PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
COVID-19 : Que peut nous
apporter la situation de crise?
Opportunités – de quoi parle-t-on?
Perspective organisationnelle
• Perspective des RH
• Perspective du chargé de projet
• Perspective personnelle
Nous recentrer sur nos valeurs
Explorer les opportunités, avec la gestion des risques
Travailler autrement, ensemble
Accélérer le virage numérique
Se donner le droit à l’erreur
Nous préparer aux prochaines crises
En résumé
> 1. Projets doivent intégrer plusieurs
méthodes de réalisation pour répondre
au contexte.
> 2. Bureau de projet doit composer
avec les différents modes de
réalisation des projets, modifier son
approche et étendre sa perspective.
> 3. Organisation doit se modifier dans
son ensemble et arrimer les différents
secteurs.
Conclusion
> Hybride implique de ne pas suivre de
recettes pour plutôt extirper le
meilleur de différentes méthodes et
s’adapter au contexte.
> Agilité organisationnelle implique,
pour obtenir un bénéfice réel au
niveau organisationnel, de réviser le
fonctionnement de l’ensemble des
secteurs en commençant par la
structure.
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...PMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Comment accroître la capacité de réalisation de nos équipes de projet, sans en augmenter les effectifs Simon Tanguay Directeur services conseils ABna services conseils simon.tanguay@abnaconseils.com 2 PISTES!
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 PROGRAMMATION • PRÉAMBULE • PISTE 1 – UNE QUESTION D’ENGAGEMENT • PISTE 2 – UNE QUESTION D’HABITUDE • CONCLUSIONS ET QUESTIONS
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 UN ENVIRONNEMENT EN CHANGEMENT Volatile Incertain Complexe Ambigu
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Face à cet environnement VICA, l’alignement de nos ressources et de leurs capacités devient un incontournable… On doit mettre toutes nos capacités et notre habileté à : • Nous transformer, apprendre, innover, nous réorganiser, nous redéfinir et nous adapter rapidement et en continu, dans cet environnement en perpétuel changement Ce qui nous permet de continuer à prospérer dans cet environnement de type VICA en accélérant et en augmentant de façon durable la valeur et les bénéfices produits par nos actions, et ce, AVEC DES RESSOURCES CRITIQUES DE PLUS EN PLUS LIMITÉES
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Où vas mon temps ? Serge Veilleux ing. Black Belt Lean Six Sigma Conseiller principal en optimisation Fujitsu
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Introduction • Nous avons souvent l’impression que le temps nous glisse entre les doigts et que rien ne se réalise • Notre réaction est simple, on ajoute des heures à notre journée et on accélère notre rythme de travail tout en se créant involontairement un sentiment de stress
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 DMAIIC : Technique de résolution de problèmes • Définir la situation actuelle • Définir la situation désirée • Définir les objectifs • Collecter des données • Comprendre le processus • Identifier les causes possibles • Quantifier le problème • Analyser les causes potentielles • Trouver les causes fondamentales • Identifier des solutions possibles • Sélectionner la solution la plus prometteuse • Mettre en œuvre des moyens de contrôle • Documenter le projet éfinir esurer nalyser nnover ontrôlermplanter Définition du problème Conditions de base et liste des causes Causes fondamentales sélectionnées et quantifiées Élaboration de solution Solution partagée et maintenue Mise en œuvre • Aborder le facteur humain • Implanter la solution
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Identifier le problème Il est primordial de bien cibler le PROBLÈME « Quelle est la douleur réelle? »
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe
Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
•
Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Pmilq colloque 2018 l. p. carignan une perspective differente au leadership a...PMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Une perspective différente au leadership Agile Louis-Philippe Carignan Coach Agile
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Un bon patron… SVP, compléter cette phrase
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 • Professionnel en TI depuis 2001 • Professional Scrum Trainer chez Scrum.org depuis 2011 • Co-auteur du guide Kanban pour équipes Scrum • Aide à faire des adoptions Agile depuis 2011 Qui suis-je?
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 • Expliquer les modèles mentaux • Définir les stades de développement de la conscience • Faire le lien avec le leadership Agile Objectifs de la conférence
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 PRÉAMBULE Avertissement et autres messages d’intérêt publique
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Ceci n’est pas une publicité pour mes services-conseils
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 7 Ceci est une expérience
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 « J'aurai aimé avoir plus de suggestions sur comment bien identifier et interagir avec les d'éveil à l'harmonie intérieure qu'à autre chose. » personnes qui sont sur un niveau de conscience différent du nôtre. » Source: Résultats de ma conférence à Agile Tour Québec 2017 « Des idées pseudo scientifiques ressemblant plus à un cours
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Mes sources… Robert Keagan Harvard Graduate School of Education Susanne Cook-Greuter University Washington « Susanne has a doctorate from Harvard University. Her thesis, Post-autonomous Ego Development, is a landmark study in the characteristics and assessment of late-stage adult development. » Source: http://www.verticaldevelopment.com/susanne-cook-greuter.html
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
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•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
COVID-19 : Que peut nous
apporter la situation de crise?
Opportunités – de quoi parle-t-on?
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• Perspective des RH
• Perspective du chargé de projet
• Perspective personnelle
Nous recentrer sur nos valeurs
Explorer les opportunités, avec la gestion des risques
Travailler autrement, ensemble
Accélérer le virage numérique
Se donner le droit à l’erreur
Nous préparer aux prochaines crises
En résumé
> 1. Projets doivent intégrer plusieurs
méthodes de réalisation pour répondre
au contexte.
> 2. Bureau de projet doit composer
avec les différents modes de
réalisation des projets, modifier son
approche et étendre sa perspective.
> 3. Organisation doit se modifier dans
son ensemble et arrimer les différents
secteurs.
Conclusion
> Hybride implique de ne pas suivre de
recettes pour plutôt extirper le
meilleur de différentes méthodes et
s’adapter au contexte.
> Agilité organisationnelle implique,
pour obtenir un bénéfice réel au
niveau organisationnel, de réviser le
fonctionnement de l’ensemble des
secteurs en commençant par la
structure.
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...PMI Lévis-Québec
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Colloque en gestion de projet 2018 1 Comment accroître la capacité de réalisation de nos équipes de projet, sans en augmenter les effectifs Simon Tanguay Directeur services conseils ABna services conseils simon.tanguay@abnaconseils.com 2 PISTES!
