Le document présente des pratiques managériales essentielles, y compris le self-management, la diversité, le coaching, et le team-building. Il souligne l'importance de rôles clés du manager tels que prévoir, organiser et contrôler, ainsi que l'adoption d'une posture managériale qui favorise la confiance et le feedback. Enfin, il souligne la nécessité pour les managers de diversifier leurs compétences et d'encourager un environnement de travail inclusif et collaboratif.

1. MANAGEMENTMANAGEMENT

2. Pratiquer
les règles de
l'art
Adopter
la posture
managériale
Pratiquer
le self-
management
Pratiquer
la Systémique
Pratiquer
Amélioration
Continue
Pratiquer
la Résilience
Pratiquer la
Diversité
Pratiquer
la Confiance
Pratiquer le
Feedback
Pratiquer le
Team-Building
Pratiquer le
coaching
Diversifier
son portefeuille
d'actions

3. 1. Pratiquer les Règles de l'Art
2. Adopter la Posture Managériale
3. Pratiquer le self-management
4. Diversifier son Portefeuille d'Actions
Managériales
5. Pratiquer le Coaching
6. Pratiquer le Team-Building
7. Pratiquer le Feedback
8. Pratiquer la Confiance
9. Pratiquer la Diversité
10.Pratiquer la Résilience
11.Pratiquer l'Amélioration Continue
12.Pratiquer la Systémique et le Management
intégré

4. PRATIQUER
LES RÈGLES
DE L'ART
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

5. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
MANAGER :
LE POCCC DE FAYOL
Fayol, ingénieur des mines Français, a été l'un des
premiers à rationaliser et à formaliser les
concepts modernes de gestion.
●
L'entreprise comprend 5 activités principales : Technique (produire,
transformer et fabriquer), Commerciale (achat, vente et échange),
Financière (rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux), Sécurité
(protection des personnes et des biens) et Comptable.
●
+ 1 activité transverse, celle de l'administrateur, aujourd'hui le
Manager qui exerce 5 fonctions essentielles : Prévoir, Organiser,
Commander, Coordonner, Contrôler (POCCC).
PRÉVOIR
Anticiper et planifier,
savoir où l'on va
ORGANISER
Munir l'entreprise de tout ce qui
est utile pour son
fonctionnement: Ressources
humaines, financières et
matérielles
COMMANDER
Indiquer les tâches et instructions aux
membres du corps social
COORDONNER
Mettre l'harmonie entre tous les actes
d'une entreprise de manière à en faciliter
le fonctionnement et le succès.
CONTRÔLER
Vérifier que tout est conforme au
programme, aux ordres, aux
principes admis et signaler les
fautes et les erreurs afin de les
réparer et en éviter le retour
Source : Wikipedia

6. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
Source : www.provenmodels.com
Mintzberg identifie 10 rôles principaux du manager, qu'il
regroupe en 3 grandes catégories :
Représente l'entreprise
Fonction de
liaison entre les employés
Chef / Leader
Rôles de
contact
Rôles
d'informa
tion
Rôles de
décision
Entreprendre
Gérer les troubles
Entreprendre
Négocier
Répartir les ressources
Guide
Propagateur
Porte-parole
MINTZBERG
RÔLES DU MANAGER

7. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
LES TÂCHES
DU MANAGER
Quel que soit son secteur, le manager peut classer
toutes les activités de son ETP en 10 rôles clés :
RÔLES CLÉS
DU MANAGER
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUER
FORMER
PRÉVOIR
ANTICIPER
DÉLÉGUER
FAIRE-FAIRE
DÉCIDER
GÉRER
ANALYSER

8. ADOPTER
LA POSTURE
MANAGÉRIALE

9. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
LA POSTURE
MANAGÉRIALE
Le manager crée les conditions de la confiance
des collaborateurs par :
Son Exemplarité
Son LeadershipSes Arbitrages

10. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
LA POSTURE
MANAGÉRIALE
Missions : supervision, régulation,
délégation, assignation d'objectifs,
feedback, dialogue.
Non sanction des erreurs : nul ne
craint de faire remonter les erreurs.
Le REX participe de l'amélioration
continue.
Autorise : l'initiative, l'empowerment,
assume ses propres responsabilités
et permet à l'équipe un confort de
fonctionnement.
Concrètement, cette posture se traduit
dans l'action du manager par :

