ANAP-Kit_Accompagner_le_changement.pptx

Préambule
Les projets de systèmes d’information (SI) concernent un grand nombre de collaborateurs au sein des
structures sanitaires et médico-sociales. Ils sont déployés dans des délais restreints et nécessitent très
souvent une évolution des pratiques professionnelles qui peuvent générer des craintes et des
résistances de la part des salariés. Fréquemment négligé, le risque humain d’un projet de système
d’information est à prendre en compte au même titre que les aspects techniques, fonctionnels et financiers :
c’est le rôle de la conduite du changement.
Qu’est-ce que la conduite du changement ?
De nombreuses études à l’échelle mondiale montrent que plus de 70% des projets de transformation (dont
les projets SI) n’atteignent pas leurs cibles initiales principalement par :
 Défaut de compréhension de leur sens,
 Défaut de prise en compte des conditions d’adhésion des collaborateurs concernés,
 et surtout par manque de mobilisation de tous les acteurs pour les atteindre dans la durée.
Dans le cadre d’un projet, conduire le changement c’est prendre en compte et répondre à la dimension
humaine des transformations, accompagner les équipes et les fédérer, au-delà des doutes et des
dysfonctionnements, pour susciter l’envie et l’adhésion. Enfin, conduire le changement c’est renforcer la
compréhension et l’appropriation des transformations par le plus grand nombre.

Objectifs du document
Ce document s’adresse à toute direction et/ou équipe en établissement de santé ou médico-social
désireuse d’améliorer l’appropriation de nouvelles formes d’organisation comme de nouveaux outils de
gestion de l’information. Les chefs de projet SI, les équipes RH, les membres de comités de direction et
tous les collaborateurs susceptibles de porter des projets SI pourront s’appuyer sur ce document pour :
 Structurer leur approche et soutenir leur projet,
 Compléter et enrichir leurs connaissances en matière d’accompagnement et de conduite du
changement (approches, outils, méthodes…),
 Créer et mettre en place les conditions nécessaires à l’engagement de leurs équipes et à
l’atteinte de leurs objectifs.

Démarche de conduite du changement
Évaluer l’intensité du
changement
Recenser et comprendre
les populations impactées
Préparer et structurer
l’accompagnement du
changement
Donner du sens pour
réussir le lancement
Mobiliser et adapter son
accompagnement
Piloter la dynamique
Tirer des enseignements
Au lancement du projet Pendant le projet Après le projet
MESURER ORGANISER VIVRE EVALUER
1 2 3 4
PHASES
OBJECTIFS
Stratégie globale de transformation numérique de l’entreprise
ACCULTURATION – COLLABORATION – INNOVATION
*voir diaporama N°7

Structure de la démarche
Phases Objectifs Questions clés
 Évaluer l’intensité du changement.
 Recenser et comprendre les populations
impactées.
 Préparer et structurer l’accompagnement du
changement.
 Donner du sens pour réussir le lancement.
 Mobiliser et adapter son accompagnement.
 Piloter la dynamique.
 Tirer des enseignements.
 Mon projet nécessite-t-il la mise en œuvre du
Kit de Conduite du changement ?
 Ai-je identifié les populations à intégrer dans
mes différents plans d’accompagnement ?
 Ai-je bien défini les plans d’accompagnement
(communication, formation…) ?
 Ai-je obtenu l’adhésion du plus grand nombre ?
 Ai-je bien mobilisé toutes les énergies pour
l’efficacité du projet ?
 Quels sont les points forts et points
d’amélioration à retirer de ce projet ?
Au
lancement
Pendant
le
projet
Après
Stratégie
globale
de
transformation
numérique
de
l’entreprise
ACCULTURATION
–
COLLABORATION
–
INNOVATION
MESURER
1
2
VIVRE
EVALUER
4
ORGANISER
3

Boîte à outils de conduite du changement
Pré-diagnostic
Grille OMOC
5 pourquoi
Planning
GANTT*
Sondage
d’appropriation
Grille de retour
D’expérience
Cartographie
des Risques*
Document
d’annonce
Réunion
d’engagement
Stratégie des
alliés
Feuille de
route
Carte des
partenaires
Plan de
Mobilisation
Plan de
Communication
Fiche
projet*
Outils
Phases
MESURER
1
2
VIVRE
EVALUER
4
 Évaluer l’intensité du changement.
 Recenser et comprendre les
populations impactées.
 Préparer et structurer
l’accompagnement du changement.
 Donner du sens pour réussir le
lancement.
 Mobiliser et adapter son
accompagnement.
 Piloter la dynamique.
 Tirer des enseignements.
Pendant
le
projet
Après
Plan de
Formation
Objectifs
Au
lancement
NB : les outils « Planning de GANTT », « Gestion des risques » et « Fiche projet » ne sont pas spécifiques à la conduite du changement, mais correspondent à des outils classiques de gestion de projet. Néanmoins, il est important que le chef de
projet SI qui les utilise pense à intégrer les jalons et les risques propres à la conduite du changement.
Matrice SWOT
Stratégie
globale
de
transformation
numérique
de
l’entreprise
ACCULTURATION
–
COLLABORATION
–
INNOVATION
ORGANISER
3

Projet SI, numérisation et gestion du changement
Acculturation Collaboration Innovation
Les collaborateurs sont souvent perdus devant
les concepts de l’univers digital qui se
renouvellent sans cesse. Dans ce sens,
l’organisation doit développer des définitions
communes de ces concepts pour que les
collaborateurs parlent le même langage. En
matière de transition numérique, elle passe
souvent par 3 étapes :
 Développer le savoir et les compétences
individuelles et collectives.
 Sensibiliser (aux enjeux et possibilités offerts
par le numérique).
 Donner envie et engager les collaborateurs
dans la transformation.
Un mix intelligent entre contenus vidéo (par
exemple sous forme de SPOC(1)), des Quiz, des
jeux et challenges, des évaluations individuelles et
collectives et des espaces d’échanges entre
apprenants et intervenants.
(1) SPOC : cours en ligne privés et à destination des entreprises. Ils peuvent être utilisés de plusieurs manières, comme une alternative à la formation présentielle ou bien comme un complément à celle-ci.
(2) L’utilisation d’outils collaboratifs doit considérer et prendre en compte au préalable une analyse des risques, notamment en termes de sécurité SI.
Favoriser la collaboration au sein d’une
organisation, c’est permettre et faciliter aux
collaborateurs les échanges et le partage de
savoirs, réduire les silos entre les différents
services et directions et faciliter le travail en
mode projet. La collaboration s’appuie sur la
réussite de l’acculturation : c’est parce que
les collaborateurs ont acquis de nouvelles
connaissances, qu’ils comprennent de
nouveaux termes, qu’ils s’intéressent à de
nouveaux domaines et qu’ils sont capables
d’adopter de nouveaux outils favorisant le
partage au sein de leur établissement.
De nombreux outils collaboratifs(2) existent.
Le plus connu est la PCSE : Plateforme
Collaborative et Sociale d’Entreprise. Elle
permet de créer des groupes ou des
communautés de travail, de métiers, de
projets ou encore de loisirs*.
Innover c’est permettre à tous les collaborateurs de
participer à la création de solutions inédites pour les
destinataires des services de l’organisation (patients,
usagers, résidents...) ou à l’amélioration de l’organisation
et du fonctionnement interne de l’établissement. Avec
un objectif en sous-texte : créer de l’engagement autour
des processus d’innovation.
Il existe plusieurs mécanismes qui peuvent permettre à
l’organisation d’innover comme :
 L’intelligence collective : la valorisation des capacités
cognitives totales des collaborateurs qui résultent des
interactions et des outils de collaboration mis en place.
 L’idéation : c’est-à-dire le « chemin », tant
psychologique qu’organisationnel, pris par les idées
nouvelles au sein de l’entreprise : comment les
collaborateurs peuvent-ils soumettre leurs
propositions ? ; qui les écoute ? comment sont-elles
reprises puis intégrées à la stratégie ?
Dans un contexte actuel de forte montée en charge du numérique au sein des organisations, le déploiement d’un projet SI s’inscrit souvent dans une stratégie plus
globale de transformation numérique. Par conséquent, le déploiement d’un projet SI peut s’appuyer sur une stratégie de transformation numérique déjà enclenchée
et qui s’implémente généralement via 3 étapes*, à savoir l’acculturation au numérique, la collaboration et l’innovation.
Etapes
Outils
-
mécanismes
*Source : Digital Transformation Seed, livre blanc de Beeshake.com

