaines à quelques milliers), 
puis de l’Automobile (séries de quelques 
centaines de milliers/millions), et des produits 
à dominante mécanique vers l’électronique et 
le logiciel embarqué. 
Le PLM, vers de nouvelles formes et 
secteurs 
Parallèlement, les impératifs cumulés de 
réduction des cycles industriels, de collabora-tive 
engineering, de customisation croissante 
des catalogues d’offres, enfin d’intelligence 
intégrée, ont contribué à renforcer et diversifié 
les besoins. 
L’impact de ces tendances est multiple : 
• Adoption des solutions intégrées par les 
secteurs les plus matures 
• Apparition de besoins importants 
dans de nouvelles industries telles que 
l’Énergie ou les Transports Terrestres 
• Emergence de secteurs de services et 
de besoins autour de la logistique , des 
achats , voire des operations financières 
• Transfert des problématiques de 
management des produits vers celles des 
projets (Project Lifecycle Management) 
Impact induit de l’évolution sur le marché 
PLM 
Si les secteurs traditionnels (Automobile/ 
Aéronautique) représentent encore plus des 
deux tiers du marché en 2013, PAC estime qu’à 
l’horizon 2017, plus de 50% du marché seront 
répartis dans les secteurs nouveaux du PLM. 
2.3 Extension vers les Services 
« aval » (SLM) 
Les entreprises de tous secteurs évoluent 
désormais dans un environnement très 
concurrentiel avec une pression continue sur 
les prix, ce qui rend très difficile l’augmen-tation 
de leurs marges, voire leur maintien 
à des niveaux satisfaisants. Ainsi, il devient 
primordial d’améliorer la relation client afin 
de le retenir et de faire de la base installée le 
garant de l’activité et si possible un gisement 
de nouveaux business. 
L’un de ces métiers critiques, longtemps 
considéré comme le parent pauvre par de nom-breuses 
entreprises est bien les « Customer 
Services », avec des services d’après-vente 
(SAV) de plus en plus actifs et diversifiés.
16 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
Les services clients, un levier d’excellence 
et un potentiel latent de valeur 
Ce développement est dû d’une part à la 
capacité de ces services à générer de nouvelles 
activités (en cross-selling et up-selling), 
apportant une croissance organique addition-nelle, 
une proximité client très importante 
pour la recherche de nouveaux besoins, de 
meilleures marges dues notamment à la 
moindre pression concurrentielle par rapport 
à la vente de produits. D’autre part, ce type de 
service constitue un différentiateur majeur à 
spectre fonctionnel égal de produits. La carte 
de la différenciation est désormais portée 
sur le terrain de « l’expérience client » qu’un 
industriel est susceptible de proposer autour 
de ses produits. 
Mais comment un industriel peut-il générer 
ces nouveaux relais de croissance et profes-sionnaliser 
une expérience client en vue de 
la rétention et du développement de sa base 
installée ? 
Les applications SLM pour une gestion 
effi cace et dynamique des services clients 
Le SLM (Services Lifecycle Management) est 
4 Concevoir 
SLM 
PLM 
ERP 
Améliorer 
le service 
1 
le service 
3 2 
Préparer 
le service 
Exécuter 
le service Fin de vie 
Usage produit 
Marketing 
Conception 
Fabrication 
Transport et 
commercialisation 
Après l’étape « unifi cation des 
référentiels », le grand enjeu sera de prolonger 
le projet PLM vers l’aval, au niveau de l’activité 
« Maintenance et Services » 
Alstom Renewable Power
17 
introduit pour répondre à ces problématiques. 
Dans une vision classique, il adresserait le 
périmètre des services d’après-vente, de 
support et de maintenance pour en assurer 
la qualité. Dans une vision plus moderne 
de la « servitisation » de l’industrie, le SLM 
peut permettre des remontées d’informa-tions 
critiques pour l’optimisation de la vie 
des produits, voire pour l’évolution vers des 
offres couplées et harmonieuses « Produit + 
Services ». 
Le SLM, un prolongement naturel des 
applications PLM 
Le SLM est également une extension du PLM 
dans la mesure où il permet de suivre le produit 
dans sa phase d’exploitation par les clients. 
L’intégration de cette phase dans le cycle de 
vie du produit permet de mieux comprendre 
l’interaction Produit-Client, d’ajuster et de 
mieux dimensionner le produit vis-à-vis du 
besoin. Ainsi, les services de support peuvent 
devenir une source de spécification du produit 
voire « d’intelligence marketing », alimentant 
la réflexion autour des nouveaux besoins et de 
l’innovation. 
Le SLM enclenche un cercle vertueux du 
support à la conception 
Ainsi, par une boucle rétroactive, le SLM 
permet de prendre en compte, dès la concep-tion, 
les contraintes de mises en service des 
produits et de dresser un processus de modifi-cation 
complètement intégré entre « support 
client » et « conception produit », permettant 
d’ajuster et de « réguler » le champ des spéci-fications 
qui doit piloter l’évolution du produit 
et du service associé. Avec le SLM, l’entreprise 
dépasse cette situation stérile où le support 
côtoie l’évolution du besoin mais ne génère 
qu’une modification de portée limitée, qui 
relevait plus de l’évolution de la qualité que 
de l’évolution profonde de produit. 
Enfin, le SLM permet de consolider la fonction 
de « services aux clients » avec les fonctions 
industrielles plus classiques pour générer plus 
de valeur, améliorer l’expérience client et flui-difier 
les échanges d’informations en externe 
comme en interne. 
Nous voulons apporter à la conception une 
meilleure vision du client. 
Turbomeca 
Grâce à un outil SLM qui va rationaliser nos 
flux de données, nous disposons à présent d’une 
instruction et d’un pilotage plus aisés des 
modifications. 
Turbomeca
18 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
Dès novembre 2014, nous aurons une 
visibilité complète sur le cycle de vie de tous nos 
moteurs, de la définition jusqu’au support, car 
tout le monde sera relié au même outil et parlera 
le même langage. 
Turbomeca 
Le SLM, contributeur de nouveaux business 
models 
Au-delà de la vision classique du service 
autour du produit (Support, MCO) s’installe 
ainsi une vision qui combine produit et service 
pour créer de nouvelles formes innovantes de 
business. On peut en distinguer deux grandes 
classes : 
• Le Produit Service 
• Le Produit-as-a-Service. 
Stratégie « Product Service » 
Le Produit Service est un business model où 
le produit est déployé comme plateforme 
de service. Offrir un logiciel qui décrit les 
opérations de maintenance moyennant un 
flux continu de données associées permet 
par exemple à l’utilisateur d’assurer lui-même 
ses opérations de maintenance. Ce modèle 
peut transformer les offres des industriels. Un 
opérateur de service client peut par exemple 
transformer son activité en éditeur de 
maquette numérique et de réalité augmentée 
permettant à des techniciens chez le client 
d’effectuer les opérations de maintenance. 
Stratégie « Product-as-a-Service » 
Le niveau Product-as-a-Service est l’émanation 
même du phénomène de « servitisation » de 
l’industrie, qui permet d’étendre l’activité vers 
des modèles orientés service, et d’en devenir 
opérateur. Le phénomène SaaS qui bouleverse 
l’univers IT n’est que la forme numérique du 
Product-as-a-Service. 
Si ce phénomène de « servitisation » est 
amené à s’accentuer, peut-on imaginer son 
développement sans stratégie « PLM/SLM » ? 
Un tel programme doit démarrer avec 
la conception d’une stratégie de service 
étroitement liée à la conception du produit… 
Et nécessite une transformation du modèle 
commercial et de contractualisation avec le 
client. 
Le Product-as-a-Service présente également 
une dimension développement durable. Il ne 
Produit-as-a-Service Délivré en mode Service 
encapsulant un produit 
Produit Service Délivré en mode produit et 
déployé comme un service 
Produit autour 
du produit 
Opérations de support 
et de MCO
19 
s’agit plus de programmer l’obsolescence des 
produits pour en commercialiser une nouvelle 
génération, mais de faire évoluer un service 
dans lequel le produit ne constitue plus qu’un 
maillon. 
Le SLM, un projet d’entreprise, un change-ment 
organisationnel et culturel 
La stratégie SLM présente une évolution 
majeure sur plusieurs plans. Au-delà de 
l’aspect applicatif et processus, une stratégie 
SLM aboutie repense les workflows et 
flux d’informations entre le Support et 
la Conception, jusqu’alors très limités 
voire inexistants. C’est un projet d’ordre 
organisationnel et culturel qui nécessite à la 
fois une bonne compréhension des enjeux 
globaux mais également humains et sociaux. 
Dans ce contexte, l’on pourrait être amené 
à imaginer un nouveau statut aux directions 
de support client par rapport à la fonction 
Conception, transformant ainsi l’ordre 
d’influence préalablement établi. 
Dans un tel contexte, les Directions Générales 
auront un rôle important à jouer comme 
sponsor de SLM, faisant évoluer le périmètre 
concerné de l’entreprise vers un nouveau 
schéma organisationnel. Ce rôle de sponsor 
de la Direction Générale prend une nouvelle 
dimension avec l’évolution vers le SLM. 
