FONCTION RH 2009 : LES ENJEUX DU CAPITAL HUMAINSaaS Guru
Ces cinq dernières années ont vu l’évolution de la fonction RH vers un rôle de conseil auprès de la Direction Générale alors qu’auparavant ses
activités restaient centrées sur des problématiques de recrutement, de formation et de gestion des carrières. Les Directions des Ressources
Humaines accompagnent dorénavant l’entreprise dans ses changements stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques.
Table ronde equip auto 2013 lea partners synthèse intervenantsDavid Rajsavong
A l'occasion d'une table ronde organisée par LEA Partners au Salon de l'EQUIP AUTO.
Nos prestigieux invités ont pu faire part de leur expérience sur la gestion du capital humain et de son importance au sein de leurs organisations.
Ce numéro de rentrée d’Apec RH, consacré à l’art de manager à l’ère du télétravail et en contexte de crise. Vous y trouverez des clés pour réfléchir à l’évolution des pratiques de votre entreprise et accompagner au mieux les changements culturels et organisationnels que la crise a rendus nécessaires.
Partenariat de recherche entre l’Apec, le CleRMa (Clermont Recherche Management) et l'ESC Clermont Business School.
- Les cadres travaillant en PME sont nombreux et présentent un profil spécifique.
- Les cadres des PME portent un regard positif sur le management de leurs structures.
- Le regard qu’ils portent sur leur parcours est diversifié en fonction de leur formation.
- Plusieurs profils se distinguent selon leur attitude par rapport à la mobilité.
FONCTION RH 2009 : LES ENJEUX DU CAPITAL HUMAINSaaS Guru
Ces cinq dernières années ont vu l’évolution de la fonction RH vers un rôle de conseil auprès de la Direction Générale alors qu’auparavant ses
activités restaient centrées sur des problématiques de recrutement, de formation et de gestion des carrières. Les Directions des Ressources
Humaines accompagnent dorénavant l’entreprise dans ses changements stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques.
Table ronde equip auto 2013 lea partners synthèse intervenantsDavid Rajsavong
A l'occasion d'une table ronde organisée par LEA Partners au Salon de l'EQUIP AUTO.
Nos prestigieux invités ont pu faire part de leur expérience sur la gestion du capital humain et de son importance au sein de leurs organisations.
Ce numéro de rentrée d’Apec RH, consacré à l’art de manager à l’ère du télétravail et en contexte de crise. Vous y trouverez des clés pour réfléchir à l’évolution des pratiques de votre entreprise et accompagner au mieux les changements culturels et organisationnels que la crise a rendus nécessaires.
Partenariat de recherche entre l’Apec, le CleRMa (Clermont Recherche Management) et l'ESC Clermont Business School.
- Les cadres travaillant en PME sont nombreux et présentent un profil spécifique.
- Les cadres des PME portent un regard positif sur le management de leurs structures.
- Le regard qu’ils portent sur leur parcours est diversifié en fonction de leur formation.
- Plusieurs profils se distinguent selon leur attitude par rapport à la mobilité.
6 tendances 2012 du recrutement en France
Le recrutement ralentit. Les tendances macro-économiques européennes sont très nettes en France. Moins de 30 % disent que leur volume de recrutement est en hausse par rapport à 2011 ; 36 % recrutent autant ; 35 % recrutent moins. Comme ailleurs, les tendances budgétaires sont légèrement plus basses que le volume de recrutement.
La tension due à la compétition se fait sentir. La rémunération et la concurrence sont citées comme les principaux obstacles à l'embauche des meilleurs talents ; les participants craignent principalement que leurs concurrents investissent dans leur marque employeur, utilisent les plateformes sociales plus efficacement, et gèrent mieux les pipelines de talents.
Les talents déjà en poste et la gestion du pipeline demeurent populaires. Les recruteurs français sont en avance en ce qui concerne les talents déjà en poste et de leur gestion, avec 70 % qui affirment que les professionnels qui travaillent sont une priorité, et presque 90 % qui entretiennent un pipeline.
La qualité de l'embauche est primordiale. 36 % citent la qualité de l'embauche comme mesure la plus essentielle ; sites d'emploi, sites de carrières et réseaux professionnels sont en progression en tant que sources de qualité.
La promotion de la marque employeur est le sujet phare. 85 % sont d'accord pour dire que la marque employeur a un impact significatif sur la capacité à recruter d'excellents talents ; plus de deux tiers disent que c'est une priorité structurelle. En dépit de l'économie, 92 % augmentent ou maintiennent leur investissement dans la marque employeur.
La prise de décision basée sur les chiffres est le talon d'Achille. Malgré l'importance de la promotion de la marque employeur, seulement 30 % la mesurent, et 45 % sondent les candidats. Seulement 13 % disent utiliser ces données judicieusement pour prendre des décisions de recrutement.
Candidats volatils, pénurie de compétences clés, nouvelles technologies, etc. La route du recruteur est semée d’obstacles et attirer les bons profils relève de plus en plus du parcours du combattant ! Ce nouveau numéro d’Apec RH aidera à questionner les processus et à adopter les bons réflexes pour continuer à recruter les meilleurs talents.
Ce numéro d’Apec RH explore le nouveau visage de la fonction RH, entre présent et futur : digitalisation, engagement de l’entreprise, organisation du travail, employee advocacy, diversification des profils, etc. Nous tentons d’imaginer les RH de demain à partir des évolutions qui se dessinent dès aujourd’hui.
Etude Apec - Ajuster le profil du candidat recherché pour recruterApec
Dans un contexte de tension sur le marché de l’emploi cadre, les difficultés de recrutement persistent et amènent les entreprises à s’ajuster.
Les ajustements diffèrent selon les fonctions mais profitent globalement aux jeunes diplômés et aux cadres expérimentés.
Parmi les fonctions les plus recruteuses et en tension, les ajustements sur le profil des candidats diffèrent.
Les ajustements facilitent les recrutements, qu’ils s’inscrivent ou non dans un contexte de tension.
Quels salaires pour 2015 ?
Vous êtes manager, chargé des Ressources Humaines ou salarié, Robert Half est l’observateur privilégié du marché du travail. Nos grilles de salaires sont un outil précieux dans le cadre de négociations de salaires, de benchmarks pour vos futurs recrutements, ou pour évaluer votre salaire sur le marché.
Notre étude permet un aperçu des salaires pour plus de 200 fonctions en finance/comptabilité, informatique/digital, banque/assurance et assistanat. Outre les grilles de salaires, retrouvez les tendances du marché, les jobs en or ainsi que les évolutions de salaires.
Quels salaires en 2016 ? Rémunérations par poste et Tendances du recrutement
Notre étude de rémunérations propose un aperçu de plus de 200 fonctions, des échelles salariales à Paris, en Île-de-France, et en régions. Elle offre une analyse des tendances du recrutement dans nos différents secteurs d'interventions :
Finance d'entreprise et Comptabilité
Banque et Assurance
Système d'information et Digital
Etude Apec - Les jeunes diplômés dans les ressources humaines : situation pro...Apec
- Près de 10 % des jeunes diplômés de niveau bac +5 ou plus en emploi le sont dans la fonction ressources humaines (RH).
- Ils sont moins souvent cadres ou en CDI que ceux en emploi dans d’autres fonctions ; leur satisfaction est cependant aussi élevée qu’ailleurs.
- Pour leurs recrutements dans cette fonction, les entreprises affichent une très forte préférence pour les diplômes en RH, mais avec une ouverture aux profils universitaires beaucoup plus marquée que pour d’autres profils.
Etude réalisée en partenariat avec l'ANRDH
LES STARTUPS : DES STRUCTURES PLUS INNOVANTES ? Hays France
Les startups sont parvenues à s’imposer dans le paysage économique français.
Ces structures en hyper croissance bousculent les normes établies : elles sont
innovantes, agiles et adaptables. Cela leur donne un avantage sur les grandes
entreprises, plus rigides. Les success stories de certaines d’entre elles (Uber, Airbnb
ou BlaBlaCar pour ne citer qu’elles) sont le reflet d’une société qui se transforme et
poussent de nombreux jeunes à vouloir les rejoindre. Parmi les répondants de cette
enquête, 16% d’entre eux ont déjà travaillé dans une jeune pousse.
Mais, la difficulté n’est pas de créer une startup mais de la conduire à la prospérité
et de la rendre viable. En effet, peu d’entre elles sont pérennes après 3 ans et près de 90% des startups
échouent : difficulté à trouver un modèle économique, à lever des fonds, etc.
Cette étude soulève les questions suivantes : les startups sont-elles réellement plus innovantes que les
grands groupes ? Pour quelles raisons décide-t-on de rejoindre une startup ? Les startups reposentelles
sur un mythe ou sur une réalité ?
Tina Ling
PDG Hays France & Benelux
Découvrez l'extrait de l’étude 2014 sur les salaires des cadres réalisée par Expectra.
Les cadres ont vu leur rémunération augmenter de 0,9 % cette année par rapport à 2013, selon la 12ème édition du baromètre Expectra, une étude basée sur les salaires réels extraits de 68 800 fiches de paie.
Découvrez la synthèse des résultats de l'édition 2014 des Randstad Awards.
Grande étude annuelle sur la marque employeur, les Randstad Awards mesurent l’attractivité relative des 250 plus grands employeurs implantés en France auprès du grand public.
