Marc Lafontaine Analyse d'affaire
Parenthèse dossier d’affaires Vérificateur général du Québec Rapport de 2009-2010 • « un DA complet est incontournable pour conclure de la contribution d’un projet aux objectifs d’affaires… » • « la constitution d’un DA est la première activité à accomplir pour un projet, car il structure l’information afin d’aider les décideurs à choisir la meilleure solution... »
Club Urba-EA - Architecture d'entreprise et projets agilesClub Urba-EA
Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles
Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org
(dans l'espace membres).
La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets.
La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...Claude Emond
Nouvel atelier de Claude Emond en GP agile des projets d'innovation et de développement de produits, pour L'IDP. Donné en 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, un total de 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation
La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.
Marc Lafontaine Analyse d'affaire
Parenthèse dossier d’affaires Vérificateur général du Québec Rapport de 2009-2010 • « un DA complet est incontournable pour conclure de la contribution d’un projet aux objectifs d’affaires… » • « la constitution d’un DA est la première activité à accomplir pour un projet, car il structure l’information afin d’aider les décideurs à choisir la meilleure solution... »
Club Urba-EA - Architecture d'entreprise et projets agilesClub Urba-EA
Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles
Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org
(dans l'espace membres).
La gestion de projet agile propose une alternative crédible aux méthodes traditionnelles de gestion de projets.
La méthode SCRUM est à ce jour la plus utilisée des méthodes agiles. Réputée comme la plus simple à mettre en œuvre, elle définit un cadre précis d’organisation du projet qui doit être appliqué avec discipline mais qui se prête parfaitement à une adaptation au contexte métier de chaque entreprise.
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...Claude Emond
Nouvel atelier de Claude Emond en GP agile des projets d'innovation et de développement de produits, pour L'IDP. Donné en 3 journées (4, 9 et 16 nov 2015) incluant, pour chaque participant, un total de 3 heures de coaching personnel sur un projet de leur choix, pendant, entre et après chaque jour de formation
La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.
2007-06-10 André Richard Gestion de portefeuillePMI Lévis-Québec
Gestion de portefeuille
La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de la stratégie • Pourquoi et comment le portefeuille de projet contribue à la mise en œuvre de la stratégie? – Le portfolio est constitué presque uniquement de projets de développement de produit. – Les choix pour constituer le portefeuille de projets sont alignés avec les stratégies d’Exfo – En assurant un mix approprié entre les projets innovants, les projets d’améliorations et les projets de réduction des coûts de fabrication • Les objectifs en termes de % ne sont pas gelés, les ratios bougent selon les opportunités
Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est un guide de standards créé par l’institut de gestion de projets, définissant les champs de connaissances et les règles de gestion de projet d’une manière générale, tout en regroupant les meilleures pratiques professionnelles actuellement en vigueur. Ces standards sont très répandus, mis à jour par un comité de volontaires et par les utilisateurs eux-mêmes, ayant ainsi la vocation d'amener les entreprises à atteindre l’excellence dans leur gestion.
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
ATMTL23 - L'odysée d'un PMO vers un VMO par Elyes Dekhili et Karl MétivierAgile Montréal
"Explorer la transition majeure et les défis d'un PMO (Project Management Office) traditionnel vers un VMO (Value Management Office) au sein d'une structure de gestion par produit.
Cette transformation, entamée il y a plus d'un an et toujours en cours, offre une approche novatrice pour maximiser la valeur livrée au client.
Vous apprendrez comment aligner votre structure organisationnelle sur la valeur livrée, stimuler l'innovation et favoriser une culture d'excellence axée sur la satisfaction client."
- Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI
-Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile
-Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets
- Présenter les ressemblances et les différences entre l'approche Agile et celle du PMI
- Souligner comment une entreprise peut passer à une méthode Agile
- Fournir des éléments de reflexion pour mettre en oeuvre des amélioratuibs dans vos projets
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Matinée PMI L'APPROCHE D'ARCHITECTURE D'AFFAIRES POUR ASSURER L'ALIGNEMENT DU...PMI-Montréal
L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés.