Un facteur de succès majeur des projets 
PLM est la nécessité d’un sponsor dirigeant de 
niveau très élevé. 
Alstom Renewable Power 
2.4 Extension au parc applicatif 
(ALM) 
Du PLM à l’ALM, un transfert de best 
practices de l’industrie au domaine 
applicatif 
Après avoir mis en place des démarches PLM 
pour la réalisation de systèmes physiques 
complexes, les industriels ont commencé à 
transposer le concept de gestion de cycle de 
vie au domaine du logiciel, sous la forme duale 
de l’Application Lifecycle Management. 
Rappelons à cet effet que « l’intelligence 
embarquée » dans les produits et systèmes 
constitue l’une des (r)évolutions majeures de 
ce début de 21e siècle. Le nombre des objets 
intelligents et connectés dans le monde 
double tous les 2 à 3 ans et les multiplicateurs 
des volumes de logiciels sont également 
impressionnants. 
Cette diffusion a été animée d’une part par 
le besoin de disposer d’un atelier logiciel 
structurant le développement autour d’un 
référentiel unique et homogène d’un point de
20 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
vue applicatif. D’autre part, l’ingénierie des 
systèmes embarqués a établi des synergies 
entre ingénierie physique et ingénierie 
logicielle, conduisant à la nécessité d’étendre 
les démarches PLM au domaine logiciel et 
notamment du logiciel embarqué. 
L’ALM, une réponse industrielle à la 
complexité applicative 
L’Application Lifecycle Management est une 
réponse industrielle à la complexité du 
processus de développement logiciel et de la 
gestion « post-release ». Il permet d’assurer 
la cohérence des activités de l’ensemble des 
acteurs de la chaîne de production du logiciel, 
à la fois au niveau de la conception, du déve-loppement, 
du test, de la mise en production 
et de la maintenance. L’ALM repose sur une 
traçabilité complète entre exigences fonction-nelles 
et techniques, processus métiers, tests 
associés, qui permettent d’évaluer les impacts 
des changements. Elle s’avère donc déter-minante 
par sa capacité à gérer les impacts 
induits par les modifications fonctionnelles 
et techniques, au travers de la localisation des 
effets d’impact de façon industrielle. L’ALM 
permet aussi de réduire le coût des tests, 
grâce à des études précises et l’intégration 
d’automates pour le traitement des tâches 
répétitives, notamment en ce qui concerne les 
tests de non régression. 
Au-delà de l’efficacité que présente l’ALM 
au niveau d’une application donnée, il est 
également une réponse satisfaisante à la 
gestion d’un parc applicatif complexe, hété-rogène, 
avec un volume de développement 
spécifique assez significatif. 
L’ALM et valeur ajoutée pour les systèmes 
embarqués 
L’ALM apporte également une réponse indus-trielle 
à la gestion des systèmes embarqués et 
permet de remédier à la différence de cycles 
et de rythmes d’évolution du « soft » et du 
« hard » dans les systèmes embarqués. En 
effet, les matériels électronique, mécanique 
ou autre présentent généralement un cycle 
d’évolution plus long que le cycle d’évolution 
du logiciel embarqué. Dans ce genre de confi-guration 
à double vitesse, il est important de 
disposer d’un système de gestion de chaque 
cycle de vie, à savoir un système PLM pour la 
composante « hard » et un système ALM pour 
la composante « soft », à savoir le logiciel 
embarqué. 
C’est ainsi que l’ALM s’affirme à la fois dans 
l’informatique de gestion et dans l’industrie 
des systèmes embarqués. Elle présente une 
réponse satisfaisante à la maîtrise de besoins 
et exigences métiers rapidement évolutifs, au 
besoin de mesure précise de la couverture des
21 
exigences et enfin à l’assurance d’une confor-mité 
des systèmes aux standards ou normes 
industriels. 
2.5 Migration et montée en 
version, enjeu critique du PLM 
Complexité des montées en version et 
migration 
Les problématiques de montées en version 
sont très fréquentes dans les projets PLM 
et surtout critiques quant à leurs réussites. 
Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’on doit faire 
monter en version une application dans un en-vironnement 
intégré, connecté et présentant 
des interdépendances applicatives complexes. 
Les interdépendances génèrent des risques 
d’effet de bord sur les autres applications hors 
du périmètre de l’upgrade, avec également 
un volume de combinatoires conséquent qui 
a tendance à exploser. Ceci rend la stratégie 
d’upgrade plus complexe à construire et à 
exécuter. Une mise en oeuvre efficiente passe 
par un outillage dédié permettant l’auto-matisation, 
le traçage, l’optimisation d’une 
migration ou montée en version. 
La nécessité d’outiller ce processus 
d’upgrade 
Cet outillage devient de plus en plus néces-saire 
au regard de la volumétrie importante 
des données à migrer et des combinatoires 
de transition vers la nouvelle version. Il est 
primordial pour reconnaître la topologie 
applicative et générer un mapping du risque 
permettant d’orienter la prise de décision 
quant à la meilleure stratégie d’upgrade. 
2.6 Stratégie PLM et 
compétitivité 
Le PLM, une stratégie d’entreprise et un 
levier de compétitivité 
Le PLM n’est plus une « simple » stratégie 
de gestion de données permettant de mieux 
structurer l’information technique, ou encore 
une solution d’automatisation du Bureau 
d’Études. 
Le PLM permet à l’entreprise de maîtriser les 
risques des choix engageants pour plusieurs 
années. Il s’agit d’une stratégie d’entreprise 
La montée en version reste un processus très 
lourd même à isopérimètre fonctionnel. 
Thales 
La maîtrise des migrations de données doit 
être quelque chose de primordial dans le PLM. 
L’échec des projets PLM est souvent lié à la 
migration des données. 
Thales
22 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
décloisonnant des fonctions telles que la R&D, 
le Product Management, la Production voire le 
Support Client, afin de fluidifier les processus 
d’innovation, le lancement et la pérennisation 
des produits sur leur marché, la relation client 
via la remontée des informations d’usage, la 
qualité et le développement de nouveaux 
services et toutes actions très souvent clés 
dans la compétitivité de l’entreprise. 
2.7 Cas clients 
Découvrez nos cas clients ci-après. 
Nos applications PLM vont nous permettre 
de justifier tous les choix successifs de conception 
et de tracer toutes les données d’un projet qui va 
durer plusieurs dizaines d’années. 
Andra
Cas client 
TURBOMECA 
L’entreprise 
Filiale du groupe SAFRAN, Turbomeca est un motoriste pour 
hélicoptères, leader mondial sur son marché ; près de 20 000 de ses 
turbines sont en opération chez 2 500 clients dans plus de 150 pays. 
Le contexte PLM 
Turbomeca détient déjà une expérience importante en matière de 
déploiement PLM au sein du Bureau d’Études. En 2012, la société 
a décidé d’étendre le PLM à la gestion du support technique des 
produits : c’est le projet SOL@R (Support Operationnal and Logistic 
D@ta Referential). Ce projet va permettre de structurer la base de 
données pour fluidifier la circulation de l’information entre services 
techniques opérationnels proches du client et du Bureau d’Études. 
Opérationnel fin 2014, cette nouvelle application « SLM » concer-nera 
400 utilisateurs. 
Spécificités 
• Le partage des applications entre différents services de l’Entreprise 
• La vision « définition produits » partagée avec les clients 
• L’amélioration du « time to market » 
23
Cas client 
THALES 
L’entreprise 
Thales est un groupe spécialisé dans l’aérospatial, l’électronique de 
défense, la sécurité et les systèmes de transport. 
Le contexte PLM 
Dans le cadre de la rénovation de son système d’information, 
Thales a déployé un socle commun applicatif PLM au niveau de ses 
différentes entités en vue d’homogénéiser son parc applicatif et de 
remédier à son obsolescence technique. 
Chaque entité de Thales adopte ce socle commun (Core Model) et 
traite la migration de ses données legacy vers le PLM cible. 
Dans le cadre de ces migrations, Thales doit assurer la traçabilité des 
données de ses produits et donc faire migrer les données issues des 
versions précédentes de ses applications PLM. 
Spécificités 
• La longue durée de vie de leurs produits, de l’ordre de quelques 
décennies, avec obligation de traçabilité. 
• L’importante volumétrie à conserver et à faire migrer. 
• L’importance des couches de développement spécifique (legacy) 
24
DCNS 
L’entreprise 
DCNS conçoit et construit des navires militaires, des systèmes de 
combat naval, des infrastructures portuaires, avec diversification 
vers le nucléaire civil et les énergies marines renouvelables. 
Le contexte PLM 
Le projet LOTI est un projet de rénovation d’avions. Dans ce contexte, 
le projet PLM vise à mettre en place un atelier logiciel et donc une 
stratégie de déploiement ALM autour de la solution Integrity de PTC, 
en vue d’une meilleure traçabilité des exigences, d’un référentiel 
unique, d’une collaboration optimale entre les équipes (ingénieries 
logicielles et mécaniques, fonctionnelles/non fonctionnelles). 