Le groupe Randstad France fait partie du Groupe Randstad, deuxième acteur mondial sur le marché des ressources humaines, fondé aux Pays-Bas en 1960.
Intermédiaire de l’emploi, le groupe Randstad France intervient sur toutes les étapes de la vie professionnelle : recrutement, intégration, conseil, management, formation et mobilité.
Rejoignez-nous :
www.grouperandstad.fr
@GroupRandstadFR
www.lemagrh.randstad.fr
Etude Apec - Evolution de la fonction RH au travers des offres d'emploi de l'...Apec
L’analyse de plus de 16 000 offres d’emploi diffusées en 2005 et en 2015 relatives à la fonction Ressources Humaines met en évidence d’importantes évolutions.
Ces changements concernent la nature de postes, les compétences attendues, les missions confiées, les méthodes de travail (utilisation des SIRH, des outils de reporting...) mais aussi les configurations de la fonction RH (poids de l’externalisation, impact du numérique sur les métiers ...).
Si les offres d’emploi ne rendent compte que des éléments que les entreprises mettent en avant lors de leurs recherches de candidats, elles permettent cependant de revisiter les présupposés des évolutions de la fonction RH (rôle stratégique, gain en responsabilités...), et de mettre en avant d’importants glissements lexicaux comme une forte augmentation de la dimension collaborative.
Si les RH se redéfinissent et peuvent se prévaloir d’occuper un véritable rôle de partenaire auprès des managers, leur enjeu est aujourd’hui d’étendre cette relation de confiance aux salariés/clients, afin d’asseoir leur nouvelle légitimité.
Elaborée à partir d’un panel de plus de 4 000 candidats et clients, cette étude fait le point sur les grandes tendances du marché du recrutement. Cette année, elle passe notamment en revue les évolutions des rémunérations dans 24 secteurs, les préoccupations des candidats et des employeurs. Les deux thématiques du bien-être en entreprise et du Travail Temporaire y sont également abordées, pour dresser un panorama très complet du marché actuel.
Livre blanc Apec - Les managers, leviers d'attractivité de votre entrepriseApec
Nouveau Livre blanc publié par l’Apec « Les managers, leviers d’attractivité de votre entreprise ».
Ce livret illustre, à travers 16 témoignages d’entreprises, de nouvelles modalités de management et de collaboration.
Les entreprises interviewées affichent des effets bénéfiques et des résultats concrets qui contribuent à un meilleur engagement de leurs collaborateurs et favorisent plus de satisfaction au travail de leurs équipes.
Elles démontrent aussi comment la qualité du management favorise le recrutement et permet de fidéliser leurs talents.
Les problématiques d’intégration et de fidélisation des jeunes diplômés sont l’une des priorités des dirigeants d’entreprises dans le monde. Directeurs des Ressources Humaines, gestionnaires de carrières, recruteurs, talent managers s’interrogent régulièrement sur les motivations, les objectifs de carrière et les attentes professionnelles
des jeunes diplômés.
Zoom sur une fonction
en mouvement. Cette documentation a pour objet d’illustrer et de vous
informer de l’évolution de la fonction de Contrôleur de Gestion et de ses acteurs.”
Résultats de l'enquête MIS/ADBS
Lors d’une table ronde qui s’est tenue le 23 mars dernier dans le cadre du salon Documation/MIS, Véronique Mesguich et Loïc Lebigre ont présenté les résultats de l’enquête MIS/ADBS sur les pratiques et les usages de l’information professionnelle dans les entreprises françaises.
6 tendances 2012 du recrutement en France
Le recrutement ralentit. Les tendances macro-économiques européennes sont très nettes en France. Moins de 30 % disent que leur volume de recrutement est en hausse par rapport à 2011 ; 36 % recrutent autant ; 35 % recrutent moins. Comme ailleurs, les tendances budgétaires sont légèrement plus basses que le volume de recrutement.
La tension due à la compétition se fait sentir. La rémunération et la concurrence sont citées comme les principaux obstacles à l'embauche des meilleurs talents ; les participants craignent principalement que leurs concurrents investissent dans leur marque employeur, utilisent les plateformes sociales plus efficacement, et gèrent mieux les pipelines de talents.
Les talents déjà en poste et la gestion du pipeline demeurent populaires. Les recruteurs français sont en avance en ce qui concerne les talents déjà en poste et de leur gestion, avec 70 % qui affirment que les professionnels qui travaillent sont une priorité, et presque 90 % qui entretiennent un pipeline.
La qualité de l'embauche est primordiale. 36 % citent la qualité de l'embauche comme mesure la plus essentielle ; sites d'emploi, sites de carrières et réseaux professionnels sont en progression en tant que sources de qualité.
La promotion de la marque employeur est le sujet phare. 85 % sont d'accord pour dire que la marque employeur a un impact significatif sur la capacité à recruter d'excellents talents ; plus de deux tiers disent que c'est une priorité structurelle. En dépit de l'économie, 92 % augmentent ou maintiennent leur investissement dans la marque employeur.
La prise de décision basée sur les chiffres est le talon d'Achille. Malgré l'importance de la promotion de la marque employeur, seulement 30 % la mesurent, et 45 % sondent les candidats. Seulement 13 % disent utiliser ces données judicieusement pour prendre des décisions de recrutement.
Candidats volatils, pénurie de compétences clés, nouvelles technologies, etc. La route du recruteur est semée d’obstacles et attirer les bons profils relève de plus en plus du parcours du combattant ! Ce nouveau numéro d’Apec RH aidera à questionner les processus et à adopter les bons réflexes pour continuer à recruter les meilleurs talents.
Ce numéro d’Apec RH explore le nouveau visage de la fonction RH, entre présent et futur : digitalisation, engagement de l’entreprise, organisation du travail, employee advocacy, diversification des profils, etc. Nous tentons d’imaginer les RH de demain à partir des évolutions qui se dessinent dès aujourd’hui.
Etude Apec - Ajuster le profil du candidat recherché pour recruterApec
Dans un contexte de tension sur le marché de l’emploi cadre, les difficultés de recrutement persistent et amènent les entreprises à s’ajuster.
Les ajustements diffèrent selon les fonctions mais profitent globalement aux jeunes diplômés et aux cadres expérimentés.
Parmi les fonctions les plus recruteuses et en tension, les ajustements sur le profil des candidats diffèrent.
Les ajustements facilitent les recrutements, qu’ils s’inscrivent ou non dans un contexte de tension.
Quels salaires pour 2015 ?
Vous êtes manager, chargé des Ressources Humaines ou salarié, Robert Half est l’observateur privilégié du marché du travail. Nos grilles de salaires sont un outil précieux dans le cadre de négociations de salaires, de benchmarks pour vos futurs recrutements, ou pour évaluer votre salaire sur le marché.
Notre étude permet un aperçu des salaires pour plus de 200 fonctions en finance/comptabilité, informatique/digital, banque/assurance et assistanat. Outre les grilles de salaires, retrouvez les tendances du marché, les jobs en or ainsi que les évolutions de salaires.
Quels salaires en 2016 ? Rémunérations par poste et Tendances du recrutement
Notre étude de rémunérations propose un aperçu de plus de 200 fonctions, des échelles salariales à Paris, en Île-de-France, et en régions. Elle offre une analyse des tendances du recrutement dans nos différents secteurs d'interventions :
Finance d'entreprise et Comptabilité
Banque et Assurance
Système d'information et Digital
Etude Apec - Les jeunes diplômés dans les ressources humaines : situation pro...Apec
- Près de 10 % des jeunes diplômés de niveau bac +5 ou plus en emploi le sont dans la fonction ressources humaines (RH).
- Ils sont moins souvent cadres ou en CDI que ceux en emploi dans d’autres fonctions ; leur satisfaction est cependant aussi élevée qu’ailleurs.
- Pour leurs recrutements dans cette fonction, les entreprises affichent une très forte préférence pour les diplômes en RH, mais avec une ouverture aux profils universitaires beaucoup plus marquée que pour d’autres profils.
Etude réalisée en partenariat avec l'ANRDH
LES STARTUPS : DES STRUCTURES PLUS INNOVANTES ? Hays France
Les startups sont parvenues à s’imposer dans le paysage économique français.
Ces structures en hyper croissance bousculent les normes établies : elles sont
innovantes, agiles et adaptables. Cela leur donne un avantage sur les grandes
entreprises, plus rigides. Les success stories de certaines d’entre elles (Uber, Airbnb
ou BlaBlaCar pour ne citer qu’elles) sont le reflet d’une société qui se transforme et
poussent de nombreux jeunes à vouloir les rejoindre. Parmi les répondants de cette
enquête, 16% d’entre eux ont déjà travaillé dans une jeune pousse.
Mais, la difficulté n’est pas de créer une startup mais de la conduire à la prospérité
et de la rendre viable. En effet, peu d’entre elles sont pérennes après 3 ans et près de 90% des startups
échouent : difficulté à trouver un modèle économique, à lever des fonds, etc.
Cette étude soulève les questions suivantes : les startups sont-elles réellement plus innovantes que les
grands groupes ? Pour quelles raisons décide-t-on de rejoindre une startup ? Les startups reposentelles
sur un mythe ou sur une réalité ?
Tina Ling
PDG Hays France & Benelux
Découvrez l'extrait de l’étude 2014 sur les salaires des cadres réalisée par Expectra.