Articulation entre projet SI et conduite du changement
Souvent omise ou sollicitée tardivement, la conduite du changement se pense et se déploie au même moment que le projet SI puis continue de vivre, de s’affiner et de s’ajuster au fur et à
mesure de ses évolutions. Il convient par ailleurs de noter que la conduite du changement doit être étroitement articulée avec la gouvernance de l’établissement et la chefferie de projet pour
garantir son alignement avec les objectifs stratégiques de l’établissement et sa synchronisation en temps réel avec l’évolution du projet qu’elle accompagne.
B C D E F
A
réalisation
Lancement
Cadrage Tests
Déploiement
Assistance – support
Mesurer Organiser Vivre Évaluer
Paramétrage de l’outil
Reprise de données
Interfaces…
Définition précise de la
solution à mettre en œuvre,
adaptation au standard,
limitation du développement
spécifique…
Formalisation de périmètre du
projet, de l’organisation et du
planning. Clarification du qui fait
quoi, des risques et des leviers
pour maîtriser les coûts et les
délais…
Validation de la
conformité de la
solution via des tests de
bout en bout…
Mise en production de
l’application validée lors
de la recette,
accompagnement des
utilisateurs…
Maintien du produit en
condition opérationnelle,
assistance des
utilisateurs…
Phases
classiques
d’un
projet
SI
acté
par
la
gouvernance
Phases
de
conduite
du
changement
2 4
1
changement.
Recenser et comprendre les populations impactées
Préparer et structurer l’accompagnement du
changement.
3
Donner du sens pour réussir le lancement
Mobiliser et adapter son accompagnement
Piloter la dynamique.
Outils
de
conduite
du
changement
Pré-diagnostic
Grille
OMOC
5 pourquoi
Planning
GANTT*
Sondage
d’appropriation
Grille de retour
D’expérience
Cartographie
des Risques*
Document
d’annonce
Réunion
d’engagement
Stratégie
des alliés
Feuille de
route
Carte des
partenaires
Plan de
Mobilisation
Plan de
Communication
Fiche
projet*
Plan de
Formation
NB : les outils « Planning de GANTT », « Gestion des risques » et « Fiche projet » ne sont pas spécifiques à la conduite du changement, mais correspondent à des outils classiques de gestion de projet. Néanmoins, il est important que le chef de
projet SI qui les utilise veille à intégrer les jalons et les risques propres à la conduite du changement. Pour approfondir les outils de gestion de projet SI, un kit ANAP dédié est proposé pour la gestion de projet en établissement de santé ou en
structure médico-sociale.
Matrice SWOT
Plan de conduite
du changement

Le schéma ci-dessous illustre un exemple d’articulation possible entre phases et actions de conduite de projet, et actions de
conduite du changement.
Grandes phases du projet Actions relatives à la conduite de projet Actions relatives à la conduite du changement
Lancement du
projet
Cadrage du
périmètre du
projet
Réalisation et
déploiement
Évaluation du
projet

Prédiagnostic :
évaluer l’intensité
des enjeux humains
dans le projet
Identifier les types de
parties prenantes (PP) et
sélectionner les
représentants ou
l’ensemble si petit nombre
- équipe PP
Carte des
partenaires &
stratégie des alliés
S’assurer que la
vision, les objectifs et
les actions à venir
sont partagés par les
représentants des PP
Redéfinition des
objectifs, des actions,
etc.
Lancement
du projet
Si des
conflits
subsistent
Première version du
plan d’action
Matrice SWOT : mieux
orienter les actions du
projet (ainsi que la
démarche de conduite
du changement)
Oui
Non Carte des
partenaires &

Grille OMOC :
Identifier
l’exhaustivité des
acteurs et les impacts
sur chaque population
Mise à jour de la
carte des
partenaires &
Validation des
actions auprès de
l’équipe PP
Mise à jour de la
carte des partenaires
& stratégie des alliés
Réalisation d’un plan
de communication et
d’un plan de
formation
Cadrage du
périmètre
du projet
Si des
conflits
subsistent
Redéfinition précise du
planning, budget,
ressource, gouvernance,
communication, risque,
qualité
Plan d’action (intégrant
également les actions de
conduite du
changement)

Document d’annonce :
communiquer la
vision, les objectifs et
les actions à venir aux
acteurs
Début des actions de
formation ou
d’acculturation
Capitaliser sur les
gains et ancrer les
pratiques
Carte des partenaires
& stratégie des alliés
Mise en place des
actions.
Quick-win (QW) en
premier
Mise en œuvre des
actions
Réalisation
et
Déploiement
Continuer le cycle de
la mise en place des
actions jusqu’à la fin
du plan d’action

Sondage
d’appropriation
Grille de retour
d’expérience
Évaluation
du projet

changement
changement
Donner du sens pour
accompagnement
1 2 3 4
Phase Mesurer
Pendant le projet Après le projet
Au lancement du projet

Phase Mesurer
 Être clair sur le projet / prendre du recul.
 Faire l’exercice de façon objective en se challengeant avec d’autres regards.
 Solliciter / faire appel aux experts (RH, services centraux…).
 Donner aux enjeux humains leur place dans le projet.
 Éviter de sur ou sous-estimer la nature du projet.
 Gagner du temps pour la suite et se focaliser sur l’essentiel.
 Être plus efficace.
 Évaluer l’intensité du changement : Prédiagnostic.
 Structurer la réflexion pour adopter une stratégie de changement : matrice
SWOT.
Pour aller plus loin :
 Kit « Démarche processus » : http://numerique.anap.fr/publication/2733
 Matrice du changement : http://numerique.anap.fr/publication/249
 Qualifier le changement.
2 3 4
1
Objectifs
Enjeux
Conditions
de réussite
2 Outils

Questions repères
Mon projet nécessite-t-il la mise en œuvre du Kit de Conduite du changement ?
Ai-je identifié les personnes pouvant me soutenir dans les dimensions
d’accompagnement humain du projet ?
Ai-je suffisamment « challengé » et fait converger mon prédiagnostic avec les
personnes référentes (RH, managers…) ?
Ai-je partagé les enjeux humains (intensité et grandes actions
d’accompagnement) avec le commanditaire et les personnes ressources ?
2 3 4
1

2 3 4
1
Outils de la phase
« Mesurer »

 Cette évaluation simple du niveau d’intensité des changements se fait sur 4
dimensions :
 Organisation,
 Métier,
 Outils,
 Culture.
 Il permet de faire un premier partage avec votre sponsor et les RH sur les enjeux
d’accompagnement.
 Évaluer l’intensité des enjeux humains sur votre projet de transformation.
 Commencer à identifier les premières zones de risques et les enjeux
d’accompagnement.
Pré diagnostic
2 3 4
1
Objectifs
Description

Pré diagnostic
Pour chacune des 4 dimensions, répondez à la question
par Faible, Moyen ou Fort.
Vous obtiendrez une évaluation des impacts techniques
et humains.
L’accompagnement sera d’autant plus spécifique et
important que le positionnement sera dans le quadrant
en haut à droite.
À partir de ce prédiagnostic, vous conviendrez avec la
gouvernance de l’investissement en temps et moyens
que vous devez faire pour réussir ce projet.
2 3 4
1
Télécharger cet outil

 Le prédiagnostic peut être réalisé par le sponsor, les membres du CODIR et le chef de
projet, séparément afin de faire converger les points de vue lors d’une réunion.
 La documentation du prédiagnostic peut se faire aussi lors d’une réunion avec
recherche d’une évaluation pertinente pour les parties prenantes.
 En tout état de cause, c’est avant tout un outil de dialogue pour aborder la dimension
humaine du projet. Créez ce dialogue sous la forme qui vous convient le mieux.
Pré diagnostic
2 3 4
1
Bonnes
pratiques

 Structurer et organiser l’analyse et la réflexion autour des forces et faiblesses de
votre établissement, des opportunités qui s’offrent à lui et des menaces qui le
guettent pour mieux orienter vos actions et votre démarche de conduite du
changement.
 La matrice SWOT consiste en un tableau à quatre cases, où l’on renseigne après
identification, les forces et les faiblesses de l’entreprise, les menaces pesant sur elle à
court ou moyen terme tout comme les opportunités potentielles.
 Pour réaliser votre matrice SWOT, il vous faudra répondre aux questions suivantes :
 Forces : en quoi sommes-nous meilleurs / plus forts que les autres structures
et organisations de notre secteur / domaine d’activité ?
 Faiblesses : en quoi sommes-nous moins bons que les autres structures et
organisations de notre secteur / domaine d’activité ?
 Opportunités : quelles sont les opportunités offertes pour être meilleures que
les autres structures et organisations de notre secteur / domaine d’activité ?
 Menaces : que devons-nous craindre ? Quelles sont les menaces qui guettent
notre établissement ?
NB : Les forces et faiblesses de la matrice SWOT portent sur des caractéristiques
internes à l’établissement tandis que les opportunités et les menaces se rattachent
à l’environnement externe de l’établissement (concurrence, etc.).
Enjeux
Description
Matrice SWOT
2 3 4
1

Matrice SWOT
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
Internes
Externes
En quoi sommes-nous
meilleurs que les autres
structures et
organisations ? Qu’est-ce
qui nous distingue
favorablement ?
Quelles sont les
opportunités offertes
pour être meilleures
que les autres
structures et
organisations ?
Que devons-nous
craindre ? Quelles sont
les menaces qui guettent
notre établissement ?
En quoi sommes-nous
moins bons que les
autres structures et
organisations ?
2 3 4
1

Matrice SWOT
• Volonté des professionnels médicaux et
soignants de se doter d’un DPI.
• Engagement et mobilisation de la
direction générale pour la transformation
digitale de l’établissement.
• Faible maîtrise des outils informatiques
par les professionnels de notre
établissement.
• Complexité élevée de nos processus
administratifs.
Internes
Externes
Faiblesses
Forces
• Nouveau programme de soutien à
l’évolution des SI hospitaliers lancé par le
gouvernement.
• Arrivée de nouveaux éditeurs de DPI avec
des offres technologiques et
commerciales concurrentielles.
Opportunités
• Recettes hospitalières insuffisantes
pour financer le projet (implantation
récente d’un grand acteur du secteur
privé lucratif).
Menaces
Exemple de matrice SWOT au regard du déploiement d’un DPI dans un hôpital
2 3 4
1