Spécificités 
• Évolution vers une clientèle des pays émergents : impératif fort 
de flexibilité et d’adaptation des prix et des coûts 
• Parcs applicatifs hétérogènes 
• Mise en place d’un atelier logiciel pour les systèmes embarqués 
25 
Cas client
ANDRA Agence Nationale pour la gestion des Déchets RAdiocatifs 
L’entreprise 
L’ANDRA est chargée de la gestion à long terme des déchets radioactifs 
en France. 
Le projet CIGEO est le principal projet en cours : il consiste à définir 
et construire le Centre Industriel de Stockage Géologique, pour le 
stockage profond des déchets nucléaires HA (Haute Activité) et MAVL 
(Moyenne Activité Vie Longue). Il s’agit d’un projet de très long terme 
(10 ans de conception/construction/100 ans d’exploitation). 
Le contexte PLM 
Le projet PLM est axé sur la traçabilité (GDT) des actions et 
décisions, sujet hautement stratégique compte tenu de contraintes 
réglementaires et sécuritaires très sévères. 
L’Ingénierie de systèmes doit traiter l’ensemble du cycle : design, 
construction, maintenance sur des dizaines d’années, modifications, 
adaptation des solutions aux évolutions technologiques… 
En 2014, l’objectif est de choisir la solution PLM/GDT et l’intégrateur, 
dans un souci de standardiser au mieux par rapport aux processus de 
l’Entreprise. 
Spécificités 
• Un cycle à très long terme 
• Une application en interface avec la maîtrise d’ouvrage ANDRA et 
de nombreux maîtres d’oeuvre 
• Le caractère critique des gestions d’exigences et de configuration 
26 
Cas client
ALSTOM RENEWABLE POWER 
L’entreprise 
Alstom Renewable Power, créée en 2010, est l’une des 4 Divisions 
d’Alstom. 
Renewable Power est constituée de 3 unités « Marchés » : Hydro 
(la plus importante), Wind, New Energies (Ocean ; Industrial Steam 
Turbines ; Renewable Steam Plants). 
Le contexte PLM 
Lors de la création de la Division, le contexte de chaque unité est 
différent du fait d’historiques variés avec plusieurs fournisseurs de 
solutions : Dassault Systèmes, PTC, Siemens. 
Dans la principale unité (Hydro), le projet en cours vise plusieurs 
objectifs : 
• Faire converger les outils et méthodes CAO vers PTC/Pro Engineer 
• Faire converger les outils GDT vers PTC/Windchill 
• Évoluer (à terme) vers une approche SLM pour l’activité 
« Maintenance et Services » 
Spécificités 
• Un projet très international dans des contextes culturels variés 
(France, Espagne, Chine, Brésil…) 
• Des Bureaux d’Études diversifiés : Mécanique, Électronique, 
Électricité, Logiciels… 
• Des business models hétérogènes dans les métiers de la Division 
« RP » qui rendent difficiles les synergies 
27 
Cas client
28 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM
29 
3 
Gfi Informatique, un acteur majeur du PLM 
3.1 Gfi et le monde des systèmes d’information 
Acteur européen de référence des services 
informatiques à valeur ajoutée et des logiciels, 
Gfi Informatique occupe un positionnement 
stratégique différenciant entre les opérateurs 
de taille mondiale et les acteurs de niche. 
Avec son profil de multi-spécialiste, le groupe 
met au service de ses clients une combinaison 
unique de proximité, d’organisation sectorielle 
et de solutions de qualité industrielle. Le 
groupe qui compte près de 10 000 collabora-teurs 
a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 
742 M€ en 2013. 
Gfi Informatique est implanté dans toute 
la France autour de trois grandes régions et 
avec plus de 40 agences. A l’international, 
le Groupe compte des filiales en Belgique, 
au Luxembourg, en Suisse, en Espagne, au 
Portugal et au Maroc. 
Une ambition dynamisée par l’approche 
sectorielle 
Gfi Informatique a choisi de développer une 
stratégie fondée sur une approche sectorielle 
systématique. Cette dynamique a pour but de 
répondre aux nouvelles exigences du marché, 
de plus en plus axées sur la connaissance 
métier, au-delà de l’expertise technologique. 
L’approche sectorielle permet à Gfi Informa-tique 
de faire progresser ses clients dans la 
chaîne de valeur en proposant de nouvelles 
offres structurées pour chaque secteur, et de 
capitaliser sur ses positions fortes en France 
pour se développer en Europe, et plus particu-lièrement 
en Europe du Sud. 
Gfi s’appuie sur une organisation matricielle 
autour de six secteurs majeurs : 
• Banque/Assurance avec pour grands 
clients BNP Paribas, Caisses d’Epargne, 
Crédit Agricole, Société Générale, Fortis, 
Caja de Madrid… 
• Secteur Public avec parmi ses clients 
les plus grands Ministères, une centaine 
d’établissements publics, 9 régions, 
70 départements 170 communes, les 
Gouvernements Basque, de Catalogne, 
d’Andalousie… 
• Telecom & Media avec des clients 
majeurs comme Orange, Telefonica, SFR, 
Bouygues Telecom, Radio-France 
• Industrie/Aerospace/Transport avec des 
grands clients comme les groupes Thales, 
Airbus, Safran, la SNCF, la RATP, Air 
France…
30 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM 
• Distribution & Services avec des grands 
clients comme La Poste, Eurocontrol, 
Auchan, Carrefour, Amadeus… 
• Utilities-Energy-Chemicals avec des 
clients comme EDF, GDF-Suez, Total, 
Areva… 
3.2 Gfi Informatique et le PLM : 
positionnement 
Établir la bonne stratégie PLM pour l’ensemble 
de l’entreprise, réduire les risques et les coûts 
de mise en oeuvre et de possession, accroître 
l’efficacité des différents acteurs de l’innova-tion 
grâce à une meilleure utilisation de leurs 
solutions PLM, améliorer la compréhension 
des nouveaux enjeux et des nouveaux horizons 
du PLM : voilà autant de problématiques 
auxquelles les entreprises sont confrontées et 
qui nécessitent des transformations profondes 
de l’organisation, des processus et du système 
d’information. 
C’est pour permettre aux entreprises de réussir 
ces transformations que Gfi Informatique met 
à disposition une offre de services complète, 
tant sur la connaissance métier que sur le 
domaine des technologies, portée par une 
force de frappe de plus de 120 professionnels et 
experts du PLM intervenant partout en France 
avec un engagement fort sur les résultats. 
Gfi Informatique et le PLM c’est : 
• 15 ans d’expérience en intégration de 
projets PLM 
• Gfi PLM a développé depuis 1997 (sous 
le nom de THALES) une expertise unique 
en intégration de solutions progicielles 
en s’appuyant sur des méthodologies 
novatrices dans le domaine du PLM et sur 
des équipes de consultants maîtrisant 
les métiers de nos clients et les solutions 
de nos partenaires éditeurs. 
• Veille technologique, Innovation, 
Industrialisation assurées par le Service 
Engineering PLM 
• Veille technologique : sur l’évolution des 
offres éditeurs 
• Innovation : technologique (composants 
logiciels) et méthodologique (Agile 
particularisé au PLM) 
• Gestion de la connaissance : capitalisa-tion 
systématique du retour d’expérience 
• Industrialisation : déploiement de 
méthodes outillées personnalisées au 
contexte client 
• Une offre complète pour adresser les 
enjeux des clients 
• Le centre de compétences PLM de Gfi 
informatique s’est fixé pour mission 
d’être un partenaire de référence dans 
l’amélioration durable de la performance
31 
opérationnelle en ingénierie produit et 
système de ses clients, ceci en offrant 
un service de bout en bout « conseil, 
intégration et maintien en conditions 
opérationnelles de solutions PLM ». 
Le service est également étendu aux 
secteurs industriels les moins équipés 
en PLM ainsi qu’aux nouveaux domaines 
fonctionnels avec l’ALM et le SLM. 
• 5 secteurs d’activités 
• Aéronautique & Espace & Défense 
• High-Tech 
• Transport & Automobile 
• Énergie 
• Pharma & chimie 
• Des partenariats avec les éditeurs 
majeurs du marché 
• Une présence locale et une capacité 
internationale 
• Paris, Toulouse, Lyon, Bordeaux, Nantes 
• Une dimension internationale (Espagne, 
Portugal, Belgique, Suisse…) renforcée 
par des partenariats (notamment 
indiens).
32 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM
33 
Conclusion 
Historiquement centré sur les outillages logiciels de conception/simulation 
et d’automatisation pour les bureaux d’études industriels, le PLM est 
devenu une « brique » majeure dans les systèmes d’information dans un 
nombre croissant d’entreprises de tout secteur. 
Innovation, time-to-market, collaboration, relations techniques client-fournisseur, 
traçabilité, maintenabilité, réduction des coûts de développement et d’exploitation… 
Les raisons qui poussent à s’équiper, à renouveler, à étendre son système d’information 
PLM sont nombreuses. 
Dans ce cadre, l’extension des systèmes d’information PLM vers les services aval 
(après-vente, services client) et les ateliers logiciels (notamment pour les logiciels 
embarqués dans les produits) constitue un véritable levier business pour les entreprises 
en cohérence avec les évolutions stratégiques des industriels vers les services et les 
systèmes embarquant de plus en plus d’intelligence. 