11. PRATIQUER
LE SELF-
MANAGEMENT
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

12. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES SELF-MANAGEMENT
Charité bien ordonnée commence par soi-même :
par conséquent le Management commence par le
Self-Management.
Comment exiger des autres ce qu'on n'obtient pas
de soi-même ?
Le self-management se définit comme :
 une gestion ou un changement de l’individu par
l’individu
 en interaction avec son environnement
professionnel, social, individuel, familial
 dans un but d'efficacité et de développement.

13. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
SELF-MANAGEMENT
Conscience de soi
Cadre de référence
Biais cognitifs
Forces / faiblesses
Gestion des émotions
Stress management
Estime de Soi
Coping* & Résilience
*faire face
Gestion physique
Body Language
Façon d'être au monde
Chronobiologie
Fatigue - Équilibre de vie
Gestion de la Motivation
Prise de conscience de ses
moteurs internes et ressorts
d'action personnelle

14. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
OUTILS DE
SELF-MANAGEMENT
INTELLIGENCE
EMOTIONNELLE
EI / GOLEMAN
PROCESS COM
Pour connaître son profil
communiquant et les
ressorts de sa motivation
OUTILS
D'EFFICACITÉ PRO
Time Management
Objectifs SMART
Outils d'aide à la décision
etc
OUTILS
D'EFFICACITÉ PERSO
Stress Management
Développement personnel

15. DIVERSIFIER
SON
PORTEFEUILLE
D'ACTIONS
MANAGÉRIALES
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

16. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
LES COMPÉTENCES DE
L'EXPERT NE SONT PAS LES
COMPÉTENCES DU MANAGER
●
Manager, c'est gérer toutes les facettes du métier. Car
manager c'est un métier, et pas seulement une
fonction : si et seulement si le manager se
professionnalise (comme pour tout métier).
●
Pour cela il ne suffit pas de compter sur ses seules
compétences professionnelles (ou études) antérieures :
ie les compétences techniques (hard skills) de l'expert.
●
Il faut aussi développer de nouvelles compétences afin
de remplir les missions du manager, intégrer de
nouvelles pratiques, s'approprier de nouveaux outils.

17. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
SYNTHÈSE DES
COMPÉTENCES
HARD SKILLS
Compétences techniques,
mais le manager n'exécute
pas (tout) le travail : il/elle
a sa propre valeur ajoutée.
GESTION DES
HOMMES
Soft skills, savoir-être,
compétences relationnelles,
team-building, gestion des
conflits, formation, coaching,
motivation,etc.
COMPÉTENCES
GESTIONNAIRES
Budget, gestion des
ressources,de la performance,
de l'efficience...
COMPÉTENCES
ORGANISATIONNELLES
Organisation collective, gestion
de projet, du changement,
alignement sur la stratégie
globale, gestion des risques,etc.

18. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
EXEMPLE : RÔLES RH
DU MANAGER

19. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
EXEMPLE : RÔLES
FORMATION DU MANAGER

20. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
OUTILS POUR UPGRADER
SES COMPÉTENCES
Nul n'a la science infuse, et les compétences
nécessaires aux missions managériales ne
s'improvisent pas, ou pas longtemps sans
dommages collatéraux.
FORMATION
●
Plan de formation
●
CPF, Compte Personnel
Formation
● Université d'entreprise
● CNAM, conventions avec
grandes écoles...
MISSIONS
● Tuilage, shadowing
●
Apprentissage expérienciel
●
Coaching, Mentoring
● Missions transverses
● Gestion de projet, etc.
AUTO - FORMATION
● MOOCS
● Littérature professionnelle
●
E-books
●
Communautés de Partage de
Documents et Bonnes
Pratiques
● Social learning, networking
●
Conférences
●
Webséminaires (webinars)
● Acquisition d'outils en
pratique individuelle
●
Sites dédiés (MindTools...)

21. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
RESSOURCES
EBOOKS
● www.free-management-ebooks.com
● www.bookboon.com
Sites dédiés
● www.mindtools.com
● www.businessballs.com
● www.12manage.com (choisir sa langue)
MOOCS
● www.france-universite-numerique.fr
● www.coursera.org
● www.edx.org

22. PRATIQUER
LE COACHING
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

23. « Par coaching on entend l’accompagnement d’une
personne ou d’une équipe. […] L’attitude que
suppose le coaching est l’attitude commune du
manager ou du consultant qui considère la
personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans
son fonctionnement actuel, mais plus encore dans
son potentiel en train de se réaliser. Cette
approche comporte à la fois une philosophie, une
attitude, des comportements, des compétences et
des procédures. » Vincent Leenhardt*
COACHING
*Vincent Leenhardt, Les managers porteurs de sens, Insep Editions, 1992.
BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES

24. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
« Appliquer le coaching dans le management permet
d’augmenter les performances du management, de rendre
l’environnement moins stressant pour les équipes, de
favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle et de
diminuer les luttes de pouvoir. » JDN*.
LE COACHING COMME RÔLE
CIRCONSTANCIEL DU MANAGER
*http://www.journaldunet.com/management/expert/54868/le-manager-coach---nouvelle-posture-du-manager.shtml
INPUTS OUTPUTS
● Connaissances techniques
d'évaluation de profils ( PCM,
Analyse Transactionnelle, PNL)
● Observation et Analyse
(comportements, performances)
● Techniques d'entretien et
questionnement (base du
coaching)
● Écoute active et Feedback
● Évaluation des Potentiels,
Opportunités, Développement
● Coaching individuel et
coaching d'équipe
● Accompagnement et
développement
● Création dynamique de
progrès
● Team-building (de la
compétition à la coopération)
● Performance collective (but
commun, contributions)

25. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
COACHING : APPLIQUER LE
GROW MODEL
GROW =
GOAL – REALITY – OPTIONS – WILL
REALITY
Explorer la
situation en
profondeur
(tenants et
aboutissants)
Identifier l'écart
Entre l'objectif
à atteindre et
la situation
OPTIONS
Aider à identifier
les différentes
options qui
peuvent être
mises en œuvre
Dégager des
solutions non
perçues
initialement
WILL
Que faut-il faire ?
Quand ? Par qui ?
Niveau de volonté /
engagement pour y
arriver. Mettre au point
un plan d'action
pertinent, cohérent
et motivant.
GOAL
Clarifier les
Objectifs et
Visualiser
les résultats
espérés
Que voulez-vous
obtenir, réaliser ?
Quelle est la
situation ?
Que pourriez-vous
faire ?
Quel est votre
plan d'action ?

26. RESSOURCESBONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
FREE EBOOKS :
Coaching Skills for Managers :
http://bookboon.com/en/coaching-skills-for-
managers-ebook
Coaching and Mentoring :
http://bookboon.com/en/coaching-and-
mentoring-ebook

27. PRATIQUER
LE TEAM
BUILDING
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

28. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES TEAM BUILDING
1. Formation
2. Confrontation
3. Structuration / Normalisation
4. Productivité
« Techniques d'accompagnement visant à
constituer une équipe de travail à partir de
la connaissance réciproque de ses
membres et de la construction de normes
de fonctionnement. » (Sarnin)
Stades de Formation d’Équipe : Modèle de Tuckman

29. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES DYNAMIQUE D'ÉQUIPE
Faire grandir la
CONFIANCE

30. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
COHÉSION D'ÉQUIPE
●
l'accord sur les objectifs,
●
la proximité des membres (projets,
expériences communes).
●
la compétition avec d'autres groupes.
La cohésion augmente avec :
La cohésion diminue avec la
concurrence interne, et la trop
grande taille de l'équipe.
La cohésion d'équipe est un dosage pertinent
entre dynamiques individuelles et collectives
afin d'atteindre un équilibre optimal :
trop de compétition interne tue la cohésion, et trop de cohésion
aboutit au Groupthink : Pensée de groupe = forme d'aliénation
(Janis).
Compétition
Conformité
Cloisonnement
Coopération
Centre de
gravité

31. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES TEAM DIAGNOSTIC
*University of California – San Francisco
http://ucsfhr.ucsf.edu/index.php/pubs/hrguidearticle/chapter-14-team-building/
●
Productivité en baisse
●
Conflits et manifestations d'hostilité parmi les membres de
l'équipe
●
Confusion ou chevauchement de missions (distribution et
articulation des rôles)
●
Décision non comprises et/ou non appliquées (jusqu'au bout)
●
Apathie et manque d'engagement / implication
●
Manque d'initiative, d'imagination, d'innovation, de résolution
de problèmes
●
Plaintes de discrimination, ou de favoritisme
●
Réunions inefficaces, faible participation au travail
collaboratif, manque de coopération / collaboration
●
Réactions négatives vis-à-vis du manager
●
Réclamations concernant la qualité de service.
Symptômes indiquant un besoin urgent
en Team-Building* :

32. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
PRINCIPES DE
TEAM-BUILDING
Les activités récréatives offertes aux équipes pour récompenser, ou accompagner un
projet (par ex) ne sont pas du véritable team-building : elles agissent à la marge et
ont par conséquent une portée très limitée.
Team-Building : véritables ressorts et
facteurs de cohésion d'équipe
Partager une
vision commune
(stratégie – mission – objectifs –
communication claire)
Améliorer le
fonctionnement d'équipe
(règles, engagements réciproques,
clarification des missions,
diversité des membres)
Transformer les
résistances au
changement
Renforcer la cohésion et la solidarité
(promouvoir la coopération, prévenir et gérer les conflits,
bannir le fonctionnement en silos, réduire les baronnies,
gérer les divas et autres personnalités difficiles )
Mobiliser autour d'un projet
(objectif commun, apprendre à travailler
ensemble, promouvoir l'interdisciplinarité)
Responsabiliser les
membres de l'équipe
(empowerment, zéro blame game,
rendre comptable des résultats)
Leadership
approprié
Together Everyone Achieves More

33. PRATIQUER
LE FEEDBACK
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

34. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
FEEDBACK
Positif ou négatif, un feedback objectif sert les intérêts de
l'entreprise car :
●
Il permet la remontée sans crainte des dysfonctionnements
(qualité)
●
Il constitue une marque de reconnaissance des
collaborateurs (participation, motivation).
●
Le feedback négatif basé sur une critique constructive
permet de faire progresser la performance (but).
En communication, le feedback est un retour
d'information concernant une action initiale.
Communication bidirectionnelle, le feedback a une fonction
de régulation : il permet un retour d'informations sur la
conduite ou la performance à améliorer.
En termes de psychologie le feedback a donc une fonction
de renforcement positif ou négatif.

35. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
AVANTAGES DU
FEEDBACK
Favorise auto-évaluation
et REX
Booste la motivation
Guide les
comportements
Correspond à un travail
orienté objectifs
Responsabilise
Permet la remontée
des erreurs et
dysfonctionnements
Permet communication
bidirectionnelle
Permet un meilleur
alignement avec les
objectifs globaux
Permet une régulation
par renforcement

36. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
DIFFERENCE ENTRE
CRITIQUE ET FEEDBACK
FEEDBACK CRITIQUE
● Centré sur l'avenir
● Langage descriptif, factuel, positif
● Dénué de jugement
● Vise l'amélioration et le soutien
● Bienveillant
● But : informer plutôt qu'attaquer
● Focalisé sur les faits
● Rassurance sur la qualité de la
personne
● Suggère des améliorations
● Motive et encourage
● Centrée sur le passé
● Expressions de jugement
● Accusateur
● Acte une évaluation négative.Point.
● Autoritaire
● But : descendre, condamner
● Focalisé sur la personne
● Blâme, condamnation, et demande
de changement
● Démotive
● Provoque mécanismes de défense

37. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
MODÈLE BOOST
DE FEEDBACK
alanced
bjective
bserved
pecific
imely
B
O
O
S
T
ÉQUILIBRÉ : comporter du positif et du négatif ( ex
technique du sandwich) ; laisser la possibilité de répondre ;
aller dans les 2 sens (donner et demander du feedback).
Le Feedback doit être
OBJECTIF : factuel et non dans le jugement de valeur ou de
personne. Remettre les choses en perspective et savoir
reconnaître ce qui relève de l'organisation, des procédures .
Basé sur l'OBSERVABLE : ne pas confondre identité de la
personne et comportement dans telle situation ; ne pas se
fier au ouï-dire.
SPÉCIFIQUE : citer des faits précis, avec tenants
aboutissants, causes conséquences.
En TEMPS opportun : au plus proche des faits, pas au
prochain entretien d'évaluation annuelle ; mais aussi à un
moment (et lieu) adapté.