Les cadres ont vu leur rémunération augmenter de 0,9 % cette année par rapport à 2013, selon la 12ème édition du baromètre Expectra, une étude basée sur les salaires réels extraits de 68 800 fiches de paie.
Découvrez la synthèse des résultats de l'édition 2014 des Randstad Awards.
Grande étude annuelle sur la marque employeur, les Randstad Awards mesurent l’attractivité relative des 250 plus grands employeurs implantés en France auprès du grand public.
Le groupe Randstad France fait partie du Groupe Randstad, deuxième acteur mondial sur le marché des ressources humaines, fondé aux Pays-Bas en 1960.
Intermédiaire de l’emploi, le groupe Randstad France intervient sur toutes les étapes de la vie professionnelle : recrutement, intégration, conseil, management, formation et mobilité.
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www.lemagrh.randstad.fr
Etude Apec - Evolution de la fonction RH au travers des offres d'emploi de l'...Apec
L’analyse de plus de 16 000 offres d’emploi diffusées en 2005 et en 2015 relatives à la fonction Ressources Humaines met en évidence d’importantes évolutions.
Ces changements concernent la nature de postes, les compétences attendues, les missions confiées, les méthodes de travail (utilisation des SIRH, des outils de reporting...) mais aussi les configurations de la fonction RH (poids de l’externalisation, impact du numérique sur les métiers ...).
Si les offres d’emploi ne rendent compte que des éléments que les entreprises mettent en avant lors de leurs recherches de candidats, elles permettent cependant de revisiter les présupposés des évolutions de la fonction RH (rôle stratégique, gain en responsabilités...), et de mettre en avant d’importants glissements lexicaux comme une forte augmentation de la dimension collaborative.
Si les RH se redéfinissent et peuvent se prévaloir d’occuper un véritable rôle de partenaire auprès des managers, leur enjeu est aujourd’hui d’étendre cette relation de confiance aux salariés/clients, afin d’asseoir leur nouvelle légitimité.
Elaborée à partir d’un panel de plus de 4 000 candidats et clients, cette étude fait le point sur les grandes tendances du marché du recrutement. Cette année, elle passe notamment en revue les évolutions des rémunérations dans 24 secteurs, les préoccupations des candidats et des employeurs. Les deux thématiques du bien-être en entreprise et du Travail Temporaire y sont également abordées, pour dresser un panorama très complet du marché actuel.
Livre blanc Apec - Les managers, leviers d'attractivité de votre entrepriseApec
Nouveau Livre blanc publié par l’Apec « Les managers, leviers d’attractivité de votre entreprise ».
Ce livret illustre, à travers 16 témoignages d’entreprises, de nouvelles modalités de management et de collaboration.
Les entreprises interviewées affichent des effets bénéfiques et des résultats concrets qui contribuent à un meilleur engagement de leurs collaborateurs et favorisent plus de satisfaction au travail de leurs équipes.
Elles démontrent aussi comment la qualité du management favorise le recrutement et permet de fidéliser leurs talents.
Les problématiques d’intégration et de fidélisation des jeunes diplômés sont l’une des priorités des dirigeants d’entreprises dans le monde. Directeurs des Ressources Humaines, gestionnaires de carrières, recruteurs, talent managers s’interrogent régulièrement sur les motivations, les objectifs de carrière et les attentes professionnelles
des jeunes diplômés.
Zoom sur une fonction
en mouvement. Cette documentation a pour objet d’illustrer et de vous
informer de l’évolution de la fonction de Contrôleur de Gestion et de ses acteurs.”
Résultats de l'enquête MIS/ADBS
Lors d’une table ronde qui s’est tenue le 23 mars dernier dans le cadre du salon Documation/MIS, Véronique Mesguich et Loïc Lebigre ont présenté les résultats de l’enquête MIS/ADBS sur les pratiques et les usages de l’information professionnelle dans les entreprises françaises.
1009 Club CompéTences Slides IntéRim ConféRence Mnt De Transitionagnesgrataloup
Présentation Interim de Management, par Manpower, lors de la conférence "Management de Transition, Interim de Management", le 24 septembre 2010, sous l'égide du club Gestion des Compétences de l'ADIRA (Association pour le Développement de l'Informatique en Rhône Alpes)
GESTION DE L’ALTERNANCE :
MOTIVATIONS ET PRATIQUES D’ENTREPRISES
Etude réalisée du 9 février au 6 mars 2009
Retrouver l'article complet : http://bit.ly/bNpq1x
Présentation des 10 chapitres des immateriels actifs [mode de compatibilité]Anne Laure Bartenay
Dans cette présentation, les auteurs, Hervé Baculard et Jérôme Julia, présentent les 10 chapitres illustrés de leur ouvrage "Les immatériels actifs" paru aux Editions du Cherche Midi en mai 2011.
Piloter les PME au moyen d’un SIRH dédiéSage france
Piloter les PME au moyen d’un
SIRH dédié :
- Piloter les PME et SIRH dédié ...
- Les contraintes des PME
- Le salarié au coeur du système
- Pourquoi investir dans l’humain.
Le Baromètre International RH Michael Page présente les résultats d’une enquête menée auprès de 2 500 dirigeants RH dans 65 pays.
D’après les points de vue que nous avons recueillis auprès des dirigeants RH du monde entier, nous constatons que la fonction des RH connaît un changement radical. Elle n’est plus considérée comme une fonction administrative, mais devient davantage axée sur le recrutement et le développement des talents. Les réponses des dirigeants RH dans le monde indiquent qu’il s’agit d’une fonction en évolution, de plus en plus en phase avec l’entreprise. Les RH ont vocation à devenir un partenaire stratégique pour attirer, recruter, développer et fidéliser les talents.
Guide SaaS RH 2010 Gestion Integree Des TalentsSaaS Guru
Extrait du Guide SaaS RH 2010, proposé par le Club Alliances Ressources Humaines.
Cet extrait est consacré aux solutions de Gestion intégrée des Talents.
Le guide complet est disponible sur le blog : http://clubdrh.blogspot.com/
Similaire à La Valorisation Du Capital Humain Enjeux, StratéGies Et Solutions (20)
Objectifs :
Générer des leads par le téléchargement de contenus et les qualifier par AMO au choix de logiciels
Vos contenus (Livres Blancs, Guide, Ebook...) sont proposés en téléchargement sur nos sites et sont promus en mode "multicanal".
Nous assurons une aide au choix de logiciels et un service d'AMO de qualification de leads
Référencement et visibilité SaaS Guru et Cloud Guru 2019SaaS Guru
Objectifs :
1. Booster votre visibilité et vos ventes, grâce à la présence de vos solutions, avec Livres Blancs et témoignages, sur SaaS Guru
2. une exposition maximale de votre contenu et votre marque sur les supports SaaS Guru/Cloud Guru, par publication d'articles ou CP + display bannière
Objectifs :
1. Etre capable d'exploiter en tant que dirigeant ou membre de CoDir la puissance des réseaux sociaux pour développer le business de votre entreprise
2. Etre sensibilisé aux enjeux liés à la transformation numérique des ventes afin d'en envisager un déploiement ultérieur auprès des collaborateurs commerciaux de votre entreprise
Social selling commerciaux et dirigeants 2019SaaS Guru
Sensibiliser les équipes commerciales et marketing
et faciliter le déploiement progressif et efficace du
#SocialSelling
Comprendre comment transposer sur les réseaux
sociaux professionnels les 3 méthodes de vente
suivantes: Recommandation, Déclencheur et Révélation
Etude SaaS/Cloud et Transformation Numérique 2015 - Volet DSISaaS Guru
Dans le cadre de notre analyse du marché SaaS/Cloud et du travail de prospective que nous conduisons régulièrement, nous avons réalisé une étude en 5 volets auprès des grandes fonctions et managers des entreprises françaises afin de mesurer la contribution de l’adoption des solutions SaaS/Cloud dans la transformation numérique des entreprises.
Pour ce volet DSI, nous avons invité les Directeurs/Managers des Systèmes d’Information à se prononcer sur cette question à la fois pour ce qui est du département IT mais aussi plus globalement pour leur entreprise.
Modèle Marketing Cloud B2B
Il est toujours délicat voire risqué de tenter de décrire une approche marketing applicable au plus grand nombre. Les grandes lignes présentées ci-dessous nous semblent cependant universellement pertinente à court terme même si on peut toujours sophistiquer ou complexifier cette approche.
N'hésitez pas à nous faire part de vos commentaires ou remarques.
1. Site web + blog intégré responsive avec CTA intégrant des outils de web tracking et retargeting
2. Production de contenu régulier (4 à 8 billets par mois)*
3. Partage du contenu à forte valeur ajoutée via des outils de publication et auprès de sites ou médias d'influence (comme SaaS Guru ou Cloud Guru par exemple) de façon autonome ou via votre agence ou freelance RP
4. Promotion en mode multicanal (Réseaux sociaux, emailing, newsletter...)
5. Transformation du contenu marketing pour exploitation sur les réseaux sociaux par vos commerciaux, avant vente et consultants auprès de leur "hit list' de prospection
6. Mise en place d'un processus de marketing automation afin d'aider les cohortes de prospects classés par typologie de besoins à parcourir le cycle de décision en toute autonomie
7. Engager par emailing et/ou par phoning le prospect au bon moment
8. Signer des affaires en ligne ou transmettre au force de vente des "Sales Qualified Leads"
N.B.: Il est également souhaitable d'être référencé dans SaaS Guru et de bénéficier de la faculté d'influence de ses analystes.