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 PROGRAMMATION • PRÉAMBULE • PISTE 1 – UNE QUESTION D’ENGAGEMENT • PISTE 2 – UNE QUESTION D’HABITUDE • CONCLUSIONS ET QUESTIONS
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 UN ENVIRONNEMENT EN CHANGEMENT Volatile Incertain Complexe Ambigu
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Face à cet environnement VICA, l’alignement de nos ressources et de leurs capacités devient un incontournable… On doit mettre toutes nos capacités et notre habileté à : • Nous transformer, apprendre, innover, nous réorganiser, nous redéfinir et nous adapter rapidement et en continu, dans cet environnement en perpétuel changement Ce qui nous permet de continuer à prospérer dans cet environnement de type VICA en accélérant et en augmentant de façon durable la valeur et les bénéfices produits par nos actions, et ce, AVEC DES RESSOURCES CRITIQUES DE PLUS EN PLUS LIMITÉES
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Où vas mon temps ? Serge Veilleux ing. Black Belt Lean Six Sigma Conseiller principal en optimisation Fujitsu
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Introduction • Nous avons souvent l’impression que le temps nous glisse entre les doigts et que rien ne se réalise • Notre réaction est simple, on ajoute des heures à notre journée et on accélère notre rythme de travail tout en se créant involontairement un sentiment de stress
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 DMAIIC : Technique de résolution de problèmes • Définir la situation actuelle • Définir la situation désirée • Définir les objectifs • Collecter des données • Comprendre le processus • Identifier les causes possibles • Quantifier le problème • Analyser les causes potentielles • Trouver les causes fondamentales • Identifier des solutions possibles • Sélectionner la solution la plus prometteuse • Mettre en œuvre des moyens de contrôle • Documenter le projet éfinir esurer nalyser nnover ontrôlermplanter Définition du problème Conditions de base et liste des causes Causes fondamentales sélectionnées et quantifiées Élaboration de solution Solution partagée et maintenue Mise en œuvre • Aborder le facteur humain • Implanter la solution
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Identifier le problème Il est primordial de bien cibler le PROBLÈME « Quelle est la douleur réelle? »
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Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
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Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Pmilq colloque 2018 l. p. carignan une perspective differente au leadership a...PMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Une perspective différente au leadership Agile Louis-Philippe Carignan Coach Agile
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Un bon patron… SVP, compléter cette phrase
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 • Professionnel en TI depuis 2001 • Professional Scrum Trainer chez Scrum.org depuis 2011 • Co-auteur du guide Kanban pour équipes Scrum • Aide à faire des adoptions Agile depuis 2011 Qui suis-je?
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 • Expliquer les modèles mentaux • Définir les stades de développement de la conscience • Faire le lien avec le leadership Agile Objectifs de la conférence
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 PRÉAMBULE Avertissement et autres messages d’intérêt publique
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Ceci n’est pas une publicité pour mes services-conseils
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 7 Ceci est une expérience
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 « J'aurai aimé avoir plus de suggestions sur comment bien identifier et interagir avec les d'éveil à l'harmonie intérieure qu'à autre chose. » personnes qui sont sur un niveau de conscience différent du nôtre. » Source: Résultats de ma conférence à Agile Tour Québec 2017 « Des idées pseudo scientifiques ressemblant plus à un cours
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Mes sources… Robert Keagan Harvard Graduate School of Education Susanne Cook-Greuter University Washington « Susanne has a doctorate from Harvard University. Her thesis, Post-autonomous Ego Development, is a landmark study in the characteristics and assessment of late-stage adult development. » Source: http://www.verticaldevelopment.com/susanne-cook-greuter.html
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...Claude Emond
Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit
Avec des résultats mitigés…
•
Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI)
•
Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets.
•
Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance
Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)
Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)
Internet filaire haute vitesse
GED (Google Drive, Dropbox, etc.)
Logiciels utiles et à jour :
Slack : clavarder entre collègues
ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS
WeTransfer : envoi de documents lourds
Antidote
Office 365
Agenda partagé :GoRendez-vous
Toggl: compteur de temps
Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres
Antivirus
Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté
De bonnes habitudes de vie :
S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et comment
Une culture agile est : 1. centrée sur l’humain, la confiance et le respect mutuels, 2. collaborative, par opposition à directive et contrôlante, 3. qui aime, accueille activement et s’adapte facilement au changement, 4. dont la raison d’être est la production de valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes * * fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la communauté, la société, l’humanité
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet
Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective.
Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours.
I
II
III
IV
V
L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner.
2.
Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios".
3.
Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet.
2.
Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler.
3.
Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Pmilq colloque 2018 agilia chef de projet dans une equipe agile qui suis jePMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Chef de projet dans une équipe agile. Qui suis-je? Alain Benoit | Coach Agile Dominic Guénette| Coach Agile Isabelle Monday | Chef de projet Yves Pelletier | Scrum Master
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Bienvenue!
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Objectifs • Discuter et échanger avec vous sur l’Agilité • Vous faire vivre un atelier en utilisant le Lean CoffeeTM
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Thématique de l’atelier Je suis chef de projet dans une équipe agile. Qui suis-je?
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 LEAN COFFEE™ Qu’est-ce qu’un Lean Coffee™?
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Rencontre structurée sans agenda établi à l’avance, où les sujets et l’ordre sont définis par le groupe en début de rencontre 6 Lean Coffee™ - Définition
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Lean Coffee™ – Exemples de rencontres
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Déroulement
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 SUJETS TRAITÉS
10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Liste des sujets choisis par vous
11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Évolution du rôle du chef de projet
12. Colloque en gestion de projet 2018 12 Évolution du rôle du chef de projet Product owner Chef de projet Scrum master S’assure que le projet rencontre ses objectifs Négocie le travail avec l’équipe Gère la portée, les échéances et le budget Gère les communications avec les parties prenantes Fait circuler les informations Gère les obstacles et facilite le travail de l’équipe Expert Agile Encourage la créativité Encourage l’auto-organisation Encourage l’amélioration de la pratique Membre de l’équipe à part entière Gère et priorise le backlog Reste disponible pour l’équipe Est prêt pour la planification du sprint Respecte la planification du travail de l’équipe Est porteur de la vision
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante
Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse
2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation
3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité
4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
Pmilq colloque 2018 p. huot mise sur pied et developpement d un bureau de projetPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Mise sur pied et développement d’un bureau de projet Patrick Huot, ing., PMP, MBA Directeur principal de la gestion des programmes Olympus Scientific Solutions Americas
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Objectifs Partage de l’expérience acquise par Olympus lors de son développement du Program Management Office (PMO) L’ensemble des étapes s’est échelonné sur près de 10 ans Réflexions sur les avantages et les défis de chaque approche utilisée
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Olympus Scientific Solution Americas Sites Québec, QC Waltham, MA State College, PA Kennewick, WA Environ 800 employés
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Conception et fabrication de produits contrôle non-destructif
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 La stratégie précède la structure
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Stratégie et structure doivent être en ligne avec la culture d’entreprise
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Culture: Cameron & Quinn Model
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Étape 1: Structure fonctionnelle Trois organisations autonomes: Québec, NDT (Culture RDTech) Waltham, NDT (Culture Panametrics) Waltham, ANI (Culture InnovX) Trois groupes qui fonctionnent en silos: Produits et marketing R&D Opérations et service Forte croissance Faible compétition Chargés de projets en R&D: Ingénieurs d’expérience choisis à l’interne Coordination et rapports d’avancement Faibles pouvoirs décisionnels
2015-04-29 Serge Cloutier Gestion de changement en mode projetPMI Lévis-Québec
Serge Cloutier Gestion de changement en mode projet
AnnonceLivrable Organisation dutravail(OT)PilotageGestiondu changement Post-ImplantationImplantation Livrable présenté aux destinatairesActivité Formation IntégrationAppropriationCompréhension Adhésion Réalisation Sensibilisation Architecture Devis pédagogique Matériel pédagogique Aides à la tâche Identifier les besoins Réaliser l’inventaire des tâches et des types de contenus Stratégie Prototype Plan de diffusion Former les formateurs Former les destinataires Identifier les besoins Architecture de l’OT Impacts globaux Qualification des processus Structure administrative Orientations et recommandations Plan de transitionIdentifier les besoins Architecture des interfaces Architecture de la sécurité Stratégie d’essais Stratégie de conversion Stratégie d’implantation Approuver les dossiers fonctionnels Plan d’essais d’acceptation, de conversion et d’implantation Guide du pilotage Guides systémiques Réaliser les essais d’acceptation Approuver la mise en production Mettre en œuvre le plan de transition Coordonner le rodage Registre des anomalies et améliorations Impacts détaillés Politiques, directives, ententes Lettres, formulaires, avis Procédures, outils de travail Évaluation des compétences Lancer les essais d’acceptation 2e table de leaders Impacts détaillés 4e table de leaders Soutenir les leaders Évaluer la nouvelle capacité à changer Fin du projet Diffusion Implantation Projet Évaluer la capacité à changer Diagnostic Stratégie Plan 1re table de leaders Outils de communication Évaluer l’adhésion 3e table de leaders Plan d’intervention Plan d’amélioration continue Soutenir l’implantation de la nouvelle OT Mettre en oeuvre le plan d’amélioration continue
Gestion de la réalisation des bénéfices
Qu’est-ce qu’un bénéfice?