Pour une entreprise, il est clair que l’enjeu PLM est important et se situe le plus 
souvent au coeur de ses activités et de sa stratégie ; c’est pourquoi le choix pour la 
mise en oeuvre doit se porter sur des fournisseurs dotés à la fois de compétences 
spécifiques (Métiers et Technologiques) et de visions et moyens permettant une 
bonne intégration dans l’environnement et une gestion efficace des cycles de vie. 
Le Groupe Gfi Informatique réunit ces conditions et ambitionne un rôle majeur 
de conseil, d’intégration métier et de maintien en conditions opérationnelles de 
solutions PLM dans tous les secteurs d’activité.
À PROPOS DE 
Gfi Informatique 
Acteur européen de référence des services informatiques à valeur ajoutée et des logiciels, Gfi 
Informatique occupe un positionnement stratégique différenciant entre les opérateurs de taille 
mondiale et les acteurs de niche. Avec son profil de multi-spécialiste, le Groupe met au service 
de ses clients une combinaison unique de proximité, d’organisation sectorielle et de solutions de 
qualité industrielle. Le Groupe qui compte près de 10 000 collaborateurs a réalisé en 2013 un 
chiffre d’affaires de 743 M€. 
Gfi Informatique est coté sur Euronext Paris, NYSE Euronext (Compartiment B). 
Code ISIN : FR0004038099. 
Pour plus d’informations : www.gfi.fr 
— 
Pierre Audoin Consultants 
De la stratégie à l’exécution, PAC apporte des réponses objectives et ciblées aux défis posés par 
l’essor du secteur des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). 
Fondée en 1976, PAC est une société de conseil et d’études de marché spécialisée dans le domaine 
du logiciel et des services informatiques. 
PAC aide les fournisseurs de services informatiques à optimiser leur stratégie à travers des analyses 
quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et stratégique. Nous 
conseillons les DSI et les investisseurs dans l’évaluation des fournisseurs TIC et dans leurs projets 
d’investissements. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent également à nos 
études pour développer leurs politiques informatiques. 
Pour plus d’informations : www.pac-online.fr
Conception graphique 
Gfi Informatique, 
Département Marketing et Communication 
— 
Impression 
Handiprint, Groupe Lecaux 
348 rue des métiers 
50110 Tourlaville 
Imprimerie Imprim’Vert 
Imprimé sur papier PEFC, papier issu de forêts 
gérées durablement— 
Édition septembre 2014
www.gfi.fr/plm

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  • 1. LIVRE BLANC LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM Des produits aux services, du design au support client, de l’industrie au secteur tertiaire… les nouvelles opportunités des applications PLM. www.gfi.fr/plm
  • 2.
  • 3. Sommaire Édito............................................................................................. 5 1. Le PLM : état de l’art et perspectives............................................. 7 1.1 Définition/historique...................................................................... 7 1.2 PLM : fonctionnalités et usages................................................... 8 1.3 Marché du PLM et chiffres clés.................................................... 9 2. Les nouveaux enjeux du PLM étendu............................................ 13 2.1 Évolution des besoins.................................................................... 13 2.2 Secteurs historiques et nouveaux secteurs.............................. 14 2.3 Extension vers les services « aval » (SLM)................................ 15 2.4 Extension au parc applicatif (ALM)............................................. 19 2.5 Migration et montée en version, enjeu critique du PLM....... 21 2.6 Stratégie PLM et compétitivité................................................... 21 2.7 Cas clients......................................................................................... 23 • TURBOMECA............................................................................................ 23 • THALES....................................................................................................... 24 • DCNS.......................................................................................................... 25 • ANDRA (Agence Nationale pour la gestion des Déchets RAdiocatifs)................ 26 • ALSTOM (Renewable power)........................................................................ 27 3. Gfi Informatique, acteur majeur du PLM...................................... 29 3.1 Gfi et le monde des systèmes d’information........................... 29 3.2 Gfi et le PLM : positionnement................................................... 30 Conclusion.................................................................................. 33
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  • 5. 05 Édito Longtemps réservés aux industriels, les systèmes d’information PLM (Product Lifecycle Management) séduisent aujourd’hui de plus en plus de nouveaux clients, qu’ils soient issus du secteur de l’Energie, des Transports, de la Chimie, du BTP, de la Distribution ou de la Finance. Parallèlement, de nombreuses évolutions et extensions de périmètres fonctionnels sont porteuses de valeur ajoutée : meilleure maîtrise des cycles de vie des produits, implémentation plus flexible des modifications et versions, prise en compte des contenus logiciels, facilité d’intégration au sein des systèmes d’information d’entreprises. Cette démocratisation des usages donne au PLM toutes ses lettres de noblesse pour en faire un actif stratégique, à forts enjeux métiers, des SI de nos clients, à l’égal des autres ERP ou CRM. Dans ce contexte, Gfi Informatique, acteur européen de référence en matière de services et solutions numériques à forts enjeux métiers, entend jouer un rôle majeur dans l’adoption du PLM par les entreprises françaises. Suite au rachat du pôle « Business Solutions » de Thales en 2012, Gfi Informatique met au service de ses clients une combinaison unique de savoir-faire en matière d’accompagnement métier, de pilotage de programmes, de réalisation de solutions de qualité industrielle et de services de proximité. Ce livre blanc, réalisé avec le concours du Cabinet Pierre Audoin Consultants, cristallise notre vision du PLM. Illustré de témoignages clients, il vous propose une perspective des évolutions en cours et futures avec un regard précis sur les enjeux de stratégies « PLM étendu » notamment dans le contexte des approches ALM (Gestion des exigences et du cycle de vie des Applications) et SLM (Gestion du cycle de vie du Service). Il s’adresse à toutes les entreprises qui souhaitent faire du PLM un vecteur d’innovation et d’efficience opérationnelle. Vincent ROUAIX, Président-directeur général, Gfi Informatique et Philippe CIAVALDINI, Directeur PLM, Gfi Informatique
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  • 7. 07 1 PLM : état de l’art et perspectives 1.1 Définition/historique Le PLM (Product Lifecycle Management) ou gestion du cycle de vie du produit, est une approche holistique du produit, de l’idéation à la gestion de sa fin de vie en passant par toutes les étapes de conception et fabri-cation, voire d’évolution, maintenance et montée en gamme. Il est un concept que l’entreprise met en oeuvre moyennant une organisation transversale, des processus, des outils et des applications informatiques. Selon le type de produit, les différentes étapes d’une « solution PLM » peuvent inclure : • Le cahier des charges et la gestion des exigences du produit et des services associés • La conception, la simulation et l’indus-trialisation • Le mode de production et le mode marketing associé • Le mode de stockage éventuel • Le mode de distribution • Le service client • Les évolutions du produit • La fin de vie du produit et sa gestion Historique : les premiers périmètres fonc-tionnels informatisés Historiquement, l’informatisation progressive des entreprises industrielles et le développe-ment des offres en matière de progiciels ont permis l’émergence dans les années 80/90 « d’îlots » d’automatisation autour des fonc-tionnalités et applications suivantes : • Conception Assistée par Ordinateur (CAO/CAD) • Simulation numérique (IAO/CAE) • Gestion de documents techniques (GDT/ PDM) • Gestion de projets (GP/PMO) Émergence des « suites PLM » À partir de la seconde partie des années 90, quelques éditeurs de logiciels ont tenté et réussi l’intégration de tout ou partie de ces différentes fonctions, créant ainsi de véritables « suites PLM » (à l’instar des évolutions de l’informatique de gestion vers les ERP). L’enjeu de ces systèmes d’information et de leur efficacité s’est largement cristallisé autour de « référentiels produits », intégrant : les exigences produit, l’architecture système, les spécifications techniques, les solutions fonctionnelles, et tout ce qui est nécessaire à la production et au maintien en conditions opérationnelles.