L'équipe Marketor/SaaS Guru
A propos de Marketor/SaaS Guru
Marketor/SaaS Guru est une société de conseil et de services marketing B2B spécialisée dans les nouvelles technologies.
Nous intervenons dans les domaines suivants :
1. Prescription et promotion de solutions SaaS/Cloud Métier auprès du marché sous les marques SaaS Guru et Cloud Guru (annuaire, blogs, communautés sociales, newsletters, journal en ligne, Emailing et Display)
2. Création de contenu à forte valeur ajoutée (Etudes, Livres blancs, Points de vue, Billets sponsorisés, Interviews …)
3. Mise en place et pilotage opérationnel de stratégies Inbound/Content/Digital marketing et de Social Selling
Nous partageons en outre bonnes pratiques et benchmarks pour planifier, lancer, piloter et opérer des stratégies SaaS ou Cloud sous forme de workshops ou d’interventions courtes.
Pour en savoir plus :
09 81 90 3000
contact@saas-guru.com
Cette étude réalisée auprès de 131 éditeurs de logiciels français vous permettra de découvrir la perception des sondés commentée par SaaS Guru dans les domaines suivants :
Les modes de délivrance Cloud privilégiés
Leur degré de conformité aux canons du Cloud
L’importance du Cloud souverain
Les partenariats et écosystèmes
Les programmes d’accompagnement des grands acteurs IT
Les difficultés rencontrées dans l’adoption ou la migration vers le Cloud
Le graal des marketplaces
Les meilleures pratiques marketing Cloud
Dossier Solutions Ressources Humaines de Saas GuruSaaS Guru
Le guide des solutions RH de SaaS Guru. Il contient cartographie du marché, témoignages client et business case, analyses d'experts ... Pour en savoir plus www.saas.guru.com
Conférence jee meo_marketor_sopra_salon_emarketing_2012SaaS Guru
L'intervention de Jeemeo, Marketor et Sopra au salon du e-marketing le 24 janvier 2012 dont la présentation de l'étude 8x5 bonnes pratiques en Social CRM conduite auprès de 8 acteurs d'univers différents mais complémentaires qui nous exposent librement leurs témoignages, leurs analyses et leurs recommandations.
Visibilité pour solution métier SaaS / Cloud dans SaaS GuruSaaS Guru
LE catalogue de référence pour solutions métier SaaS / Cloud en Europe. ERP, CRM, Gestion des talents, gestion de projets et d'affaires....sont quelques une des catégories représentées dans SaaS Guru.
Pour en savoir plus, www.saas-guru.net
MongoDB in a scale-up: how to get away from a monolithic hell — MongoDB Paris...Horgix
This is the slide deck of a talk by Alexis "Horgix" Chotard and Laurentiu Capatina presented at the MongoDB Paris User Group in June 2024 about the feedback on how PayFit move away from a monolithic hell of a self-hosted MongoDB cluster to managed alternatives. Pitch below.
March 15, 2023, 6:59 AM: a MongoDB cluster collapses. Tough luck, this cluster contains 95% of user data and is absolutely vital for even minimal operation of our application. To worsen matters, this cluster is 7 years behind on versions, is not scalable, and barely observable. Furthermore, even the data model would quickly raise eyebrows: applications communicating with each other by reading/writing in the same MongoDB documents, documents reaching the maximum limit of 16MiB with hundreds of levels of nesting, and so forth. The incident will last several days and result in the loss of many users. We've seen better scenarios.
Let's explore how PayFit found itself in this hellish situation and, more importantly, how we managed to overcome it!
On the agenda: technical stabilization, untangling data models, breaking apart a Single Point of Failure (SPOF) into several elements with a more restricted blast radius, transitioning to managed services, improving internal accesses, regaining control over risky operations, and ultimately, approaching a technical migration when it impacts all development teams.
Le Comptoir OCTO - Qu’apporte l’analyse de cycle de vie lors d’un audit d’éco...OCTO Technology
Par Nicolas Bordier (Consultant numérique responsable @OCTO Technology) et Alaric Rougnon-Glasson (Sustainable Tech Consultant @OCTO Technology)
Sur un exemple très concret d’audit d’éco-conception de l’outil de bilan carbone C’Bilan développé par ICDC (Caisse des dépôts et consignations) nous allons expliquer en quoi l’ACV (analyse de cycle de vie) a été déterminante pour identifier les pistes d’actions pour réduire jusqu'à 82% de l’empreinte environnementale du service.
Vidéo Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=7R8oL2P_DkU
Compte-rendu :
L'IA connaît une croissance rapide et son intégration dans le domaine éducatif soulève de nombreuses questions. Aujourd'hui, nous explorerons comment les étudiants utilisent l'IA, les perceptions des enseignants à ce sujet, et les mesures possibles pour encadrer ces usages.
Constat Actuel
L'IA est de plus en plus présente dans notre quotidien, y compris dans l'éducation. Certaines universités, comme Science Po en janvier 2023, ont interdit l'utilisation de l'IA, tandis que d'autres, comme l'Université de Prague, la considèrent comme du plagiat. Cette diversité de positions souligne la nécessité urgente d'une réponse institutionnelle pour encadrer ces usages et prévenir les risques de triche et de plagiat.
Enquête Nationale
Pour mieux comprendre ces dynamiques, une enquête nationale intitulée "L'IA dans l'enseignement" a été réalisée. Les auteurs de cette enquête sont Le Sphynx (sondage) et Compilatio (fraude académique). Elle a été diffusée dans les universités de Lyon et d'Aix-Marseille entre le 21 juin et le 15 août 2023, touchant 1242 enseignants et 4443 étudiants. Les questionnaires, conçus pour étudier les usages de l'IA et les représentations de ces usages, abordaient des thèmes comme les craintes, les opportunités et l'acceptabilité.
Résultats de l'Enquête
Les résultats montrent que 55 % des étudiants utilisent l'IA de manière occasionnelle ou fréquente, contre 34 % des enseignants. Cependant, 88 % des enseignants pensent que leurs étudiants utilisent l'IA, ce qui pourrait indiquer une surestimation des usages. Les usages identifiés incluent la recherche d'informations et la rédaction de textes, bien que ces réponses ne puissent pas être cumulées dans les choix proposés.
Analyse Critique
Une analyse plus approfondie révèle que les enseignants peinent à percevoir les bénéfices de l'IA pour l'apprentissage, contrairement aux étudiants. La question de savoir si l'IA améliore les notes sans développer les compétences reste débattue. Est-ce un dopage académique ou une opportunité pour un apprentissage plus efficace ?
Acceptabilité et Éthique
L'enquête révèle que beaucoup d'étudiants jugent acceptable d'utiliser l'IA pour rédiger leurs devoirs, et même un quart des enseignants partagent cet avis. Cela pose des questions éthiques cruciales : copier-coller est-il tricher ? Utiliser l'IA sous supervision ou pour des traductions est-il acceptable ? La réponse n'est pas simple et nécessite un débat ouvert.
Propositions et Solutions
Pour encadrer ces usages, plusieurs solutions sont proposées. Plutôt que d'interdire l'IA, il est suggéré de fixer des règles pour une utilisation responsable. Des innovations pédagogiques peuvent également être explorées, comme la création de situations de concurrence professionnelle ou l'utilisation de détecteurs d'IA.
Conclusion
En conclusion, bien que l'étude présente des limites, elle souligne un besoin urgent de régulation. Une charte institutionnelle pourrait fournir un cadre pour une utilisation éthique.
Ouvrez la porte ou prenez un mur (Agile Tour Genève 2024)Laurent Speyser
(Conférence dessinée)
Vous êtes certainement à l’origine, ou impliqué, dans un changement au sein de votre organisation. Et peut être que cela ne se passe pas aussi bien qu’attendu…
Depuis plusieurs années, je fais régulièrement le constat de l’échec de l’adoption de l’Agilité, et plus globalement de grands changements, dans les organisations. Je vais tenter de vous expliquer pourquoi ils suscitent peu d'adhésion, peu d’engagement, et ils ne tiennent pas dans le temps.
Heureusement, il existe un autre chemin. Pour l'emprunter il s'agira de cultiver l'invitation, l'intelligence collective , la mécanique des jeux, les rites de passages, .... afin que l'agilité prenne racine.
Vous repartirez de cette conférence en ayant pris du recul sur le changement tel qu‘il est généralement opéré aujourd’hui, et en ayant découvert (ou redécouvert) le seul guide valable à suivre, à mon sens, pour un changement authentique, durable, et respectueux des individus! Et en bonus, 2 ou 3 trucs pratiques!
La Valorisation Du Capital Humain Enjeux, StratéGies Et Solutions
1. La valorisation du capital humain
ENJEUX, STRATEGIES ET SOLUTIONS
Apprendre Innover Echanger Rationaliser Valoriser
2. Sommaire
I. Méthodologie de l’étude 3
II. Contexte et objectifs de l’étude 4
III. Problématiques et enjeux de la Fonction RH 5
IV. Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : état des lieux 6
V. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 8
VI. La Gestion de la Formation 9
VII. La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail 11
VIII. L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines 12
IX. L’Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH 13
X. Ce qu’il faut retenir 14
Apprendre Innover Echanger Rationaliser Valoriser
2
3. I Méthodologie de l’étude
Démarche
Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire administré en ligne et par téléphone entre Avril et Juillet 2008.