L'objectif de cette présentation est de présenter cette approche, l'architecture d'affaires et de démontrer comment cette dernière permet d'assurer l'alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie.
Conférencier : Pierre Hadaya, Ph.D., PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM
En tant que cofondateur du Groupe ASATE Inc., Dr. Hadaya collabore également avec des organisations visant à se transformer afin de développer un avantage concurrentiel.
Bernard Gagnon, M.A.Sc., est cofondateur et président du Groupe ASATE Inc., une firme de consultation qui aide les organisations à mieux formuler, implanter et exécuter leur stratégie. Il possède plus de 30 années d’expérience et à oeuvré dans les secteurs bancaire, manufacturier, financier, aérospatiale, biotechnologie, commerce de détail, télécommunications, transport et services publics.
2007-06-10 André Richard Gestion de portefeuillePMI Lévis-Québec
Gestion de portefeuille
La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de la stratégie • Pourquoi et comment le portefeuille de projet contribue à la mise en œuvre de la stratégie? – Le portfolio est constitué presque uniquement de projets de développement de produit. – Les choix pour constituer le portefeuille de projets sont alignés avec les stratégies d’Exfo – En assurant un mix approprié entre les projets innovants, les projets d’améliorations et les projets de réduction des coûts de fabrication • Les objectifs en termes de % ne sont pas gelés, les ratios bougent selon les opportunités
Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est un guide de standards créé par l’institut de gestion de projets, définissant les champs de connaissances et les règles de gestion de projet d’une manière générale, tout en regroupant les meilleures pratiques professionnelles actuellement en vigueur. Ces standards sont très répandus, mis à jour par un comité de volontaires et par les utilisateurs eux-mêmes, ayant ainsi la vocation d'amener les entreprises à atteindre l’excellence dans leur gestion.
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
ATMTL23 - L'odysée d'un PMO vers un VMO par Elyes Dekhili et Karl MétivierAgile Montréal
"Explorer la transition majeure et les défis d'un PMO (Project Management Office) traditionnel vers un VMO (Value Management Office) au sein d'une structure de gestion par produit.
Cette transformation, entamée il y a plus d'un an et toujours en cours, offre une approche novatrice pour maximiser la valeur livrée au client.
Vous apprendrez comment aligner votre structure organisationnelle sur la valeur livrée, stimuler l'innovation et favoriser une culture d'excellence axée sur la satisfaction client."
- Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI
-Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile
-Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets
- Présenter les ressemblances et les différences entre l'approche Agile et celle du PMI
- Souligner comment une entreprise peut passer à une méthode Agile
- Fournir des éléments de reflexion pour mettre en oeuvre des amélioratuibs dans vos projets
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Matinée PMI L'APPROCHE D'ARCHITECTURE D'AFFAIRES POUR ASSURER L'ALIGNEMENT DU...PMI-Montréal
L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés.
L'objectif de cette présentation est de présenter cette approche, l'architecture d'affaires et de démontrer comment cette dernière permet d'assurer l'alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie.
Conférencier : Pierre Hadaya, Ph.D., PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM
En tant que cofondateur du Groupe ASATE Inc., Dr. Hadaya collabore également avec des organisations visant à se transformer afin de développer un avantage concurrentiel.
Bernard Gagnon, M.A.Sc., est cofondateur et président du Groupe ASATE Inc., une firme de consultation qui aide les organisations à mieux formuler, implanter et exécuter leur stratégie. Il possède plus de 30 années d’expérience et à oeuvré dans les secteurs bancaire, manufacturier, financier, aérospatiale, biotechnologie, commerce de détail, télécommunications, transport et services publics.
This document introduces the Scaled Agile Framework (SAFe) for helping large organizations adopt agile practices. It discusses how digital disruption is affecting every industry and how SAFe can help organizations compete and improve outcomes. SAFe provides principles, practices and tools to help organizations embrace lean-agile mindsets, build lean enterprises, lead transformations, and achieve business results such as faster delivery and increased productivity.
