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LA GESTION DE PORTEFEUILLE
EN MODE AGILE
Etienne Laverdière, SPC4
Agile Tour Montréal 2017
Du faux sentiment de contrôle
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1
@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
Réduire les coûts et les risques au dépend du résultats
« On essaie de sauver 25
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10
@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
• Le processus classique de gestion du portefeuille ne permet pas l’agilité
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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
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contenu aux équipes
La Solution? :
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12
@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
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@2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés
La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Livrez rapidement ce qui a été
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Financez les capacités de
production, càd des produits et
non plus des « projets ».
Priorisez les grandes initiatives
tout en décentralisant la
sélection et la planification du
contenu aux équipes
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Établissez une cadence de planification
alignée sur un flux de livraison agile
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La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance
Établissez une gouvernance
d’investissement centrée sur la
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Établissez une cadence de planification
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En gros, je viens de vous présenter les grandes lignes
du Portefeuille lean-agile SAFe®
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  • 2. 1 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Scrum et l’agilité depuis 2001 • Mais les grandes organisations « à l’échelle » ont des défis et des structures plus étendus que le cadre Scrum • Scrum n’a pas pour fonction d’intégrer toutes les dimensions d’une entreprise complexe • Les cadres agiles les plus connus sont Scrum et XP • Ces cadres s’appliquent à des équipes entre 3 à 9 personnes • Scrum permet de créer des équipes ultra performantes
  • 3. 2 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés 4La chaîne de valeur complète Ops Équipe 1 devops Quelles sont les dimensions de l’agilité organisationnelle ? 4Initiatives multi-équipes Équipe 3 Équipe 4 délocalisée Équipe 5 composant Chaîne de valeur Portfolio LeanUX 4Gouvernance organisationnelle RH PMO Fin. Un manque d’attention sur chacune de ces dimensions peut apporter son lot d’incongruences !
  • 4. 3 © Scaled Agile, Inc. Performance des projets agiles en théorie Temps Livraisondevaleur Feedback
  • 5. 4 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Performance d’une équipe agile en pratique LeadTime Lead Time moyen des besoins livrés par MEP MEP Tiré d’une analyse d’un portefeuille de projets en 2015 dans le domaine financier On a un délais d’attente (FIFO) comptant pour 66% du Time to market total! Les équipes sont en mode Scrum. Jours
  • 6. 5 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Quel est notre problème ? Réflexion sur 4 paradoxes
  • 7. 6 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Planifier annuellement • On organise les planifications annuelles 18 mois avant les livraisons finales La prise de décision est trop longue, et implique trop de gens. Cela implique trop de monde, ne peut le faire qu’une fois par année! • Les équipes agiles livrent maintenant aux 2 semaines, bien que le portefeuille reste figé sur l’année
  • 8. 7 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Estimer des solutions imaginaires • Même si les solutions ne sont pas fixées, les estimations initiales déterminent les dates de livraison et les budgets de tous les lots • A 18 mois d’avance, nous n’avons pas assez d’information pour entamer des estimations de solution Les équipes de développement ne livrent jamais ce qui avait été prévu ! Peu importe ce qui est estimé, l’important c’est de convaincre la finance pour avoir les budgets.
  • 9. 8 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Réduire les coûts et les risques au dépend du résultats « On essaie de sauver 25 sous aujourd’hui pour payer 2 dollars plus tard ! » • A force de vouloir sauver des coûts, on augmente la charge totale des projets • L’exhaustivité des analyses et des estimations ne réduit pas le risque de réalisation et ralenti la vitesse de livraison
  • 10. 9 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés Le sentiment d’urgence Personne ne prend en compte mes urgences ! Il n’y a pas de priorisation, car tout est urgent ! Le faux sentiment d’urgence • La valeur du besoin est au maximum à la priorisation et planification de celui-ci • L’urgence devrait généralement diminuer avec le temps, c’est-à- dire en fonction de la valeur du besoin • Peu importe la vitesse de réalisation, la plupart des développements sont livrés plusieurs mois après leur priorisation • Le sentiment d’urgence est au maximum quand l’équipe débute la réalisation et bas quand le besoin est dans le portefeuille Temps Livraisondevaleur
  • 11. 10 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés • Le processus classique de gestion du portefeuille ne permet pas l’agilité organisationnelle • L’agilité des équipes remet en cause le processus de planification annuelle • On contrôle la conformité au plan initial, et non pas la valeur livrée, ou la satisfaction client • Le sentiment d’urgence n’est pas proportionnel à la valeur livrée Le sentiment d’urgence Les planifications annuelles Réduire les coûts Les estimations imaginaires Le portefeuille n’est pas agile
  • 12. 11 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance Priorisez les grandes initiatives tout en décentralisant la sélection et la planification du contenu aux équipes La Solution? : Établissez une cadence de planification alignée sur un flux de livraison agile
  • 13. 12 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance Financez les capacités de production, càd des produits et non plus des « projets ». Priorisez les grandes initiatives tout en décentralisant la sélection et la planification du contenu aux équipes La Solution? : Établissez une cadence de planification alignée sur un flux de livraison agile
  • 14. 13 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance Livrez rapidement ce qui a été priorisé Financez les capacités de production, càd des produits et non plus des « projets ». Priorisez les grandes initiatives tout en décentralisant la sélection et la planification du contenu aux équipes La Solution? : Établissez une cadence de planification alignée sur un flux de livraison agile
  • 15. 14 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance Établissez une gouvernance d’investissement centrée sur la satisfaction du client « Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. » Priorisez les grandes initiatives tout en décentralisant la sélection et la planification du contenu aux équipes Livrez rapidement ce qui a été priorisé Financez les capacités de production, càd des produits et non plus des « projets ». La Solution? : Établissez une cadence de planification alignée sur un flux de livraison agile
  • 16. 15 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés La gestion du portefeuille : du contrôle à la gouvernance Établissez une gouvernance d’investissement centrée sur la satisfaction du client Priorisez les grandes initiatives tout en décentralisant la sélection et la planification du contenu aux équipes Livrez rapidement ce qui a été priorisé Financez les capacités de production, càd des produits et non plus des « projets ». La Solution? : Établissez une cadence de planification alignée sur un flux de livraison agile En gros, je viens de vous présenter les grandes lignes du Portefeuille lean-agile SAFe® « Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. »
  • 17. 16 @2016-2017 Digital Tango – Tous droits réservés 936 av. Mont-Royal Est Montréal, QC, H2J 1X2 CANADA info@digitaltango.ca 3 /3 Bis rue Taylor CS 20004 75481 CEDEX 10 FRANCE Merci pour cette danse…