Nous avons mené cette étude en nous focalisant principalement sur les Directions des Ressources Humaines et de la Formation.
La priorité a été donnée à l’Ile de France et aux entreprises de plus de 100 salariés.
Nous tenons à remercier l’ensemble des participants pour avoir contribué à nourrir cette étude de leur vision et de leur expérience.
Les résultats sont exprimés en pourcentage des répondants. Nous avons donné la possibilité aux personnes interrogées de formuler
plusieurs réponses à une même question, pour obtenir une vision réaliste de la situation et analyser les résultats le plus finement possible.
Afin d’approfondir certaines problématiques Ressources Humaines majeures, nous avons proposé à notre panel de répondre facultativement
aux 3 thématiques suivantes : Gestion des Postes Emplois et Compétences (GPEC), Gestion de la Formation, et Gestion des Accidents du Travail
et des Risques Professionnels. Le sujet qui a retenu leur plus grand intérêt est la Gestion de la Formation (88%), suivie de la GPEC (72%).
Caractéristiques des répondants
Le panel des 197 répondants est représentatif des fonctions ciblées puisque parmi les répondants les Directeurs et Responsables
des Ressources Humaines sont les plus représentés (80%), suivis par les Directeurs et Responsables de la Formation (15%).
Les répondants proviennent majoritairement d’Ile de France (69%), avec une bonne représentation du Sud Est (12%) et du Nord Ouest (9%).
Par ailleurs, les entreprises de plus de 100 salariés représentent la totalité des répondants, parmi lesquelles les entreprises de 100
à 249 salariés sont les plus représentées (56%).
Provenance des répondants Taille des entreprises
Nord Est 1000 à 1999
Sud Ouest 5% salariés
100 à 199
5% 11%
salariés
Nord Ouest 28%
500 à 999
9% salariés
15%
IDF
Sud Est
69%
12%
250 à 499 200 à 249
salariés salariés
18% 28%
Fonction des répondants Proportion des répondants ayant été
consultés sur les Missions RH suivantes :
Directeur des Ressources
68%
Humaines
Gestion des Accidents du Travail
47%
Directeur de la Formation 12% et des Risques Professionnels
Responsable Ressources
12% Gestion des Postes, Emplois et
Humaines 72%
Compétences (GPEC)
Autres fonctions RH 4%
Gestion de la Formation 88%
Responsable de la Formation 3%
0% 40% 80% 0% 45% 90%
3
4. II Contexte et objectifs de l’étude
1er constat : Face aux grandes mutations, une fonction RH investie dans de nouvelles missions
Ces cinq dernières années ont vu l’évolution de la fonction RH vers un rôle de conseil auprès de la Direction Générale alors qu’auparavant ses
activités restaient centrées sur des problématiques de recrutement, de formation et de gestion des carrières. Les Directions des Ressources
Humaines accompagnent dorénavant l’entreprise dans ses changements stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques.
Selon l’Observatoire Novamétrie (Etude DRH 2008), les facteurs d’évolution de la fonction RH sont multiples : mondialisation, facteurs économiques,
évolution des business models, facteurs culturels et sociétaux, gestion des diversités, problématiques socioculturelles, facteurs technologiques,
modernisation des process RH et hétérogénéisation des outils technologiques. Dans ce contexte, les DRH ont aujourd’hui pour mission d’anticiper les
évolutions des métiers de l’entreprise et de l’accompagner dans ses politiques de changement. Leur rôle est de maintenir la cohésion sociale et de
participer activement au développement de l’entreprise. Beaucoup d’entre eux souhaitent devenir un « business partner » à part entière.
A l’heure où la compétitivité des entreprises doit s’accroître, la fonction RH doit donc développer sa valeur ajoutée. Une mission est désormais
devenue incontournable : recruter et fidéliser les talents au service de la stratégie d’entreprise. Sur un marché de l'emploi qui se tend, le
recrutement et la fidélisation des collaborateurs s'avèrent capitaux. Les DRH doivent réfléchir à comment optimiser leur processus de
recrutement, valoriser leur marque employeur et stimuler les candidatures. La mise en place de politiques de GPEC et de Formation en ligne avec
la stratégie d’entreprise s’avère essentielle.
2ème constat : Le SIRH, un levier de performance au service de l’entreprise
Le capital humain joue sans nul doute un rôle déterminant dans la performance de l'entreprise. De son côté, l’outil technologique occupe une place croissante
dans l’exercice de la fonction RH. En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en
fournissant des outils de mesure, le SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines) peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.
Selon Novamétrie, 85% des DRH considèrent les technologies comme de la création de valeur. Elles leur permettent, en facilitant la fonction administrative, de
dégager du temps pour mettre en œuvre leurs politiques RH d’accompagnement de la stratégie d’entreprise.
Selon une étude IDC (International Data Corporation) de 2008, le marché des applications de Gestion du Capital Humain* et de la Paie en France a connu en
2007 une progression de 7,2% pour atteindre un chiffre d'affaires de 261 millions d'euros. D'après IDC, les entreprises sont motivées par des offres désormais
matures de Gestion du Capital, et des solutions complémentaires tels que le eRecrutement, la gestion des incentives et la gestion des performances
individuelles. Le marché des logiciels de Ressources Humaines va continuer à être tiré par les investissements des plus grandes entreprises (celles de plus de 500
personnes), qui ont des problématiques et donc des besoins en Ressources Humaines beaucoup plus importants que les PME.
*Cœur de métier RH, gestion du personnel, eRecrutement, gestion des incentives, et gestion des performances individuelles.
3ème constat : Des contraintes légales à transformer en atouts
En matière de Gestion des RH les contraintes légales sont nombreuses. Entré en vigueur avec la Loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout
au long de la vie et au dialogue social, le Droit Individuel à la Formation (DIF) permet au salarié, à sa demande et avec l'accord de son employeur, de bénéficier
de 20 heures de formation par an. Ce droit représente à la fois des obligations, des risques et des opportunités pour les entreprises comme pour les salariés.
Mais bien géré, le DIF peut représenter de formidables opportunités à travers les aides et prises en charge financières, la bonne construction du dialogue
social, la bonne montée en compétences et le relais vers une construction de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).
La loi Borloo du 18 janvier 2005 obligeait quant à elle toutes les entreprises de plus de 300 salariés à entamer une négociation avec les partenaires sociaux
autour de leur GPEC avant le 1er janvier 2008, mais beaucoup doivent encore s’y atteler. Cette loi précise l’obligation faite aux entreprises de mettre en
œuvre un dispositif de GPEC. Comment passe-t-on de la stratégie de l’entreprise à ses conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences ?
Et comment décline-t-on ces objectifs de GPEC en actions RH ? Un pré-requis indispensable : la démarche de GPEC ne doit pas être portée par la seule DRH,
mais aussi par la Direction Générale, et surtout acceptée par tous et portée par le management. Bien menée, cette démarche est le reflet d’une politique de
GRH dynamique et d’une vision claire de l’avenir en matière d’emplois et de compétences.
Les objectifs de l’étude
Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :
Quels sont les enjeux, problématiques et niveaux de réflexion actuels des entreprises en matière de Gestion du Capital Humain, et quel
est le rôle de la Fonction Ressources Humaines,
Quelles orientations stratégiques et organisationnelles adoptent les entreprises pour y répondre, et quels sont la place et le rôle du SIRH (Système
d’Information des Ressources Humaines),
Quelles sont les méthodologies et les solutions mises en place dans les entreprises pour gérer la Formation, la GPEC, les Risques
Professionnels et les Accidents du Travail, notamment avec l’utilisation croissante des nouvelles technologies de l’information,
Quelle est la proportion des entreprises à faire le choix de l’Externalisation de la fonction Ressources Humaines, comment et pourquoi.
4
5. III Problématiques et enjeux de la fonction RH
Mettre le capital humain Les enjeux de la fonction Ressources Humaines
au service de la stratégie et du
développement de l’entreprise La mise en place d’une politique RH en ligne avec la
63%
stratégie d’entreprise
Le maintien et le développement de l’employabilité de
58%
vos collaborateurs
L’optimisation de la performance par le développement
52%
du capital humain
Le maintien de la compétitivité de votre entreprise 37%
La construction et le maintien du dialogue social 35%
Le respect des obligations légales 34%
La maîtrise des coûts sociaux 31%
0% 40% 80%
L’enjeu primordial, cité par près de deux tiers des Dirigeants des Ressources Humaines interrogés, est la mise en place d’une politique RH en ligne avec la
stratégie d’entreprise. Ils sont ensuite 58% à évoquer le maintien et le développement de l’employabilité de leurs collaborateurs, puis l’optimisation de la
performance par le développement du capital humain pour plus de la moitié d’entre eux. En effet, il existe aujourd’hui un large consensus quant à
l’importance que jouent les hommes, en tant que ressources, dans le processus de création de valeur par l’entreprise. La fonction Ressources Humaines
passe d’un rôle de support traditionnel à un rôle de contributeur innovant. On parle ici de « valorisation du capital humain ». C’est pourquoi la fonction RH
doit être en adéquation non seulement avec les activités de l’entreprise mais aussi avec ses résultats.