Matrice SWOT
Bonnes
pratiques
 S’appuyer sur des faits et non pas sur des intuitions : éviter les « on estime », « il
semblerait que » et préférer des faits, comme « la rotation de nos effectifs a
augmenté de… », « nos parts de marché ont baissé de… ».
 Être synthétique (en général, 1 SWOT = 1 page), aller à l’essentiel et détailler en
annexe si besoin, l’intérêt est d’avoir une vision globale afin d’entrevoir l’ensemble
de la situation.
 Mettre l’analyse en perspective des objectifs généraux : l’analyse SWOT est d’autant
plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de
votre établissement ou structure.
2 3 4
1

changement
changement
Donner du sens pour
accompagnement
1 2 3 4
Phase Organiser

 Être exhaustif dans le recensement des impacts et des populations.
 Se donner du temps pour recueillir le maximum de données et d’avis.
 Commencer à faire vivre le projet auprès de la ligne managériale.
 Donner aux enjeux humains la même importance que ceux techniques et financiers.
 Ne pas oublier des populations ou négliger les impacts des changements sur elles.
 Se préparer à mobiliser et engager les acteurs en fonction de leurs besoins
d’accompagnement.
 Recenser les impacts et les populations impactées.
 Préparer et structurer l’accompagnement des populations.
 Faire de la transformation une aventure collective.
2 3 4
1
Objectifs
Enjeux
Conditions
de réussite
9 outils
QUESTIONS REPÈRES
 Cartographier les populations et analyser les impacts : OMOC.
 Analyser les conditions d’adhésion : 5 pourquoi.
 Préparer votre projet d’accompagnement : Planning, Gestion des risques, Fiche projet.
 Définir la stratégie d’accompagnement : Plan de mobilisation, Plan de formation, Plan de
communication, Plan de conduite du changement.
Phase Organiser

Questions repères
Ai-je identifié les populations à intégrer dans mes différents plans ?
L’analyse des impacts est-elle complète et partagée avec les managers concernés ?
La stratégie d’accompagnement (mobilisation, formation et communication) est-elle
définie au regard de l’analyse d’impacts ?
Ai-je bien défini les plans d’accompagnement (communication, formation…) ?
L’équipe d’accompagnement de la transformation est-elle constituée ?
La gouvernance du projet de changement est-elle définie ?
Ai-je les bons indicateurs pour la mise en œuvre du projet ?
Qui est mon sponsor ? Ai-je le « OK » de mon sponsor ?
2 3 4
1

Outils de la phase
« Organiser »
2 3 4
1

Grille O.M.O.C
 L’analyse des impacts par population se documente dans un fichier Excel à travers 4
étapes :
1. Identifier et caractériser les différentes populations concernées.
2. Qualifier la nature des impacts par population identifiée.
3. Évaluer l’intensité de ces impacts.
4. Créer une synthèse des impacts par population.
 Identifier l’exhaustivité des acteurs (internes et externes) concernés par le
changement.
 Comprendre comment ces populations vont être impactées et les zones de risques
associés.
 Définir les stratégies d’accompagnement adaptées aux populations pour réussir la
transformation.
2 3 4
1
Enjeux
Description

Étape 1
Identifier et
caractériser les
différentes
populations.
2 3 4
1
Étape 2
Qualifier la
nature des
impacts pour
chaque
population.
Grille O.M.O.C

Evaluation des impacts spécifiques. Population :
….
Faible Moyen Fort
Y a-t-il de nouveaux modes opératoires à suivre
(process, enchainement des tâches) ?
Y a-t-il une évolution du rythme de travail ?
Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité des
collaborateurs impactés ?
Y a-t-il une évolution en termes de maîtrise de
l'information ?
Y a-t-il une évolution des tâches quotidiennes ?
Y a-t-il une suppression ou création de nouveaux
métiers ?
Y a-t-il de nouvelles connaissances et compétences
à acquérir ?
Le poste de travail évolue t-il ?
Organisation
Métier
Étape 3
Évaluer l’intensité des
impacts pour chaque
population.
Pour chaque dimension
et chaque question,
précisez si les impacts
sont Faibles, Moyens
ou Forts.
Les outils évoluent-ils ?
Les outils, notamment informatiques sont ils
remplacés ?
Certaines activités sont-elles automatisées ou
informatisées ?
Les indicateurs de performance et de résultat
évolueront-ils ?
Le changement va-t-il remettre en cause la culture
d'entreprise ?
Le mode d'animation d'équipe va-t-il évoluer ?
Y a-t-il des changements d'interlocuteurs ?
Y a-t-il un changement de posture attendu ?
2,67
2,2
Somme des impacts
Techniques
Humains
Impact Fort
Culture
Outils
2 3 4
1
Grille O.M.O.C

Etape 4
Créer une synthèse
des impacts par
population.
Que gagne cette
population dans
cette
transformation ?
Que risque-t-elle
de perdre ?
Quels éléments
permettent de
limiter les risques ?
Quelles sont les
principales actions à
prévoir pour
accompagner cette
population ?
Quels impacts
majeurs ressortent
de l’évaluation
précédente ?
Schéma récapitulatif se
complétant
automatiquement après
documentation de la feuille
précédente.
2 3 4
1
Grille O.M.O.C

 Coconstruisez la cartographie des acteurs (avec les RH, les managers et/ ou membres
de l’équipe projet).
 Travaillez dans un premier temps en mode brainstorming pour identifier toutes les
populations, même moins impactées. Tous les acteurs peuvent avoir une influence sur le
projet. Ne négligez pas non plus certains acteurs externes (sous-traitants, fournisseurs…).
 Mettez à jour votre cartographie des acteurs tout au long du projet, car les impacts
peuvent évoluer dans le temps.
 Appuyez-vous dans la réalisation de la matrice OMOC sur la documentation
disponible des processus existants et des processus cibles.*
 Construisez votre stratégie d’accompagnement (mobilisation, formation,
communication…) sur la base de cette analyse.
 Conservez cette cartographie initiale comme une référence pour la suite du projet.
 Utilisez la synthèse des impacts par population pour communiquer les enjeux et
actions d’accompagnement aux décideurs et aux managers.
 Partagez les conclusions avec votre service RH pour préparer la stratégie
d’accompagnement et recueillir son expertise (montée en compétence, social).
2 3 4
1
Bonnes
pratiques
Grille O.M.O.C
* Pour approfondir la cartographie et l’analyse des processus, veuillez consulter la production ANAP portant sur ce sujet.

 Bien souvent, la cause en surface, qui parait logique, n’est que la conséquence d’autres
réticences sous-jacentes.
 En posant 5 fois « Pourquoi ? », on met en évidence les causes racines pour lesquelles
les personnes hésitent à s’engager.
 Les 5 Pourquoi permettront de renforcer le questionnement dans l’analyse des impacts
pour prévenir les difficultés et définir l’accompagnement ad hoc.
 Identifier les conditions d’adhésion à un projet de changement de n’importe quel
acteur impacté.
 Chercher les causes « racines » pour éviter les raisons « en surface ».
 Savoir sur quel levier agir pour faire passer à l’action.
2 3 4
1
Enjeux
Description
Les 5 pourquoi

Les 5 pourquoi
1er niveau de cause
2e niveau de cause
3e niveau de cause
4e niveau de cause
5e niveau de cause
Problème / réticence
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pas encore la
véritable racine
Cause racine
Exemple : la voiture ne démarre pas.
1. Pourquoi ? La batterie n’est pas chargée.
2. Pourquoi ? L’alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? La courroie de l’alternateur est
cassée.
4. Pourquoi ? J’ai dépassé la durée de vie
préconisée par le constructeur.
5. Pourquoi ? Je n’ai pas respecté les
préconisations d’utilisation.
2 3 4
1

Les 5 pourquoi
 Le questionnement peut être mené auprès des collaborateurs ou de leur manager et
RH de référence.
 Laissez la parole se libérer : vous cherchez à obtenir de l’information.
 Reformulez : assurez-vous que vous avez bien compris le message de votre
interlocuteur.
 Éviter de faire des suppositions : ne cherchez pas à amener votre interlocuteur là où
vous le désirez.
 Alternez questions ouvertes et questions fermées : ne donnez pas à votre interlocuteur
l’impression qu’il subit un interrogatoire.
 Dans les entretiens individuels, les 5 pourquoi renforcent l’étape d’écoute active pour
engager l’action des équipes et permet de passer à l’étape de recherche de solution
dans une logique de co-construction.
 Les 5 Pourquoi est une technique de questionnement et de résolution de problèmes
utilisable à toutes les étapes d’un projet SI pour identifier les causes racines et agir
dessus.
2 3 4
1
Bonnes
pratiques

Planning GANTT*
 Pour cela, générer le planning de Gantt en renseignant dans un tableau (cf. diapo
suivante) :
 Les tâches prévues.
 Les dates de début et de fin des tâches.
 La durée.
 Anticiper, structurer et planifier les actions d’accompagnement du projet.
 Traiter la dimension humaine au même titre que les autres dimensions et intégrer au
plus tôt tous les éléments associés au calendrier social.
 Répertorier l’ensemble des tâches nécessaires pour mener un projet à son terme et
pour visualiser leur état d’avancement dans le temps.
 Structurer la pensée et faciliter la compréhension des différentes étapes pour les
parties prenantes.
 Les ressources affectées.
 La charge de travail prévue.
 La charge de travail réalisée.
2 3 4
1
Enjeux
Description
*Le planning de GANTT n’est pas un outil spécifique à la conduite du changement, mais correspond à un outil classique de gestion de projet. Néanmoins, il est
important que le chef de projet SI veille à intégrer à son planning de GANTT global les jalons associés à la conduite du changement.