38. PRATIQUER
LA CONFIANCE
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

39. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES RÈGLE D'OR
La confiance ne se décrète
pas elle se construit.

40. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES (RE)CONSTRUIRE
LA CONFIANCE
D'après : A.Sieler(2003), Coaching to the Human Soul: Ontological Coaching and Deep Change. From The SAVVY
Manager- 5 Skills That Drive Optimal, Performance, Flagello-Dugas.
Les conditions sine qua non de la confiance

41. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
CONFIANCE MULTI-
DIRECTIONNELLE
CONFIANCE EN SOI
Individus : Manager – collaborateurs
La confiance en soi n'est pas linéaire
CONFIANCE EN SON
MANAGER
Équité, feedback, légitimité,
source d'autorité, défiance
CONFIANCE EN SON
ÉQUIPE
Compétences, performance,
délégations, loyauté...
CONFIANCE AU SEIN
DE L'ÉQUIPE
Conflits, niveaux de contribution,
jeux de pouvoir, coopération...
La confiance est un enjeu à tous les
niveaux : organisationnel, managérial,
collectif, individuel.

42. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
CONFIANCE : MISER SUR
L'EFFET PYGMALION
Sans l'effet Pygmalion :
Effet Pygmalion : des attentes
positives entraînent des
résultats positifs

43. PRATIQUER
LA DIVERSITÉ
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

44. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES POURQUOI LA
DIVERSITÉ
« Recruter des profils similaires, On ne change pas une
équipe qui gagne... : ces "archaïsmes managériaux" sont à
revoir car la clef de l'évolution est dans la diversité. » Pascal
Picq, paléoanthropologue au Collège de France*.
La preuve en histoire :
*http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/management-cinq-idees-recues-qui-ont-la-vie-
dure_1614209.html#qP8dR2cRiGjpaFuW.99
« Chacun a tendance à n'observer son environnement qu'à l'aune de
sa culture et de ses savoir-faire. Au point parfois de perdre le sens de
sa mission. Kodak a ainsi oublié que la sienne n'était pas de faire de
la chimie avec l'argentique mais de "préserver les souvenirs des
gens" quelle que soit la forme ou le support. Ses ingénieurs, tous
chimistes, se projetaient dans le futur avec leurs yeux de chimistes,
aveugles à l'évolution des techniques et usages hors de leur univers.
Du coup, la firme a raté le numérique !
Le remède à un tel enfermement réside dans la diversité tant dans les
équipes que dans les pratiques: il n'y a pas qu'une seule façon de
faire. » (source : lentreprise.lexpress.fr/rh-management/)

45. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
DIVERSITÉ
La loi anti-discrimination du 10 mai 2007
Égalité des chances Responsabilité Sociale Entreprise
Variété des
profils
Variété des
personnalités
Pluralité des
Points de vue
Complémentarité
des approches
Illustration : Very Important Training

46. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES MANAGER LA DIVERSITÉ
Cela passe par des processus d’égalité, de diversité et
de lutte contre les discriminations, et au travers d’actes
forts comme la signature de la Charte de la Diversité,
l’obtention du Label Diversité…
Source : Very
Important Training

47. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
AVANTAGES DE LA
DIVERSITÉ
La diversité favorise :
●
Respect du cadre légal :
application des lois anti-
discriminations, et emploi des
travailleurs handicapés
●
Représentativité : l'entreprise
reflète la diversité de la
population
●
Cohésion sociale : image
éthique en interne, et soutien à
l'image de marque externe
●
Créativité : La variété des
cadres de références est une
source de richesse en matière
d’info, de résolution de
problèmes et d’idées nouvelles.
La diversité évite :
●
Groupthink : la pensée de
groupe qui nuit à la qualité des
décisions
●
Non conformité : l'entreprise
se doit de remplir ses obligations
réglementaires en terme d'égalité
hommes-femmes, égalité des
chances, accords seniors etc
●
Panne de créativité : une
trop grande uniformité réduit la
confrontation, la complémentarité
des idées
●
Clonage : la trop grande
conformité à un modèle unique
sclérose le développement