Qu’est-ce que la gestion de la réalisationdes bénéfices?
C’est une amélioration mesurable provenant d’un changementqui est perçu de façon positive par une ou plusieurs parties prenantes et qui contribue à la réalisation ou l’atteinte d’objectifs organisationnels(Jenner, NSW, IPA).
Les bénéfices émergent de la formulation, du développement et de l’implantation des programmes de changement, basés sur la réalisation de la valeur d’affaires et sur le changement organisationnel requis pour réaliser cette valeur.
PMILQ_Colloque_2020_Francois-Dumont_Gestion_de_projet_en_intelligence_affaires
Pourquoi réaliser un projet d’Intelligence d’affaires?
•
Quelques exemples:
–
Visualiser les données pour mieux les comprendre;
–
Créer de la valeur avec les données;
–
Mettre en place un tableau de bord;
–
Rendre les données disponibles en mode libre-service et démocratiser l’accès à l’information;
–
Organiser les données requises pour les modèles prédictifs;
–
Mettre en place une fondation utile pour l’Intelligence artificielle;
–
Soutenir la croissance et la performance de l’entreprise!
Pmilq colloque 2018 c. markey le leadership situationnelPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Le leadership situationnel Corine Markey, BAA, PCC, P2P, LSSBB Formatrice et coach professionnelle
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Le leadership situationnel Mesurer les écarts : une manie d’économiste !
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Le leadership situationnel Notre environnement • V : Vulnérable • I : Incertain • C : Complexe • A : Ambigu
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Le leadership situationnel
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Le leadership situationnel Mes projets
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Le leadership situationnel Les styles de comportement Introverti lent Extraverti rapide Pensée Tâches Relations Émotions D IS C DOMINER INFLUENCER CONFORMITÉ STABILITÉ
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Le leadership situationnel Mon style Introverti lent Extraverti rapide Pensée Tâches Relations Émotions D IS C
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Le leadership situationnel Les situations et le leadership
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Le leadership situationnel Pistes pour développer sa flexibilité • Qualifier la situation • Mon niveau de confort de 1 à 10 • Augmenter mon niveau de confort ou alternative! • Voie royale pour augmenter son sentiment d’efficacité personnelle : le coaching
10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Le leadership situationnel Conclusion • Une bonne compréhension de mon environnement m’aide à ajuster mon style de leadership • La connaissance de soi m’aide à repérer mes situations d’excellence • Se faire accompagner si hors zone! • Le bon gestionnaire de projet pour la bonne situation!
11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Cette présentation sera disponible sur le site web du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Le leadership servant au service de l’amélioration continue
Avant de devenir un bon leader, le succès arrive lorsque nous nous épanouissons. Lorsque nous sommes devenu un leader, le succès arrive lorsque nous parvenons à faire épanouir les autres.
Qu’est-ce que le leadership servant
Concept développé par Robert K. Greenleaf en 1970
Avant tout une philosophie altruiste
Vise à avoir une vision centrée sur l’humain
Supporter et écouter les gens de son groupe ou organisation, et ces derniers deviendront des leaders ou des champions
Pmilq colloque 2018 r. brassard la qualite totale par la gestion des risquesPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 La qualité totale par la gestion des risques Par: Robert Brassard ing. M.Sc. Consultant en gestion de projets et gestion de risques
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Organigramme de projet
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 La qualité totale?
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Promoteur ou propriétaire – L’envergure du projet comble: • Les besoins et plus • Respecte le budget • Au plus tôt
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Utilisateur – L’envergure du projet telle qu’imaginée • Compréhension de l’envergure décrite • Incluant les choses qui vont de soi • Extras implicites à découvrir en cours de réalisation
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Gestionnaire de projet – L’envergure du projet telle qu’imaginée • Compréhension de l’envergure décrite • Incluant très peu de choses qui vont de soi • Sans extras
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 L’envergure
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 La qualité totale: • Ce qu’il y a à faire – De la bonne façon – Au bon moment – À coût raisonnable
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Insuccès et échecs • Le projet est peu ou pas fonctionnel • L’échéancier n’est pas respecté (+ ou -) • Les budgets sont dépassés (+ ou -) • Éléments oubliés ou annulés • Plusieurs changements • Incidents et accidents
Gestion de portefeuille RIL’histoire d’une évolution
Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval
Décrire la démarche suivie pour son élaboration
Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance
Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement
Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice
Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet
Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation
Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives
Il est parfois difficile de se retrouver dans le vaste choix de publications maintenant disponibles sur les bureaux de projet. De plus, les propositions qui y sont faites ressemblent souvent à des recettes toutes faites avec un nombre limité de modèles de Bureau de projet (BdP). Ce qu’on trouve concrètement dans les organisations ne correspond que très rarement à ces modèles types et il est improbable de trouver dans ces recettes ce qui convient pour appréhender les situations complexes de multiples BdP.
Par Benoit Lalonde et Monique Aubry
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
nonunconsultantpur,c’est-à-direqu’ilvaaccompagnerleclientdanssadémarched’améliorationcontinue,luisuggérerdespistesdesolutionsetlesoutenirdanslaréalisationdelasolutionLeanadaptéeàsesbesoins.Àlafindesonmandat,lesacteursl’entourantserontenmesuredesoutenirladémarcheLeanetdelapousserencoreplusloin.
Au niveau de l’humain
–
Reconnaître: Reconnaître les aptitudes et les capacités des employés
–
Définir: Définir les postes ou les tâches selon les forces des employés
–
Mesurer: Mesurer la performance et le bien-être des employés
–
Analyser: Analyser les données pour minimiser le mouvement des employés
–
Innover et Implanter: Améliorer l’environnement de travail
–
Contrôler: Discuter avec les employés pour prendre le pouls des modifications
–
Standardiser: Standardiser les méthodes de travail des employés tout en gardant en tête leur bien-être
–
Intégrer: Si possible, intégrer les améliorations dans les autres départements
Matinée PMI L'APPROCHE D'ARCHITECTURE D'AFFAIRES POUR ASSURER L'ALIGNEMENT DU...PMI-Montréal
L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés.
L'objectif de cette présentation est de présenter cette approche, l'architecture d'affaires et de démontrer comment cette dernière permet d'assurer l'alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie.
Conférencier : Pierre Hadaya, Ph.D., PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM
En tant que cofondateur du Groupe ASATE Inc., Dr. Hadaya collabore également avec des organisations visant à se transformer afin de développer un avantage concurrentiel.
Bernard Gagnon, M.A.Sc., est cofondateur et président du Groupe ASATE Inc., une firme de consultation qui aide les organisations à mieux formuler, implanter et exécuter leur stratégie. Il possède plus de 30 années d’expérience et à oeuvré dans les secteurs bancaire, manufacturier, financier, aérospatiale, biotechnologie, commerce de détail, télécommunications, transport et services publics.
Symposium 2018 - Synthèse de la Journée de la recherche - Kaouthar CherkaouiPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
L'objectif est de présenter brièvement certains des développements les plus récents dans le domaine de la gestion des capacités en gestion de projet abordés durant cette journée.