Planning GANTT
2 3 4
1
NB : plusieurs sites internet proposent des modèles de planning de
GANTT au format Excel téléchargeables gratuitement. un lien est
proposé ci-dessous à titre d’exemple :
 https://templates.office.com/fr-fr/planificateur-de-projet-gantt-
tm02887601
Il est également possible de construire facilement un planning de
GANTT sur Excel en suivant pas à pas un des nombreux tutoriels
proposés sur internet. Un lien est suggéré ci-dessous :
 https://www.youtube.com/watch?v=UYe1XJkNh2I

Planning GANTT
 Ne multipliez pas les sources, intégrez votre planning de conduite du changement à
votre planning projet global.
 Actualisez fréquemment et régulièrement le tableau source avec les informations de
l’équipe projet.
 Partagez le planning avec les sponsors et managers : chacun aura un niveau
d’information similaire sur le travail effectué, sur ce qui reste à réaliser et sera en
mesure de soutenir sa communication vis-à-vis des collaborateurs impactés.
 Assurez-vous auprès des managers que leurs collaborateurs peuvent assumer la charge
de travail qui leur est assignée.
 Votre planning de conduite du changement est un élément essentiel de pilotage. Il
vous aidera à planifier vos actions de pilotage et à les partager avec les sponsors.
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1
Bonnes
pratiques

Cartographie des risques*
 Le tableau présenté précédemment propose un format de qualification et de suivi de
ces risques identifiés.
 La cartographie des risques se documente de façon simple et systématique selon des
délais convenus d’un commun accord, et dans le respect des références communes,
par le responsable du pilotage de la transformation, l’équipe projet, les instances de
gouvernance et les managers concernés.
 Dans un contexte d’incertitude, savoir apprécier la globalité des risques* (humains,
techniques, financiers…) avec la même attention pour avoir un accompagnement
pertinent.
NB : Pour rappel, l’AFNOR qualifie de risque l’association de quatre facteurs : un danger,
une probabilité d’occurrence, sa gravité et son acceptabilité. Le danger étant un
événement redouté (par lui-même et par ses conséquences), le « risque » ne se confond
donc pas avec le danger, mais résulte du fait que ce danger a une certaine probabilité de se
manifester et d’entrainer des conséquences d’une certaine gravité. La criticité d’un risque
résulte de la combinaison de l’impact (ou effet ou gravité) et de la probabilité d’un risque.
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1
Enjeux
Description
*La cartographie des risques n’est pas un outil spécifique à la conduite du changement, mais correspond à un outil classique de gestion de projet. Néanmoins, il est
important que le chef de projet SI intègre dans sa cartographie globale des risques du projet les risques propres à la conduite du changement.

Cartographie des risques
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1
La probabilité s’évalue sur 4 niveaux :
1. faible / rare
2. moyen / occasionnel
3. fort / fréquent
4. très fort / certain
L’impact s’évalue sur 4 niveaux :
1. mineur / insignifiant
2. moyen / Sans gravité sur le projet
3. important / Conséquence significative sur le projet
4. bloquant / Conséquence lourde qui dépasse le projet
NB : pour plus de détails sur l’outil cartographie des risques, une production ANAP est disponible sur le lien suivant : http://ressources.anap.fr/numerique/publication/162/3645

Cartographie des risques
 Initiez la cartographie des risques dès la préparation du projet (la cartographie des
acteurs et l’analyse d’impacts sont un moment privilégié pour l’initier notamment dans
les dimensions « management / organisation », « communication » et « social », puis la
piloter tout au long de sa réalisation.
 Documentez-la avec les expertises des membres de l’équipe projet.
 Partagez l’analyse et les actions correctives avec tous les membres de l’équipe projet et
faites-en une communication spécifique aux instances de gouvernance.
 Le suivi de la cartographie des risques est dynamique. Le calendrier sur les volets
sociaux et managériaux est sensible et peut évoluer rapidement au regard des
éléments d’actualité.
 Le responsable RH vous sera précieux pour évaluer la criticité et pour vous
accompagner dans les communications adaptées.
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1
Bonnes
pratiques

 Préciser le périmètre de vos transformations et faire un état des lieux du projet avant
son démarrage.
 Établir une synthèse des enjeux humains du projet, des bénéfices attendus et des
risques associés.
 Constituer une référence pour l’ensemble des acteurs du projet.
 S’aligner avec son sponsor sur les enjeux et conditions de réalisation.
 Nous préconisons que la note de cadrage aborde les thèmes suivants :
 Contexte et objectifs du projet
 L’organisation et les moyens du projet
 Les principaux livrables et jalons
 La gestion de la documentation de projet
Enjeux
Description
Fiche projet*
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1
*La fiche projet n’est pas un outil spécifique à la conduite du changement, mais correspond à un outil classique de gestion de projet. Néanmoins, il est important
que le chef de projet SI veille à y intégrer les aspects associés à la conduite du changement (risques et enjeux humains, contraintes,…)

Fiche projet
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1
Un document type pour la réalisation d’une fiche projet ou note de cadrage est proposé par l’ANAP sur le lien suivant : http://numerique.anap.fr/publication/2142

Fiche projet
 Ne restez pas seul dans la rédaction de ce document.
 Sollicitez d’autres chefs de projet expérimentés et votre responsable RH ou
l’un de vos pairs pour recueillir leurs expériences et pour qu’ils partagent
avec vous leurs bonnes pratiques.
 Soyez synthétique dans la rédaction de votre document.
 La trame est une proposition et vous devez l’adapter à votre réalité.
 Coconstruisez idéalement la fiche projet avec votre commanditaire : partagez votre
analyse, validez votre compréhension des objectifs et faites exister fortement la
dimension humaine de la transformation.
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1
Bonnes
pratiques
Pour aller
plus loin

 Agencer dans le temps les différentes actions d’accompagnement du changement qui
sont nécessaires pour que le projet soit accepté, et qu’il se déploie avec un maximum
d’efficacité.
Pour la constitution d’un plan de conduite du changement, il convient de suivre les étapes
suivantes :
1. Procéder à une étude d’impacts des changements associés au projet (cf. Grille
O.M.O.C).
2. Identifier les actions à mener sur 4 leviers complémentaires :
 Information.
 Communication.
 Formation.
 Inclusion (il s’agit de donner la possibilité aux acteurs d’influencer réellement le
changement par leurs idées et leurs actions, fixer le cadre et les règles du jeu de
la participation…)
3. Identifier les responsables de chaque action, les intégrer dans le planning du projet et
les synchroniser sur les grandes phases du projet.
Enjeux
Description
Plan de conduite du changement
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1

Plan de conduite du changement
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1

Plan de mobilisation
 Planifier des contacts individuels courts avec chaque membre de son équipe sur un
sujet ou un projet donné :
 Prioritairement sur le terrain, sur leur lieu de travail : en poste, en pause, en prise de
service, en fin de service, etc.
 Dans certains cas (projet ambitieux, crainte des opposants, purges), le contact peut faire
l’objet d’un entretien dans le bureau du manager.
 Chaque échange fait l’objet d’une comptabilité simple et formalisée, afin d’avoir une
vision précise du terrain (cf. tableau suivant).
 Les transformations sont difficiles à mettre en œuvre faute d’énergie suffisante des
acteurs.
 Pour contrer la passivité naturelle de certains acteurs, mais surtout pour les aider à
aller au-delà de certains freins (manque de temps, manque de moyens…), il est
important de mener des actions d’accompagnement de proximité (tutorat,
coaching…), notamment celles à forts impacts humains.
Enjeux
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1
Enjeux
Description

Nom de l’interviewé
Date :
Date :
Date :
Ses réactions et / ou
interrogations
Ma réponse
Si pas de réponse : quand et
comment puis-je lui répondre ?
Ses idées ou propositions
Comment se positionne-t-il par
rapport au projet/sujet ?
Plan d’actions
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1

 Le plan de mobilisation est à décliner par entité et doit être mis en œuvre auprès de
chaque collaborateur concerné.
 Il s’agit de s’assurer qu’en amont, pendant et après la transformation, chaque
collaborateur a été en contact avec des responsables et son manager pour pouvoir
évoquer ses conditions d’adhésion, ses questions et partager ses idées.
 Le plan de mobilisation doit s’inscrire dans la durée, au point de devenir une pratique
courante pour chaque manager. Après chaque série d’entretiens, les managers d’un
même service ou d’une même entité font un point collectif afin de :
 Partager les difficultés rencontrées et les pratiques qui marchent.
 Se mettre d’accord sur les réponses à donner aux collaborateurs.
 Dresser une cartographie du terrain par rapport au sujet ou au projet.
 Adapter et préparer les actions d’accompagnement au regard des éléments
recueillis (communication, formation, coaching…).
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1
Bonnes
pratiques