  • 8. 08 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM Progressivement au cours des années 2000, le PLM gestionnaire des processus de développement s’est imposé parmi les 4 piliers de l’entreprise numérique aux côtés du CRM (gestion de la relation client), le SCM (gestion de la chaîne logistique) et l’ERP (gestion intégrée). Des maturités variables Cependant les niveaux de maturité des usages sont très différents selon les secteurs ; l’Aéronautique & Défense et l’Automobile ont constitué les principaux débouchés des appli-cations PLM et ceux où le degré de maturité et de sophistication des usages s’est avéré le plus important. En termes fonctionnels, le domaine des outils de conception est mature avec un fort taux d’équipement en France. Ceci est plus accentué chez les bureaux d’études mécaniques, mais ces derniers ont été progressivement rattrapés par les bureaux d’études électroniques et software avec l’évolution rapide de leurs technologies. Le PLM, système critique et transversal au service de l’entreprise Le PLM a donc connu bien des mutations sur le plan de la maturité et de l’investissement, compte tenu notamment de la criticité de plus en plus forte du système PLM et son nouveau positionnement, à l’interface de plusieurs fonctions importantes de l’entreprise. Une prise de conscience s’est donc opérée de la part des utilisateurs qui voient de plus en plus ces applications comme permettant de dépasser les silos organisationnels entre différentes fonctions structurantes de l’activité économique, mais également comme un moyen efficace d’optimiser les efforts d’innovation et de gagner en compétitivité. 1.2 PLM : fonctionnalités et usages Au sein de l’activité PLM classique, nous pouvons donc distinguer deux grands segments : • La CAO (Conception Assistée par Ordi-nateur) : regroupe les logiciels destinés à la définition et la modélisation d’un produit donné. On peut rattacher à ce niveau d’autres modules apparus plus récemment tels que la gestion de la maquette numérique qui permet une représentation numérique étendue du produit, utilisée comme plate-forme de prototypage virtuel, de développement, de validation et de communication durant toutes les phases de la vie du produit. • Le PDM (Product Data Management) :
  • 9. 09 regroupe tous les logiciels permettant aux industriels de gérer les données d’ordre technique d’un produit. Ces données peuvent être liées à la définition et conception du produit comme aux procédés utilisés pour les fabriquer. Il s’accompagne généralement d’outils de gestion des configurations, des modifi-cations et des compétences métier. Par ailleurs, la proximité doit être très forte avec les systèmes de FAO (Fabri-cation Assistée par Ordinateur), de MES (Manufacturing Execution Systems) et bien sûr des ERP qui sont souvent consi-dérés comme le coeur informationnel. De nouvelles extensions au périmètre PLM Plus récemment, sous la pression des besoins d’optimisation des processus et d’intégration, eux-mêmes liés aux enjeux de compétitivité et de réduction des coûts, sont apparus dans le monde PLM d’autres concepts : • L’ALM (Application Lifecycle Manage-ment) est un modèle de gestion globale du cycle de vie d’un logiciel, de la capture des exigences à la maintenance, en passant par la conception, le développe-ment et le test, et qui permet d’assurer la gestion des configurations et des chan-gements tout au long du cycle de vie. • Le SLM (Services Lifecycle Management) est un processus de gestion des services associés aux produits, notamment les services après-vente des industriels, dans l’optique de les optimiser et de faciliter la remontée d’informations des produits en opération vers les bureaux d’études. L’on verra dans la suite du document les enjeux et les avantages de ces extensions en cours, illustrés par des cas concrets et des « verbatims » issus des réalisations récentes 1.3 Marché du PLM et chiffres clés On estime à plus de 2 milliards d’euros les dépenses des entreprises liées aux fonctions PLM en France. Dans ce chiffre, une moitié des dépenses est interne (frais de personnel des entreprises utilisatrices) ; la dépense externe est constituée principalement par les achats de progiciels et la sous-traitance aux Entre-prises de Services Numériques (ESN). Le marché des services PLM représente un volume de plus de 500 M€ pour les prestations de conseil, ingénierie, intégration de systèmes, développement de logiciels spécifiques ou tierce maintenance applicative. Les dépenses en licences logicielles et maintenance associée représentent environ 350 M€. Ce marché PLM est sensiblement plus dynamique que
  • 10. 10 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM le marché français des services numériques, avec une croissance environ 3 fois supérieure. Cette tendance dénote à la fois des efforts des secteurs matures pour améliorer, intégrer, optimiser leurs applications et des secteurs peu matures ou non encore équipés, de profi ter de nouvelles offres apparues sur le marché. Structure du marché PLM français en 2013 59 % 41 % Conseil et Intégration PLM Source PAC Comparatif du TCAM 2013-2017 des dépenses en PLM et en IT en France Source PAC Logiciel PLM + Maintenance Dépenses IT Dépenses PLM 0,0 % 0,9 % 3,7 % 1,0 % 2,0 % 3,0 % 4,0 %
  • 11. 11 Le marché des logiciels PLM représente l’un des plus dynamiques en France. L’offre de logiciels PLM reste très concentrée avec la forte présence de 3 grands éditeurs ; le français Dassault Systèmes, l’allemand Siemens PLM Software et l’américain PTC. Leurs positionnements sont sensiblement différents. Dassault Systèmes est le leader historique de la CAO qui a diversifié son portefeuille techno-logique et fonctionnel. La 3D et la maquette numérique sont désormais des fers de lance importants. L’extension de son offre vers le PLM (Enovia) est aussi un fait marquant de son évolution. Siemens PLM Software quant à lui a renforcé l’interaction du PLM avec les environnements de production, d’actionneurs et de capteurs intelligents. Il a bénéficié de l’environne-ment et des capacités industriels du groupe Siemens. Enfin, PTC a su accompagner les industries dans leur mutation et l’évolution en profon-deur de leurs besoins comme pour la gestion industrialisée de leurs services ou de leurs ateliers logiciels, dans un contexte de clientèle plus diversifiée. Ces trois grands éditeurs ont structuré le paysage applicatif du PLM et polarisé le marché des services dans une large proportion. Ainsi, les grandes entreprises de services numériques ont développé des capacités d’intégration de la palette de produits de chaque éditeur. En France, IBM fut le leader historique du marché des services PLM, grâce à une relation très étroite avec Dassault Systèmes qui a acquis en 2011 l’entité PLM IBM au plan mondial. Les autres grandes ESN généralistes telles que Atos, Capgemini ou Accenture ont capitalisé sur les projets PLM de certains de leurs grands clients pour disposer de centres dédiés. Parmi les grandes ESN françaises, Gfi Informatique s’est positionné dans le groupe leader suite au rapprochement avec Thales, dont l’entité PLM avait développé de fortes positions dans le secteur-clé de l’Aerospace/ Défense. Gfi Informatique dispose d’une expérience de plus de 15 ans dans le PLM et d’un réel savoir-faire en méthodes outillées dans son approche métier et ses projets d’intégration.
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  • 13. 13 2 Les nouveaux enjeux du PLM étendu Les phases de ‘Business Process Alignment’ puis de ‘Business Process Re-engineeing’ sont critiques et permettront de valider et optimiser le choix de la solution. Andra 2.1 Évolution des besoins Augmentation de l’effi cacité/Réduction des coûts 4,1 Réaction plus rapide aux tendances et aux besoins du marché 3,5 Nouveaux business models et nouvelles technologies 3,5 Réorganisation 3,5 Globalisation/internationalisation 3,4 Accroissement de la concurrence 3,4 Externalisation/Sourcing de fournisseurs externes 3,2 Consolidation/Fusions et acquisitions 3,0 1.0 2.0 3.0 4.0 Le PLM répond aux enjeux clés des entreprises Selon les enquêtes PAC auprès d’un échantil-lon représentatif de 250 moyennes et grandes entreprises, la priorité majeure des entreprises concerne l’augmentation de l’effi cacité et de la qualité de leurs processus à coût plus réduit. On note aussi une autre priorité importante, à savoir l’évolutivité et la capacité à réagir rapidement à de nouveaux besoins et tendances de marchés. Cette réactivité aux marchés est couplée à un besoin de pro -activité et de création de nouvelles offres par le biais de nouveaux business models et de nouvelles technologies. Dans ce cadre, le PLM répond largement aux challenges rencontrés. En effet, des processus PLM bien construits permettent d’augmenter l’effi cacité et la « productivité » de l’entreprise. Une certaine fl exibilité est aussi demandée car les utilisateurs fi naux peuvent être amenés, pour des raisons de coûts ou autres, à revoir les processus métiers et réduire les exigences pour les adapter aux applications PLM. Dans de nombreux cas concrets en effet, l’enjeu critique est d’adapter les processus métier aux fonctionnalités des solutions applicatives du marché, comme en témoignent plusieurs clients Gfi :
  • 14. 14 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM L’enjeu est d’autant plus fort lorsque le PLM est utilisé dans des projets régis par des logiques différentes (projets non répétitifs, projets à parties refactorisables et réutilisables…). Par ailleurs, le PLM contribue à améliorer le time-to-market d’un produit ou service et améliore ainsi la réactivité de l’entreprise aux nouveaux besoins du marché. Le PLM, d’une application informatique à une stratégie business Enfin, le PLM a évolué d’un simple besoin de référentiel de données techniques ou de CAO, à une stratégie d’entreprise impactant un large pan de son organisation et s’érigeant en levier business majeur. En effet, le PLM permet la convergence vers un référentiel commun des activités d’ingénierie qui facilite le rapprochement avec d’autres domaines fonctionnels tels que le MES, le SCM et ERP. Cette convergence apporte une vision globale de l’activité opérationnelle de l’entreprise et une vision des données de production sur les sites industriels géographiquement dispersés avec une meilleure gestion des approvision-nements. Ainsi, le PLM va toucher un large spectre fonctionnel et des processus opéra-tionnels clés. Le PLM tend de plus en plus à devenir un projet d’entreprise. 2.2 Secteurs historiques et nouveaux secteurs Le PLM, de l’aéronautique à l’automobile et de la mécanique à l’électronique On a vu supra que dans le contexte histo- Nous avons revu notre cahier des charges et les processus pour converger vers une offre standard du marché et éviter de développer trop de spécifique. Alstom Renewable Power Le principal enjeu global est d’adapter le PLM aux business models de l’entreprise. Alstom Renewable Power Avec le PLM, notre objectif est également de gagner du temps puisque nous sommes sur un marché où la réactivité est primordiale. Turbomeca Si le PLM est avant tout une manière de structurer les données techniques, il ouvre la porte à de nouvelles opportunités. Turbomeca
  • 15. 15 rique de son développement, les premières générations des applications PLM avaient concerné essentiellement et successivement les secteurs de l’Aéronautique, caractérisée par des produits très complexes et de petites séries (quelques centaines à quelques milliers), puis de l’Automobile (séries de quelques centaines de milliers/millions), et des produits à dominante mécanique vers l’électronique et le logiciel embarqué. Le PLM, vers de nouvelles formes et secteurs Parallèlement, les impératifs cumulés de réduction des cycles industriels, de collabora-tive engineering, de customisation croissante des catalogues d’offres, enfin d’intelligence intégrée, ont contribué à renforcer et diversifié les besoins. L’impact de ces tendances est multiple : • Adoption des solutions intégrées par les secteurs les plus matures • Apparition de besoins importants dans de nouvelles industries telles que l’Énergie ou les Transports Terrestres • Emergence de secteurs de services et de besoins autour de la logistique , des achats , voire des operations financières • Transfert des problématiques de management des produits vers celles des projets (Project Lifecycle Management) Impact induit de l’évolution sur le marché PLM Si les secteurs traditionnels (Automobile/ Aéronautique) représentent encore plus des deux tiers du marché en 2013, PAC estime qu’à l’horizon 2017, plus de 50% du marché seront répartis dans les secteurs nouveaux du PLM. 2.3 Extension vers les Services « aval » (SLM) Les entreprises de tous secteurs évoluent désormais dans un environnement très concurrentiel avec une pression continue sur les prix, ce qui rend très difficile l’augmen-tation de leurs marges, voire leur maintien à des niveaux satisfaisants. Ainsi, il devient primordial d’améliorer la relation client afin de le retenir et de faire de la base installée le garant de l’activité et si possible un gisement de nouveaux business. L’un de ces métiers critiques, longtemps considéré comme le parent pauvre par de nom-breuses entreprises est bien les « Customer Services », avec des services d’après-vente (SAV) de plus en plus actifs et diversifiés.