Par ailleurs, 37% des répondants sont soucieux du maintien de la compétitivité de leur entreprise. Dans le contexte concurrentiel que l'on connaît,
s'entourer de collaborateurs de talent et les fidéliser représente un véritable challenge. Or, ne pas être en mesure de relever un tel défi compromet énormé-
ment la compétitivité de toute organisation.
Des missions RH entravées par la Les contraintes de la fonction Ressources Humaines
complexité et l’hétérogénéité
des processus et des outils La complexité et l’hétérogénéité des processus RH 43%
L’internationalisation et la complexification des
37%
organisations
L’hétérogénéité de vos outils de gestion des RH 31%
L’obligation légale de mise en œuvre d’un dispositif de
29%
GPEC
Le besoin de décentralisation des process RH 25%
Le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire
des salariés 23%
Autres 4%
0% 25% 50%
Les DRH interrogés sont 43% à souligner la complexité et l’hétérogénéité des processus RH comme entrave à la réalisation de leurs missions et à la mise
en œuvre de leurs projets RH. Il semble que les processus ne soient pas les seuls à être remis en cause puisque l’hétérogénéité des outils de gestion des
RH est également mise en évidence par 31% des répondants.
Par ailleurs, les nouvelles obligations légales compliquent sensiblement les processus RH et apportent de nouvelles contraintes, comme 29% des répon-
dants l’affirment, en particulier pour l’obligation de mise en œuvre d’un dispositif de GPEC. Pourtant, le choix d’un SIRH adapté peut permettre d’homo-
généiser les processus et les outils, et ainsi contribuer à faire de la fonction RH un véritable créateur de valeur.
De plus, 37% des répondants voient comme une contrainte l’internationalisation et la complexification des organisations. Il est vrai que la
mondialisation et la fréquence des évolutions organisationnelles rend le « marché des talents » plus tendu, et peut être à l’origine de
dysfonctionnements dans la communication interne de l’entreprise, rendant plus difficile l’exercice de la fonction Ressources Humaines.
5
6. IV Systèmes d’Information des Ressources Humaines : état des lieux
Alors que les modules généraux Evaluation de la qualité Insuffisant
du SIRH donnent satisfaction, du Système d'Information Ressources Humaines (SIRH) Satisfaisant
Ne sais pas
les nouvelles fonctionnalités
ne sont pas toujours couvertes par Gestion des accidents du travail et des risques pros 37% 48% 14%
des solutions de gestion adaptées Gestion du recrutement 34% 52% 14%
Gestion des notes de frais 21% 54% 26%
Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC) 62% 22% 16%
Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF) 55% 34% 11%
Gestion du plan de formation 38% 51% 11%
Gestion du temps 41% 49% 9%
Gestion de la paie 19% 74% 7%
0% 50% 100%
Les solutions de gestion de la paie et des notes de
frais, implémentées dans les entreprises depuis plus longtemps que les solutions de gestion du Capital Humain, sont celles qui apportent la plus grande satisfac-
tion aux répondants, avec des taux respectifs de 74% et 54%. Les solutions de gestion du recrutement (52%) et du plan de formation (51%) les talonnent.
Cependant, il semble que le SIRH ne soit pas encore totalement adapté à la GPEC et à la gestion du DIF, puisque seulement 22% semblent satisfaits en ce qui
concerne la GPEC, et 34% pour le DIF.
Les obligations légales en matière de GPEC et de DIF sont somme toute récentes et les Dirigeants RH s’intéressent progressivement aux solutions de gestion du
Capital Humain. Selon IDC, ces solutions ont bénéficié d'un taux de croissance en 2007 supérieur à celui des applications traditionnelles comme celles de gestion
de la paie (9,1% contre 4,3%). Les DRH et Directeurs de la Formation devraient donc bientôt s’équiper de manière plus adéquate pour répondre à leurs objectifs
de performance et de création de valeur.
Concevoir la stratégie d’entreprise Les réponses apportées par le SIRH
Insuffisant
c’est aussi disposer d’indicateurs Satisfaisant
Ne sais pas
RH pertinents
Déclinaison des objectifs stratégiques en
60% 30% 10%
indicateurs RH
Sécurité et confidentialité des données RH 11% 84% 5%
Couverture fonctionnelle RH large 40% 19% 41%
En termes de sécurité des données, les SIRH actuels Simplicité d’utilisation des outils applicatifs RH 41% 53% 6%
disposent d’un capital confiance fort : 84% des ré-
pondants sont satisfaits. La virtualisation de l’infor- Accès immédiat aux outils applicatifs RH 34% 61% 5%
mation, même stratégique et confidentielle, ne fait Circulation efficace des dossiers RH entre les
plus peur mais au contraire s’impose comme une 46% 45% 8%
acteurs de l’entreprise
norme pour bien gérer le Capital Humain de Rapidité, précision et fiabilité des processus de
42% 52% 6%
l’entreprise. Les répondants sont 61% à souligner Gestion des RH
l’accès immédiat à leurs outils applicatifs RH et 53%
0% 50% 100%
leur simplicité d’utilisation.
Malgré tout, les outils informatiques proposés ne traitent pas toujours efficacement les données. Ainsi, 60% des répondants disent ne pas disposer d’applications
leur permettant de gérer l’information d’un point de vue stratégique, et donc de décliner leurs objectifs stratégiques en indicateurs RH.
Un DRH souhaitant avoir une vue d’ensemble de ses activités RH et des compétences de l’entreprise, afin de faire des propositions d’évolution de l’activité de l’en-
treprise, n’a pas toujours accès de manière informatisée à des tableaux de bord RH simples. Un SIRH performant doit lui permettre d’élaborer des tableaux de bord
fiables, véritables outils de diagnostic et de prise de décision.
Ces derniers doivent mesurer la réalisation des objectifs RH, les risques, la performance de l ’organisation, et l’évolution des emplois et des compétences. Il semble
que des progrès soient fortement attendus dans ce domaine. Ils permettront aux DRH d’engager des actions pertinentes tout en faisant évoluer leurs pratiques
professionnelles, en anticipant les grandes évolutions et en dépassant le contexte d’entreprise.
6
7. IV Systèmes d’Information des Ressources Humaines : état des lieux
MS Excel, l’outil de Gestion Mode de gestion Un logiciel métier dédié
des différentes missions Des tableaux MS Excel
des Ressources Humaines de la fonction Ressources Humaines Une application de gestion généraliste
par défaut ? Une application développée pour mes besoins
Une combinaison d’applications
Ne sais pas
Gestion des accidents du travail et des risques pros 15% 46% 6% 4% 5% 23%
Gestion du recrutement 15% 39% 6% 5% 7% 27%
Gestion des notes de frais 35% 31% 7% 7% 4% 15%
3%
Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC) 11% 48% 3% 9% 25%
Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF) 23% 51% 7% 3% 6% 10%
Gestion du plan de formation 27% 52% 5% 6% 5% 5%
Gestion du temps 59% 11% 10% 6% 8% 5%
Gestion de la paie 73% 2% 14% 5% 4% 1%
0% 50% 100%
Les résultats sont sans appel : le tableur Excel reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines largement privilégié par les professionnels des RH. La moitié
des répondants l’utilisent pour gérer le plan de formation, le DIF, et la GPEC. Seule la paie bénéficie d’un traitement de faveur : 73% d’entre eux affirment
utiliser un logiciel de gestion de la paie. En effet, l’offre de logiciels dédiés est pléthorique dans ce domaine. Ces outils sont donc connus, utilisés et maîtrisés
par les professionnels du secteur depuis déjà quelques années.
Pourquoi Excel reste encore aujourd’hui l’outil de Gestion des Ressources Humaines par défaut alors que les offres de gestion du Capital Humain sont
désormais plus matures ?
Excel est un outil simple, une interface avec laquelle tout le monde est initié, un logiciel aux fonctionnalités étendues. Excel est accessible en
termes de prix. Il demande également moins de temps en formation. Et surtout, Excel est connu.
Mais un tableau Excel, malgré les efforts de Microsoft dans ce sens, ne sera jamais aussi facile de lecture et performant qu’un logiciel conçu
pour répondre aux besoins spécifiques d’un département RH.
Si les logiciels métier sont si peu utilisés, cela est dû en grande partie au manque de notoriété de ces derniers. La fonction RH semble pour le
moment manquer de visibilité sur le marché des logiciels de Gestion des Ressources Humaines. Cependant, les offres de gestion du Capital
Humain et les solutions complémentaires tels que le eRecrutement, la gestion des incentives et la gestion des performances individuelles
commencent à retenir l’intérêt des Dirigeants des Ressources Humaines.
Ils sont de plus en plus nombreux à s’équiper de solutions dédiées à la Gestion de la formation, à la GPEC et à la Gestion des accidents du travail
et des risques professionnels. C’est pourquoi nous allons nous intéresser plus précisément à ces trois domaines des Ressources Humaines.
7
8. V La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Moins d’un quart des professionnels Equipement en solution logicielle
des RH interrogés sont équipés d’une pour gérer les emplois et les compétences
solution de GPEC
Oui, en mode ASP
Oui, en mode 1%
progiciel Ne sais pas
Depuis l’application de la loi Borloo en 2005, les 3% 1%
entreprises de plus de 300 salariés doivent mettre en
œuvre un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois En cours de
et des Compétences. réflexion pour 2008
Même si beaucoup de professionnels des RH doivent 19%
encore s’y atteler, de vraies politiques de GPEC ont déjà
été mises en place et les DRH ont aujourd’hui besoin
d’outils adaptés pour décliner leurs objectifs de GPEC en
actions RH concrètes, en ligne avec la stratégie d’entrepri- Non équipé
se. 76%
Par conséquent, les solutions logicielles dédiées à la GPEC
commencent discrètement mais sûrement à s’installer.