Soicos es una red de marketing de afiliados de Latinoamérica que permite a anunciantes promover sus marcas a través de sitios web afiliados. Los afiliados son dueños de sitios que ofrecen contenido de calidad y ganan ingresos cuando los visitantes hacen clics en los anuncios o completan acciones específicas. Los anunciantes pueden elegir entre diferentes modelos como pagar por clic o por conversión y monitorear el desempeño de sus campañas en la plataforma de Soicos.
1) O documento discute os desafios globais em um mundo em mudança e as estratégias para enfrentá-los, incluindo mudanças climáticas, energia, produção de alimentos e saúde.
2) É analisado o papel das bibliotecas, universidades e pesquisa científica em um mundo com rápido acúmulo de informações e como garantir a qualidade das informações.
3) Apresenta dados sobre a produção científica brasileira e da USP, destacando o progresso quantitativo mas a necess
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...Claude Emond
Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit
Avec des résultats mitigés…
•
Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI)
•
Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets.
•
Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance
Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)
Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)
Internet filaire haute vitesse
GED (Google Drive, Dropbox, etc.)
Logiciels utiles et à jour :
Slack : clavarder entre collègues
ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS
WeTransfer : envoi de documents lourds
Antidote
Office 365
Agenda partagé :GoRendez-vous
Toggl: compteur de temps
Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres
Antivirus
Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté
De bonnes habitudes de vie :
S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
Goudreault Émond Agilité organisationnelle - Pourquoi, quoi et comment
Une culture agile est : 1. centrée sur l’humain, la confiance et le respect mutuels, 2. collaborative, par opposition à directive et contrôlante, 3. qui aime, accueille activement et s’adapte facilement au changement, 4. dont la raison d’être est la production de valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes * * fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la communauté, la société, l’humanité
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet
Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective.
Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours.
I
II
III
IV
V
L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner.
2.
Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios".
3.
Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet.
2.
Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler.
3.
Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Pmilq colloque 2018 agilia chef de projet dans une equipe agile qui suis jePMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Chef de projet dans une équipe agile. Qui suis-je? Alain Benoit | Coach Agile Dominic Guénette| Coach Agile Isabelle Monday | Chef de projet Yves Pelletier | Scrum Master
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Bienvenue!
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Objectifs • Discuter et échanger avec vous sur l’Agilité • Vous faire vivre un atelier en utilisant le Lean CoffeeTM
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Thématique de l’atelier Je suis chef de projet dans une équipe agile. Qui suis-je?
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 LEAN COFFEE™ Qu’est-ce qu’un Lean Coffee™?
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Rencontre structurée sans agenda établi à l’avance, où les sujets et l’ordre sont définis par le groupe en début de rencontre 6 Lean Coffee™ - Définition
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Lean Coffee™ – Exemples de rencontres
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Déroulement
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 SUJETS TRAITÉS
10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Liste des sujets choisis par vous
11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Évolution du rôle du chef de projet
12. Colloque en gestion de projet 2018 12 Évolution du rôle du chef de projet Product owner Chef de projet Scrum master S’assure que le projet rencontre ses objectifs Négocie le travail avec l’équipe Gère la portée, les échéances et le budget Gère les communications avec les parties prenantes Fait circuler les informations Gère les obstacles et facilite le travail de l’équipe Expert Agile Encourage la créativité Encourage l’auto-organisation Encourage l’amélioration de la pratique Membre de l’équipe à part entière Gère et priorise le backlog Reste disponible pour l’équipe Est prêt pour la planification du sprint Respecte la planification du travail de l’équipe Est porteur de la vision
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante
Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse
2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation
3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité
4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
Pmilq colloque 2018 p. huot mise sur pied et developpement d un bureau de projetPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Mise sur pied et développement d’un bureau de projet Patrick Huot, ing., PMP, MBA Directeur principal de la gestion des programmes Olympus Scientific Solutions Americas
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Objectifs Partage de l’expérience acquise par Olympus lors de son développement du Program Management Office (PMO) L’ensemble des étapes s’est échelonné sur près de 10 ans Réflexions sur les avantages et les défis de chaque approche utilisée
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Olympus Scientific Solution Americas Sites Québec, QC Waltham, MA State College, PA Kennewick, WA Environ 800 employés
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Conception et fabrication de produits contrôle non-destructif
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 La stratégie précède la structure
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Stratégie et structure doivent être en ligne avec la culture d’entreprise
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Culture: Cameron & Quinn Model
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Étape 1: Structure fonctionnelle Trois organisations autonomes: Québec, NDT (Culture RDTech) Waltham, NDT (Culture Panametrics) Waltham, ANI (Culture InnovX) Trois groupes qui fonctionnent en silos: Produits et marketing R&D Opérations et service Forte croissance Faible compétition Chargés de projets en R&D: Ingénieurs d’expérience choisis à l’interne Coordination et rapports d’avancement Faibles pouvoirs décisionnels
2015-04-29 Serge Cloutier Gestion de changement en mode projetPMI Lévis-Québec
Serge Cloutier Gestion de changement en mode projet
AnnonceLivrable Organisation dutravail(OT)PilotageGestiondu changement Post-ImplantationImplantation Livrable présenté aux destinatairesActivité Formation IntégrationAppropriationCompréhension Adhésion Réalisation Sensibilisation Architecture Devis pédagogique Matériel pédagogique Aides à la tâche Identifier les besoins Réaliser l’inventaire des tâches et des types de contenus Stratégie Prototype Plan de diffusion Former les formateurs Former les destinataires Identifier les besoins Architecture de l’OT Impacts globaux Qualification des processus Structure administrative Orientations et recommandations Plan de transitionIdentifier les besoins Architecture des interfaces Architecture de la sécurité Stratégie d’essais Stratégie de conversion Stratégie d’implantation Approuver les dossiers fonctionnels Plan d’essais d’acceptation, de conversion et d’implantation Guide du pilotage Guides systémiques Réaliser les essais d’acceptation Approuver la mise en production Mettre en œuvre le plan de transition Coordonner le rodage Registre des anomalies et améliorations Impacts détaillés Politiques, directives, ententes Lettres, formulaires, avis Procédures, outils de travail Évaluation des compétences Lancer les essais d’acceptation 2e table de leaders Impacts détaillés 4e table de leaders Soutenir les leaders Évaluer la nouvelle capacité à changer Fin du projet Diffusion Implantation Projet Évaluer la capacité à changer Diagnostic Stratégie Plan 1re table de leaders Outils de communication Évaluer l’adhésion 3e table de leaders Plan d’intervention Plan d’amélioration continue Soutenir l’implantation de la nouvelle OT Mettre en oeuvre le plan d’amélioration continue
Gestion de la réalisation des bénéfices
Qu’est-ce qu’un bénéfice?
Qu’est-ce que la gestion de la réalisationdes bénéfices?
C’est une amélioration mesurable provenant d’un changementqui est perçu de façon positive par une ou plusieurs parties prenantes et qui contribue à la réalisation ou l’atteinte d’objectifs organisationnels(Jenner, NSW, IPA).
Les bénéfices émergent de la formulation, du développement et de l’implantation des programmes de changement, basés sur la réalisation de la valeur d’affaires et sur le changement organisationnel requis pour réaliser cette valeur.
PMILQ_Colloque_2020_Francois-Dumont_Gestion_de_projet_en_intelligence_affaires
Pourquoi réaliser un projet d’Intelligence d’affaires?
•
Quelques exemples:
–
Visualiser les données pour mieux les comprendre;
–
Créer de la valeur avec les données;
–
Mettre en place un tableau de bord;
–
Rendre les données disponibles en mode libre-service et démocratiser l’accès à l’information;
–
Organiser les données requises pour les modèles prédictifs;
–
Mettre en place une fondation utile pour l’Intelligence artificielle;
–
Soutenir la croissance et la performance de l’entreprise!
