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Gestion de Changement Lean
en grande entreprise
Un cheminement évolutif
pour transformer une organisation
Agenda
01 Notre histoire
02 La Gestion de Changement Lean
03 Implémentation chez Desjardins
04 Retour d’expérience
05 Questions & Réponses
Vos conférenciers
Daniel Gagnon Gerardo Cepeda Laurent Vandwalle
• Agent de changement passionné
• Mange du statu-quo tous les
matins au petit déjeuner !
• Coach Agile
• Certif. SAFe, PMI-ACP
• Co-créateur d’env. de travail
exceptionnels
• Passionné de culture organisationnelle
• Papa pour la 2eme fois !
• ScrumMaster
• Certif. CSM, PSPO, SAFe
• Artiste peintre
• Poête lyrique irlandais !
• Spécialiste de l’amélioration
continue en milieu complexe
• Chef de Pratique Agile
• Certif. DAD, SAFe, PMI-ACP
“Lord Byron” “Rocky Balboa”
NOTRE HISTOIRE
Comment mener à bien ce changement
sans provoquer les anticorps organisationnels ?
changement
~150 pers.
DP
À l’aide !
Il était une fois un Coach Agile dans une grande entreprise...
Notre histoire
Il était une fois un Chef de Pratique...
- Début chez Desjardins février 2017
- Parmi premières actions, analyse des processus à haut niveau selon approche
Disciplined Agile
- Constat: formation d’équipes agiles = un défi
- Priorité en découlant: mener une première
expérimentation Lean Change avec une équipe
appropriée - bref, trouver des cobayes!
Notre histoire
Ça vous intéresse la
Gestion de
Changement Lean ?
Daniel, t’a pas un truc
pour nous aider ?
Le moment “Eureka”
- C’est alors que j’ai rencontré Laurent!
Notre histoire
LA GESTION DE CHANGEMENT LEAN ?
changement
À l’aide !
Laurent aux prises avec les anticorps !
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Qu’est ce qui a déclenché le système immunitaire ?
Culture en place
Évolutions
en adéquation
Évolutions disruptives
La Gestion de Changement Lean
Comment adresser une évolution disruptive ?
Toutes ces approches
sont bonnes
dépendamment du
contexte
On le fait,
puis on s’excuse après ?
[sous le radar]
On veut s’améliorer
oui ou non ?!
[Amélioration
Continue forcée!]
La situation est
grave. Faut-il tout
changer ?
[mode big bang]
Et si on créait une
nouvelle culture
dans un
environnement
protégé ?
[mode spin off]
La Gestion de Changement Lean
Il me faut un cadre
sécuritaire pour essayer
et apprendre.
[GCL]
Avantages d’une approche Gestion de Changement Lean
La Gestion de Changement Lean
➔ Obtention buy-in
➔ Co-création / Atténuation résistance
➔ Transmission apprentissages
➔ Vérité du terrain
Références
2 livres
- #1 The Lean Change Method - Jeff Anderson
- #2 Lean Change Management - Jason Little
La Gestion de Changement Lean
Les principes
Kotter - Lean Startup - Kanban
Kotter
● Créer le sentiment d’urgence
● Co-créer le changement avec les
personnes impactées
● Amener le support nécessaire pour
surmonter les obstacles
La Gestion de Changement Lean
Les principes
Lean Startup
● Identifier un produit
minimalement viable
● Se confronter
rapidemment à la réalité
du terrain
● Collecter des
apprentissages validés
Kotter - Lean Startup - Kanban
La Gestion de Changement Lean
Les principes
Kanban
● Définir les étapes d’un
processus
● Visualiser le flux de travail
● Limiter le travail en cours
● Repérer les blocages
Kotter - Lean Startup - Kanban
La Gestion de Changement Lean
3 boucles de rétroaction imbriquées
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Expérimentation
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d’amélioration
La Gestion de Changement Lean
Boucle de rétroaction #1
Observations
Options
Expérimentations
Opérationnalisation
Canevas de
transformation
Kanban des
expérimentations
Gouvernance
➔ Outils de diagnostic
➔ Sondages
➔ Discussions
➔ Backlog
➔ Priorisation
➔ Matrice impact/effort
➔ Méthodologie, rôles, formation...
La Gestion de Changement Lean
Équipe de gestion
du changement
Boucle de rétroaction #2
S’accorder sur l’urgence
Valider l’adoption
Vérifier la performance
Expérimentation
Négocier le changement
Canevas de
changement
➔ Ateliers
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➔ Diagnostic
➔ Ateliers
➔ Changement
minimalement
viable
➔ Kick Off
➔ Actions d’amélioration
➔ Inspection et adaptation
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➔ Mesurer des indicateurs
La Gestion de Changement Lean
Équipe de
pilotage
Boucle de rétroaction #3
Préparer Apprendre
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Réaliser
Kanban
d’amélioration
!