Si seulement 4% des répondants affirment être équipés
d’une telle solution pour gérer les emplois et les compé-
tences, 19% d’entre eux sont tout de même en cours de réflexion pour 2008, ce qui souligne l’émergence de Mode progiciel : l’application est installée dans
réels besoins dans ce domaine. Les professionnels des RH sont certainement dans une phase d’évaluation de l’entreprise cliente et administrée par elle.
l’offre sur le marché des solutions de GPEC. Ces dernières ne sont pas encore toutes matures. Les meilleures
solutions seront probablement celles qui offriront à la fois liberté et simplicité d’utilisation et de paramétrage. Mode ASP / SaaS* : l’application est hébergée
et administrée par l’éditeur, les utilisateurs se
Parmi les répondants qui ont déjà mis en place une solution logicielle de GPEC ou qui évaluent actuellement les connectent à l’application via le web.
*SaaS : Software-as-a-Service
caractéristiques et fonctionnalités des offres proposées sur le marché, nombreux affirment qu’en définitive leurs
besoins ne sont pas totalement satisfaits.
Si les solutions actuelles permettent de bien connaître les emplois (63% l’affirment) et d’utiliser correctement un référentiel des métiers (44% de satisfaits), elles
ne permettent pas encore une réelle gestion des emplois et des compétences.
Insuffisant
Les solutions de GPEC Efficacité des solutions de GPEC
Satisfaisant
utilisées actuellement Ne sais pas
ne répondent pas toujours
aux attentes des DRH Recherche d’adéquation d’un collaborateur avec un poste 56% 19% 25%
Acquisition et évaluation des compétences 44% 25% 31%
Mise en évidence des passerelles entre les métiers 50% 31% 19%
En effet, une GPEC performante suppose
Utilisation d’un référentiel des compétences 44% 31% 25%
de pouvoir gérer les emplois et compéten-
ces actuels mais également d’anticiper Utilisation d’un référentiel des métiers 31% 44% 25%
l’évolution de ces derniers. Gestion des écarts entre les besoins futurs et l’évolution des
38% 25% 38%
Or les solutions actuelles ne permettraient emplois actuels
ni d’anticiper de manière optimale les Anticipation des besoins futurs en emplois 44% 31% 25%
besoins futurs en emplois (44% d’insatis-
faits), ni d’évaluer les compétences et de Connaissance des emplois actuels 19% 63% 19%
mettre en évidence les passerelles entre
0% 50% 100%
les métiers (seulement 25% et 31% de
satisfaits).
La recherche d’adéquation d’un collaborateur avec un poste, malgré l’existence des référentiels métiers et compétences au sein de ces solutions, est loin d’être
efficace comme l’affirment 56% des utilisateurs.
Des progrès restent donc à faire, tant au niveau des fonctionnalités proposées par les solutions de GPEC qu’au niveau de la simplicité de leur utilisation. L’effort
doit aussi être porté sur la communication et la formation à l’utilisation de ces solutions, qui s’avèrent des outils formidables au service de la performance de
l’entreprise lorsqu’elles sont bien utilisées.
8
9. VI La Gestion de la Formation
La formation, moteur dans la Les enjeux de la formation professionnelle en entreprise
construction d’une GPEC dynamique
Proposer des formations en rapport avec les
72%
évolutions attendues
Etablir un diagnostic précis des compétences à
Depuis 2004, la réforme de la Formation 55%
développer et à conserver
Professionnelle - avec l’instauration du Droit Utiliser la formation comme relais vers la
Individuel à la Formation (DIF) et son environnement 44%
construction de votre GPEC
relativement complexe - a amené les entreprises à Veiller à la bonne mise en œuvre des formations
porter un nouveau regard sur leur gestion de la 27%
organisées
Formation. Les enjeux auxquels les entreprises Mieux informer les salariés sur la portée des
doivent répondre sont aujourd’hui multiples. 21%
formations et les conseiller
Transformer la contrainte légale du DIF en avantage
Selon 72% des répondants, proposer des formations 18%
concurrentiel
en rapport avec les évolutions attendues est l’enjeu le
plus important, suivi de la nécessité d’établir un Construire et maintenir un dialogue social serein 16%
diagnostic précis des compétences à développer et à
conserver dans l’entreprise, citée par 55% des sondés. 0% 40% 80%
Ils sont également 44% à être conscients du rôle croissant et essentiel que la formation joue dans la construction de leur GPEC.
L’un des objectifs primordiaux de cette GPEC est de maintenir l’employabilité des collaborateurs au sein de l’entreprise. En gérant mieux leurs besoins en
formation, la fonction RH peut identifier plus facilement les compétences à acquérir et à conserver pour mener à bien la stratégie d’entreprise. De ce fait, la for-
mation est une brique essentielle de l’édification d’une politique de GPEC efficace.
Le mode ASP/ SaaS s’installe progressivement Equipement en solution logicielle
dans le SIRH pour gérer la formation
En cours de
Ne sais pas
réflexion pour
2%
2008
Mode progiciel : l’application est installée dans l’entreprise cliente et administrée 9%
par elle.
Mode ASP / SaaS : l’application est hébergée et administrée par l’éditeur, les
utilisateurs se connectent à l’application via le web.
Non équipé
51%
Oui
38%
Afin de répondre à leurs besoins de gestion de la formation, les profes-
sionnels des RH s’équipent progressivement de solutions dédiées.
Ils ne sont pas encore la majorité à l’avoir fait, puisque seulement 38%
Type de solution logicielle utilisée
déclarent être équipés. Cependant, la tendance est à la croissance : 9%
sont en cours de réflexion pour 2008.
En mode progiciel avec gestion du DIF 38%
Le mode ASP ou SaaS (Software-as-a-Service) semble séduire de plus en
plus. Ils sont déjà 47% des répondants à privilégier ce type d’applications En mode ASP avec gestion du DIF 25%
en ligne.
Il est vrai que le mode ASP est plus facile d’utilisation et relativement bien En mode ASP sans gestion du DIF 22%
adapté à la gestion de la formation.
Il est aussi plus convivial et accessible pour les collaborateurs. Ils peuvent En mode progiciel sans gestion du DIF 16%
par exemple exprimer leurs besoins en formation ou s’inscrire eux-
mêmes à une formation, directement en ligne, sans l’intervention du 0% 20% 40%
service RH. L’interface proposée est souvent plus intuitive qu’un formu-
laire Excel.
9
10. VI La Gestion de la Formation
La qualité des fonctionnalités Insuffisant
Des solutions de Gestion de la Satisfaisant
des solutions de gestion de la formation
Formation encore incomplètes Fonctionnalité absente
ou manquant d’efficacité
Gestion des habilitations 25% 38% 38%
Gestion du DIF 40% 43% 18%
Formulaire d’évaluation des actions de formation 38% 38% 25%
Gestion des salles et matériels de formation 43% 20% 38%
Inscriptions aux sessions de formation en self-service 38% 8% 55%
Saisie des demandes de formation par les managers et
35% 13% 53%
les collaborateurs via des formulaires intranet
Catalogue de formation en ligne 48% 15% 38%
Elaboration et gestion du budget de formation 45% 50% 5%
Elaboration et suivi en temps réel du plan de formation 53% 43% 5%
0% 50% 100%
La moitié des DRH interrogés ne sont pas satisfaits des réponses apportées par leur solution de Gestion de la Formation. Cela concerne des domaines aussi es-
sentiels que l’élaboration et le suivi en temps réel du plan de formation (53% d’insatisfaits), et l’élaboration et la gestion du budget de formation (45%).
En ce qui concerne le catalogue de formation en ligne, besoin souvent exprimé par les collaborateurs et facilitant l’identification et l’inscription aux formations, 38%
des répondants déclarent cette fonctionnalité absente de leur solution, et seulement 15% en sont satisfaits lorsqu’elle existe.
La notion de « self-service » pourtant chère aux collaborateurs et aux professionnels des RH est quasi inexistante. En effet, plus de la moitié des sondés déclarent
qu’il n’est ni possible de s’inscrire aux sessions de formation en « self-service », ni possible de laisser la possibilité aux managers et aux collaborateurs de saisir eux
-mêmes leurs demandes de formation via des formulaires intranet.
De plus, lorsque ces fonctionnalités sont proposées, elles sont visiblement sources d’insatisfaction pour près de 40% des répondants. Des progrès sont donc
fortement attendus dans ce domaine.
Ces fonctionnalités simples faciliteraient considérablement la gestion de la formation (gain de temps pour la fonction RH et d’autonomie pour les managers et les
collaborateurs) et permettraient ainsi à la fonction RH de se recentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée.
10
11. VII La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail
Très peu de professionnels des RH utilisent un Equipement en solution logicielle
logiciel dédié à la Gestion des Risques pour prévenir et gérer les risques
professionnels et les accidents du travail
Professionnels et des Accidents du Travail
Non équipé 93%
Oui, en mode ASP 4%
En cours de réflexion pour
2%
2008
0% 50% 100%
Les résultats parlent d’eux-mêmes : 93% des professionnels des Ressources Humaines interrogés ne sont pas équipés en solution logicielle pour prévenir et gérer
les risques professionnels et les accidents du travail. Les DRH sont pourtant sur le qui-vive pour toute manière de débureaucratiser leur fonction.