Pmilq colloque 2018 c. markey le leadership situationnelPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Le leadership situationnel Corine Markey, BAA, PCC, P2P, LSSBB Formatrice et coach professionnelle
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Le leadership situationnel Mesurer les écarts : une manie d’économiste !
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Le leadership situationnel Notre environnement • V : Vulnérable • I : Incertain • C : Complexe • A : Ambigu
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Le leadership situationnel
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Le leadership situationnel Mes projets
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Le leadership situationnel Les styles de comportement Introverti lent Extraverti rapide Pensée Tâches Relations Émotions D IS C DOMINER INFLUENCER CONFORMITÉ STABILITÉ
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Le leadership situationnel Mon style Introverti lent Extraverti rapide Pensée Tâches Relations Émotions D IS C
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Le leadership situationnel Les situations et le leadership
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Le leadership situationnel Pistes pour développer sa flexibilité • Qualifier la situation • Mon niveau de confort de 1 à 10 • Augmenter mon niveau de confort ou alternative! • Voie royale pour augmenter son sentiment d’efficacité personnelle : le coaching
10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Le leadership situationnel Conclusion • Une bonne compréhension de mon environnement m’aide à ajuster mon style de leadership • La connaissance de soi m’aide à repérer mes situations d’excellence • Se faire accompagner si hors zone! • Le bon gestionnaire de projet pour la bonne situation!
11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Cette présentation sera disponible sur le site web du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Le leadership servant au service de l’amélioration continue
Avant de devenir un bon leader, le succès arrive lorsque nous nous épanouissons. Lorsque nous sommes devenu un leader, le succès arrive lorsque nous parvenons à faire épanouir les autres.
Qu’est-ce que le leadership servant
Concept développé par Robert K. Greenleaf en 1970
Avant tout une philosophie altruiste
Vise à avoir une vision centrée sur l’humain
Supporter et écouter les gens de son groupe ou organisation, et ces derniers deviendront des leaders ou des champions
Pmilq colloque 2018 r. brassard la qualite totale par la gestion des risquesPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 La qualité totale par la gestion des risques Par: Robert Brassard ing. M.Sc. Consultant en gestion de projets et gestion de risques
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Organigramme de projet
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 La qualité totale?
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Promoteur ou propriétaire – L’envergure du projet comble: • Les besoins et plus • Respecte le budget • Au plus tôt
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Utilisateur – L’envergure du projet telle qu’imaginée • Compréhension de l’envergure décrite • Incluant les choses qui vont de soi • Extras implicites à découvrir en cours de réalisation
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Gestionnaire de projet – L’envergure du projet telle qu’imaginée • Compréhension de l’envergure décrite • Incluant très peu de choses qui vont de soi • Sans extras
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 L’envergure
8. Colloque en gestion de projet 2018 8 La qualité totale: • Ce qu’il y a à faire – De la bonne façon – Au bon moment – À coût raisonnable
9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Insuccès et échecs • Le projet est peu ou pas fonctionnel • L’échéancier n’est pas respecté (+ ou -) • Les budgets sont dépassés (+ ou -) • Éléments oubliés ou annulés • Plusieurs changements • Incidents et accidents
Gestion de portefeuille RIL’histoire d’une évolution
Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval
Décrire la démarche suivie pour son élaboration
Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance
Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement
Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice
Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet
Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation
Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives
Il est parfois difficile de se retrouver dans le vaste choix de publications maintenant disponibles sur les bureaux de projet. De plus, les propositions qui y sont faites ressemblent souvent à des recettes toutes faites avec un nombre limité de modèles de Bureau de projet (BdP). Ce qu’on trouve concrètement dans les organisations ne correspond que très rarement à ces modèles types et il est improbable de trouver dans ces recettes ce qui convient pour appréhender les situations complexes de multiples BdP.
Par Benoit Lalonde et Monique Aubry
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
nonunconsultantpur,c’est-à-direqu’ilvaaccompagnerleclientdanssadémarched’améliorationcontinue,luisuggérerdespistesdesolutionsetlesoutenirdanslaréalisationdelasolutionLeanadaptéeàsesbesoins.Àlafindesonmandat,lesacteursl’entourantserontenmesuredesoutenirladémarcheLeanetdelapousserencoreplusloin.
Au niveau de l’humain
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Reconnaître: Reconnaître les aptitudes et les capacités des employés
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Définir: Définir les postes ou les tâches selon les forces des employés
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Mesurer: Mesurer la performance et le bien-être des employés
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Analyser: Analyser les données pour minimiser le mouvement des employés
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Innover et Implanter: Améliorer l’environnement de travail
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Contrôler: Discuter avec les employés pour prendre le pouls des modifications
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Standardiser: Standardiser les méthodes de travail des employés tout en gardant en tête leur bien-être
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Intégrer: Si possible, intégrer les améliorations dans les autres départements
Matinée PMI L'APPROCHE D'ARCHITECTURE D'AFFAIRES POUR ASSURER L'ALIGNEMENT DU...PMI-Montréal
L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés.
L'objectif de cette présentation est de présenter cette approche, l'architecture d'affaires et de démontrer comment cette dernière permet d'assurer l'alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie.
Conférencier : Pierre Hadaya, Ph.D., PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM
En tant que cofondateur du Groupe ASATE Inc., Dr. Hadaya collabore également avec des organisations visant à se transformer afin de développer un avantage concurrentiel.
Bernard Gagnon, M.A.Sc., est cofondateur et président du Groupe ASATE Inc., une firme de consultation qui aide les organisations à mieux formuler, implanter et exécuter leur stratégie. Il possède plus de 30 années d’expérience et à oeuvré dans les secteurs bancaire, manufacturier, financier, aérospatiale, biotechnologie, commerce de détail, télécommunications, transport et services publics.
Symposium 2018 - Synthèse de la Journée de la recherche - Kaouthar CherkaouiPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
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1) O documento discute os desafios globais em um mundo em mudança e as estratégias para enfrentá-los, incluindo mudanças climáticas, energia, produção de alimentos e saúde.
2) É analisado o papel das bibliotecas, universidades e pesquisa científica em um mundo com rápido acúmulo de informações e como garantir a qualidade das informações.
3) Apresenta dados sobre a produção científica brasileira e da USP, destacando o progresso quantitativo mas a necess
O documento discute o direito autoral, como as TIC impactaram seu conceito através do aumento do plágio, e como a sociedade portuguesa tenta conscientizar sobre violações. Também define ciberespaço como um ambiente virtual sem limites geográficos onde a comunicação e imaginação florescem, e como pessoas cada vez mais dependem deste espaço.
Este documento presenta el proyecto "Mejores Líderes de Colombia 2012", el cual elige anualmente a los 10 mejores líderes del país en los sectores social, público y privado, caracterizados por su visión de liderazgo, acción social y resultados. A continuación, presenta breves resúmenes biográficos de los 10 ganadores de 2012, incluyendo líderes en salud, deportes, política, ciencia, empresa y música que han contribuido al desarrollo social de Colombia.
O documento é uma decisão judicial que:
1. Suspende a licitação para terceirização da gestão de hospitais e UPAs no Estado de Pernambuco.
2. A decisão alega que a licitação é ilegal por não ter sido submetida ao Conselho Estadual de Saúde e por não estar prevista no Plano Estadual de Saúde.