Plan de formation
 La réalisation du plan de formation s’opère en 4 temps clés :
 Analyse des besoins et définition de la stratégie de formation.
 Rédaction du plan de formation et préparation de l’ingénierie pédagogique.
 Mise en œuvre du plan de formation et pilotage des actions.
 Évaluation à chaud et à froid.
 Soutenir la montée en compétence des collaborateurs devant faire évoluer leurs
pratiques professionnelles, leurs modalités de coopération ou l’utilisation d’un outil
ou d’une méthode.
 Anticiper, structurer et planifier de façon opérationnelle toutes les actions de
formation.
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1
Enjeux
Enjeux
Description

Plan de formation
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1
1. Analyse des besoins de
formation
3. Mise en œuvre du
programme de formation
4. Evaluation du
programme de formation
2. Ingénierie pédagogique
A chacune des étapes, il s’agit de réaliser les actions suivantes :
 Identification des
personnels à former
 Analyse des besoins
 Définition des objectifs par
catégorie de personnels à
former
 Bilan des actions passées
 Définition de la stratégie
de formation
 Choix des actions et des
catégories de support (Design
du programme de formation)
 Conception et réalisation des
supports pédagogiques
 Test des supports :
animation de formations pilote
 Rédaction du manuel des
utilisateurs
 Préparation logistique des
formations (salle, postes
informatiques,..)
 Envoi des convocations /
invitation des utilisateurs
 Planification de sessions /
Inscription des utilisateurs
 Formation des formateurs
 Animation des sessions de
formation
 Évaluation des sessions de
formation
 Recadrage des supports de
formation
 Évaluation « à froid » du
manuel utilisateur

Plan de formation
Population à former
• 8 assistants médico-administratifs.
Stratégie de formation
• 1 jour d’acquisition des fondamentaux de prise de RDV
sur le nouvel outil informatique (formation en présentiel).
• 0,5 jour de pratique : exercices sur des cas pratiques de
RDV d’imagerie (formation en présentiel).
• 0,5 jour de formation à l’ensemble des motifs de RDV du
service imagerie (formation en distanciel sous forme de
SPOC* et de QUIZ).
Objectifs
• Acquérir les bases de prise de RDV sur AMGCare.
• Être en capacité de planifier tous les RDV externes de
scanner et d’IRM.
Moyens
• Support Powerpoint et support participant.
• 2 formateurs par session.
• 1 salle équipée de postes informatiques avec AMGCare.
Février Mars Avril Mai Juin
Exemple de Fiche de synthèse par population
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1
* SPOC : cours en ligne privés et à destination des entreprises. Ils peuvent être utilisés de plusieurs manières, comme une alternative à la formation présentielle ou bien comme un complément à celle-ci.

Plan de formation
Septembre
Février Mars Avril Mai Juin
Formation des référents.
Définition de la stratégie
de formation (présentiel,
distanciel,…).
Rédaction des programmes de
formation.
Formation des
référents.
Inscriptions des utilisateurs aux sessions de formation et gestion des plannings.
Inscription des utilisateurs
aux sessions de formation
et gestion des plannings.
Formation des utilisateurs finaux.
Rédaction de la documentation
utilisateur.
Rédaction de la
documentation
utilisateur.
Recensement des besoins
logistiques.
Analyse des besoins en formation
pour chaque établissement de
l’association.
Réservation des salles, du matériel, équipement
Planning d’inscription en formation, mail et lettres de
convocation.
Plan de formation des référents de chaque
établissement.
Mise à disposition d’une base d’entraînement.
Octobre Novembre Décembre Janvier
Exemple de macro-planning de la stratégie de formation
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1

Plan de formation
Exemple de tableau de suivi des actions de préparation des formations
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1
Pour suivre pas à pas les étapes nécessaires à la préparation des formations, une production ANAP est disponible sur le lien suivant : http://numerique.anap.fr/publication/241

Plan de formation
Exemple de fiche de recueil du besoin en vue d’une formation
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1

Plan de formation
Exemple de fiche d’évaluation d’une formation
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1

Plan de formation
 Pour vous aider à élaborer votre plan de formation, voici quelques éléments à retenir :
 Analyse des besoins et stratégie de formation : Identification des collaborateurs à
former, analyse des besoins, définition des objectifs par catégorie, définition de la
stratégie et du plan de formation, identification des critères d’évaluation.
 Plan de formation et ingénierie pédagogique : rédaction du cahier des charges
des actions de formation (choix des méthodes…), macro-planning, conception et
réalisation des supports pédagogiques, animation et évaluation de formations
pilotes, préparation logistique des formations (salle, matériel, postes
informatiques...).
 Mise en œuvre du plan de formation et pilotage des actions : planification de
sessions, convocation des participants, formation des formateurs (si besoin),
animation des sessions de formation.
 Evaluation : évaluation des sessions de formation, recadrage des supports de
formation, évaluation « à froid ».
 Faites vous aider des RH et de votre correspondant formation pour préparer votre plan
et surtout le faire vivre.
 Travaillez aussi avec les RH l’aspect compétences et formation de vos formateurs
internes, qui seront aussi les ambassadeurs de votre projet et doivent être dynamiques
et donner envie d’apprendre.
 Il est inutile d’organiser des sessions en petits groupes en journée pour les médecins
qui ne peuvent pas se rendre disponibles. Il vaut mieux proposer des formations
personnalisées à la demande.
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1
Bonnes
pratiques

Plan de communication
 La réalisation du plan de communication s’opère en 4 temps clés :
1. Analyse des besoins et de la stratégie de communication.
2. Diagnostic de l’existant.
3. Création du plan de communication.
4. Mise en œuvre du plan et pilotage des actions.
 Faire connaître le projet et partager son sens.
 Être transparent sur la réalité du projet pour faciliter son appropriation.
 Valoriser les acteurs et valoriser les actions engagées.
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1
Enjeux
Description

Support
Caractéristiques
(descriptif)
Fréquence de
publication
Périmètre de
diffusion
Responsable
Pertinence par
rapport à notre
projet
Commentaires
Newsletter
A4 papier et PDF
électronique
Trimestrielle Toute la structure
Direction de la
communication
Moyenne
Pour partage
d’information
générale
Site Internet Electronique En continu
Tous les
collaborateurs
ayant un accès à
un ordinateur
Direction digitale
et communication
Moyenne
Pour partage
d’information
générale
……
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1
Exemple de diagnostic de l’existant

Populations
Objectifs de
communication
Sélection des
supports
existants
Nouveaux outils
de communication
Fréquence
Responsable
Budget
1. Managers
opérationnels
Connaitre le projet
Relayer des
messages
…..
Internet
Lettre des
managers
Brochure Managers
du projet
Mensuelle Responsable
communication du
projet
10 000€
2.
3.
2 3 4
1
Exemple de plan de communication par population

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1
Exemple de fiche d’évaluation d’une action de communication
Cas pratique :
 Un établissement veut mettre en
place un dossier de soins pour les
personnels soignants.
 Le Comité de pilotage, conscient des
réticences des personnels, demande
au chef de projet de mettre en place
un suivi des actions de communication
menées autour du projet. Le chef de
projet propose l’élaboration d’un
questionnaire permettant d’évaluer la
réunion d’information sur le
lancement du projet.
 Le chef de projet réunit les personnes
chargées de la communication projet
dans l’équipe de conduite du
changement. Une réflexion collective
est menée pour élaborer un
questionnaire de satisfaction.
 À l’issue de cette réflexion, l’équipe a
réalisé le questionnaire suivant

2 3 4
1
Avant l’action de communication ou en marge de
celle-ci, il est essentiel de se poser les questions
suivantes, relatives à son évaluation :
 Auprès de qui souhaite-t-on évaluer la
communication ? (totalité des personnes,
échantillon de personnes…)
 Que veut-on évaluer ? (la forme de l’action de
communication, son fond…)
 Quel support pour l’évaluation ? (questions avec
une échelle de 1 à 6, questions ouvertes, laisser
un cadre pour les suggestions et remarques)
 Comment organiser l’évaluation ? (urne dans
laquelle les participants déposent leur fiche
d’évaluation de façon anonyme, envoi à posteriori
par email…)
 A quel moment évaluer l’action de
communication ?
Etape 1 : préparation de l’outil d’évaluation de la
communication
 Analyser les résultats de l’évaluation
 Analyse des indicateurs au regard des
objectifs fixés (exemple : la satisfaction des
participants a dépassé leurs attentes pour
40% d’entre eux)
 Mise en avant des grandes tendances sur la
perception des actions de communication
par le public Exploitation des résultats de
l’évaluation
 Exploiter les résultats de l’évaluation
 Définition d’un plan d’actions pour les
prochaines actions de communication sur la
base des conclusions de l’évaluation
 Capitalisation des connaissances sur les
attentes des participants (surtout valable
dans le cas d’actions de communication
étalées dans le temps)
Méthode d’évaluation d’une action de communication
Etape 2 : analyse et exploitation des résultats de
l’évaluation