Traduction approximative de
“Improvement Experiment”
La Gestion de Changement Lean
Exemple d’action
Atelier de Story Mapping
À retenir
Expérimentation en GCL
= un laboratoire sécuritaire pour
tester une évolution disruptive
= un spike organisationnel
La Gestion de Changement Lean
IMPLÉMENTATION CHEZ DESJARDINS
Gouvernance des
expérimentations
chez Desjardins
C’est seulement l’État Cible !
Projet A
Projet B
Projet C
Notre expérimentation
Contenu de notre première expérimentation
Fonctionnalités
COMMUNI
-CATION
Suivi, revue,
rétro, kickoff,
bilan, messages..
CRITÈRES DE
SUCCÈS
Le changement
sera effectif
lorsque...
changement.
BÉNÉFICES ATTENDUS
Mobilisation, Satisfaction, Productivité...
ENGAGEMENTS REQUIS
Garantit les moyens nécessaires.
Analyse des contraintes de
temps, budget, effort.
ACTIONS
Actions clés pour
implémenter le
changement.
ÉTAT CIBLE
Description de ce
que l’on veut
atteindre.
VISION
Phrase/dessin
inspirant.
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destination.
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impactées par le
changement.
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de pilotage
URGENCE
Fait ressentir le
besoin de
changer.
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l’initiative.
Le canevas de changement lean
• Changement
minimalement viable
Notre expérimentation
• Revue de canevas
• Vision 360°
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phase de co-création
“No plan survives first contact with the enemy” !
✓ Très bonne source d’apprentissages - à collecter !
✘ Certains évènements n’ont pas pu être adressés malgré notre support
✓ Les anticorps organisationnels en pleine action… vigilance et courage !
[Version GCL]
Aucun Changement Minimalement Viable ne survit
au premier contact avec la culture en place
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Nos défis
Conserver un alignement permanent sur les bénéfices
attendus de l’expérimentation
● Promoteurs qui réinterprètent les
bénéfices
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bénéfices (par enthousiasme!)
● Equipe de pilotage qui fait de même!
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✘ Ne pas changer les hypothèses en cours de route
Nos défis
✓ Inspection et adaptation pour respecter une démarche scientifique -
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✓ Contrôler l’aspect MINIMAL du Changement Minimalement Viable
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✌Repriorisation des bénéfices attendus à mi-expérimentation
5
9
3
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Identifier et analyser les parties prenantes
● Une expérimentation mérite que l’on
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● Particulièrement vrai dans une grande
organisation complexe
✓ Ne pas hésiter à se ressaisir en chemin et avoir recours aux
services d’un(e) chef de projet expérimenté(e)✘ Certaines parties prenantes oubliées ou négligées
Nos défis
Section “Parties Prenantes”
Types:
● Promoteurs
● Équipe de pilotage
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Bâtir un processus de suivi
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Planification
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coordination
Preparation
Bilan
Point
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Wiki (Confluence)
Backlog des actions (Jira)
✓ Suivi de l’expérimentation exige un budget et de la disponibilité !
✘ Concilier un rôle opérationnel et un rôle d’agent de changement
✌Trouver du budget supplémentaire en cours d’expérimentation
Nos défis
Prioriser les actions d’amélioration
✘ Trouver comment implémenter le rôle de PO des actions d’amélioration
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Feuille de route Produit Canevas de changement
Épopées Éléments du canevas
Client L’entité/organisation qui veut évoluer
Valeur d’affaire Apprentissages validés
Vélocité Actions d’amélioration réalisées
Récit Action d’amélioration
Revue Bilan de parcours
Bénéfices obtenus dans le cadre de l’expérimentation
Bénéfices attendus et obtenus
◆ Optimisation valeur d’affaire (implication Product Manager et PO)
◆ Maturité sur les processus de développement itératif
Bénéfices de parcours (conséquences heureuses)
◆ Culture de collaboration et transparence
◆ Gestion des talents (rétention & recrutement)
◆ Partage des connaissance/pratiques en interne
◆ Groupes qui veulent imiter la démarche d’expérimentation
Nos victoires
8 apprentissages validés sur le terrain et documentés
Niveau Organisation
◆ 2 apprentissages systémiques
Niveau Expérimentations
◆ 3 apprentissages fondamentaux
Niveau Terrain
◆ 3 apprentissages tactiques
Nos victoires
[Confidentiels !]