3. Determina multa diária de R$1.000 para o caso de descumprimento da decisão de suspensão da licitação.
El documento presenta una lista de 108 títulos sobre psicoanálisis lacaniano publicados por la editorial Gedisa. La aceptación de los procesos psíquicos inconscientes, la doctrina de la resistencia y la represión, y la consideración de la sexualidad y el complejo de Edipo son los contenidos principales del psicoanálisis según Freud y los fundamentos de su teoría. Quien no esté dispuesto a adherirse a estos principios no debería considerarse psicoanalista. El documento también resume brevemente la obra de Juan David Nasio
Este documento propone desarrollar un plan estratégico para implementar tecnologías educativas en zonas rurales mediante la asignación de recursos. El plan estratégico busca diseñar e implementar proyectos de tecnología educativa en estas zonas a través de autoridades gubernamentales, con el objetivo de beneficiar a los residentes rurales, el país y la sociedad en general.
Emprego da laparoscopia para tratamento de iatrogenias e complicaçõesUrovideo.org
Este documento descreve 14 procedimentos laparoscópicos realizados para corrigir lesões e complicações cirúrgicas. Os procedimentos incluíram reimplantes ureterais, ureterolises com omentoplastia, correções de lesões intestinais e fístulas vesicovaginais. Todos os pacientes tiveram as lesões corrigidas com sucesso sem complicações adicionais, e a laparoscopia é concluída como uma opção efetiva para tratar essas complicações de forma minimamente invasiva.
O texto descreve as instruções para analisar um poema sobre uma criança crescendo. Ele instrui o leitor a: 1) sublinhar os nomes no poema, 2) escrever palavras relacionadas a "livro", e 3) escrever palavras relacionadas a "escola".
La computadora es una herramienta que almacena y procesa información de manera segura y sencilla. La informática utiliza sistemas computacionales implementados como dispositivos electrónicos para procesar automáticamente la información. Existen diferentes tipos de computadoras clasificadas por su uso, como digitales, análogas y híbridas, y por su capacidad, como micro, mini, macro y super. Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) como computadoras, celulares e internet han transformado la adquisición del conocimiento y facilit
Este documento resume los conceptos clave de la comunicación, incluyendo los tipos (verbal y no verbal), elementos (emisor, receptor, mensaje, código, canal, contexto, retroalimentación), medios de comunicación (clasificados por estructura física e intención) y las tres "R" para escuchar con eficacia (recibir, reflexionar, reformular).
A autora se despede de seu curso, agradecendo às pessoas legais e sinceras que conheceu e que levará em seu coração para sempre, ressaltando a importância da lealdade e da amizade verdadeira.
Este documento presenta datos sobre la recolección de basura de 40 empleados durante 6 días de una semana y el total recolectado en un mes. Los datos incluyen el apellido, nombre de cada empleado y la cantidad recolectada en kg cada día, así como el promedio diario, total semanal y estimado mensual. La mayor recolección mensual fue de 624 kg y la menor de 316 kg.
Este documento presenta varias herramientas de Google que pueden ser útiles para profesores y estudiantes, incluyendo Google Académico para encontrar referencias, Google+ para colaborar en línea, Google Reader para organizar noticias, Blogger para crear blogs, Google SketchUp para crear modelos 3D, Picasa para editar fotos y Google Imágenes para buscar ilustraciones. Explica brevemente los usos y funciones de cada herramienta para mejorar la enseñanza y el aprendizaje.
A empresa de tecnologia anunciou um novo smartphone com câmera aprimorada, maior tela e melhor processador. O novo aparelho custará US$ 100 a mais que o modelo anterior e estará disponível para pré-venda em 1 mês. Analistas esperam que o novo smartphone ajude a empresa a aumentar suas vendas e receita no próximo trimestre.
Dia mundial alimentacion - 16 de octubreUnair Cast
16 de octubre - Dia mundial de la alimentacion
El 16 de octubre de 1945, 42 países tomaron la iniciativa en Quebec (Canadá), a fin de crear la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO).
Al hacerlo, dieron un paso importante en la lucha perpetua del hombre contra el hambre y la malnutrición.
A través de la creación de la FAO se dotaron y dotaron a otros muchos países que iban a ingresar en la Organización de un mecanismo por el que los Estados Miembros podrían ocuparse de una serie de problemas que son una fuente de preocupación importante para todos los países y para todos los pueblos.
Los objetivos del Día Mundial de la Alimentación son:
-estimular una mayor atención a la producción agrícola en todos los países y un mayor esfuerzo nacional, bilateral, multilateral y no gubernamental a ese fin.
-estimular la cooperación económica y técnica entre países en desarrollo
-promover la participación de las poblaciones rurales, especialmente de las mujeres y de los grupos menos privilegiados, en las decisiones y actividades que afectan a sus condiciones de vida
-aumentar la conciencia pública de la naturaleza del problema del hambre en el mundo
-promover la transferencia de tecnologías al mundo en desarrollo
fomentar todavía más el sentido de solidaridad nacional e internacional en la lucha contra el hambre, la malnutrición y la pobreza y señalar a la atención los éxitos conseguidos en materia de desarrollo alimentario y agrícola
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Este documento resume la epidemiología, anatomía, signos clínicos, estudios de diagnóstico y manejo del trauma renal. El trauma renal ocurre en 10% de los pacientes con trauma cerrado del abdomen y los riñones son los órganos genitourinarios más frecuentemente afectados. La tomografía computarizada con contraste es el estudio de imagen de elección para evaluar y clasificar las lesiones renales. El manejo depende del grado de lesión renal y puede incluir observación, revascularización, reconstrucción quirúrgica o ne
Este documento describe las características de un traumatismo renal, incluyendo factores de riesgo, mecanismos de lesión, presentación clínica, estudios de imagen para el diagnóstico, clasificación de gravedad, enfoques de manejo quirúrgico versus conservador, y posibles complicaciones. El estudio por tomografía computarizada con contraste es el estándar de oro para el diagnóstico, permitiendo evaluar lesiones como extravasación, daño vascular o laceración del parénquima renal. El manejo depende de la
Eduardo Duhalde se reunió en privado con los líderes sindicales Oscar Lescano y José Pedraza para discutir la reestructuración del peronismo de cara a 2011 y contrarrestar los planes presidenciales de Néstor Kirchner. La reunión con los líderes disidentes de la CGT sugiere que Duhalde busca construir una alternativa política dentro del peronismo que se oponga a la conducción de Hugo Moyano y al gobierno.
Revista da ABESO 2016 - Obesidade e Infertilidade - Evidências clinicas - Dr ...Conrado Alvarenga
O documento discute a crescente epidemia de obesidade no mundo, com o número de pessoas obesas triplicando entre homens e duplicando entre mulheres nos últimos 40 anos. Também aborda estratégias para combater a obesidade, como promover estilos de vida saudáveis e rotulagem clara de alimentos.
Accélérer vos transformations complexes (dans un réseau étendu):
Comment inspirer l’ambition de votre transformation au de là de vos lignes managériales ?
Comment améliorer la performance en couvrant l’ensemble du réseau ?
Quelle gouvernance acceptable en plus ou à la place des systèmes déjà en place ?
Comment faire un pilote qui maximise vos chances de succès lors du déploiement ?
Comment impliquer les acteurs impactés et faire appréhender les bonnes pratiques ?
Comment accélérer le déploiement des transformations et s’assurer qu’elles sont effectivement en place ?
Comment rendre les nouveaux arrivants plus rapidement opérationnels ?
De nos jours, l’entreprise doit se réinventer. Les technologies y sont pour beaucoup. Pour seul exemple, la transformation digitale de l’organisation qui touche l’activité professionnelle dans son ensemble...