From ITIL to eTOM Gluing Together the eProcess Value Chain In Mixed CivilMili...Ameur BENTOUTA
This document discusses using ITIL and eTOM frameworks to better understand end-to-end processes across mixed civil and military environments. It proposes using these frameworks and NGOSS systems to improve service delivery and coordination between different service providers. By taking an end-to-end process view and piloting new business approaches, organizations can better meet customer needs and create value. The presentation concludes by thanking the speakers and opening the floor for questions.
The document provides an overview of the COBIT 5 framework, including its goals, principles, domains, processes, and implementation. Some key points:
- COBIT 5 has 5 principles including meeting stakeholder needs and separating governance from management.
- There are 7 enablers that support governance and management such as principles/policies, processes, organizational structures, and people skills.
- Processes are split into 5 domains - Evaluate, Direct and Monitor (governance); Align, Plan and Organize; Build, Acquire and Implement; Deliver, Service and Support; Monitor, Evaluate and Assess (management).
- COBIT 5 uses a Process Assessment Model to evaluate process
This document is a template for a transformation roadmap. It includes sections for the current state, future state, and categories to describe goals from 2020 to 2022. Sample text throughout instructs users to insert their own desired text.
The document discusses the imperative for enterprises to undergo digital transformation. It states that the pace of technology disruption is faster than anticipated, creating an urgency for companies to transform. It provides examples of new technologies like 3D printing, the Internet of Things, and machine learning that are fostering innovation. The document argues that digital transformation is needed for enterprises to remain leaders and keep up with changes. It also lists common goals that companies are working towards through digital transformation, such as transforming processes, customer experience, and business models.
5. Rôle
• Aider au choix des projets et à la constitution du portefeuille de projet
• S’assurer de l’alignement des projets aux stratégies
• Voir au respect de la trajectoire définie pendant la réalisation
• Participer à l’évaluation du retour sur l’investissement après réalisation
TOGAF ?
• Cadre méthodologique adapté aux
transformations
• Présente un continuum d’entreprise
• Processus incrémental et itératif
*** Inclut des concepts du BIZBOK 7
The Open Group
Architecture Framework (TOGAF)
***
Architecture d’entreprise
Cadre ADM
Contenu d’une AE
***
4
6. Rôle
• Donner une vue holistique de l’organisation et son écosystème
• Fournir un cadre pour traduire la stratégie en initiatives réalisables
• Soutenir à la prise de décision
• Faciliter les transformations en réduisant la complexité et les risques
Bizbok ?
• Cadre de création, de déploie-
ment et d’exploitation d’une AA
• Guide pratique
• Base de connaissance
• Modèles d’application (scénarios)
• Études de cas
• Cadre d’alignement des TI
V 6.5
Architecture d’affaires
L’AA devrait être la base de
l’architecture d’entreprise
1
5
7. Source: Babok v3
Focus : exigences d’un projet
Rôle
• Encadrer l’analyse des besoins d’affaires en les liants aux stratégies de l’organisation
• Identifier les exigences d’affaires et recommander des solutions
• Outiller les parties prenantes pour collaborer et gérer le changement
• Maximiser la valeur des changements pour l’organisation
Babok ?
• Décrit la contribution du métier de l’AA (six
domaines de connaissance regroupant les
tâches et techniques d’appui)
• L’AA s’élabore à partir de ces tâches
• Précise le rôle de l'analyste d'affaires
• Centrée sur la solution et sa portée
Analyse d’affaires
Exigences
6
8. Bureau de projet / Portefeuille de projet
Chargé de projet
Rôle du Bureau de projet - focus gouvernance
• Regroupe les initiatives au portefeuille
• En lien avec l’AE, priorise les projets
• Normalise les pratiques en gestion de projets
• Suivi des bénéfices et l’accompagnement métier
• Coordonne le travail des chargés de projet
Chargé de projet – focus exécution
• Planification et livraison d’un
programme/ projet
• Gestion de l’équipe de réalisation,
des délais, la portée et le budget
• Suivi des biens livrables
5 groupes de processus
10 domaines de connaissance / 43 sous-processus
PMBOK
La portée est définie par les Affaires !