 Pour l’analyse des besoins et stratégie de communication : Appuyez-vous sur la
cartographie des populations (cf. Grille O.M.O.C) faite en amont pour vous assurer de
l’exhaustivité des cibles.
 Diagnostic de l’existant* : Recueillez et analysez tous les supports de communication
existants et évaluez comment les utiliser.
 Création du plan de communication : Constituez le plan de communication en
structurant et planifiant les actions à engager tout au long du projet. Il sera le
document de référence pour mobiliser les ressources internes et externes. (cf.
tableau suivant)
 Mise en œuvre opérationnelle du plan et pilotage des actions : Pilotez les actions de
manière qualitatives et quantitatives et identifiez les éventuelles actions
correctives…
 N’hésitez pas à vous rapprocher de votre service de communication interne le cas
échéant.
 Privilégiez les communications directes et réservez les supports écrits pour valoriser
les réussites et faire témoigner les acteurs impliqués. La communication efficace est
celle des pairs qui parlent aux pairs.
2 3 4
1
Bonnes
pratiques
*Un diagnostic rapide de communication est proposé par l’ANAP sur le lien suivant : http://numerique.anap.fr/publication/210

changement
Donner du sens pour
accompagnement
ORGANISER VIVRE EVALUER
2 3 4
changement
MESURER
1
Phase Vivre

Phase Vivre
 Identifier les conditions d’adhésion.
 Prendre le temps d’écoute, de constat, de prise de recul.
 Identifier et associer les acteurs clés.
 Mobiliser les énergies.
 Identifier et mettre en avant ses alliés.
 Comprendre les réactions et contenir le nombre d’opposants.
 Bénéficier de l’appui des sponsors et parties prenantes.
 Partager le sens du projet.
 Mettre en œuvre les transformations et accompagner les collaborateurs.
 Piloter le projet.
 Structurer la vision : Document d’annonce du projet.
 Animer une réunion stimulante : Engager l’action des équipes.
 Comprendre la dynamique collective : Socio-dynamique et Carte des Partenaires.
 Influencer la dynamique collective : Stratégie des alliés.
 Engager son équipe: Feuille de route.
2 4
1
Objectifs
Enjeux
Conditions
de réussite
5 outils
QUESTIONS REPÈRES
3

Questions repères
• Ai-je obtenu l’adhésion du plus grand nombre ?
• Le sens et les enjeux du projet ont-ils été partagés avec les
managers ?
• Ai-je bien mobilisé toutes les énergies pour l’efficacité du
projet ?
• Les managers sont-ils « équipés » pour les déployer auprès
de leurs équipes ?
• Les actions d’accompagnement sont-elles partagées et
pilotées ?
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1 3

Le Manager, un acteur fondamental dans la
réussite du changement
L’encadrant, en relation directe et quotidienne avec ses équipes terrain, occupe une place cruciale dans
l’accompagnement des changements impulsés par l’organisation. Son adhésion au projet est fondamentale, car
c’est à lui de décliner le changement sur son périmètre et c’est à lui de le mettre en œuvre et d’ancrer les
transformations dans ses équipes.
Ainsi, « Traduire les changements », « Donner du sens », « Expliquer » et « Convaincre » sont les notions phares de
son action dans la conduite du changement. Pour ce faire, il devra :
Développer une communication non seulement descendante, mais également ascendante pour
informer sa hiérarchie et la gouvernance du projet des nouvelles opportunités comme des nouveaux
risques associés au projet.
Faire preuve de leadership pour embarquer ses équipes, les inspirer et les amener à s’engager dans le
projet.
Faire preuve d’ouverture d’esprit, d’écoute, de bienveillance et permettre l’expression des émotions de
chacun.
Adopter auprès de ses équipes un positionnement empreint de positivité en considérant le
changement comme une opportunité vers un fonctionnement meilleur.
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Conduite du changement, risques psychosociaux
et management
Toute entreprise ou organisation opère des changements pour évoluer et se transformer. Ces changements peuvent
parfois avoir une incidence anxiogène pour les salariés, à la fois parce qu’ils nécessitent une capacité d’adaptation,
mais également parce qu’ils viennent impacter les conditions de travail des salariés et qu’ils peuvent être source
d’incompréhension et d’incertitude sur l’avenir. Agir sur les risques psychosociaux (RPS) nécessite de questionner les
changements organisationnels le plus en amont possible de leurs mises en œuvre pour en analyser les impacts sur le
travail. Pour ce faire, le management de proximité étant un élément central de l’orchestration des évolutions, il y a
urgence à l’appuyer au quotidien dans la prise en compte des RPS en lui donnant les moyens d’assumer pleinement
son double positionnement, potentiellement contradictoire, à la fois courroie de transmission et salarié.
Conduite du changement et risques psychosociaux*
 La direction de l’entreprise doit porter clairement la prévention des RPS, notamment en la déclinant de manière cohérente avec sa
stratégie et les valeurs qu’elle affiche.
 Une prévention des RPS pérenne doit aussi pouvoir être soutenue par les autres acteurs de l’entreprise, internes (collaborateurs,
encadrement, partenaires sociaux) et externes (services de santé, inspection du travail...).
 L’analyse des conditions de réalisation du travail est un élément central de compréhension et d’anticipation des sources de tensions.
 Les managers de proximité, au cœur de la réalisation et des relations de travail, sont souvent démunis, voire isolés, dans la gestion
quotidienne des difficultés. Ils doivent par conséquent être impliqués et écoutés de façon toute particulière.
*Source : Agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail (http://auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/sites/auvergne-rhone-
alpes.direccte.gouv.fr/IMG/pdf/6.pdf)
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1 3
NB : Il existe différentes démarches et outils de prévention des RPS selon la taille de l’organisation (et donc ses ressources), selon qu’elle se situe en amont, dans une démarche d’évaluation à priori des
risques, selon au contraire qu’elle souhaite agir suite à un événement grave…

Conduite du changement, risques psychosociaux
et management
Dans cette clinique, suite à une crise financière, la nouvelle organisation et les nouvelles relations de travail
bousculent les pratiques habituelles. Le mal-être va croissant chez le personnel. Pour la direction, ce sont les salariés
qui acceptent mal le changement. Pourtant, certaines nouveautés sont acceptées, même si elles demandent un
effort. Ce qui pose problème, c’est que certains changements (en particulier au niveau de la planification du travail
devenue centralisée) se traduisent par une dégradation de la prise en charge des patients, et que ces changements
ne sont pas discutables. Or ils engagent les valeurs du travail, ce qui crée du stress. Les équipes qui s’en tirent le
mieux sont celles où de bonnes relations de travail ont pu être localement préservées : chef et collègues à la fois en
soutien et en recherche de solution dans l’action.
Finalement, après une longue période d’ajustement et de dialogue, de nouvelles solutions de planification plus
satisfaisantes, mêlant centralisation et délocalisation, ont été mises en place.
*Source : Agence Rhône-Alpes pour la valorisation de l’innovation sociale et l’amélioration des conditions de travail (http://auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/sites/auvergne-rhone-alpes.direccte.gouv.fr/IMG/pdf/6.pdf)
Cas pratique d’une clinique médicale*
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Outils de la phase
« Vivre »
2 3 4
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Document d’annonce
 Le 1er document d’annonce est porté par le leader / décideur du projet, la
rédaction se structure en 3 temps :
 Donner le sens du changement : Pourquoi change-t-on ?
 Déclencher l’émotion : Quelle est notre vision, notre ambition ?
 Solliciter la co-construction : Quelles sont les pistes de travail
proposées par le groupe ?
 Les éléments présentés seront ensuite repris par les managers pour décliner
le sens et solliciter l’engagement au sein de leurs entités.
 Clarifier et valoriser le sens de la transformation afin d’en faire une opportunité et une
réussite pour tous.
 Créer une dramaturgie autour de la présentation de la transformation pour que chacun
se sente concerné.
 Formuler le projet d’une manière « mobilisatrice et dynamique » pour susciter
l’engagement des acteurs et la co-construction.
Enjeux
Description
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1

Le schéma du document d’annonce du projet vous permet de visualiser clairement les 3 temps de narration
pour parler au rationnel, au cœur et faire passer à l’action.
Temps 1 : Énoncez largement le contexte
 N’omettez aucune donnée pour convaincre de la menace et du besoin de se transformer.
Temps 2 : Focus sur l’ambition de la transformation
 Énoncez une ambition précise pour créer l’envie. Plus la menace aura été claire, plus l’ambition
deviendra évidente et partagée.
Temps 3 : Ouverture vers demain
 Proposez des pistes, mais les initiatives doivent principalement venir des managers et des
collaborateurs.
 Ces initiatives sont la preuve de leur appropriation de la transformation et de leur engagement
dans sa mise en œuvre.
2 3 4
1

 Présenter concrètement le
contexte : Décrire les
conditions générales de la
structure et l’entité
considérée en particulier.
 Décrire le constat et la
menace : Identification des
points forts / points faibles /
opportunités / menaces
pour l’entité.
 Le constat doit être franc,
courageux et nuancé.
 Montrer l’ambition : C’est
le pivot du document
comme du projet, qui
apporte une ambition
commune.
 L’ambition apporte du sens
et inspire la communauté.
 Elle doit être crédible,
ambitieuse et susciter
l’émotion.
 Présenter les pistes de
travail : Favoriser
l’appropriation du projet
en ouvrant des pistes de
travail non figées. Il s’agit
d’être factuel et de donner
des orientations concrètes.
 Passer une commande :
sceller l’engagement pour
assurer le passage à
l’action et la contribution
au projet.
Sens Enthousiasme Co-construction
2 3 4
1