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
Il est plus difficile de décrire comment on mène bien un projet que de décrire comment on peut le rater. De plus il est plus aisé de détecter un dérapage que de vérifier que tout va bien. Nous procéderons donc par élimination, un peu comme dans le secteur médical où est déclaré "en bonne santé" tout individu ne présentant pas de symptôme notoire d'une pathologie connue.
3 étapes pour réussir son projet Digital RHPeopleDoc-FR
La Loi Travail a pour objectif d’améliorer le dialogue social, permettre une plus grande souplesse aux entreprises tout en donnant plus de protection aux salariés. Surtout, elle crée un climat plus favorable que jamais à la digitalisation des documents RH pour les entreprises, avec la possibilité pour l'employeur de passer à une configuration de dématérialisation des bulletins de paie par défaut.
Bref, l'opt-out rebat les cartes du zéro papier… mais quelles sont les nouvelles règles du jeu ? La Loi Travail pose donc, parmi des considérations techniques légales et administratives, une question de méthode.
Comment mobiliser ses ressources internes ?
Comment communiquer et à quelle fréquence ?
Comment s'organiser pour maximiser l'impact de son projet ?
Dans cette présentation, nous vous listons les règles à suivre pour maximiser l'engagement de vos collaborateurs face à votre projet de digitalisation RH.
Des leviers d’action pour augmenter les chances de succès d’un projet collaboratif Les “Work Package transverse” (WP+) sont des outils à disposition des chefs de projets visant à renforcer le projet collaboratif dans ses dimensions non technologiques.
Ces actions peuvent le plus souvent être intégrées au projet et bénéficier au même titre que les contenus scientifiques de ressources nécessaires dans le budget global éligible du projet.
1. N° 8 - Décembre 2015 - IT Business Review • 1
Par Aurélie Chandèze
D
ans le cadre de son programme de
transformation, le groupe Euralis a
initié plusieurs projets transverses qui
devaient être menés en parallèle d’autres projets
opérationnels ou verticaux. Pour optimiser la
gestion de ce portefeuille de projets, Euralis a
décidé de mettre en place la solution de gestion
de projets Planview. En industrialisant son
processus de gestion de projets, le groupe a gagné
en fluidité et en visibilité sur le déroulement des
projets, et peut désormais accélérer son rythme de
transformation.
En 2011, Euralis a décidé de lancer un vaste
programme de transformation stratégique, axé
notamment sur le développement à l’international
et la structuration de ses activités autour de ses pôles
d’expertise métier. « Nous sommes un groupe avec
une diversité importante de métiers, ce qui se traduit
par des modes opératoires, des projets et des stratégies
différentes », décrit Patrick Darricau, Directeur des
projets groupe chez Euralis. Il fallait donc pouvoir
orchestrer le pilotage de ces différents projets tout
en développant la transversalité du groupe.
Dans le cadre de ce programme, le groupe s’est
retrouvé, il y a deux ans, face à un nombre
important de projets transverses à piloter. « Les
projets de transformation se heurtaient à une charge
de travail existante élevée, avec une forte sollicitation
des ressources liée à tous les projets en cours dans
les différents périmètres métiers », explique Patrick
Darricau.
Pour cette raison, le groupe a souhaité s’assurer,
avant de démarrer, qu’il était en mesure de piloter
ces projets de transformation et de maîtriser la
réalisation des objectifs. « Nous avons structuré
un portefeuille d’une dizaine de projets à l’origine »,
se souvient Patrick Darricau, « Tout ceci dans un
contexte où les métiers éprouvaient déjà des difficultés
de pilotage sur leurs propres projets. »
Le groupe Euralis structure sa gestion de projets
pour accompagner sa transformation
Industrialiser et structurer
la gestion des projets
Pour parvenir à concilier plus aisément les projets
verticaux et les projets transversaux, le groupe
décide alors de mettre en place un outil de gestion
de portefeuille de projets. « Nous voulions pouvoir
tout à la fois piloter, structurer et prioriser notre
portefeuille », indique Patrick Darricau.
Un autre objectif important était d’industrialiser
la gestion de projets. Pour le Directeur des
projets groupe, cela nécessitait de réfléchir à ce
que représentait un projet pour l’organisation,
et de déterminer quelles en étaient les phases
importantes. Le but était ensuite de parvenir à
établir un processus dorsal à partir des éléments
identifiés comme importants.
Il fallait également mettre en place un pilotage des
ressources, afin de s’assurer de la capacité à mener
les projets une fois ceux-ci sélectionnés.
Un pilotage à plusieurs niveaux
Pour choisir une solution, Euralis a commencé par
regarder ce qui était utilisé en interne. « Il existait,
tout au plus, un ou deux outils, dont une ancienne
version de MS Project. Au final, nous n’avions rien
pour répondre aux besoins identifiés. Nous avions donc
les coudées franches pour regarder ce que proposait le
marché », se remémore Patrick Darricau. Le groupe
a alors défini un cahier des charges envoyé à cinq
éditeurs. Trois d’entre eux ont été retenus pour
une soutenance orale, puis le choix final a été
effectué, de manière collective, par la Direction
Projets, la Direction des Systèmes d’Information
et la Direction Achats.
A l’issu de cette étape, la solution de Planview est
retenue. Plusieurs critères sont intervenus dans
Groupecoopératifprésentdansquatorzepays,Euralisaengagéunambitieuxprogramme
de transformation afin de soutenir son développement et de structurer ses activités.
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2. 2 • IT Business Review - N° 8 - Décembre 2015
cette décision : tout d’abord, Euralis souhaitait
un déploiement rapide. Ensuite, le groupe voulait
pouvoir piloter les projets à plusieurs niveaux : la
solution devait permettre la planification et le suivi
des projets, depuis l’idée jusqu’à la réalisation et à
la clôture ; elle devait également couvrir la gestion
de projets simples (projets très opérationnels,
planifiés sur quelques mois) comme de projets
complexes, prévus sur plusieurs années et dotés
de budgets conséquents ; enfin, elle devait fournir
des outils pour le pilotage des ressources. « Nous
attendions de l’outil qu’il nous aide à progresser, à
passer des caps », résume Patrick Darricau.
Les capacités de reporting et d’analyse représentaient
également un critère important, avec un enjeu de
communication et une demande de clarté sur la
restitution des indicateurs projets. L’ergonomie, la
facilité d’adoption et la capacité à évoluer ont eux
aussi pesé dans la balance.
Un déploiement rapide
mais progressif
La solution a été installée dans les temps prévus :
l’appel d’offre a été lancé en janvier 2014 et
le déploiement s’est effectué courant avril
sur un premier périmètre, limité aux projets
transverses. « Nous avons décrit ces projets, évalué
leur impact et les risques associés, puis nous avons
effectué la planification et le dimensionnement des
ressources. Ensuite nous avons pu établir un tableau
de bord permettant de suivre l’avancement, en lien
avec les chefs de projets. »
Avant la mise en place de Planview, le groupe
avait une gestion plutôt empirique des projets.
« Nous n’étions pas capables de dire d’un projet : on
le démarre à telle date et on le finit à telle date »,
décrit le Directeur des Projets. Le premier
bénéfice a donc été de gagner en clarté sur cette
planification, en réduisant au passage la pression
sur les ressources. « A posteriori, le problème n’était
pas tellement sur les ressources. Il s’agissait surtout
de bien définir les objectifs, nous avions besoin de
phases de cadrage plus musclées. Auparavant, nous
avions tendance à nous mettre en mouvement trop
tôt », estime Patrick Darricau.