✘ Prendre du recul pour identifier les apprentissages
NOTRE RETOUR D’EXPÉRIENCE
Laurent
● Précieuses compétences en gestion de changement
● Entraide entre coachs
● Opportunité d’adresser (ou rendre visible) des enjeux
organisationnels
● Expérience extraordinaire en tant que membre
d’une équipe de gestion du changement pluridisciplinaire
J’ai particulièrement apprécié...
+ Aguerri
+ Sage
+ Expérimenté
face au changement !
Daniel
● J’ai eu une équipe terrain avec laquelle travailler
● Très riche en méta apprentissage. Pierre angulaire d’un
cheminement évolutif.
● On a généré de l’envie que d’autres expérimentations
soient menées dans l’organisation
● Expérimentation a permis d'identifier des personnes de
l'organisation qui auraient le profil pour faire partie
d'une équipe de gestion de changement au niveau de
l'organisation
Aventure humaine
Équipe de pilotage
Dominique
PO et Analyste d’Affaire
Marie-Pierre
Product Manager
Joël
Chargé de Livraison Applicative
Louis
Chef de Projet
Patrick
Scrum Master
Corine
Chef de Projet
QUESTIONS & RÉPONSES
ANNEXES
Comment tirer parti d’une expérimentation terminée ?
Communication
◆ Communiquer les apprentissages aux décideurs / Donner des leviers aux décideurs
◆ Documenter
Redistribution de la connaissance
◆ Partager les bénéfices obtenus et les apprentissages à d’autres groupes dans l’organisation
Gouvernance des expérimentations
◆ Alimenter les Observations
◆ Confirmer/invalider des Options
◆ Lancer d’autres expérimentations qui bâtissent sur les résultats des expérimentations précédentes
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FIN

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Lean Change Management en grande entreprise, faites l’Évolution, pas la Révolution !

  • 1. Gestion de Changement Lean en grande entreprise Un cheminement évolutif pour transformer une organisation
  • 2. Agenda 01 Notre histoire 02 La Gestion de Changement Lean 03 Implémentation chez Desjardins 04 Retour d’expérience 05 Questions & Réponses
  • 3. Vos conférenciers Daniel Gagnon Gerardo Cepeda Laurent Vandwalle • Agent de changement passionné • Mange du statu-quo tous les matins au petit déjeuner ! • Coach Agile • Certif. SAFe, PMI-ACP • Co-créateur d’env. de travail exceptionnels • Passionné de culture organisationnelle • Papa pour la 2eme fois ! • ScrumMaster • Certif. CSM, PSPO, SAFe • Artiste peintre • Poête lyrique irlandais ! • Spécialiste de l’amélioration continue en milieu complexe • Chef de Pratique Agile • Certif. DAD, SAFe, PMI-ACP “Lord Byron” “Rocky Balboa”
  • 5. Comment mener à bien ce changement sans provoquer les anticorps organisationnels ? changement ~150 pers. DP À l’aide ! Il était une fois un Coach Agile dans une grande entreprise... Notre histoire
  • 6. Il était une fois un Chef de Pratique... - Début chez Desjardins février 2017 - Parmi premières actions, analyse des processus à haut niveau selon approche Disciplined Agile - Constat: formation d’équipes agiles = un défi - Priorité en découlant: mener une première expérimentation Lean Change avec une équipe appropriée - bref, trouver des cobayes! Notre histoire
  • 7. Ça vous intéresse la Gestion de Changement Lean ? Daniel, t’a pas un truc pour nous aider ? Le moment “Eureka” - C’est alors que j’ai rencontré Laurent! Notre histoire
  • 8. LA GESTION DE CHANGEMENT LEAN ?