 Les 3 temps permettent de structurer son document d’annonce.
 Elaborez un document (sous format PowerPoint par exemple) :
 Synthétique : pas plus de 15 diapositives.
 Clair : avec des mots simples et des liaisons d’une idée à l’autre.
 Franc, courageux et nuancé.
 Utilisez le vocabulaire de vos interlocuteurs.
 Limitez les chiffres et choisissez les plus impactant.
 N’hésitez pas à recourir à des images voire des vidéos pour illustrer votre propos
surtout si les projets concernent une population large et pas uniquement des experts
métiers.
 Le document d’annonce vous permet de préparer vos outils de communication et votre
présentation aux différents acteurs.
 Lors de la présentation du projet, vous devez vous assurer que le sens a été saisi, que
l’ambition présentée mobilise les acteurs et que les échanges suscitent des
questionnements et des engagements.
 Après l’annonce, n’hésitez pas à faire des sondages individuels auprès des managers et
collaborateurs concernés.
Bonnes
pratiques
2 3 4
1

Réunion d’engagement
 Pour structurer votre réunion ou votre entretien, suivez les 4 étapes clés :
1. Synchronisation.
2. Écoute active.
3. Recherche commune.
4. Bouclage.
 Cette méthode n’est pas pour faire la recherche d’information, mais pour faire passer à
l’action.
 Mobiliser les énergies individuelles et collectives.
 Obtenir l’engagement d’une personne à mener à bien une ou plusieurs actions en
faveur du projet de transformation.
 Garantir l’appropriation du projet par les acteurs ciblés, grâce à la co-construction.
Enjeux
Description
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1

ACCUEIL INTRODUCTION
Je crée un climat cordial et convivial, je me mets en phase avec mon interlocuteur
et lui explique la raison de l’échange. J’en profite pour affirmer le non négociable et
le négociable.
 « J’aimerais vous parler de… »
PHASE DE RÉACTIONS
J’identifie le point de vue de mon interlocuteur sur le sujet. Je cerne les
problématiques, les enjeux.
 « Qu’en pensez-vous ? »
PHASE DE PROPOSITIONS
J’amène mon interlocuteur à proposer des solutions/alternatives et à s’engager
dans la réalisation d’actions.
 « Que proposez-vous pour faire avancer ce projet ? »
PLAN D’ACTION
Je scelle l’engagement de mon interlocuteur dans un mode opératoire défini.
 « Qui fait quoi, comment et quand ? »
Les
4
Temps
Synchronisation
Écoute active
Recherche
commune
Bouclage
2 3 4
1

 Respectez l’ordre et le temps nécessaire au déroulement de chaque étape.
 Sachez reporter l’entretien si lors de la synchronisation vous voyez que votre
interlocuteur ne sera pas disponible pour l’échange.
 Approfondissez la séquence d’écoute active pour coconstruire des solutions. Son but
est de faire parler votre ou vos interlocuteurs, le questionnement, la reformulation et
le silence vous aideront.
 Pour faire vivre l’échange, n’hésitez pas à faire des allers-retours entre les étapes
d’écoute active et de recherche commune.
 Ne négligez pas le bouclage, essentiel pour sceller l’engagement. Il est trop souvent
bâclé, résumant alors la réunion à une séance de brainstorming.
 Dans une réunion collective, acceptez que chacun ne s’engage pas au même niveau et
ne réagisse pas de la même façon. N’hésitez pas à aborder de nouveau le sujet lors
d’un entretien individuel.
 Les effets de la méthode ne sont pas instantanés, ils sont souvent progressifs. Acceptez
d’avancer dans cette logique graduelle.
 La logique des petits pas est souvent payante.
Bonnes
pratiques
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1

 Le principe de la sociodynamique est d’admettre que peu de gens sont clairement pour
ou contre un projet, la plupart étant à la fois « pour » et « contre ». Il s’agit donc
d’évaluer pour chacun des acteurs concernés l’équilibre entre ce « pour - synergie » et
ce « contre - antagonisme ».
 Après l’identification de la sociodynamique individuelle, il est possible de dresser une
vision de la sociodynamique d’une équipe (Carte des partenaires) et d’identifier les
principaux profils des acteurs vis-à-vis de la transformation : les Alliés, les Hésitants et
les Opposants.
 Mesurer de manière objective l’engagement de chacun vis-à-vis du projet de
transformation.
 Évaluer la dynamique collective des acteurs afin de définir les actions à mener pour
faire avancer votre projet.
Enjeux
Description
2 3 4
1

Prend
des
initiatives
Ne
prend
pas
d’initiative
Ne cherche pas à imposer sa
position personnelle
Cherche à imposer sa
position personnelle
Fait moins que ce
que l’on attend
de lui
Fait ce que l’on
attend de lui
Prend une
initiative avec
intérêt
Prend une initiative
de manière
désintéressée
N’exprime
aucune
opinion
sur
le
projet
Exprime
son
opinion
sur
le
projet
S’oppose
au
projet
jusqu’à
le
faire
échouer
S’oppose
au
projet,
mais
accepte
de
négocier
Qu’est-ce que
l’Antagonisme ?
Énergie déployée pour
exprimer son point de vue
personnel sur le projet.
Il se traduit par des
opinions exprimées et
défendues avec plus ou
moins d’énergie.
Qu’est-ce que la Synergie ?
Énergie déployée pour faire
avancer le projet.
Elle se traduit par le niveau
d’initiative individuel et les
actions menées.
Cet acteur prend
-t-il des initiatives
en faveur du
projet ?
Cet acteur
exprime-t-il son
opinion en
défaveur du
projet ?
La carte des partenaires
SYNERGIE
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1

SYNERGIE
Les Alliés représentent 10% des acteurs au démarrage d’un projet.
Ils ne s’organisent pas naturellement en collectif, ils sont peu visibles et leur
voix est peu représentée.
Les Hésitants représentent 80% des acteurs au démarrage d’un projet.
Ils tendent à basculer dans les alliés ou les opposants en fonction des
réponses qu’ils obtiendront à leurs conditions d’adhésion.
Ils sont la cible prioritaire des transformations et représentent ainsi un réel
levier d’action.
Les opposants représentent 10% des acteurs au démarrage d’un projet.
Ils ont une capacité naturelle à s’organiser et se faire entendre, ce qui leur
permet de rallier un certain nombre d’hésitants avec eux.
Le jeu naturel des acteurs
Comportements que chacun adopte naturellement
2 3 4
1

 ATTENTION : Une carte des partenaires permet de voir la dynamique collective à un
temps T pour un projet X.
 L’énergie et l’opinion individuelles évoluent constamment, et par conséquent, la
dynamique du groupe aussi, au travers des jeux d’influence plus ou moins conscients
et objectifs.
 La carte a donc vocation à se modifier au fil des événements. Elle n’évalue pas les
compétences ni l’engagement de chacun sur son travail au quotidien.
 Évaluez la synergie avant l’antagonisme, car l’être humain a tendance à surévaluer
l’antagonisme s’il l’observe en premier.
 La carte des partenaires doit être coconstruite avec tout interlocuteur pouvant avoir
une valeur ajoutée : Service RH, Chef de projet, Managers…
 L’établissement d’une carte des partenaires est une première étape qui vous
permettra de définir les actions d’influence à mener (stratégie des alliés) pour
renforcer une énergie positive et limiter l’influence de l’opposition.
Bonnes
pratiques
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1

Stratégie des alliés
Pour activer des jeux d’acteurs favorables au projet, suivez les 5 principes de
la stratégie des alliés :
 Identifiez les alliés du projet (et ils peuvent apparaître sur le tard).
 Acceptez les alliés tels qu’ils sont.
 Soutenez et valorisez les alliés dans l’action.
 Investissez prioritairement votre temps sur vos alliés et non sur vos opposants
(2/3 du temps pour vos alliés et 1/3 pour les opposants).
 Utilisez les alliés pour rallier les hésitants.
Les projets échouent non pas du fait de l’opposition, mais faute d’alliés.
 Créer une dynamique collective centrée sur les acteurs clés et favorable à la
réalisation et à la réussite du projet.
 Étoffer la population des Alliés en rassurant et ralliant des Hésitants.
 Contenir l’influence des Opposants.
 Ne pas rester seul à porter le projet et unir les forces positives.
Enjeux
Description
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1