48. PRATIQUER
LA
RÉSILIENCE
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

49. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES RÉSILIENCE
La résilience, c'est la capacité à faire face (coping) à
l'adversité, à rebondir après des échecs ou des
expériences négatives, et à reprendre une trajectoire
positive.
La résilience concerne aussi bien les individus
(manager, collaborateurs) que les collectifs (service,
entreprise).

50. MODÈLE KUBLER-ROSSPRATIQUESPRATIQUES
Source : www.businessballs.com
(ou de deuil)

51. MODÈLE CICEROPRATIQUESPRATIQUES
Le Modèle CICERO de Résilience Organisationnelle* permet
de cartographier et de piloter la résilience dans l'entreprise :
*Source : Résilience Organisationnelle
G.Koninckx G.Teneau, Coll. Manager RH ,De Boeck Ed.
Résilience de type 1 :
aptitude à mobiliser les
énergies nécessaires
pour retrouver un état
d’équilibre antérieur au
choc dans des limites
acceptables.
Résilience de type 2 :
aptitude à mobiliser les
énergies nécessaires à
traverser la crise et à
trouver un nouvel équilibre
en rupture avec la
situation antérieure.

52. PRATIQUER
L'AMÉLIORATION
CONTINUE
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

53. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
AMÉLIORATION
CONTINUE
Issue du Kaizen Japonais (litt. Changement bon ),
l'amélioration continue est un principe fondateur du
management de la qualité, qui s'applique à tous les secteurs,
toutes les fonctions de l'entreprise, et nécessite l'implication
de tous.
OBJECTIFS
Simplification des flux
Amélioration de la qualité
Amélioration des délais
Amélioration de la productivité
Amélioration des conditions de travail
OUTILS
5S, Six Sigma, Juste-à-temps,
Kanban, Lean management, TPM,
PDCA, Poka-yoke, QQOQCCP,
TQM, SMED
Source : Wikipedia

54. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
ROUE DE DEMING - PDCA
L'outil emblématique de l'amélioration continue est la
Roue de Deming ou PDCA : Plan – Do – Check – Act. Ce
modèle s'applique à tout processus et tout domaine de
management de l'entreprise, de la Qualité aux
Ressources Humaines et à la SST – Santé Sécurité au
Travail.

55. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
PDCA – MÉTHODOLOGIE
DÉTAILLÉE
Source : http://www.campus-qsse.fr

56. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
PDCA
LE CERCLE VERTUEUX
http://www.blogqualite.com/2012/06/quest-ce-que-lamelioration-continue.html
Le principe de l'amélioration continue se divise en
4 phases constituant un cercle vertueux :
Planification, Réalisation, Mesure, Amélioration
Toutes les actions ayant pour but d’assurer une amélioration du système
entrent dans ce champ :
●
Action curative : Action souvent immédiate qui
agit sur l'effet du dysfonctionnement. C'est le
traitement même du dysfonctionnement,
l'élimination de la non-conformité.
●
Action corrective : Action différée qui agit sur la
cause du dysfonctionnement pour éviter que
celui-ci ne se reproduise.
●
Action préventive : Action qui agit sur les causes
probables d'un dysfonctionnement potentiel afin
d'éviter son apparition. Cette action vise à
anticiper un risque de dysfonctionnement.

57. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
EX : PDCA
GESTION DES COMPÉTENCES
Compétences initiales
Compétences
nécessaires
Mesure de l'écart
Actions pour
combler l'écart
Contrôle des
Compétences
acquises
Nouvelles compétences
maîtrisées
Diagnostic état initial
Planification
Mise en œuvre et fonctionnement
Vérification et
actions
correctives
Amélioration continue

58. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
EX : PDCA
COMMUNICATION
Connaissance initiale
Connaissance
nécessaire
Mesure de l'écartActions pour
combler l'écart :
Information sur les
sujets objets de lacune
Contrôle de la
connaissance
acquise
Nouvelle connaissance
actualisée
Diagnostic état initial
Planification
Mise en œuvre et fonctionnement
Vérification et
actions
correctives
Amélioration continue

59. PRATIQUER
SYSTÉMIQUE ET
MANAGEMENT
INTÉGRÉ
MANAGEMENT BONNES PRATIQUES

60. 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ
PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
1 – Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il
convient donc qu'ils en comprennent les
besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent
leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-
devant de leurs attentes .
8 PRINCIPES
MANAGEMENT
QUALITE
ISO 9000:2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, et
ISO 9004:2009, Gestion des performances durables d'un organisme – Approche de management par la qualité
2 – Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations
de l'organisme. Il convient qu'ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel
les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la
réalisation des objectifs de l'organisme.
3 – Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont
l'essence même d'un organisme et une
totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.
4 – Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon
plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées comme un
processus.
5 – Management par approche
système
Identifier, comprendre et gérer des processus
corrélés comme un système contribue à
l'efficacité et l'efficience de l'organisme à
atteindre ses objectifs.
6 – Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la
performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
7 – Approche factuelle pour la
prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur
l'analyse de données et d'informations.
8 – Relations mutuellement
bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont
interdépendants et des relations
mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de la
valeur.

61. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
Un système de management intégré ou SMI est un système
qui permet la gestion de plusieurs domaines de management
différents (Qualité, Sécurité et Santé au travail,
Environnement, Sécurité alimentaire...) au sein d'un même
organisme. Le SMI combine les exigences de différentes
normes compatibles entre elles (ex ILO-OSH pour la SST, ISO
9001 pour la Qualité, ISO 14001 pour l'Environnement) afin
que l'organisme gagne en efficacité. (Wikipedia)
Avantages du Système Intégré:
●
Simplification du système du point de vue de son
organisation, de son utilisation et de son système
documentaire
●
Cohérence de la stratégie d’entreprise en matière de
qualité, sécurité et environnement
●
Éviter les redondances et les incohérences au niveau des
modes opératoires en améliorant l’efficacité des pratiques
à tous les niveaux. (isocele.com)
SYSTÈME DE
MANAGEMENT INTÉGRÉ

62. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES DU SILO AU SMI
D'un point de vue pratique, le SMI permet de passer
d'un management en silos (ex processus Qualité,
Sécurité et Environnement distincts) à un modèle de
management intégré.
Enregistrements
Modes opératoires et
Instructions de travail
Procédures
Manuel
Environ.
Enregistrements
Modes opératoires et
Instructions de travail
Procédures
Manuel
Sécurité
Sécurité
Qualité
Environnement
3 Silos : 3 Pyramides
Documentaires
Enregistrements
Modes opératoires et
Instructions de travail
Procédures
Manuel
Qualité
SMI Qualité – Sécurité - Environnement
Enregistrements
Documentation opérationnelle
(instructions de travail, formulaires, etc…)
Manuel
QSE
Procédures
générales
Procédures Qualité
Procédures Sécurité
Procédures Environnement
Décrit :
- la politique et les objectifs Q, S, E
- l’organisation générale,
- les éléments du système Q, S, E
Dispositions
communes
Dispositions
spécifiques
Documents de
travail détaillés :
communs ou
spécifiques

63. PRATIQUER LA
SYSTÉMIQUE
BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
Pratiquer la pensée systémique* en plus de la
pensée analytique dite cartésienne permet de
développer :
 Un mode d'appréhension de l'environnement
interne et externe basé sur une vision holistique
(globalité – Big Picture)
 Un mode d'analyse capable d'appréhender la
complexité, le changement, l'interactivité, et les
conditions d'homéostasie (équilibre dynamique).
 Une vision sans œillères ni angle mort.
 Un mode de décision éclairé et pertinent.
*Systémique = 5° Principe de Management cité précédemment selon ISO 9000-9004

64. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
La Systémique
s'apprend
même à
l'école :
Habits of a
Systems Thinker
via Waters Foundation
www.watersfoundation.org

65. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
D'après : http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/ManTic/Approchesystmiquedelorganisation.html
MODÉLISATION SYSTÉMIQUE
DE L'ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
Frontière
ORGANISATION / ENTREPRISE
PROCESSUS DE
MANAGEMENT
MISSION / VISION
rétroaction
rétroaction
PROCESSUS DE
TRANSFORMATION
SORTIE / OUTPUTENTREE / INTPUT
interface
interface

66. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES MODÉLISATION SYSTÉMIQUE
DE L'ENTREPRISE
L'organisation (entreprise) est un système
finalisé car doté d'une mission, ouvert sur
son environnement (avec lequel il partage
une frontière, l'interface) et adaptatif car il
peut se transformer pour
répondre aux exigences
ou attentes de son
environnement (marché,
clients, concurrence,
innovation etc).

67. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/ManTic/Approchesystmiquedelorganisation.html
COMPRENDRE LA
SYSTÉMIQUE
●
L’environnement : ensemble d'acteurs qui ont une influence sur
l’organisation, et/ou qui sont influencés par l’organisation.
●
La frontière : les limites qui séparent l’organisation de son
environnement
●
L'interface : c'est la frontière commune entre deux systèmes. Elle
permet des échanges entre des systèmes.
L’organisation est un système composé de :
●
La mission : la raison d’être d’une organisation tandis que la vision
est la place que l'organisation veut occuper dans le futur.
●
Les entrées (inputs) : l’ensemble des ressources qui proviennent de
l’environnement et qui seront transformées par le système qui va
leur ajouter de la valeur.
●
Les processus de transformation : l’ensemble des activités
(actions) qui transforment des entrées en sorties pour atteindre
une mission (la raison d’être d’une organisation).
●
Les sorties (outputs) : l’ensemble des ressources produites par le
système et qui sont échangées et consommées par les acteurs de
son environnement.
1/2

68. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/ManTic/Approchesystmiquedelorganisation.html
●
Les processus de management : l’ensemble des activités
et des décisions de planification, de direction,
d’organisation et de contrôle qui permettent la
coordination et l'intégration, grâce aux données de
rétroaction, des entrées, du processus de transformation,
des sorties pour réaliser la mission.
●
La rétroaction : c'est un flux de données relatives à la
performance du processus de transformation. D'une part,
la rétroaction informe le processus de management sur la
performance du processus de transformation et des
sorties, et d'autre part, transmet des décisions du
processus de management au processus de transformation
pour s'assurer de la performance du processus de
transformation dans un environnement en évolution.
COMPRENDRE LA
SYSTÉMIQUE
2/2

69. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
Source illustration: http://www.rffst.org
VISION SYSTÉMIQUE
DE L'ENTREPRISE
Elle permet notamment de prendre en compte toutes les
parties prenantes internes ou externes :

70. PRATIQUESPRATIQUES
BONNESBONNES
Intégrer toutes les parties prenantes dans son management
permet de répondre aux exigences de normes et réglementation :
Source : http://www.rffst.org/spip.php?page=outils&id_article=64
INTÉGRATION TOTALE

71. BONNESBONNES
PRATIQUESPRATIQUES
EFQM
VISER L'EXCELLENCE
C'est le modèle de management le plus
intégré. Modèle d'excellence, il prend en
compte toutes les parties prenantes et
évalue tous les facteurs de performance :
www.efqm.org / http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/efqm

72. ●
Les Bonnes Pratiques du Manager en 300 Conseils
Ludiques, Sébastien Lapeyre, Maxima
●
AFNOR: 12 Bonnes Pratiques de Management
http://groupe.afnor.org/animation-normesmanagement/Demo_normes_de_management.html
●
Management Basics Free Ebook :
http://bookboon.com/fr/management-basics-ebook
●
Test MindTools : How good are your management
skills? http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_28.htm
●
MindTools : 10 Tips to Avoid Common Leadership and
Management Mistakes
http://www.mindtools.com/pages/article/leadership-mistakes.htm
●
Le Guide de l'EFQM : excerpts.numilog.com/books/9782362330087.pdf
RESSOURCES