  • 16. 16 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM Les services clients, un levier d’excellence et un potentiel latent de valeur Ce développement est dû d’une part à la capacité de ces services à générer de nouvelles activités (en cross-selling et up-selling), apportant une croissance organique addition-nelle, une proximité client très importante pour la recherche de nouveaux besoins, de meilleures marges dues notamment à la moindre pression concurrentielle par rapport à la vente de produits. D’autre part, ce type de service constitue un différentiateur majeur à spectre fonctionnel égal de produits. La carte de la différenciation est désormais portée sur le terrain de « l’expérience client » qu’un industriel est susceptible de proposer autour de ses produits. Mais comment un industriel peut-il générer ces nouveaux relais de croissance et profes-sionnaliser une expérience client en vue de la rétention et du développement de sa base installée ? Les applications SLM pour une gestion effi cace et dynamique des services clients Le SLM (Services Lifecycle Management) est 4 Concevoir SLM PLM ERP Améliorer le service 1 le service 3 2 Préparer le service Exécuter le service Fin de vie Usage produit Marketing Conception Fabrication Transport et commercialisation Après l’étape « unifi cation des référentiels », le grand enjeu sera de prolonger le projet PLM vers l’aval, au niveau de l’activité « Maintenance et Services » Alstom Renewable Power
  • 17. 17 introduit pour répondre à ces problématiques. Dans une vision classique, il adresserait le périmètre des services d’après-vente, de support et de maintenance pour en assurer la qualité. Dans une vision plus moderne de la « servitisation » de l’industrie, le SLM peut permettre des remontées d’informa-tions critiques pour l’optimisation de la vie des produits, voire pour l’évolution vers des offres couplées et harmonieuses « Produit + Services ». Le SLM, un prolongement naturel des applications PLM Le SLM est également une extension du PLM dans la mesure où il permet de suivre le produit dans sa phase d’exploitation par les clients. L’intégration de cette phase dans le cycle de vie du produit permet de mieux comprendre l’interaction Produit-Client, d’ajuster et de mieux dimensionner le produit vis-à-vis du besoin. Ainsi, les services de support peuvent devenir une source de spécification du produit voire « d’intelligence marketing », alimentant la réflexion autour des nouveaux besoins et de l’innovation. Le SLM enclenche un cercle vertueux du support à la conception Ainsi, par une boucle rétroactive, le SLM permet de prendre en compte, dès la concep-tion, les contraintes de mises en service des produits et de dresser un processus de modifi-cation complètement intégré entre « support client » et « conception produit », permettant d’ajuster et de « réguler » le champ des spéci-fications qui doit piloter l’évolution du produit et du service associé. Avec le SLM, l’entreprise dépasse cette situation stérile où le support côtoie l’évolution du besoin mais ne génère qu’une modification de portée limitée, qui relevait plus de l’évolution de la qualité que de l’évolution profonde de produit. Enfin, le SLM permet de consolider la fonction de « services aux clients » avec les fonctions industrielles plus classiques pour générer plus de valeur, améliorer l’expérience client et flui-difier les échanges d’informations en externe comme en interne. Nous voulons apporter à la conception une meilleure vision du client. Turbomeca Grâce à un outil SLM qui va rationaliser nos flux de données, nous disposons à présent d’une instruction et d’un pilotage plus aisés des modifications. Turbomeca
  • 18. 18 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM Dès novembre 2014, nous aurons une visibilité complète sur le cycle de vie de tous nos moteurs, de la définition jusqu’au support, car tout le monde sera relié au même outil et parlera le même langage. Turbomeca Le SLM, contributeur de nouveaux business models Au-delà de la vision classique du service autour du produit (Support, MCO) s’installe ainsi une vision qui combine produit et service pour créer de nouvelles formes innovantes de business. On peut en distinguer deux grandes classes : • Le Produit Service • Le Produit-as-a-Service. Stratégie « Product Service » Le Produit Service est un business model où le produit est déployé comme plateforme de service. Offrir un logiciel qui décrit les opérations de maintenance moyennant un flux continu de données associées permet par exemple à l’utilisateur d’assurer lui-même ses opérations de maintenance. Ce modèle peut transformer les offres des industriels. Un opérateur de service client peut par exemple transformer son activité en éditeur de maquette numérique et de réalité augmentée permettant à des techniciens chez le client d’effectuer les opérations de maintenance. Stratégie « Product-as-a-Service » Le niveau Product-as-a-Service est l’émanation même du phénomène de « servitisation » de l’industrie, qui permet d’étendre l’activité vers des modèles orientés service, et d’en devenir opérateur. Le phénomène SaaS qui bouleverse l’univers IT n’est que la forme numérique du Product-as-a-Service. Si ce phénomène de « servitisation » est amené à s’accentuer, peut-on imaginer son développement sans stratégie « PLM/SLM » ? Un tel programme doit démarrer avec la conception d’une stratégie de service étroitement liée à la conception du produit… Et nécessite une transformation du modèle commercial et de contractualisation avec le client. Le Product-as-a-Service présente également une dimension développement durable. Il ne Produit-as-a-Service Délivré en mode Service encapsulant un produit Produit Service Délivré en mode produit et déployé comme un service Produit autour du produit Opérations de support et de MCO
  • 19. 19 s’agit plus de programmer l’obsolescence des produits pour en commercialiser une nouvelle génération, mais de faire évoluer un service dans lequel le produit ne constitue plus qu’un maillon. Le SLM, un projet d’entreprise, un change-ment organisationnel et culturel La stratégie SLM présente une évolution majeure sur plusieurs plans. Au-delà de l’aspect applicatif et processus, une stratégie SLM aboutie repense les workflows et flux d’informations entre le Support et la Conception, jusqu’alors très limités voire inexistants. C’est un projet d’ordre organisationnel et culturel qui nécessite à la fois une bonne compréhension des enjeux globaux mais également humains et sociaux. Dans ce contexte, l’on pourrait être amené à imaginer un nouveau statut aux directions de support client par rapport à la fonction Conception, transformant ainsi l’ordre d’influence préalablement établi. Dans un tel contexte, les Directions Générales auront un rôle important à jouer comme sponsor de SLM, faisant évoluer le périmètre concerné de l’entreprise vers un nouveau schéma organisationnel. Ce rôle de sponsor de la Direction Générale prend une nouvelle dimension avec l’évolution vers le SLM. Un facteur de succès majeur des projets PLM est la nécessité d’un sponsor dirigeant de niveau très élevé. Alstom Renewable Power 2.4 Extension au parc applicatif (ALM) Du PLM à l’ALM, un transfert de best practices de l’industrie au domaine applicatif Après avoir mis en place des démarches PLM pour la réalisation de systèmes physiques complexes, les industriels ont commencé à transposer le concept de gestion de cycle de vie au domaine du logiciel, sous la forme duale de l’Application Lifecycle Management. Rappelons à cet effet que « l’intelligence embarquée » dans les produits et systèmes constitue l’une des (r)évolutions majeures de ce début de 21e siècle. Le nombre des objets intelligents et connectés dans le monde double tous les 2 à 3 ans et les multiplicateurs des volumes de logiciels sont également impressionnants. Cette diffusion a été animée d’une part par le besoin de disposer d’un atelier logiciel structurant le développement autour d’un référentiel unique et homogène d’un point de