  • 9. changement À l’aide ! Laurent aux prises avec les anticorps ! La Gestion de Changement Lean
  • 10. Qu’est ce qui a déclenché le système immunitaire ? Culture en place Évolutions en adéquation Évolutions disruptives La Gestion de Changement Lean
  • 11. Comment adresser une évolution disruptive ? Toutes ces approches sont bonnes dépendamment du contexte On le fait, puis on s’excuse après ? [sous le radar] On veut s’améliorer oui ou non ?! [Amélioration Continue forcée!] La situation est grave. Faut-il tout changer ? [mode big bang] Et si on créait une nouvelle culture dans un environnement protégé ? [mode spin off] La Gestion de Changement Lean Il me faut un cadre sécuritaire pour essayer et apprendre. [GCL]
  • 12. Avantages d’une approche Gestion de Changement Lean La Gestion de Changement Lean ➔ Obtention buy-in ➔ Co-création / Atténuation résistance ➔ Transmission apprentissages ➔ Vérité du terrain
  • 13. Références 2 livres - #1 The Lean Change Method - Jeff Anderson - #2 Lean Change Management - Jason Little La Gestion de Changement Lean
  • 14. Les principes Kotter - Lean Startup - Kanban Kotter ● Créer le sentiment d’urgence ● Co-créer le changement avec les personnes impactées ● Amener le support nécessaire pour surmonter les obstacles La Gestion de Changement Lean
  • 15. Les principes Lean Startup ● Identifier un produit minimalement viable ● Se confronter rapidemment à la réalité du terrain ● Collecter des apprentissages validés Kotter - Lean Startup - Kanban La Gestion de Changement Lean
  • 16. Les principes Kanban ● Définir les étapes d’un processus ● Visualiser le flux de travail ● Limiter le travail en cours ● Repérer les blocages Kotter - Lean Startup - Kanban La Gestion de Changement Lean
  • 17. 3 boucles de rétroaction imbriquées Une approche évolutive Gouvernance des expérimentations Expérimentation Action d’amélioration La Gestion de Changement Lean
  • 18. Boucle de rétroaction #1 Observations Options Expérimentations Opérationnalisation Canevas de transformation Kanban des expérimentations Gouvernance ➔ Outils de diagnostic ➔ Sondages ➔ Discussions ➔ Backlog ➔ Priorisation ➔ Matrice impact/effort ➔ Méthodologie, rôles, formation... La Gestion de Changement Lean Équipe de gestion du changement
  • 19. Boucle de rétroaction #2 S’accorder sur l’urgence Valider l’adoption Vérifier la performance Expérimentation Négocier le changement Canevas de changement ➔ Ateliers ➔ Discussions ➔ Diagnostic ➔ Ateliers ➔ Changement minimalement viable ➔ Kick Off ➔ Actions d’amélioration ➔ Inspection et adaptation ➔ Bilan de parcours ➔ Consigner les apprentissages ➔ Mesurer des indicateurs La Gestion de Changement Lean Équipe de pilotage
  • 20. Boucle de rétroaction #3 Préparer Apprendre Action d’amélioration Réaliser Kanban d’amélioration ! Traduction approximative de “Improvement Experiment” La Gestion de Changement Lean Exemple d’action Atelier de Story Mapping
  • 21. À retenir Expérimentation en GCL = un laboratoire sécuritaire pour tester une évolution disruptive = un spike organisationnel La Gestion de Changement Lean
  • 24. C’est seulement l’État Cible ! Projet A Projet B Projet C Notre expérimentation Contenu de notre première expérimentation Fonctionnalités
  • 25. COMMUNI -CATION Suivi, revue, rétro, kickoff, bilan, messages.. CRITÈRES DE SUCCÈS Le changement sera effectif lorsque... changement. BÉNÉFICES ATTENDUS Mobilisation, Satisfaction, Productivité... ENGAGEMENTS REQUIS Garantit les moyens nécessaires. Analyse des contraintes de temps, budget, effort. ACTIONS Actions clés pour implémenter le changement. ÉTAT CIBLE Description de ce que l’on veut atteindre. VISION Phrase/dessin inspirant. Décrit la destination. PARTIES PRENANTES Personnes impactées par le changement. Identifie l’équipe de pilotage URGENCE Fait ressentir le besoin de changer. Engage dans l’initiative. Le canevas de changement lean • Changement minimalement viable Notre expérimentation • Revue de canevas • Vision 360° • Support aux discussion en phase de co-création
  • 26. “No plan survives first contact with the enemy” ! ✓ Très bonne source d’apprentissages - à collecter ! ✘ Certains évènements n’ont pas pu être adressés malgré notre support ✓ Les anticorps organisationnels en pleine action… vigilance et courage ! [Version GCL] Aucun Changement Minimalement Viable ne survit au premier contact avec la culture en place ✓ Mécanismes de priorisation des actions pour le pilotage Nos défis