7
9. Analyse d’affaires
Perspective PMI
L’analyse d’affaires – Focus: gouvernance et exécution
• Évalue les besoins, collecte et analyse les exigences
• Évalue les solutions
• Traçabilité et suivi des exigences lors de la réalisation
• Accompagne l’équipe de réalisation
Change
Valeur
2018
2015
Estimation
Bonus ! RISK
8
11. PMI ‐ Guide sur l’analyse d’affaires
Opportunité (Business case)
• Définition du problème / opportunité
• Situation actuelle
• Scénarios de solution et recommandation
• Analyse coûts/bénéfices
Business Analysis Plan
• Analyse des parties prenantes
• Création Business analysis plan
• Planification du travail d’analyse
Élicitation et analyse : exigences
• Planification et conduite: élicitation
• Planification et analyse des exigences
• Documenter les exigences
Traçabilité des exigences
• Matrice de traçabilité des exigences
• Approbation finale des exigences
• Changements p/r exigences
Évaluation de la solution
• Planification, critères et modalités
• Approbation finale de la solution
• Orienté pratique
• Qui fait quoi
9
DO -> DA
13. SAFe ? (Scaled Agile Framework)
Prochaine étape : le niveau organisation !
• Déploiement de l'agilité à l'échelle de
l'organisation
• Application des pratiques lean-agile
au niveau entreprise
• Référentiel conçu pour couvrir les
besoins de toutes les parties prenantes
de l'organisation
Valeurs fondamentales
• Alignement
• Qualité intégrée
• Transparence
• Exécution du programme
Alignement de l'architecture et collaboration
Source : Cari Brose et Jeff Green (2017): FedEx Express, From Strategy to Solution
Using SAFe, Business Architecture Guild Summit, 21 mars 2017, Page 19, [En ligne ]
: https://www.omg.org/cgi-bin/doc?basig/2017-03-06
14. Source: COBIT v5
COBIT ?
• Cadre de référence pour
la gouvernance TI
• Alignement des objectifs
TI et d’entreprise
• Gestion de la
performance
• Sécurité de l’information
• Risque
• Guides pratique
L'Information Systems Audit and Control Association (ISACA)
Control Objectives for Information and related Technology (COBIT)
Rôle
• Contrôler le domaine des TI par la qualité de la gouvernance et de l’exécution
• Créer de la valeur pour les parties prenantes
Gouvernance
7 domaines et 37 processus
reliés aux TI
Besoins d’affaires
Focus : gouvernance
10
17. Questions ?
marc.lafontaine@alithya.com
aurel.randolph@midi.gouv.qc.ca
Merci !
1. Différences entre l’architecture d’entreprise et d’affaires ?
2. Quel est l’intérêt de départager le rôle et la contribution de ces métiers ?
3. Pourquoi se limiter à ces référentiels ? Consolidation en cours
4. À quelles préoccupations voulez‐vous répondre avec cette présentation ?
5. Qu’est‐ce qui explique les problèmes de fonctionnement entre les métiers
6. De qui devrait relever ces métiers ?
7. Ou devrait‐on positionner la gouvernance et qui devrait l’exercer ?
8. Comment on peut mettre en pratique votre analyse dans nos organisations ?
9. Comment devrait‐on regrouper ces métiers selon la taille des organisations ?
10. Comment intégrer ces bonnes pratiques en contexte d’agilité ?
11. Ces méthodes ont tendances à rigidifier les comportements plutôt que de les rendre agiles.
12. Par quoi on commence si on veut améliorer la collaboration ?
13. Pourquoi on a besoin d’une architecture d’entreprise ? peu importe le changement le modèle est
robuste
14. Qu’est‐ce qu’on gagne à être mieux alignés ?
15. Comment votre travail peut nous aider au quotidien ? Meilleure compréhension de qui fait quoi
16. Il faut voir les transformations comme un processus continu et on doit être organisé pour répondre
efficacement aux nouveaux besoins
17. Pourquoi le PMI se mêle des autres métiers ?
18. Et ITIL ?
19. Zachman vs TOGAF ou Zachman vs Bizbok ?