  • 20. 20 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM vue applicatif. D’autre part, l’ingénierie des systèmes embarqués a établi des synergies entre ingénierie physique et ingénierie logicielle, conduisant à la nécessité d’étendre les démarches PLM au domaine logiciel et notamment du logiciel embarqué. L’ALM, une réponse industrielle à la complexité applicative L’Application Lifecycle Management est une réponse industrielle à la complexité du processus de développement logiciel et de la gestion « post-release ». Il permet d’assurer la cohérence des activités de l’ensemble des acteurs de la chaîne de production du logiciel, à la fois au niveau de la conception, du déve-loppement, du test, de la mise en production et de la maintenance. L’ALM repose sur une traçabilité complète entre exigences fonction-nelles et techniques, processus métiers, tests associés, qui permettent d’évaluer les impacts des changements. Elle s’avère donc déter-minante par sa capacité à gérer les impacts induits par les modifications fonctionnelles et techniques, au travers de la localisation des effets d’impact de façon industrielle. L’ALM permet aussi de réduire le coût des tests, grâce à des études précises et l’intégration d’automates pour le traitement des tâches répétitives, notamment en ce qui concerne les tests de non régression. Au-delà de l’efficacité que présente l’ALM au niveau d’une application donnée, il est également une réponse satisfaisante à la gestion d’un parc applicatif complexe, hété-rogène, avec un volume de développement spécifique assez significatif. L’ALM et valeur ajoutée pour les systèmes embarqués L’ALM apporte également une réponse indus-trielle à la gestion des systèmes embarqués et permet de remédier à la différence de cycles et de rythmes d’évolution du « soft » et du « hard » dans les systèmes embarqués. En effet, les matériels électronique, mécanique ou autre présentent généralement un cycle d’évolution plus long que le cycle d’évolution du logiciel embarqué. Dans ce genre de confi-guration à double vitesse, il est important de disposer d’un système de gestion de chaque cycle de vie, à savoir un système PLM pour la composante « hard » et un système ALM pour la composante « soft », à savoir le logiciel embarqué. C’est ainsi que l’ALM s’affirme à la fois dans l’informatique de gestion et dans l’industrie des systèmes embarqués. Elle présente une réponse satisfaisante à la maîtrise de besoins et exigences métiers rapidement évolutifs, au besoin de mesure précise de la couverture des
  • 21. 21 exigences et enfin à l’assurance d’une confor-mité des systèmes aux standards ou normes industriels. 2.5 Migration et montée en version, enjeu critique du PLM Complexité des montées en version et migration Les problématiques de montées en version sont très fréquentes dans les projets PLM et surtout critiques quant à leurs réussites. Ceci est d’autant plus vrai lorsqu’on doit faire monter en version une application dans un en-vironnement intégré, connecté et présentant des interdépendances applicatives complexes. Les interdépendances génèrent des risques d’effet de bord sur les autres applications hors du périmètre de l’upgrade, avec également un volume de combinatoires conséquent qui a tendance à exploser. Ceci rend la stratégie d’upgrade plus complexe à construire et à exécuter. Une mise en oeuvre efficiente passe par un outillage dédié permettant l’auto-matisation, le traçage, l’optimisation d’une migration ou montée en version. La nécessité d’outiller ce processus d’upgrade Cet outillage devient de plus en plus néces-saire au regard de la volumétrie importante des données à migrer et des combinatoires de transition vers la nouvelle version. Il est primordial pour reconnaître la topologie applicative et générer un mapping du risque permettant d’orienter la prise de décision quant à la meilleure stratégie d’upgrade. 2.6 Stratégie PLM et compétitivité Le PLM, une stratégie d’entreprise et un levier de compétitivité Le PLM n’est plus une « simple » stratégie de gestion de données permettant de mieux structurer l’information technique, ou encore une solution d’automatisation du Bureau d’Études. Le PLM permet à l’entreprise de maîtriser les risques des choix engageants pour plusieurs années. Il s’agit d’une stratégie d’entreprise La montée en version reste un processus très lourd même à isopérimètre fonctionnel. Thales La maîtrise des migrations de données doit être quelque chose de primordial dans le PLM. L’échec des projets PLM est souvent lié à la migration des données. Thales
  • 22. 22 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM décloisonnant des fonctions telles que la R&D, le Product Management, la Production voire le Support Client, afin de fluidifier les processus d’innovation, le lancement et la pérennisation des produits sur leur marché, la relation client via la remontée des informations d’usage, la qualité et le développement de nouveaux services et toutes actions très souvent clés dans la compétitivité de l’entreprise. 2.7 Cas clients Découvrez nos cas clients ci-après. Nos applications PLM vont nous permettre de justifier tous les choix successifs de conception et de tracer toutes les données d’un projet qui va durer plusieurs dizaines d’années. Andra
  • 23. Cas client TURBOMECA L’entreprise Filiale du groupe SAFRAN, Turbomeca est un motoriste pour hélicoptères, leader mondial sur son marché ; près de 20 000 de ses turbines sont en opération chez 2 500 clients dans plus de 150 pays. Le contexte PLM Turbomeca détient déjà une expérience importante en matière de déploiement PLM au sein du Bureau d’Études. En 2012, la société a décidé d’étendre le PLM à la gestion du support technique des produits : c’est le projet SOL@R (Support Operationnal and Logistic D@ta Referential). Ce projet va permettre de structurer la base de données pour fluidifier la circulation de l’information entre services techniques opérationnels proches du client et du Bureau d’Études. Opérationnel fin 2014, cette nouvelle application « SLM » concer-nera 400 utilisateurs. Spécificités • Le partage des applications entre différents services de l’Entreprise • La vision « définition produits » partagée avec les clients • L’amélioration du « time to market » 23
  • 24. Cas client THALES L’entreprise Thales est un groupe spécialisé dans l’aérospatial, l’électronique de défense, la sécurité et les systèmes de transport. Le contexte PLM Dans le cadre de la rénovation de son système d’information, Thales a déployé un socle commun applicatif PLM au niveau de ses différentes entités en vue d’homogénéiser son parc applicatif et de remédier à son obsolescence technique. Chaque entité de Thales adopte ce socle commun (Core Model) et traite la migration de ses données legacy vers le PLM cible. Dans le cadre de ces migrations, Thales doit assurer la traçabilité des données de ses produits et donc faire migrer les données issues des versions précédentes de ses applications PLM. Spécificités • La longue durée de vie de leurs produits, de l’ordre de quelques décennies, avec obligation de traçabilité. • L’importante volumétrie à conserver et à faire migrer. • L’importance des couches de développement spécifique (legacy) 24
  • 25. DCNS L’entreprise DCNS conçoit et construit des navires militaires, des systèmes de combat naval, des infrastructures portuaires, avec diversification vers le nucléaire civil et les énergies marines renouvelables. Le contexte PLM Le projet LOTI est un projet de rénovation d’avions. Dans ce contexte, le projet PLM vise à mettre en place un atelier logiciel et donc une stratégie de déploiement ALM autour de la solution Integrity de PTC, en vue d’une meilleure traçabilité des exigences, d’un référentiel unique, d’une collaboration optimale entre les équipes (ingénieries logicielles et mécaniques, fonctionnelles/non fonctionnelles). Spécificités • Évolution vers une clientèle des pays émergents : impératif fort de flexibilité et d’adaptation des prix et des coûts • Parcs applicatifs hétérogènes • Mise en place d’un atelier logiciel pour les systèmes embarqués 25 Cas client
  • 26. ANDRA Agence Nationale pour la gestion des Déchets RAdiocatifs L’entreprise L’ANDRA est chargée de la gestion à long terme des déchets radioactifs en France. Le projet CIGEO est le principal projet en cours : il consiste à définir et construire le Centre Industriel de Stockage Géologique, pour le stockage profond des déchets nucléaires HA (Haute Activité) et MAVL (Moyenne Activité Vie Longue). Il s’agit d’un projet de très long terme (10 ans de conception/construction/100 ans d’exploitation). Le contexte PLM Le projet PLM est axé sur la traçabilité (GDT) des actions et décisions, sujet hautement stratégique compte tenu de contraintes réglementaires et sécuritaires très sévères. L’Ingénierie de systèmes doit traiter l’ensemble du cycle : design, construction, maintenance sur des dizaines d’années, modifications, adaptation des solutions aux évolutions technologiques… En 2014, l’objectif est de choisir la solution PLM/GDT et l’intégrateur, dans un souci de standardiser au mieux par rapport aux processus de l’Entreprise. Spécificités • Un cycle à très long terme • Une application en interface avec la maîtrise d’ouvrage ANDRA et de nombreux maîtres d’oeuvre • Le caractère critique des gestions d’exigences et de configuration 26 Cas client
  • 27. ALSTOM RENEWABLE POWER L’entreprise Alstom Renewable Power, créée en 2010, est l’une des 4 Divisions d’Alstom. Renewable Power est constituée de 3 unités « Marchés » : Hydro (la plus importante), Wind, New Energies (Ocean ; Industrial Steam Turbines ; Renewable Steam Plants). Le contexte PLM Lors de la création de la Division, le contexte de chaque unité est différent du fait d’historiques variés avec plusieurs fournisseurs de solutions : Dassault Systèmes, PTC, Siemens. Dans la principale unité (Hydro), le projet en cours vise plusieurs objectifs : • Faire converger les outils et méthodes CAO vers PTC/Pro Engineer • Faire converger les outils GDT vers PTC/Windchill • Évoluer (à terme) vers une approche SLM pour l’activité « Maintenance et Services » Spécificités • Un projet très international dans des contextes culturels variés (France, Espagne, Chine, Brésil…) • Des Bureaux d’Études diversifiés : Mécanique, Électronique, Électricité, Logiciels… • Des business models hétérogènes dans les métiers de la Division « RP » qui rendent difficiles les synergies 27 Cas client