  • 27. Conserver un alignement permanent sur les bénéfices attendus de l’expérimentation ● Promoteurs qui réinterprètent les bénéfices ● Promoteurs qui injectent des nouveaux bénéfices (par enthousiasme!) ● Equipe de pilotage qui fait de même! “Scope Creep” auto-infligé... ✘ Ne pas changer les hypothèses en cours de route Nos défis ✓ Inspection et adaptation pour respecter une démarche scientifique - sinon ce n’est plus une expérimentation ✓ Contrôler l’aspect MINIMAL du Changement Minimalement Viable grâce au canevas (espace physique des sections) ✌Repriorisation des bénéfices attendus à mi-expérimentation 5 9 3 Nb bénéfices attendus au cours du temps
  • 28. Identifier et analyser les parties prenantes ● Une expérimentation mérite que l’on accorde une grande diligence à cet exercice en amont ● Particulièrement vrai dans une grande organisation complexe ✓ Ne pas hésiter à se ressaisir en chemin et avoir recours aux services d’un(e) chef de projet expérimenté(e)✘ Certaines parties prenantes oubliées ou négligées Nos défis Section “Parties Prenantes” Types: ● Promoteurs ● Équipe de pilotage ● Participants au changement ● Table de gouvernance ● Gestionnaires 1ère ligne ● Participants indirects
  • 29. Bâtir un processus de suivi pour l’équipe de pilotage 1x2 sem. 6 sem. Kick Off Bilan final Bilan de parcours Rétrospective Planification Point coordination Preparation Bilan Point Directeurs Outils Wiki (Confluence) Backlog des actions (Jira) ✓ Suivi de l’expérimentation exige un budget et de la disponibilité ! ✘ Concilier un rôle opérationnel et un rôle d’agent de changement ✌Trouver du budget supplémentaire en cours d’expérimentation Nos défis
  • 30. Prioriser les actions d’amélioration ✘ Trouver comment implémenter le rôle de PO des actions d’amélioration ✌ Implémentation collégiale du rôle de PO - Règle de se challenger constamment sur les priorités ✌ Passer dans Jira Éléments du canevas comme Epic jira Nos défis
  • 31. Suivre les actions d’amélioration ✓ À essayer dans la prochaine expérimentation: cycle de vie des actions d’amélioration “préparer / présenter / apprendre” Nos défis
  • 32. Parallèles évidents avec une équipe agile Nos défis Équipe agile d’un produit logiciel Équipe de pilotage d’une expérimentation Feuille de route Produit Canevas de changement Épopées Éléments du canevas Client L’entité/organisation qui veut évoluer Valeur d’affaire Apprentissages validés Vélocité Actions d’amélioration réalisées Récit Action d’amélioration Revue Bilan de parcours
  • 33. Bénéfices obtenus dans le cadre de l’expérimentation Bénéfices attendus et obtenus ◆ Optimisation valeur d’affaire (implication Product Manager et PO) ◆ Maturité sur les processus de développement itératif Bénéfices de parcours (conséquences heureuses) ◆ Culture de collaboration et transparence ◆ Gestion des talents (rétention & recrutement) ◆ Partage des connaissance/pratiques en interne ◆ Groupes qui veulent imiter la démarche d’expérimentation Nos victoires
  • 34. 8 apprentissages validés sur le terrain et documentés Niveau Organisation ◆ 2 apprentissages systémiques Niveau Expérimentations ◆ 3 apprentissages fondamentaux Niveau Terrain ◆ 3 apprentissages tactiques Nos victoires [Confidentiels !] ✘ Prendre du recul pour identifier les apprentissages
  • 36. Laurent ● Précieuses compétences en gestion de changement ● Entraide entre coachs ● Opportunité d’adresser (ou rendre visible) des enjeux organisationnels ● Expérience extraordinaire en tant que membre d’une équipe de gestion du changement pluridisciplinaire J’ai particulièrement apprécié... + Aguerri + Sage + Expérimenté face au changement !
  • 37. Daniel ● J’ai eu une équipe terrain avec laquelle travailler ● Très riche en méta apprentissage. Pierre angulaire d’un cheminement évolutif. ● On a généré de l’envie que d’autres expérimentations soient menées dans l’organisation ● Expérimentation a permis d'identifier des personnes de l'organisation qui auraient le profil pour faire partie d'une équipe de gestion de changement au niveau de l'organisation
  • 38. Aventure humaine Équipe de pilotage Dominique PO et Analyste d’Affaire Marie-Pierre Product Manager Joël Chargé de Livraison Applicative Louis Chef de Projet Patrick Scrum Master Corine Chef de Projet
  • 41. Comment tirer parti d’une expérimentation terminée ? Communication ◆ Communiquer les apprentissages aux décideurs / Donner des leviers aux décideurs ◆ Documenter Redistribution de la connaissance ◆ Partager les bénéfices obtenus et les apprentissages à d’autres groupes dans l’organisation Gouvernance des expérimentations ◆ Alimenter les Observations ◆ Confirmer/invalider des Options ◆ Lancer d’autres expérimentations qui bâtissent sur les résultats des expérimentations précédentes ◆ Lancer d’autres expérimentations sur des axes différents (Pivoter) ◆ Opérationnaliser (formation, rôles RH, cadre méthodologique)
  • 42. FIN