Entre juin et décembre 2014, le portefeuille
de projets gérés dans la solution est élargi aux
fonctions Finance, Ressources Humaines et
Systèmes d’Information. De janvier à mai 2015,
le groupe a commencé à structurer et à piloter
les portefeuilles de projets de ses différents pôles
métier (Semences, Agricole et Alimentaire).
Actuellement, Euralis commence à intégrer d’autres
fonctions. Près de 80 projets sont aujourd’hui gérés
dans la solution.
Développer la culture
projets dans le groupe
« Ce type de projets n’est pas qu’une affaire d’outils,
il faut développer la culture de management de projet
dans l’organisation », souligne Patrick Darricau.
Pour accompagner la mise en place, Euralis a
Patrick Darricau,
Directeur des projets groupe chez Euralis :
« Les collaborateurs acceptent mieux désormais
que pour atteindre des objectifs il faut savoir
libérer des ressources. Les discussions portent
maintenant davantage sur l’estimation du besoin
en ressources et sur la manière dont celles-ci
peuvent être mises en œuvre. »
Les principaux risques opérationnels de la non prise en compte de
la gestion des ressources et de la planification des capacités
Gestion de ressources : les conséquences d’un déficit
Selon une étude d’Appleseed Partners (pour le compte de l’éditeur
Planview), la moitié des managers en charge de la planification des
ressources dans les entreprises assurent que le dépassement des délais
des projets constitue le principal risque opérationnel, devant la perte de
chiffre d’affaires et les coûts. •
Gestion de projet
3. N° 8 - Décembre 2015 - IT Business Review • 3
débuté par une phase de formation initiale, couplée
à la réalisation de fiches destinées aux utilisateurs
de la solution. Le groupe a ensuite développé
une approche par « réseaux » à travers deux
structures :
• la création d’un club de PMO (Project Mana
gement Officers) qui se réunit une fois par mois
pour réfléchir à la méthodologie ou sur un projet
donné ;
• un réseau « projets » élargi incluant les chefs
de projets, qui partage notamment des documents
et des réflexions sur un espace Google. Ce réseau
réunit une vingtaine de personnes, pas forcément
de manière permanente.
Une fois par trimestre, Euralis organise une
formation d’une journée de développement et
partage méthodologiques. « Nous choisissons une
thématique, par exemple le cadrage de projet, et nous
l’abordons à travers des ateliers de mise en situation »,
explique le Directeur des projets groupe.
En dehors de la population des PMO et chefs de
projets, d’autres actions ont été mises en place
pour développer la culture projets dans le reste
de l’organisation. Une journée de sensibilisation
à la gestion de projets a été ainsi organisée pour
tous le management du pôle Alimentaire : au total
près de 70 personnes y ont assisté. Un programme
de formation aux fondamentaux de la gestion de
projet est également proposé, auquel 70 personnes
ont participé au cours de l’année passée. « Nous
distillons également la sensibilité à la gestion de projet
à travers de petits messages diffusés sur les espaces
collaboratifs », indique Patrick Darricau.
Une meilleure visibilité sur les projets
Le premier bénéfice lié à la mise en place de la
solution Planview a été la prise de conscience
de ce qu’était le management de projets dans la
culture de l’organisation. « Nous avons davantage
de personnes capables de gérer des projets », se réjouit
Patrick Darricau.
Le groupe a également développé sa capacité à
menerplusdeprojetsensimultané,cequiluipermet
d’accélérer son rythme de transformation.
La Direction Générale dispose, par ailleurs,
d’une visibilité sur le portefeuille de projets :
un tableau de bord mensuel est diffusé à tout le
Comité Exécutif, avec la météo des projets, les
faits marquants, les prises de décision attendues
Euralis en bref
Le groupe coopératif Euralis est organisé en quatre grands pôles : un pôle
alimentaire, un pôle agricole, un pôle semences, et un pôle participations
& développement. Il accompagne 12 000 agriculteurs et emploie 5 200
salariés, pour un chiffre d’affaire annuel de 1,46 milliard d’euros en
2014.
Gestion de projet
4. 4 • IT Business Review - N° 8 - Décembre 2015
La démarche de gestion de projets d’Euralis en bref
Pourquoi ? Comment faire ? Avec quoi ? Pour quels résultats ?
Optimiser la gestion
d’un portefeuille
de projets dans le
cadre d’un projet
de transformation
d’entreprise (dévelop
pement à l’interna
tional, réorganisation
autour de pôles
d’expertise métier)
• S’assurer du sponsoring de la Direction
Générale
• Réfléchir à ce que représente un projet
pour l’organisation pour déterminer quelles
sont les phases importantes
• Industrialiser la gestion de projets
• Piloter les ressources
• Définir un cahier des charges pour le
choix d’une solution
• Développer la culture de management de
projet dans l’organisation par la formation
• Démarrer avec un périmètre de projets
restreint pour ensuite monter en compétence
• Veiller à l’actualisation des données
• Une solution de gestion
de portefeuille de projets
(Planview)
• Un club de PMO et d’un
« réseau projets »
• Un tableau de bord
mensuel diffusé au Comité
Exécutif
• Des fiches pratiques
destinées aux utilisateurs de
la solution
• Des sessions de
formations pour les
utilisateurs et le management
• Meilleure visibilité sur la
gestion des projets
• Réduction de la pression
sur les ressources
• Prise de conscience de
la réalité du management de
projets
• Capacité à mener plus
de projets en simultané
• Visibilité sur le
portefeuille de projets
• Indicateurs spécifiques
aux projets
et les points de vigilance, ainsi que des indicateurs
sur l’avancement et le plan de charge prévu. Une
évaluation des risques est également réalisée sur
certains projets sensibles.
Le groupe dispose également d’indicateurs
spécifiques aux projets : par exemple, pour la
refonte du processus achats, les indicateurs
indiquent le niveau atteint par rapport au processus
cible. Enfin, grâce à la solution Planview, moins
de tensions apparaissent a priori sur les projets.
« Les collaborateurs acceptent mieux, désormais,
que, pour atteindre des objectifs, il faut savoir libérer
des ressources. Les discussions portent maintenant
davantage sur l’estimation du besoin en ressources
et sur la manière dont celles-ci peuvent être mises
en œuvre », pointe Patrick Darricau.
De cette expérience, Euralis a tiré quelques facteurs
de réussite et points de vigilance. Les principaux
critères de succès identifiés sont les suivants :
• Faire simple dans l’approche et démarrer avec
un périmètre de projets restreint pour ensuite
monter en compétence.
• Mettre en place une approche adaptable à la
complexité des projets.
• Accompagner la mise en œuvre par le
développement de la culture de gestion de
projets.
• S’assurer du sponsoring de la Direction
Générale.
En termes de difficultés, pour le Directeur des
projets du groupe, les écueils que l’on peut
rencontrer ne sont fondamentalement pas liés à
l’outil, sauf un : il ne faut pas négliger l’impact
technologique auprès des utilisateurs. Même si la
solution est assez abordable, il subsiste toujours des
utilisateurs qui peuvent avoir du mal à être agiles
avec un nouvel environnement applicatif.
Il faut également veiller à l’actualisation des données :
le pilotage doit être effectué sur un rythme régulier,
sinon plus le portefeuille s’élargit plus la qualité des
indicateurs risque de diminuer. Dans ce but, Euralis
effectue pour l’instant des rappels à travers les PMO,
le groupe envisageant de réaliser à terme des audits
qualité sur le pilotage des projets. •
Carte de visite
Christophe Genieys
Area Director France & Spain
Planview
117 avenue Victor Hugo
92100 Boulogne Billancourt
Téléphone : 01 73 02 51 61
Mail : cgenieys@planview.com
www.planview.fr
Gestion de projet