  • 28. 28 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM
  • 29. 29 3 Gfi Informatique, un acteur majeur du PLM 3.1 Gfi et le monde des systèmes d’information Acteur européen de référence des services informatiques à valeur ajoutée et des logiciels, Gfi Informatique occupe un positionnement stratégique différenciant entre les opérateurs de taille mondiale et les acteurs de niche. Avec son profil de multi-spécialiste, le groupe met au service de ses clients une combinaison unique de proximité, d’organisation sectorielle et de solutions de qualité industrielle. Le groupe qui compte près de 10 000 collabora-teurs a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 742 M€ en 2013. Gfi Informatique est implanté dans toute la France autour de trois grandes régions et avec plus de 40 agences. A l’international, le Groupe compte des filiales en Belgique, au Luxembourg, en Suisse, en Espagne, au Portugal et au Maroc. Une ambition dynamisée par l’approche sectorielle Gfi Informatique a choisi de développer une stratégie fondée sur une approche sectorielle systématique. Cette dynamique a pour but de répondre aux nouvelles exigences du marché, de plus en plus axées sur la connaissance métier, au-delà de l’expertise technologique. L’approche sectorielle permet à Gfi Informa-tique de faire progresser ses clients dans la chaîne de valeur en proposant de nouvelles offres structurées pour chaque secteur, et de capitaliser sur ses positions fortes en France pour se développer en Europe, et plus particu-lièrement en Europe du Sud. Gfi s’appuie sur une organisation matricielle autour de six secteurs majeurs : • Banque/Assurance avec pour grands clients BNP Paribas, Caisses d’Epargne, Crédit Agricole, Société Générale, Fortis, Caja de Madrid… • Secteur Public avec parmi ses clients les plus grands Ministères, une centaine d’établissements publics, 9 régions, 70 départements 170 communes, les Gouvernements Basque, de Catalogne, d’Andalousie… • Telecom & Media avec des clients majeurs comme Orange, Telefonica, SFR, Bouygues Telecom, Radio-France • Industrie/Aerospace/Transport avec des grands clients comme les groupes Thales, Airbus, Safran, la SNCF, la RATP, Air France…
  • 30. 30 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM • Distribution & Services avec des grands clients comme La Poste, Eurocontrol, Auchan, Carrefour, Amadeus… • Utilities-Energy-Chemicals avec des clients comme EDF, GDF-Suez, Total, Areva… 3.2 Gfi Informatique et le PLM : positionnement Établir la bonne stratégie PLM pour l’ensemble de l’entreprise, réduire les risques et les coûts de mise en oeuvre et de possession, accroître l’efficacité des différents acteurs de l’innova-tion grâce à une meilleure utilisation de leurs solutions PLM, améliorer la compréhension des nouveaux enjeux et des nouveaux horizons du PLM : voilà autant de problématiques auxquelles les entreprises sont confrontées et qui nécessitent des transformations profondes de l’organisation, des processus et du système d’information. C’est pour permettre aux entreprises de réussir ces transformations que Gfi Informatique met à disposition une offre de services complète, tant sur la connaissance métier que sur le domaine des technologies, portée par une force de frappe de plus de 120 professionnels et experts du PLM intervenant partout en France avec un engagement fort sur les résultats. Gfi Informatique et le PLM c’est : • 15 ans d’expérience en intégration de projets PLM • Gfi PLM a développé depuis 1997 (sous le nom de THALES) une expertise unique en intégration de solutions progicielles en s’appuyant sur des méthodologies novatrices dans le domaine du PLM et sur des équipes de consultants maîtrisant les métiers de nos clients et les solutions de nos partenaires éditeurs. • Veille technologique, Innovation, Industrialisation assurées par le Service Engineering PLM • Veille technologique : sur l’évolution des offres éditeurs • Innovation : technologique (composants logiciels) et méthodologique (Agile particularisé au PLM) • Gestion de la connaissance : capitalisa-tion systématique du retour d’expérience • Industrialisation : déploiement de méthodes outillées personnalisées au contexte client • Une offre complète pour adresser les enjeux des clients • Le centre de compétences PLM de Gfi informatique s’est fixé pour mission d’être un partenaire de référence dans l’amélioration durable de la performance
  • 31. 31 opérationnelle en ingénierie produit et système de ses clients, ceci en offrant un service de bout en bout « conseil, intégration et maintien en conditions opérationnelles de solutions PLM ». Le service est également étendu aux secteurs industriels les moins équipés en PLM ainsi qu’aux nouveaux domaines fonctionnels avec l’ALM et le SLM. • 5 secteurs d’activités • Aéronautique & Espace & Défense • High-Tech • Transport & Automobile • Énergie • Pharma & chimie • Des partenariats avec les éditeurs majeurs du marché • Une présence locale et une capacité internationale • Paris, Toulouse, Lyon, Bordeaux, Nantes • Une dimension internationale (Espagne, Portugal, Belgique, Suisse…) renforcée par des partenariats (notamment indiens).
  • 32. 32 LIVRE BLANC | LES NOUVEAUX HORIZONS DU PLM
  • 33. 33 Conclusion Historiquement centré sur les outillages logiciels de conception/simulation et d’automatisation pour les bureaux d’études industriels, le PLM est devenu une « brique » majeure dans les systèmes d’information dans un nombre croissant d’entreprises de tout secteur. Innovation, time-to-market, collaboration, relations techniques client-fournisseur, traçabilité, maintenabilité, réduction des coûts de développement et d’exploitation… Les raisons qui poussent à s’équiper, à renouveler, à étendre son système d’information PLM sont nombreuses. Dans ce cadre, l’extension des systèmes d’information PLM vers les services aval (après-vente, services client) et les ateliers logiciels (notamment pour les logiciels embarqués dans les produits) constitue un véritable levier business pour les entreprises en cohérence avec les évolutions stratégiques des industriels vers les services et les systèmes embarquant de plus en plus d’intelligence. Pour une entreprise, il est clair que l’enjeu PLM est important et se situe le plus souvent au coeur de ses activités et de sa stratégie ; c’est pourquoi le choix pour la mise en oeuvre doit se porter sur des fournisseurs dotés à la fois de compétences spécifiques (Métiers et Technologiques) et de visions et moyens permettant une bonne intégration dans l’environnement et une gestion efficace des cycles de vie. Le Groupe Gfi Informatique réunit ces conditions et ambitionne un rôle majeur de conseil, d’intégration métier et de maintien en conditions opérationnelles de solutions PLM dans tous les secteurs d’activité.
  • 34. À PROPOS DE Gfi Informatique Acteur européen de référence des services informatiques à valeur ajoutée et des logiciels, Gfi Informatique occupe un positionnement stratégique différenciant entre les opérateurs de taille mondiale et les acteurs de niche. Avec son profil de multi-spécialiste, le Groupe met au service de ses clients une combinaison unique de proximité, d’organisation sectorielle et de solutions de qualité industrielle. Le Groupe qui compte près de 10 000 collaborateurs a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 743 M€. Gfi Informatique est coté sur Euronext Paris, NYSE Euronext (Compartiment B). Code ISIN : FR0004038099. Pour plus d’informations : www.gfi.fr — Pierre Audoin Consultants De la stratégie à l’exécution, PAC apporte des réponses objectives et ciblées aux défis posés par l’essor du secteur des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). Fondée en 1976, PAC est une société de conseil et d’études de marché spécialisée dans le domaine du logiciel et des services informatiques. PAC aide les fournisseurs de services informatiques à optimiser leur stratégie à travers des analyses quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et stratégique. Nous conseillons les DSI et les investisseurs dans l’évaluation des fournisseurs TIC et dans leurs projets d’investissements. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent également à nos études pour développer leurs politiques informatiques. Pour plus d’informations : www.pac-online.fr
  • 35. Conception graphique Gfi Informatique, Département Marketing et Communication — Impression Handiprint, Groupe Lecaux 348 rue des métiers 50110 Tourlaville Imprimerie Imprim’Vert Imprimé sur papier PEFC, papier issu de forêts gérées durablement— Édition septembre 2014