Actuellement, gérer les risques professionnels et les accidents du travail, conjointement avec le service médical, est une activité complexe, très chronophage et
quelques fois coûteuse lorsque des erreurs sont commises dans la gestion des contentieux avec la Sécurité Sociale.
Comment éviter ce genre d’erreurs ? Comment ne pas perdre de temps à éditer et mettre à jour le document unique dorénavant obligatoire ? Comment travail-
ler davantage en collaboration avec le service médical ?
Des logiciels de management des risques professionnels et des accidents du travail existent. Quelques DRH précurseurs les ont essayés et estiment qu’ils corres-
pondent à leurs attentes.
Ainsi, certaines solutions proposent d’entreprendre une collecte automatisée des informations lors de la réalisation des déclarations d’accidents du travail et de
leur associer directement les arrêts de travail correspondants. De nombreuses autres fonctionnalités permettent de simplifier les processus RH de gestion de la
prévention et des accidents.
Nous avons donc interrogés de manière plus poussée les utilisateurs de telles solutions :
1/ La totalité des utilisateurs sont satisfaits de la gestion des examens médicaux liés à l’arrêt de travail,
2/ Les deux tiers sont satisfaits de leur solution en ce qui concerne les actions suivantes :
collecte automatisée des informations et édition de la déclaration d’accident,
saisie et contrôle des informations concernant la victime et l’accident,
gestion du contentieux avec la Sécurité Sociale,
préparation et validation de la visite médicale de reprise ou des restrictions médicales,
collecte des besoins en formation liés aux actions de prévention à mettre en œuvre,
analyse de plusieurs natures d’arrêts/accidents.
3/ Les insatisfactions concernent plutôt le suivi des coûts directs ou indirects liés à l’accident, comme le déclarent un tiers d’entre eux.
Dans l’ensemble, l’utilisation de telles solutions permet de fluidifier les processus RH et d’améliorer la productivité des membres du service RH.
11
12. VIII La Fonction RH en France
II L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines
Externaliser l’intégralité de la fonction RH Projet d'externalisation
n’est pas d’actualité de la fonction Ressources Humaines
Non, je n'ai pas de projet
84%
d'externalisation
Oui, à l’étude 4%
Oui, à horizon 12 mois 4%
Ne sais pas 4%
Non, la fonction RH
3%
De nos jours, aussi bien sur le plan interne qu’au niveau de leur environnement, est déjà externalisée
les entreprises sont en proie à une série de mutations politiques, économiques, Oui, à horizon 24 mois 1%
sociales, organisationnelles, et techniques.
Cela conduit leurs Dirigeants à faire évoluer leurs pratiques managériales, pour 0% 50% 100%
davantage de flexibilité et de responsabilisation des salariés.
Dans le discours RH est apparue la notion de « Fonction RH partagée ». Elle devient aujourd’hui une réalité forte et contraignante. En effet, la DRH doit être prise
en compte en tant que variable clé dans la réflexion stratégique et non plus comme variable d’ajustement. Des choix vont devoir être faits entre flexibilité interne
et flexibilité externe, en prenant en compte les enjeux et limites de chacun de ces modes de flexibilité. La tendance actuelle au partage de la fonction RH tend à se
confirmer. Ce partage se fait-il en externe, avec des projets d’externalisation concrets ?
Déjà externalisée
Enjeu stratégique, la GPEC n’est pas Fonctions des Ressources Humaines externalisées
Projet d’externalisation
menée par des prestataires extérieurs Pas de projet d’externalisation
Ne sais pas
Notre étude montre que l’externalisation de la fonction RH Contentieux, accidents du travail
17% 67% 17%
(AT) et/ou amélioration du taux AT
concerne des missions spécifiques mais pas l’ensemble de la
fonction puisque 84% des répondants n’ont pas de projet d’ex- Assistance informatique RH 17% 17% 42% 25%
ternalisation. Certaines activités RH sont en effet encore difficile-
Paie 58% 25% 8% 8%
ment externalisables.
Choisir et accompagner leurs collaborateurs reste un enjeu stra- Formation 8% 25% 50% 17%
tégique pour les entreprises. A l’heure actuelle, la majorité d’en-
tre elles préfèrent confier cette tâche à une personne de GPEC 92% 8%
confiance, en interne.
Recrutement 8% 17% 67% 8%
Mais les mentalités et les pratiques professionnelles évoluent et 0% 50% 100%
certaines activités RH sont déjà externalisées ou font l’objet d’un
projet d’externalisation. Ce sont principalement des activités
administratives comme la gestion de la paie (58% des répondants l’ont déjà externalisée). Les activités plus stratégiques comme la GPEC, la formation et le recru-
tement restent gérées en interne. Seule la GPEC ne fait l’objet d’aucun projet d’externalisation ce qui prouve bien sa nature hautement stratégique .
Motifs d'externalisation
L’externalisation, pour optimiser de la fonction Ressources Humaines
la gestion du service RH
Réaffecter vos équipes Ressources Humaines
67%
à des activités à plus forte valeur ajoutée
Accroître la qualité des services Ressources
50%
Humaines
Valoriser la fonction Ressources Humaines à
42%
Quasiment tous les critères convergent vers un objectif clair : faire travers de nouvelles pratiques
du service RH un centre stratégique à forte valeur ajoutée (67% Externaliser les activités qui entravent votre
33%
des répondants l’affirment) et non plus un centre administratif, efficacité
générateur de coûts pour l’entreprise. La notion de qualité de Accroître votre flexibilité et votre réactivité 25%
service est aussi très fortement présente, puisque la moitié des
répondants l’évoque. Enfin, la volonté est assez marquée de voir la Réduire les coûts de votre organisation 17%
fonction RH valorisée à travers de nouvelles pratiques, ce que
soulignent 42% des répondants. 0% 40% 80%
12
13. IX Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH
Une nouvelle génération de solutions RH Projet de mise à niveau ou de refonte globale du SIRH
fait réfléchir sur l’évolution du SIRH de l’entreprise
Non, aucun projet 59%
Oui, à horizon 24 mois 8%
Oui, à horizon 12 mois 8%
Oui, à horizon 6 mois 6%
Oui, à l’étude 19%
0% 40% 80%
Plus de 40% des professionnels des RH interrogés ont un projet de mise à niveau ou de refonte de leur SIRH à court ou moyen terme. Ils sont nombreux à avoir
compris l’importance et la place stratégique de l’outil technologique dans l’exercice de leur fonction RH, et dans leur approche structurée de gestion du capital
humain, source de valeur dans l’entreprise.
Sans nul doute, être équipés de solutions de Gestion des Ressources Humaines adaptées à leurs besoins et à leur activité permettra aux décideurs RH de dé-
ployer les pratiques RH à valeur ajoutée, de réaliser de substantielles économies de fonctionnement, de bénéficier de tableaux de bord RH simples et fiables pour
mesurer leurs actions et prendre leurs décisions.
Le SIRH accompagne déjà la fonction RH dans sa création de valeur pour l’entreprise en intégrant la stratégie d’entreprise et en la déclinant sous la forme d’indi-
cateurs RH. Dans un futur relativement proche, il sera un partenaire stratégique à part entière.
La GPEC, Prochains chantiers
Oui Non En cours de réflexion pour 2008
du Département Ressources Humaines
moteur du changement
organisationnel au sein Gestion des accidents du travail et des risques pros 18% 74% 8%
du service RH
Gestion du recrutement 25% 62% 13%
Gestion des notes de frais 6% 89% 5%
Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC) 45% 33% 22%
Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF) 30% 58% 12%
Gestion du plan de formation 29% 54% 18%
Gestion du temps 22% 64% 14%
Gestion de la paie 11% 79% 9%
0% 50% 100%
Interrogés sur leurs prochains chantiers, les membres du Département Ressources Humaines citent en premier la Gestion des Postes, Emplois et Compétences,
puisque 45% d’entre eux ont déjà un projet en cours dans ce domaine et 22% sont en cours de réflexion pour 2008.
Cela prouve encore une fois que la GPEC est une mission stratégique, mais aussi structurante, la priorité pour la majorité des Dirigeants et Responsables des
Ressources Humaines. Les chantiers cités en seconde position concernent la formation avec la gestion du DIF et la gestion du plan de formation.
13
14. X Ce qu’il faut retenir
Outils et process :
La complexité et l’hétérogénéité des processus et des outils sont de nature à entraver la réalisation des missions et la
mise en place des projets RH de l’entreprise.
Moins d’un quart des professionnels interrogés sont équipés d’une solution de GPEC qui de surcroît ne répond pas
toujours bien aux attentes des DRH.
Les applications de gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail sont encore extrêmement rares au
sein des services RH (93% des répondants n’en sont pas équipés).
Le tableau de bord RH semble être le parent pauvre du SIRH.
MS Excel demeure l’outil de Gestion des Ressources Humaines par défaut mais pour combien de temps encore ?
Stratégie et organisation :
La gestion du capital humain ne s’externalise pas intégralement mais un fort besoin de recentrage stratégique des
équipes vers des missions à forte valeur ajoutée émerge.
La GPEC tirée par la formation est perçue comme étant potentiellement moteur du changement organisationnel au
sein du service RH.
14
15. Cette étude a été réalisée par
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