 La stratégie des alliés doit être portée par un nombre croissant d’acteurs afin
d’en assurer la réussite.
 Impliquez votre service RH, votre chef de projet, vos managers…
 Appuyez vous aussi sur les personnes positives qui ont des réseaux informels
forts pour faire rayonner votre projet.
Comment agir avec
les Alliés ?
Écouter, valoriser et connecter les
alliés entre eux.
 Donner des responsabilités à la
hauteur de leurs engagements.
 Faire travailler les alliés entre eux.
 Valoriser les alliés auprès des
autres acteurs.
 Rester vigilant à ne pas les
démotiver.
Comment agir avec
les Hésitants ?
Cible prioritaire, il faut aller les
chercher pour identifier leurs freins, et
surtout traiter leurs conditions
d’adhésion pour les rallier au projet.
 Pratiquer l’écoute active pour
identifier leurs conditions
d’adhésion.
 Tenir compte de leurs avis.
 Aller chercher individuellement les
personnes passives.
 Connecter les hésitants avec les
alliés.
Comment agir avec
les opposants ?
Limiter leur influence sans contester
systématiquement leurs arguments.
 Recadrer évidemment si c’est
nécessaire.
 Ne pas perde trop de temps à
convaincre un opposant.
Bonnes
pratiques
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1

Un établissement de santé met en place un dossier patient. À mi-étape, avant le déploiement, le responsable de
conduite du changement souhaite évaluer l’impact des actions de conduite du changement sur les futurs
utilisateurs. Il souhaite analyser leurs perceptions avant d’aller plus en avant dans les formations et les actions
d’accompagnement.
Le responsable de conduite du changement mène une série d’entretiens :
 La directrice des soins infirmiers et ses deux adjointes ;
 6 infirmières issues de 3 services différents et 3 cadres soignants ;
 2 employés du service des admissions et leur responsable ;
 Le Président de la CME, 4 médecins issus de 3 services, le DIM.
Pour chaque groupe d’acteurs, il élabore une grille de questions autour de leurs perceptions du projet, de l’outil, et
de l’évaluation des actions de conduite du changement (information, formation, réorganisation des services de soins)
À l’issue de chaque entretien, il positionne l’interviewé sur l’axe Synergie et de l’axe Antagonisme.
À partir des notes, il trace la zone de chaque groupe d’acteurs impliqué dans le projet.
Les positions des groupes d’acteurs proviennent du croisement d’appréciations :
 Directes suite aux entretiens avec des représentants de chaque groupe d’acteurs ;
 Indirectes avec les points de vue des groupes d’acteurs entre eux.
Cas pratique d’utilisation de la stratégie des alliés
2 3 4
1

+2
+4
+3
+1
indifférent critique résistant opposé
ANTAGONISME
Cadres IDE
Bureau
des
admin
IDE
Médecins
Quelques
Médecins
Fait moins
que ce que
l’on attend
de lui
Fait ce que l’on
attend de lui
Prend une
initiative avec
intérêt
Prend une
initiative de
manière
désintéressée
N’exprime
aucune opinion
sur le projet
Exprime son
opinion sur le
projet
S’oppose au
projet jusqu’à
le faire
échouer
S’oppose au
projet, mais
accepte de
négocier
-1 -2 -3 -4
SYNERGIE
À l’issue de cette analyse des alliés, la stratégie de
conduite du changement et de communication est
réorientée.
L’équipe décide de s’appuyer plus largement sur les
cadres infirmiers qui ont montré leur capacité à être
constructifs vis-à-vis du projet. Elle les convie
régulièrement à des réunions d’avancement de
projet et les sollicite pour faire passer des messages
dans les services.
Il apparaît que la population médicale est partagée
sur le projet. Quelques médecins sont identifiés
« engagés », s’ils peuvent être très moteurs, ils
peuvent aussi être source de risques, car ils ont des
attentes très fortes vis-à-vis du projet, un niveau de
documentation élevé et vont parfois plus vite que le
projet. Le chef de projet et son équipe ont choisi de
les solliciter dans les groupes d’analyse de
processus et sur les sites pilotes.
Pour le reste de la population médicale qui oscille
entre attentiste et réfractaire, le choix est fait de
continuer à communiquer auprès d’eux de façon
privilégiée, mais ils ne seront pas concernés par la
première session de formation. Tout l’effort sera
porté sur les IDE, qui seront des relais du
changement en adoptant de nouvelles pratiques.
Cas pratique d’utilisation de la stratégie des alliés
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1

 Responsabiliser les acteurs sur la transformation au niveau d’un service ou d’une
équipe.
 Animer son équipe autour de la mise en œuvre de la transformation.
 Suivre l’état d’avancement des actions décidées collectivement et engagées.
Enjeux
Description
 L’affiche « feuille de route du changement » peut être affichée dans les espaces
communs de l’équipe pour avoir une visibilité constante sur l’avancée des actions
soutenues par l’équipe.
 Elle présente généralement :
 Les objectifs de l’équipe vis-à-vis de la transformation.
 Les principaux impacts.
 Les actions pour réussir la transformation.
 Les réussites.
 Les indicateurs clés.
2 3 4
1
Affiche « feuille de route du changement »

2 3 4
1
Exemple d’ affiche « feuille de route du changement »

 La feuille de route doit être visuelle, simple de compréhension et appropriable par
tous.
 Chaque manager a la responsabilité de coconstruire celle de son périmètre avec son
équipe.
 Elle doit faire l’objet d’échanges et d’une actualisation régulière. Ces échanges peuvent
être intégrés dans les rituels managériaux de l’équipe (par exemple une fois par
semaine).
 Dans la structuration du projet avec des logiques d’épisodes, les feuilles de route
seront des outils de communication auprès des collaborateurs des autres services, par
exemple lors d’un forum de partage des actions réalisées 3 mois après le lancement.
 Pour que cette communication soit engageante pour l’équipe, il est recommandé
d’inviter des collaborateurs contributeurs à expliciter leurs actions.
2 3 4
1
Bonnes
pratiques

changement
ORGANISER EVALUER
2 4
changement
MESURER
1
Donner du sens pour
accompagnement
VIVRE
3
Phase évaluer

Phase évaluer
 Tirer des enseignements.
 Les projets se terminent souvent sans que cela soit réellement annoncé, or aucune
transformation n’est aisée. Accorder un temps d’évaluation est essentiel pour :
remercier les équipes, valoriser les réussites et capitaliser pour l’avenir.
 Faire un bilan objectif de la transformation au regard des objectifs initiaux.
 Faire un bilan de l’accompagnement proposé et de l’appropriation du projet.
 Mesurer l’évolution du projet auprès des acteurs : Sondage d’appropriation.
 Établir le bilan de la démarche : Grille de retour d’expérience.
 Pour aller plus loin, conduire un séminaire de bilan de fin de projet :
http://numerique.anap.fr/publication/151
QUESTIONS REPÈRES
2 3 4
1
Objectifs
Enjeux
Conditions
de réussite
2 outils

Questions repères
 Quels sont les points forts et les points d’amélioration de ce projet ?
 Existe-t-il une capitalisation de la documentation du projet et si oui est-elle
facilement accessible ?
 Un bilan de la transformation a-t-il été mené auprès des acteurs clés du projet ?
2 3 4
1

Outils de la phase
« Evaluer »
2 3 4
1

Grille retour d’expérience
 La grille de retour d’expérience doit être construite au regard des enjeux
du projet. Pour certains la dimension humaine devra faire l’objet d’une
attention particulière, notamment lorsque les impacts sociaux ont été
forts.
 La grille suivante est un exemple qui pourra être enrichi par le chef de
projet et l’équipe.
 Établir un état des lieux objectifs du projet d’accompagnement proposé.
 Partager avec l’équipe projet les réussites et les points d’amélioration.
2 3 4
1
Enjeux
Description

Quoi ? Pourquoi ? Ce qu’il faut retenir Document de
référence
Gouvernance et équipe
projet
Ce qui a marché ?
Ce qui reste à
améliorer ?
Organisation du projet Ce qui a marché ?
Ce qui reste à
améliorer ?
Accompagnement humain
du projet
Ce qui a marché ?
Ce qui reste à
améliorer ?
Résultats obtenus Ce qui a marché ?
Ce qui reste à
améliorer ?
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1
Outil téléchargeable : cliquez ici

 La grille de retour d’expérience est un document de synthèse. Elle doit être
élaborée lors d’une réunion de conclusion avec l’équipe projet.
 Chacun des membres peut faire son propre retour d’expérience pour son
périmètre.
 Un document global fera référence aux bilans spécifiques.
 Il est essentiel aussi de réaliser à ce moment-là toute la capitalisation
documentaire comme dans toute gestion de projet.
 Pour permettre aux autres chefs de projet de bénéficier de votre
expérience, organisez avec le responsable RH et votre responsable, une
réunion de partage quelques mois après la fin du projet. Cela renforcera les
échanges de bonnes pratiques au sein de votre structure.
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1
Bonnes
pratiques

Sondage d’appropriation
 Ce sondage peut être initié dès la mise en œuvre du plan de
communication auprès des populations cibles.
 La personne en charge de la communication sur le projet est responsable
de la structuration et de l’administration de ces sondages.
 Le sondage peut être administré par mail ou par entretien direct ou sur le
site internet. Son administration progressive permet d’évaluer le niveau
de compréhension et d’adhésion à la transformation.
 À la fin du projet, l’objectif est d’être à 100% d’appropriation.
 Le sondage d’appropriation est un outil d’échange avec l’ensemble des
managers pour avoir une vision partagée des zones d’attention et adapter
les actions d’accompagnement.
 Dans les zones de grande appropriation, il peut être intéressant de
comprendre les bonnes pratiques mises en œuvre auprès des
collaborateurs et les tester dans les périmètres à plus faible
appropriation.
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1
Bonnes
pratiques

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